INTRODUO ADM

RESUMO

1) O que Administrao?
Administrao o processo de trabalhar com pessoas e recursos para realizar as metas organizacionais.

2) Defina Organizao (Estrutura).

So sistemas abertos que so afetados pelos seus ambientes externos e que, por sua vez, os afetam.

4) 3 PRINCIPAIS HABILIDADES GERENCIAIS DO ADMINISTRADOR

Habilidade Tcnica
Capacidade de executar uma tarefa especializada que envolve um determinado mtodo ou processo.

Habilidades Capacidade de identificar e solucionar problemas em benefcio Conceituais e de da organizao e de seus membros. Deciso Habilidade Capacidade de liderar, motivar e de se comunicar com outros de Interpessoais e forma eficaz. de Comunicao

Conceitos de Eficincia e Eficcia

Eficincia
Significa cumprir as metas de uma organizao.

Eficcia
Significa cumprir as metas com o menor desperdcio de recursos, ou seja, fazer o melhor uso possvel de dinheiro, tempo, materiais e pessoas.

Imagine que haja um vazamento de gua no escritrio da diretoria. O primeiro funcionrio, imediatamente corre atrs de um pano, de um balde e de um rodo para retirar toda a gua do ambiente. Ele foi eficiente, pois fez de maneira certa o que deveria ser feito. O segundo funcionrio procurou observar toda a sala e tentar encontrar a origem para o surgimento de tanta gua, concluiu que vinha exclusivamente do banheiro instalado dentro sala. Uma vez l dentro, percebeu que a torneira estava aberta e simplesmente a desligou, eliminando todo o problema de vazamento. Este funcionrio foi eficaz, pois fez o que era certo fazer para solucionar o caso.

Funes da ADM.
Planejar: Funo gerencial de tomar sistematicamente decises sobre as metas e atividades que um indivduo, grupo, unidade de trabalho ou a organizao como um todo perseguir no futuro.

Organizar: Funo gerencial de reunir e coordenar recursos humanos, financeiros, fsicos e outros necessrios para alcanar metas. Liderar: Funo gerencial que envolve os esforos do administrador para estimular um alto desempenho por parte dos funcionrios.
Controlar: Funo gerencial de monitorar o progresso e realizar as mudanas necessrias.

Evoluo da ADM (resumo)

Atravs da histria, os administradores operaram estritamente numa base de tentativa e erro;

Abordagens da ADM
Abordagens Clssicas
1890Administrao Sistemtica 1900- Administrao Cientfica

1920Gesto Administrativa

1930 Relaes Humanas

1910- Burocracia

Administrao Sistemtica

Buscou construir procedimentos e processos especficos nas operaes para assegurar a coordenao dos esforos; nfase em operaes econmicas, administrao de estoques e controle de custos.

Administrao Cientfica

Defendia a aplicao de mtodos cientficos para analisar o trabalho e determinar como executar as tarefas de produo de forma eficiente; A administrao deveria: (1) desenvolver uma abordagem especfica, (2) selecionar, ensinar e desenvolver, (3) cooperar e (4) assegurar uma diviso adequada para cada trabalhador.

Gesto Administrativa

Enfatizava a perspectiva dos altos administradores dentro da organizao e sustentava que a administrao era uma profisso que poderia ser ensinada; 5 funes (Planejar, organizar, comandar, coordenar (liderar), controlar) e 14 princpios de Fayol (Diviso de trabalho, Autoridade, Disciplina, Unidade de Comando, Unidade de Direo, Subordinao, Remunerao, Centralizao, Hierarquia, Ordem, Equidade, Estabilidade e Manuteno do Pessoal, Iniciativa, Esprito de Equipe).

Relaes Humanas

Enfatizava os relacionamentos de trabalho informal e a satisfao do trabalhador; Processos psicolgicos e sociais influenciam no desempenho; Enfatizar o bem-estar, a motivao e a comunicao dos trabalhadores.

Burocracia

Regras e regulamentaes padronizam o comportamento (Max Weber); A burocracia permite que grandes organizaes eliminem a variabilidade de resultados. Hierarquia define o relacionamento entre os cargos.

Abordagens Contemporneas
1950Administrao Quantitativa

Revolues atuais e futuras

1960Comportamento Organizacional

1970- Teorias dos Sistemas

1980- Teoria da Contingncia

Administrao Quantitativa

Enfatiza a aplicao da anlise quantitativa aos problemas e decises administrativas; Desenvolveu mtodos matemticos especficos para anlise dos problemas; Auxilia a selecionar a melhor alternativa entre muitas.

Comportamento Organizacional

A produtividade do trabalhador e o sucesso organizacional dependem de mais coisas alm da satisfao de necessidades econmicas e sociais, Estuda e identifica as atividades de administrao e promove a eficcia do empregado por meio do entendimento da natureza complexa do indivduo, do grupo e do processo organizacional.

Teoria dos Sistemas

A organizao vista como um sistema aberto; A administrao deve interagir com o ambiente para recolher insumos e devolver a ele os resultados de sua produo; Reconheceu a importncia do relacionamento da organizao com o ambiente externo (o que no foi feito pelas abordagens clssicas).

Teoria da Contingncia

Afirma que uma variedade de fatores internos e externos pode afetar o desempenho da organizao; No existe uma nica e melhor maneira de administrar e organizar, porque as circunstncias variam: (1) Circunstncias no ambiente externo, (2) Foras e fraquezas internas da organizao, (3)Valores, objetivos, habilidades e atitudes dos administradores e trabalhadores, (4)Tipos de tarefas, recursos e tecnologias que a organizao utiliza.

O Ambiente Externo
Definio: Todas as foras relevantes fora das fronteiras da empresa, como concorrentes, clientes, governo e a economia, em que os administradores devem prestar ateno para auxiliar suas organizaes a competir eficazmente e sobreviverem. Muitos fatores so incontrolveis, mas nem por isso os administradores devem ignor-los, e sim acompanhar e lidar constantemente com os acontecimentos externos.

 AMBIENTE COMPETITIVO: O ambiente imediato em torno da empresa; inclui fornecedores, clientes, concorrentes, novos entrantes, substitutos, etc.

MACROAMBIENTE: O ambiente mais geral; inclui governos, condies econmicas e outros fatores fundamentais que geralmente afetam as organizaes.

MACROAMBIENTE

Fornecedores

Novos Entrantes

Leis e Poltica Economia Tecnologia Demografia Valores Sociais

Rivais

ORGANIZAO Compradores

Substitutos

Ambiente Competitivo

Macroambiente

Influncias dos Fatores do Macroambiente

Leis e Regulamentaes (poltica)
Tanto impem limitaes estratgicas como provm oportunidades; Afetam as oportunidades de negcios por meio de leis tributrias, polticas econmicas e regras comerciais.
Ambiente composto de interconexes entre economias de diversos pases; Afetam intensamente a habilidade de as empresas operarem eficazmente e influencia suas escolhas estratgicas; Modificam-se ao longo do tempo e so difceis de ser previstas.

Economia

Tecnologia

Avanos tecnolgicos criaram inovaes nos negcios; Avanos tecnolgicos criam novos produtos, tcnicas de produo e maneiras de administrar e se comunicar.

Demografia Questes sociais e o ambiente natural

Mensuraes das vrias caractersticas das pessoas que compes grupos ou outras unidades sociais; O crescimento da populao influencia o tipo e a composio da fora de trabalho; As flutuaes na taxa de nascimentos influenciam razoavelmente as tendencias populacionais;

As tendncias sociais implcitas no modo como as pessoas agem e pensam tm importantes implicaes; A proteo do ambiente natural importante para a ADM.

Ambiente Competitivo
Quando as organizaes competem pelos mesmos consumidores, todos devem reagir e antecipar as aes dos concorrentes. Identificar os concorrentes: 1- Pequenas empresa domsticas; 2-Empresas estrangeiras; 3- Empresas domsticas grandes e novas; 4- Concorrentes regionais fortes; 5- Entradas incomuns (internet).

Concorrentes

Analisar como os concorrentes competem: redues de preos, lanamentos de novos produtos, campanhas publicitrias, etc.

essencial entender o que os concorrentes esto fazendo para aprimorar a prpria estratgia.

Novos entrantes competem com empresas estabelecidas.

Novos entrantes podem desbancar produtos estabelecidos no mercado com promoes, quebra de preos, vendas intensivas, etc.

Ameaa de Novos Entrantes

Barreiras entrada (conceito): Condies que evitam ou impedem que novas empresas entrem num setor. Barreiras entrada (exemplos): Polticas governamentais, necessidades de capital, identificao com marcas, desvantagens de custos, canais de distribuio, patentes

Empresas podem desenvolver produtos substitutos para os existentes atravs de avanos tecnolgicos e eficincias econmicas.

Produtos ou servios substitutos podem limitar o potencial de receitas de outro setor.

Ameaa de Substitutos Alm dos substitutos atuais, as empresas precisam pensar em substitutos potenciais que podero vir a ser viveis num futuro prximo.

Os fornecedores proporcionam os recursos necessrios produo. Fornecedores so importantes para uma organizao por razes que vo alm dos recursos que oferecem. Fornecedores podem aumentar preos ou oferecer bens e servios de baixa qualidade.

Tipos de recursos e fornecedores: 1-Pessoas (faculdades); 2-Matrias-primas (produtores, atacadistas e distribuidores); 3-Informaes(pesquisadores e consultorias); 4-Capital financeiro (Bancos e outras fontes).

Fornecedores

Custos de mudana de fornecedor so custos fixos com que os compradores arcaro se quiserem mudar de fornecedor.

Fornecedores poderosos podem reduzir os lucros de uma organizao especificamente se essa organizao no puder repassar os aumentos de preos a seus clientes.

Consumidor final: aquele que compra o produto em sua forma final.

Consumidor intermedirio: Um cliente que compra matrias-primas ou produtos no atacado para depois vend-los aos consumidores finais.

Consumidores

Servio aos consumidores: A velocidade e a confiabilidade com que uma organizao consegue entregar o que os clientes desejam.

Aes e atitudes que representam excelentes servios aos consumidores: 1-Velocidade em captar e entregar encomendas normais; 2- Disposio para atender a necessidades emergenciais; 3- Mercadorias entregues em boas condies; 4- Prontido para receber de volta produtos defeituosos e substitu-los rapidamente; 5- Disponibilidade de instalao e reparao de servios e peas; 6- Taxas de servios.

Anlise Ambiental
Incerteza Ambiental: Significa que os administradores no tm informaes suficientes para prever ou entender o futuro. Surge de dois fatores relacionados entre si:

A complexidade ambiental refere-se quantidade de questes s quais um administrador deve prestar ateno, bem como a conexo entre eles.

O dinamismo ambiental refere-se ao grau de mudana descontnua que ocorre dentro do setor.

Varredura Ambiental: Significa procurar informaes que no estejam disponveis para a maioria das pessoas e selecionar essas informaes para interpretar o que importante do que no .

Inteligncia Competitiva: So as informaes necessrias para decidir a melhor maneira de administrar no ambiente competitivo que a varredura ambiental identificou.
Cenrio: o retrato total do ambiente e da empresa, elaborado a partir de combinaes alternativas de diferentes fatores. Previso: usada para prognosticar exatamente como alguma varivel ou variveis mudar ou mudaro no futuro.

 Fazer benchmarking significa identificar o melhor desempenho por parte de uma empresa numa determinada rea e depois comparar seus processos com os deles.

Respondendo ao ambiente
Adaptando-se ao ambiente: mudando a si prprio:
Empowerment: Processo de compartilhar autoridade com os empregados, descentralizar. Reserva (Buffering): Manuteno de recursos excedentes como precauo para enfrentar necessidades imprevisveis. (Adaptando-se nas fronteiras) Suavizar: Nivelar as flutuaes normais nas fronteiras do ambiente (ex. promoes). Processos Flexveis (adaptando-se no ncleo): Mtodos para adaptar o ncleo tcnico s mudanas ambientais (ex. personalizao de produtos).

Influenciando o seu ambiente

Estratgias independentes: Uma empresa usa estratgias independentes quando age por conta prpria para mudar algum aspecto do seu ambiente atual (ex. uma empresa entra num novo mercado reduzindo seus preos). Estratgias Cooperativas: Estratgias usadas por duas ou mais organizaes que trabalham juntas para influenciar o ambiente externo (ex. estratgias de propaganda cooperativa de um setor que pagam em conjunto por uma propaganda na televiso).

Mudando o ambiente em que voc est

Manobra Estratgica: Ao fazer um esforo consciente para mudar as fronteiras do seu ambiente competitivo, empresas podem manobrar em volta de ameaas potenciais e capitalizar em cima de oportunidades emergentes (seleo de domnio, diversificao, fuso e aquisio, desinvestimento). Prospectores: Empresas que mudam continuamente as fronteiras dos seus ambientes competitivos, buscando novos produtos e mercados, diversificando-se e fundindo-se ou adquirindo novas empresas. Defensoras: Empresas que, numa forma de manobra competitiva, permanecem, dentro de um domnio de produto estvel.

Escolhendo uma abordagem para resposta ao ambiente

1. Tentar modificar elementos adequados ao ambiente; 2. Escolher respostas que foquem elementos pertinentes do ambiente; 3. Escolher repostas que ofeream mais benefcios a custos mais baixos.

Caractersticas das decises administrativas

1. Ausncia de estrutura: Os problemas costumam ser singulares e desestruturados, deixando o tomador de decises incerto quanto a como proceder: Decises programadas: Decises j tomadas em situaes anteriores e cujos resultados so objetivamente corretos e alcanveis por meio de regras, polticas ou clculos numricos. Decises no programadas: Decises novas, singulares e complexas que no possuem consequncias e resultados comprovados.

2. Incerteza e Risco: Certeza: Estado existente quando os tomadores de deciso possuem informaes corretas e completas; Incerteza: Estado existente quando os tomadores de deciso no tem informaes suficientes para saber as consequncias de diferentes aes. Risco: Estado existente quando o tomador de deciso pode estimar a probabilidade de diversas consequncias, mas ainda assim no sabe com certeza o que acontecer, ou seja, quando a probabilidade de sucesso for menor que 100% e pode haver perdas.

3. Conflito: Presses opostas vindas de diferentes fontes. Conflito psicolgico: Quando vrias opes so atrativas ou quando nenhuma das opes atrativa. Conflito entre pessoas ou grupos: Quando os conflitos surgem entre pessoas ou grupos.

Estgios da Tomada de Deciso

Identificar e diagnosticar o problema: O que se deseja mudar? Elaborar solues alternativas: O que est nos impedindo de atingir o estado desejado? Avaliar as alternativas: Como seria possvel fazer a mudana? Fazer a escolha: Qual a melhor maneira de faz-la?

Implementar a deciso: Estamos seguindo o plano? Avaliar a deciso: Quo bem ele funcionou?

Identificao e diagnstico do problema

Perceber discrepncias entre o estado atual (o modo como as coisas so) e o estado desejado(o modo como as coisas devem ser). Comparar desempenho atual com o desempenho passado e o desempenho futuro esperado. O tomador de deciso deve averiguar mais profundamente e tentar diagnosticar a verdadeira causa do problema.

Gerando solues alternativas

Os administradores devem gerar pelo menos algumas solues alternativas com base em experincias do passado: Solues prontas ideias que viram, tentaram anteriormente, ou foram recomendadas por algum que j passou por situao semelhante. Solues sob medida - Combinaes de ideias em solues novas e criativas.

Avaliao de alternativas
fundamental prever as consequncias que podero ocorrer se as vrias opes forem efetivadas; Planos de Contingncia: So modos de ao alternativos que podero ser implementados de acordo com a maneira em que o curso se desenvolver;

Fazer a escolha
Trs conceitos importantes nessa etapa: Maximizar: tomar a melhor deciso possvel. Resulta nas mais positivas consequncias e no mnimo de consequncias negativas. Satisfcio (satisfao + sacrifcio): a escolha da primeira opo minimamente aceitvel ou adequada. A satisfao significa que a busca por alternativas termina quando a primeira opo encontrada. Otimizao: um tipo de maximizao que significa que se atingiu o melhor equilbrio possvel entre vrias metas.

Implementao da deciso
O processo decisrio no termina quando uma escolha feita; Os administradores devem planejar cuidadosamente a implementao da deciso;

Avaliao das decises

Significa coletar informaes sobre quo bem a deciso est operando.

Prs e contras de se usar um grupo para tomar decises

Vantagens Potenciais
Um conjunto maior de informaes. Um nmero maior de pontos de vista e abordagens. Estimulao intelectual. As pessoas compreendem a deciso. As pessoas se comprometem com a deciso.

Desvantagens Potenciais
Uma pessoa domina.

Sacrifica algo para alcanar satisfao.

Pensamento grupal.

Desvio do objetivo.

Requisitos para administrao eficaz de tomada de deciso em grupos

Estilo de Liderana
Evita dominao

Conflito Construtivo
Esclarece diferenas legtimas

Criatividade
Brainstorm

Encoraja participao

Relativo tarefa

Evita crticas

Evita pensamento grupal e aceitao por exausto

Recorda metas

Impessoal

Esgota ideias.

Advogado do diabo

Combina ideias.

Processos Especficos do Planejamento Formal

SELEO DE METAS E PLANOS

IMPLEMENTAO

MONITORAMENTO E CONTROLE

Nveis de Planejamento
1. Planejamento estratgico: Conjunto de procedimentos para a tomada de decises a longo prazo. 2. Planejamento ttico: Traduz os objetivos e planos estratgicos mais amplos em metas e planos especficos que so relevantes para uma parte da organizao. 3. Planejamento operacional: Identifica procedimentos e processos especficos requeridos nos nveis inferiores da organizao (Perodos curtos de tempo, tarefas rotineiras).

Gesto Estratgica
Processo que envolve gerentes de todos as partes da organizao na formulao e interpretao de objetivos estratgicos e estratgias.

Processo de Gesto Estratgica

1. Elaborar a Misso, Viso e Objetivos da Organizao. Misso: a declarao bsica da razo de existir da organizao; Viso estratgica: Mostra uma perspectiva em relao ao direcionamento da empresa e em que a organizao pode transformarse; Objetivos estratgicos: Envolvem a misso e a viso da organizao.