Você está na página 1de 177

Mdulo: TPICOS AVANADOS EM PSICOLOGIA

Professora: Dra. Maria Sara de Lima Dias Contato: msaradldias@gmail.com

Ementa da disciplina
OBJETIVO: Novos paradigmas e temas para o cenrio empresarial, incluso no ambiente organizacional. Inteligncia artificial do uso das novas tendncias e tecnologias a servio das pessoas. Momento e futuro, para onde vamos? Planejamento de vida. Psicologia transformacional. Linhas de Psicologia para o desenvolvimento de pessoas. Uso da Psicologia em reas diversificadas. Gesto de Conflitos e a resoluo com enfoque psicolgico. Psicologia corporativa.

Processo de avaliao
O aproveitamento do aluno ser verificado por meio de trabalhos interativos, participao em dinmicas de Jogos ldicos que refletem o cotidiano empresarial. Prova. Projeto individual.

Cronograma de trabalho
Primeiro encontro; 18/11 Novos paradigmas e temas para o cenrio empresarial Segundo encontro: 23/11-Incluso no ambiente organizacional. Terceiro encontro: 25/11-Inteligncia artificial do uso das novas tendncias e tecnologias a servio das pessoas. Quarto encontro: 30/11- Momento e futuro, para onde vamos? Planejamento de vida. Psicologia transformacional. Quinto encontro: 02/12- Linhas de Psicologia para o desenvolvimento de pessoas. Uso da Psicologia em reas diversificadas. Sexto encontro: 07/12-Gesto de Conflitos e a resoluo com enfoque psicolgico. Psicologia corporativa.

DESENVOLVIMENTO
Primeiro encontro; 18/11 Novos paradigmas e temas para o cenrio empresarial

A acelerao do crescimento humano gerou um forte interesse do lado empresarial em criar metas para um aperfeioamento no que se refere a relaes pessoais.

Em decorrncia, as sociedades modernas se vem mergulhadas num ciclo de crises sucessivas, crises de valores, de identidade, de perspectiva, de tica, de moral, de legitimidade, de essncia, que se manifesta nas relaes humanas, nas organizaes sociais e polticas, nos sistemas econmicas, no cenrio internacional[...] ( RGNIER, Boletim Tcnico do Senac. v.21, n.1,1995)

Mudanas relacionadas a questes sociais O ser humano no percebe que esta se perdendo, devido ao crescimento urbano e econmico , valores essenciais para nossa convivncia. Devido isso, faz-se necessria uma nova concepo a respeito do ser humano (NETO, ARMANDO CORREA DE SIQUEIRA, 2007) isto , perceber as necessidades de sua autorealizao.

Processos organizacionais
A vida de todos afetada, no momento presente e no futuro, pela qualidade dos processos que configuram essa organizao.

Organizar
O termo organizar , por seu turno, associado a trs eixos de significados ou usos: a) Constituir o organismo de; estabelecer as bases de; ordenar, arranjar, dispor; b) Dar s partes de (um corpo) a disposio necessria para as funes a que ele se destina; c) Tornar uma organizao definitiva; constituir-se; formar-se; Bastos (2000) chama a ateno para o fato de que, na dimenso verbal, organizar reporta-se, sempre, a aes.

Organizao
Na dimenso substantiva, organizao mescla, em seus usos, tanto aes como seus resultados ou produtos. O termo organizao: Designar as aes de construir algo como para descrever as caractersticas ou qualidades desse algo construdo.

Cincia

No terreno cientfico essa diversidade de significados se traduz em diferentes perspectivas conceituais e em tentativas explcitas de se encontrar uma definio para o fenmeno.

Definies
As organizaes so agregados de seres humanos em mtua integrao. Representam na sociedade humana os maiores agregados [...]. Contudo, a alta especificidade da estrutura e coordenao que se v nas organizaes [...] destaca a organizao como unidade sociolgica comparvel em importncia ao indivduo biolgico (March e Simon, 1958/1981).

Definies
A organizao uma unidade social, coordenada coincidentemente, composta de uma ou mais pessoas e que funciona numa base relativamente contnua para atingir objetivos (Robbins, 1996).

Organizao Formal
Chester Barnard (1939/1979), um dos pioneiros do campo de estudos organizacionais. A existncia de uma organizao formal se d, quando : (1) h pessoas aptas a se comunicarem entre si; (2) que esto desejando contribuir com sua ao e, (3) para a realizao de um propsito comum (p 101).

Cooperao
Existe a cooperao, a adeso de seus membros com base em um propsito comum e a aptido destes mesmos membros para a comunicao. Stoner e Freeman (1995) afirmam que uma organizao existe quando duas ou mais pessoas trabalham juntas e de modo estruturado para alcanar um objetivo especifico ou um conjunto de objetivos.

Definio
J Daft (2002) diz que organizaes correspondem a: a) entidades sociais; b) dirigidas por metas; c) desenhadas como sistemas de atividades deliberadamente estruturados e coordenados; d) ligadas ao ambiente externo.

ORGANIZAES COMO SISTEMA ABERTO


Os principais componentes de um sistema social so os papis, as normas e os valores. Os papis descrevem formas especficas de comportamentos relacionados a certas atividades. As normas (expectativas que funcionam como exigncias ) prescrevem os comportamentos esperados dos papis e se encontram enraizadas nos valores (justificaes e aspiraes ideolgicas mais gerais).

Subsistemas
Katz e Kahn falam de cinco subsistemas genricos: a) tcnico ou de produo, que se responsabiliza pela realizao do trabalho e envolve os seus processos de trabalho; b) de apoio, que realiza as transaes com o ambiente para a obteno dos insumos ou de suporte ao processo produtivo; c) de manuteno, voltado para vincular as pessoas aos seus papis; d) adptativo, voltado para as mudanas adaptativas do sistema como um todo; e) gerencial, envolvido na direo, coordenao e controle dos muitos subsistemas da estrutura.

Dimenses Bsicas de Anlise


Na gesto de negcios tm demonstrado que prticas gerenciais tradicionais no respondem mais s necessidades de melhor desempenho das organizaes, na oferta de produtos e na prestao de servios.

As prticas burocrticas, por exemplo, ainda muito comuns, tm dificultado o gerenciamento, por no mais conseguirem acompanhar a complexidade crescente das atividades coletivas e das mudanas ambientais.

Valores
Valores que at ento eram compartilhados pelas pessoas, tais como centralizao administrativa, previsibilidade e estabilidade, no mais atendem s expectativas do mercado. Pelo contrrio, hoje tm predominado a instabilidade, a imprevisibilidade, a incerteza e as relaes complexas entre os agentes econmicos e sociais

Estratgias participativas
Estratgias participativas acentuaram-se nos tempos modernos, como formas eficientes para a administrao dos conflitos e aumento nos ndices de produo e de produtividade.

Benefcios
Alm disso, autores como Mintzberg (2001), McLagan (2000) e Kliksberg (1999) reconhecem que prticas participativas de gesto costumam melhorar a distribuio dos benefcios do trabalho e redistribuir o poder na organizao. Sua adoo implica legitimar os valores e os propsitos compartilhados, visando a satisfazer aspiraes individuais de iniciativa e de criatividade.

Desenvolv imento
Segundo encontro: 23/11-Incluso no ambiente organizacional.

Avanos no tema
Os assuntos relacionados s pessoas portadoras de deficincia experimentaram avanos significativos em todo o mundo. Podemos considerar, tambm, que o ltimo quarto do sculo recm-findo foi marcado pelas mais importantes conquistas j alcanadas por um grupo social.

Cabe destacar a articulao de um movimento internacional pela unificao de Polticas Pblicas Inclusivas para pessoas portadoras de deficincia. Essa nova abordagem temtica da deficincia no mundo contemporneo nos permite antever que trilhamos o melhor caminho para a construo de uma verdadeira sociedade fundada na diversidade. Clemente (2002)

Podemos observar no contedo desse artigo, que evolumos de um atendimento, no passado, entendido sob o prisma da proteo social do Estado, para uma ateno fundamentada nos direitos da pessoa, na promoo da cidadania e no respeito s expectativas prprias de cada indivduo.

O ambiente
O ambiente organizacional que se prepara para a incluso de portadores de deficincia fsica em seu contexto, retratando a viso humano organizacional desta temtica. Devemos considerar a mudana cultural e comportamental necessria para o sucesso na incluso de portadores de deficincia fsica no ambiente organizacional.

Parametro
O parmetro mais comum para se quantificar a parcela de pessoas portadoras de deficincias (PPD) entre a populao em geral so as estimativas da Organizao Mundial de Sade (OMS). De acordo com a entidade, cerca de 10 % dos habitantes de todo o mundo apresentavam algum tipo de deficincia.

Censo
O Censo 2000 do IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatsticas), cujos dados finalizados foram divulgados no incio de 2003, mudou esse panorama, mostrando que as PPD esto em nmero bem maior em nossa sociedade.

Segundo o Censo, aproximadamente, 24,5 milhes de pessoas ou 14,5 % da populao brasileira apresentam algum tipo de incapacidade ou deficincia. A dificuldade de ouvir, locomover-se, enxergar ou so portadoras de alguma deficincia fsica ou mental engloba 14 entre 100 brasileiros.

Comparaes
Os dados do Censo mostram tambm que os homens predominam no caso de deficincia mental, fsica (falta de membro ou parte dele) e auditiva. Entre as mulheres a predominncia de dificuldades motoras (incapacidade de caminhar ou subir escadas) e visuais. Na comparao por regies, o Nordeste tem o maior ndice percentual com 16,8 % enquanto o Sudeste apresenta o menor com 13,1 %.

As chances de uma pessoa se tornar PPD crescem de acordo com a idade, desmistificando a idia, bastante comum na populao, de que uma pessoa j nasce com a deficincia ou a adquire na infncia, devido a doenas ou falta de vacinas. De 0 a 4 anos a taxa de deficincia 2,3 % enquanto a da populao, em geral, de 14,5 %. Na faixa etria de 35 a 39 anos ela de 12,9 % e de 40 e 44 anos ela de 20,1 %.

Desemprego
Os dados do IBGE mostram que o desemprego ainda maior entre as pessoas portadoras de deficincia. Das 24,5 milhes de PPD existentes no Brasil, 15,2 milhes tm entre 15 e 59 anos, portanto em idade de atuar no mercado de trabalho formal, porm 51 % (7,8 milhes) esto empregados. O ndice de ocupao entre as pessoas no portadoras de deficincia, nessa mesma faixa etria, de 59 %.

A indstria
A indstria emprega 27,33 % das pessoas portadoras de deficincia que atuam no mercado formal. No setor pblico a participao das PPD de 17,63 %.

Conhecer para incluir


O conhecimento de cada tipo de deficincia e suas implicaes importante para que a sociedade, em geral, entenda as limitaes e, principalmente, as potencialidades das PPD.

PPD
PPD aquela pessoa que apresenta, em carter permanente, perdas ou redues de sua estrutura ou funo anatmica, fisiolgica, psicolgica ou mental, que gerem incapacidade para certas atividades, dentro do padro considerado normal para o ser humano.

Ser portador:
Ser portador de deficincia no implica necessariamente ter uma anomalia fsica visvel, como a falta de um membro ou, ainda, ter cegueira absoluta, deficincia mental etc. Ser deficiente, muitas vezes, ser aparentemente perfeito fsica e psiquicamente, embora apresente uma anomalia imperceptvel, determinada, na maioria dos casos, por percia mdica.

Definio
Deficincia uma limitao significativa fsica, sensorial ou mental e no se confunde com incapacidade. A incapacidade para alguma coisa (andar, subir escadas, ver, ouvir, etc.) uma conseqncia da deficincia, que deve ser vista de forma localizada, pois no implica em incapacidade para outras atividades.

Categorias:
Decreto Federal 5296 de 02-12-2004 a pessoa passou a ser considerada como deficiente quando se enquadrar nas seguintes categorias:

Deficincia fsica: alterao completa ou parcial de um ou mais segmento do corpo humano e que acarrete o comprometimento da funo fsica, apresentando-se sob a forma de paraplegia, paraparesia, monoplegia, monoparesia, tetraplegia, tetraparesia, triplegia, triparesia, hemiplegia, hemiparesia, ostomia, amputao ou ausncia de membro, paralisia cerebral, nanismo, membros com deformidade congnita ou adquirida, exceto as deformidades estticas e as que no produzam dificuldades para o desempenho de funes.

Deficincia auditiva: perda bilateral, parcial ou total, de quarenta e um decibis (dB) ou mais, aferida por audiograma nas freqncias de 500Hz, 1000Hz, 2000HZ e 3000Hz.

Deficincia visual: cegueira, na qual a acuidade visual igual ou menor que 0,05 no melhor olho, com a melhor correo ptica; a baixa viso com acuidade visual entre de 0,03 e 0,05 no melhor olho, com melhor correo ptica; os casos nos quais a somatria da medida do campo visual em ambos os olhos for igual ou menor que 60; ou a ocorrncia simultnea de quaisquer das condies anteriores.

Deficincia mental: funcionamento intelectual significativamente inferior mdia, com manifestao antes dos dezoito anos e limitaes associadas a duas ou mais reas de habilidades adaptativas, tais como: comunicao, cuidado pessoal, habilidades sociais, utilizao de recursos da comunidade, sade e segurana, habilidades acadmicas, lazer e trabalho. Deficincia mltipla: associao de duas ou mais deficincias.

Cotas
Criada em 1991, a Lei 8.213, tambm conhecida como Lei de Cotas, estabeleceu a reserva de vagas de emprego para pessoas portadoras de deficincia (habilitadas) ou acidentados de trabalho beneficirio da Previdncia Social (reabilitados). A legislao vale para empresas com 100 ou mais funcionrios.

Cotas
As cotas variam entre 2% e 5% dos postos detrabalho, na seguinte proporo: 1. de 100 a 200 empregados:............. 2% 2. de 201 a 500 empregados:................... 3% 3. de 501 a 1000 empregados:................. 4% 4. mais de 1001 empregados:................... 5% Em seu 1 a lei tambm estabelece que o desligamento de um empregado reabilitado ou portador de deficincia, s pode acontecer aps a contratao de substituto de condio semelhante.

Desenvolvimento
Terceiro encontro: 25/11-Inteligncia artificial do uso das novas tendncias e tecnologias a servio das pessoas.

IA
As organizaes buscam incessantemente, a cada dia que passa, por novas tecnologias e/ou ferramentas que possam contribuir com vantagens, para que consigam se manter competitivas.

Inteligncia Organizacional

IA
A Inteligncia Artificial (IA) tem se consolidado, ao longo dos ltimos anos, como uma das mais poderosas ferramentas para obteno de ganhos significativos de produtividade nas organizaes.

IA
Os resultados prticos de sua aplicao, nos mais diversos nichos de negcio, vm crescendo tanto em valor como em importncia medida que se aproximam dos setores gerenciais de tomada de deciso nas organizaes.

O cenrio
Diante de um cenrio de rara complexidade, no mundo das organizaes e na sociedade em geral, fenmenos econmicos e sociais, de alcance mundial, so responsveis pela reestruturao do ambiente organizacional.

A globalizao da economia impulsionada pela tecnologia da informao e pelas comunicaes, e esta uma realidade da qual no se pode escapar.

Caractersticas
Algumas das caractersticas especficas do comportamento inteligente incluem a capacidade de realizar melhor ou mais rapidamente tarefas realizadas por seres humanos (SEEWALD, 2004). Como por exemplo:

a) Aprender com a experincia. Ser capaz de aprender com as situaes e eventos encontrados um componente essencial do comportamento inteligente e uma capacidade natural para os humanos, que aprendem por tentativa e erro.

b) Aplicar o conhecimento adquirido da experincia. Alm de aprender com a experincia, as pessoas aplicam o que aprenderam s novas situaes e circunstncias.

c) Tratar situaes complexas. Os seres humanos sempre esto envolvidos em situaes complexas. O desenvolvimento de sistemas que possam tratar situaes desconcertantes requer planejamento cuidadoso e elaborada programao.

d) Resolver problemas quando faltam informaes importantes. A essncia da tomada de decises lidar com a incerteza. Muitas vezes, as decises precisam ser feitas mesmo quando esto faltando informaes ou quando essas informaes no so exatas, porque a obteno de informaes completas dispendiosa ou impossvel.

e) Determinar o que importante. Saber o que realmente importante a marca do bom tomador de decises. Todos os dias somos bombardeados com fatos e precisamos processar grandes volumes de dados, filtrando somente o que for necessrio. A determinao de que itens so essenciais faz a diferena entre as boas decises e as que conduziro a problemas ou falhas.

f) Capacidade para raciocinar e pensar. Embora as pessoas nem sempre usem uma abordagem lgica, certamente temos essa capacidade. O desenvolvimento de sistemas que possam chegar a concluses lgicas apartir de informaes uma tarefa muito mais complexa.

Coisas que so simples para uma criana, como montar os componentes de um quebracabea, podem ser extremamente complexas mesmo para computadores Sofisticados.

g) Reagir rpida e corretamente a nova situaes. Uma criana pode, por exemplo, ver uma salincia ou um abismo no arriscar uma aproximao. Ela reage pronta e corretamente a uma situao nova. Os computadores, entretanto, no dispem dessa capacidade sem uma complexa programao.

h) A utilizao da heurstica. Quando defrontadas com situaes complexas, as pessoas usam a heurstica (normas prticas advindas da experincia), ou mesmo adivinham, ao tomar decises. Partindo dessas premissas que so desenvolvidos os sistemas inteligentes que auxiliam na tomada de deciso.

Tecnologias de gesto
O uso das tecnologias a servio das pessoas.
Como reflexo das exigncias impostas por agentes, as denominadas novas tecnologias de gesto tm sido adotadas pelas organizaes contemporneas: Qualidade total Gesto de custos baseada em atividade Gerenciamento de projetos Administrao estratgica Empreendedorismo Gesto de conhecimento.

O uso das tecnologias a servio das pessoas.


Sobre o uso da tecnologia, segundo dados da Anatel (www.anatel.gov.br), o Brasil conta com 151,9 milhes de celulares o que representa uma densidade de quase 80 celulares para cada 100 habitantes. Trata-se um percentual bastante elevado.

Numa pesquisa feita pela empresa de consultoria na rea de TI Gartner e divulgada emhttp://www.itwire.com/content/view/15841/11 54/, mais de 2 trilhes de SMS s (Short Message Service ou mais comumente conhecido com torpedo ) circulariam em todo o mundo em 2008. Embora os nmeros no sejam precisos eles apontam para o uso acentuado de comunicaes via torpedo. Esse tipo de prtica muito comum na sia e, principalmente, no Japo.

Outro fenmeno de comunicao propiciada pela tecnologia. Dados da Technorati (http://technorati.com/blogging/state-ofthe-blogosphere/) indicam que h mais de 130 milhes de blogs com aproximadamente cerca de 900 posts (mensagens e/ou respostas colocadas) nos blogs a cada 24 horas.

O twitter (http://twitter.com/) que compreende uma rede social com servio de microblogging que consiste de blogs com textos pequenos, limitados a 200 caracteres, possibilitando que informaes sobre determinado tema sejam atualizadas (pelo usurio), tornando-as pblicas para um universo de pessoas definidos pelo usurio. O twitter permite que seus usurios atualizem informaes, comunicando-as vias SMS, mensagem instantnea ou email. Esses recursos foram muito bem utilizados durante pelo atual presidente dos EUA durante sua campanha em 2008

Tecnologia a servio do humano


Est a servio do ser humano, procurando encurtar distncias, permitindo que as pessoas possam se comunicar em qualquer instante e de qualquer lugar. Nunca em qualquer outro perodo da histria houve tamanha quantidade de comunicao entre as pessoas. A tecnologia deve ser vista como ferramenta que apias as atividades humanas e, mais ainda, a comunicao.

Este aspecto torna a questo democrtica na gesto organizacional contempornea uma base para a definio de regras e procedimentos na tomada de decises coletivas, nas quais so criadas oportunidades para a participao mais ampla possvel dos interessados e seu envolvimento em tudo aquilo que fundamental para o alcance das diretrizes organizacionais.

Desenvolvimento
Quarto encontro: 30/11- Momento e futuro, para onde vamos? Planejamento de vida. Psicologia transformacional.

O Futuro
As organizaes, enquanto estruturas scio-culturais, so locais propcios observao das transformaes que acontecem na sociedade contempornea. Elas acompanham de forma prpria e mltipla as alteraes dos paradigmas cientficos. O pensamento moderno, que atribua razo a capacidade de gerar um progresso cientfico absoluto, suficiente para responder a todos os anseios humanos, fracassa; percebe-se que a cincia concreta no explica sozinha toda a realidade; o conhecimento no inabalvel como se esperava.

15 Desafios para o futuro

15 Desafios Globais

1. Como possvel o desenvolvimento sustentvel ser alcanado para todos ao mesmo tempo lidar com a mudana global do clima? 2. Como todos podem ter a gua limpa suficiente, sem conflito? 3. Como possvel o crescimento da populao e os recursos devem ser mantidos em equilbrio?

4. Como possvel uma verdadeira democracia emergem de regimes autoritrios? 5. Como pode ser feita polticas mais sensveis ao aquecimento global perspectivas a longo prazo? 6. Como pode a convergncia global de informaes e tecnologias de comunicao de trabalho para todos? 7. Como pode uma economia de mercado tico ser incentivados a ajudar a reduzir o fosso entre ricos e pobres?

8. Como pode a ameaa de novas e reemergentes e imune micro-organismos podem ser reduzidos? 9. Como pode a capacidade de decidir ser melhorada, pois a natureza do trabalho e as instituies mudam? 10. Como podem os valores compartilhados e novas estratgias de segurana reduzem os conflitos tnicos, terrorismo e uso de armas de destruio em massa? 11. Como pode alterar o status das mulheres ajudam a melhorar a condio humana?

12. Como podem redes transnacionais de crime organizado ser impedidos de tornar-se mais poderoso e sofisticado empresas globais? 13. Como pode a demanda de energia crescente ser cumpridos de forma segura e eficiente? 14. Como pode descobertas cientficas e tecnolgicas devem ser acelerados para melhorar a condio humana? 15. Como pode consideraes ticas tornam-se mais rotineiramente incorporado nas decises globais?

Perguntas ainda sem respostas mas que esto sendo questionadas e pesquisadas globalmente. Para maiores informaes
http://www.millennium-project.org/millennium/challenges.html

O Profuturo
E as carreiras do futuro, como ficam? O Programa de Estudos do Futuro, da FIA (Fundao de Instituto de Administrao), anuncia os resultados da pesquisia Delphi Carreiras do Futuro , cujo objetivo foi identificar as carreiras mais promissoras e onde estaro as oportunidades de negcios para empreendedores.

Os resultados da pesquisa
Descrevem que as carreias mais promissoras do futuro precisam ter: Inovao; Qualidade de vida; Meio Ambiente.

Inovao
Desenvolvimento tecnolgico na educao continuada e na busca por novos conhecimentos. rea de biotecnologico, nanotecnologia, sade e medicina sero especialmente promissoras Profissionais capacitados.

Qualidade de Vida
Demanda de servios que tragam comodidade. Crescimento da internet. Compras e pesquisas pela rede aumentando os servios na web. Atendimento ON-LINE para deficientes e sites de sac.

Meio Ambiente
Sustentabilidade Baixo impacto ambiental na fase de desenvolvimento e descarte Reduo da poluio resultante

Negcios Potenciais
Os setores de servios o que potencialmente sero os mais promissores: Sade e qualidade de vida Turismo e lazer Alimentao Terceira idade Consultorias especializadas

As 6 carreiras promissoras at 2020


Gerente de eco-relaes: profissional responsavel pela comunicao com consumidores. Chief Innovation Officer: profissional responsavel para pesquisar projetar e aplicar inovaes em diferentes areas. Gerente de Marketing e-Commerce: Proficional para gerenciar e aplicar estraegias de web sites para venda de produtos e servios

As 6 carreiras promissoras at 2020

Conselheiros de aposentadorias: Profissional responsavel para planejar aposentadorias. Cordenador de desenvolvimento da fora de trabalho e educao continuada: Profissional para comandar programas que viabilizem funcionarios qualificados atingir niveis mais avanados em suas areas de especializao.

As 6 carreiras promissoras at 2020 Bioinformationists: Profissional no ramo da ciencia que trabalharam com informaes geneticas no desenvolvimento de medicamentos e tecnicas clinicas.

Concluso
At 2020 haver um numero maior de profissionais com ensino superior no Brasil. A satisfao pessoal e independencia, aumento de renda familiar e procura de trabalho aps a aposentadoria sero motivaes individuas. Haver uma diminuio dos postos de trabalhos formais, novas formas de venda das habilidades individuas surgiro trazendo formas autnomas de servios.

Psicologia Transformacional
Esse modelo foi construdo a partir dos trabalhos realizados por Bass (1985), o lder transacional baseia a sua ao na legitimidade e autoridade que lhe so reconhecidas em termos formais para exercer o poder, representando prticas comuns a enfatizao das regras e das normas estabelecidas superiormente e a chamada de ateno para o cumprimento das tarefas previamente definidas.

Paralelamente, valoriza-se a obteno dos objetivos estabelecidos e a criao de um ambiente de concordncia e apoio s ideias propostas, podendo ser apontada a utilizao dos reforos e punies como "arma" fundamental para a promoo do empenho dos colaboradores e para o controle dos comportamentos indesejveis.

J no que se refere aos transformacionais, os processos de motivao so fundamentados num apelo a valores morais e ideais superiores que vo alm dos interesses de cada um. Assim sendo, atribui-se ao lder uma capacidade para formular e articular uma determinada "viso" para a organizao que reconhecida por todos como merecedora de confiana e apoio.

Area transformacional
Foram propostas quatro dimenses: i) influncia nos ideais ("carisma"): significa o nvel mais elevado da liderana transformacional, sendo o responsvel percepcionado pelos outros como um modelo a seguir, existindo uma grande admirao, respeito e confiana relativamente sua figura.

Assim, possvel observar uma grande identificao entre os membros do grupo e o lder, sendo este descrito como uma pessoa com capacidades extraordinrias, bastante persistente e determinado no seu trabalho; ii) motivao inspiradora: representa a capacidade do lder para fornecer um significado e desafio s tarefas a efetuar, de modo a motivar e inspirar os elementos do grupo.

As questes relacionadas com o esprito de equipa, bem como o entusiasmo e o optimismo nas capacidades de todos para se ultrapassarem as dificuldades, so aspectos caracterizadores dessa faceta. Neste caso, quem chefia tende a ser descrito como uma pessoa obstinada, com imensa energia e capacidade de iniciativa, evidenciando uma grande confiana quanto possibilidade de o grupo ter um futuro melhor;

iii) estimulao intelectual: identifica os comportamentos do responsvel no sentido de incentivar os outros a serem inovadores e criativos no trabalho, questionando os princpios adotados, reformulando os problemas existentes e dando novas sugestes sobre a realizao das tarefas.

Por isso, no existe um ambiente de crtica e de pouca abertura s novas idias, pois a originalidade um valor importante promovido pelo lder, que reage com naturalidade ao surgimento de propostas distintas das suas e iv) considerao individual: remete para os relacionamentos individuais dentro do grupo, verificando-se uma preocupao de quem chefia com as necessidades de realizao, pessoal e profissional, dos colaboradores.

Desenvolvimento
Quinto encontro: 02/12- Linhas de Psicologia para o desenvolvimento de pessoas. Uso da Psicologia em reas diversificadas.

Perscpectivas tericas de analise


A viso cognitivista. ( Herbert Simon, 1979) A viso culturalista (Morgan, 1996) A viso institucionalista (Baremblit, 1998).

Contribuies
A viso cognitivista: Homem administrativo Desmistificao da conduta do decisor Definio da organizao como processo de deciso, fenomeno Noo de limites humanos no processar as informaes Processo decisrio e modos operandi, simplificaes Distino entre decises rotineiras e no programadas

Contribuies
A viso culturalista Significado simblico dos aspectos racionais da vida organizacional A organizao se assenta sobre sistemas de significados comuns, esquemas interpretativos Reestruturao de conceitos clssicos como liderana Nova viso das relaes entre a organizao e o ambiente Contribui para compreender o processo de mudana social

Contribuies
A viso institucionalista: Sobreleva a existencia de conflitos dentro da organizaes, que so frutos de diferentes vises e projetos dos atores estratgicos Resignifica o papel dos conflitos considerando-os como ocorrncia natural e previsvel em oposio viso do conflito como disfuncional Amplia o conceito de organizaes incorporando uma multiplicidade de configuraes, desde as mais tradicionais, s formas hibridas, ongs,etc. Elabora a viso das organizaes como sistemas de competio e cooperao de redes de agentes

Os agentes so heterogeneos e interdependentes Percepo de muitas racionalidades Relaes intersubjetivas Relaes sociais como relaes de poder Mudana organizacional entendida como alterao no sistema de ao e em seus mecanismos de regulao Novos cdigos de conduta e de raciocnio Conceito de legitimidade como central anlise dos processos organizacionais

A categoria trabalho As pesquisas acerca da categoria trabalho so fundamentais para o conhecimento e a transformao da realidade brasileira, na qual demandas sociais requerem a produo de conhecimentos cientficos aplicveis s organizaes. .

Linhas de estudo
Desde fins da dcada de 70, pesquisadores e estudiosos tm se preocupado com as questes referentes mudana organizacional e s transformaes no mundo do trabalho. Zaltman e Duncan (1977), por exemplo, buscam caracterizar a natureza, os nveis de anlise e as interpretaes sobre a mudana, resgatando vrios aspectos do seu contexto social.

No entender desses autores, a mudana passa, necessariamente, por sua conceituao e contextualizao, alm do mapeamento dos fatores, exgenos e endgenos, que influenciam, direta ou indiretamente, a ocorrncia de mudanas organizacionais chaves

Mudanas
Nesse sentido, a mudana definida: ... como um reaprendizado do indivduo ou grupo: (1) em resposta aos novos requerimentos percebidos de uma dada situao que demandam ao; e (2) os quais resultam em uma mudana na estrutura e/ou funcionamento de sistemas sociais. (Zaltman e Duncan, 1977, p.10).

Tal definio pressupe a existncia de trs nveis bsicos de anlise: individual, organizacional e societrio. O nvel micro ou individual refere-se s mudanas na atitude ou no comportamento das pessoas. Nesta concepo, a mudana nas organizaes abordada como um fenmeno do comportamento do indivduo.

Os trabalhos deste nvel de anlise encontram respaldo na psicologia e deram origem s abordagens humansticas. Neste caso, enfoca-se os desvios, as iniciativas ou os problemas individuais, que podem se manifestar por alteraes no desempenho pessoal, com reflexos no relacionamento interpessoal e no cumprimento das tarefas.

No entanto, segundo autores como Schein (1982; 1996), a variao no comportamento humano explicada apenas em parte pelas necessidades e pelos motivos internos. Outros fatores como o ambiente, externo e interno, e a cultura influenciam semelhantemente o comportamento, afetando a capacidade de uma organizao obter sucesso ou fracasso com a mudana.

A crtica predominante recai, portanto, na relativa negligncia ou desconsiderao de outras dimenses organizacionais como, por exemplo, a cultura e os seus componentes (valores, crenas, hbitos, costumes, ritos e rituais), os arranjos de poder, as estratgias, as tecnologias, a diviso do trabalho ou a distribuio de funes.

A literatura disponvel sobre organizaes segue diferentes tendncias. Dos primeiros estudos sobre o fenmeno organizacional at este final da dcada de 90, muitas foram as perspectivas, enfoques ou abordagens adotadas.

Areas integradas
Com o intuito de aprimorar o entendimento sobre o assunto, especialistas e pesquisadores de vrias reas do conhecimento deram a sua contribuio, como os da sociologia, da psicologia, da antropologia, da economia, da cincia poltica, das engenharias, dentre outros.

Tais conhecimentos possibilitaram vises mais abrangentes e integradas sobre a realidade organizacional, as suas relaes com o meio e os seus movimentos.

As perspectivas tericas dominantes abordam a mudana com base em dois enfoques distintos: interno e externo s organizaes. As perspectivas que privilegiam os vrios aspectos da dinmica interna concentram suas investigaes no sentido organizao ambiente.

Deste modo, presume-se uma concepo mais voluntarista da realidade, como abordado, por exemplo, por Morgan (1996). As organizaes tendem a ser concebidas e estudadas como um fenmeno de ao racional dos seus agentes. Nesta perspectiva procuram melhor entender os movimentos organizacionais com base nos estudos sobre as caractersticas e as especificidades internas.

A Escola Clssica ou de Administrao Cientfica pode ser considerada como a propulsora desse pensamento. Desde os estudos iniciais sobre a racionalizao do trabalho, nos primrdios do sculo XX, observou-se a nfase nos componentes e nos mecanismos internos, na distino entre os mtodos de trabalho, no planejamento e na execuo das atividades, norteados pelas idias de organizao como um sistema fechado.

Conforme McKiernan (1992), o papel do ambiente comeou a ser examinado, de maneira sistemtica, somente a partir das dcadas de 60 e 70, na tentativa de transpor a limitao explicativa de anlises tcnicas eminentemente mecanicistas.

Morgam, Imagens
Gareth Morgan apresenta uma abordagem sobre as organizaes a partir de metforas que permitem v-las como mquinas, organismos, crebros, culturas, sistemas polticos, prises psquicas, fluxos de transformao e instrumentos de dominao.

Contexto
A inteno parece ser a de demonstrar o quanto o universo das organizaes vem se tornando cada vez mais complexo e repleto de ambigidades enquanto nossa habilidade de interpret-lo no est seguindo o mesmo rumo..

Segundo Morgan, no h mais espao para uma viso simplista das organizaes, administradas como se fossem mquinas desenhadas para atingir objetivos predeterminados, que tendem a limitar, em lugar de ativar, o desenvolvimento das capacidades humanas.

As organizaes precisam desenvolver uma racionalidade reflexiva e auto organizadora, necessrias ao constante processo de adaptao s situaes de mudana que o desenvolvimento tecnolgico requer, sem o que estaro condenadas morte.

com esta abordagem e por considerar que os seres humanos tm grande influncia sobre aquilo que o seu mundo pode ser que Morgan focaliza a organizao sob diversos ngulos, explorando metforas que, quando analisadas em conjunto, oferecem importantes subsdios para uma melhor interpretao do universo multifacetado da vida organizacional.

Enquanto na metfora da mquina o conceito de organizao o de uma estrutura esttica e fechada, na metfora do organismo o conceito de organizao o de uma entidade viva, em constante mutao, interagindo com seu ambiente na tentativa de satisfazer suas necessidades e adaptar-se a circunstncias ambientais.

Como um organismo vivo, com elementos diferenciados mas integrados, que tendem a se auto-organizarem, numa interao constante com o ambiente, influenciando e sendo influenciado por ele, a organizao sai em busca de sua prpria sobrevivncia.

Sob um outro ngulo a organizao, de modo similar ao crebro, pode ser vista como um sistema de processamento de informaes capaz de aprender a aprender, e atravs da aprendizagem, num processo que estimule flexibilidade e criatividade, recriarse. Em circunstncias que mudam importante que sejam questionados os procedimentos que esto sendo desenvolvidos, para que de forma autoreguladora sejam monitoradas as modificaes necessrias nova situao.

Sob um outro ngulo a organizao, de modo similar ao crebro, pode ser vista como um sistema de processamento de informaes capaz de aprender a aprender, e atravs da aprendizagem, num processo que estimule flexibilidade e criatividade, recriar-se. Em circunstncias que mudam importante que sejam questionados os procedimentos que esto sendo desenvolvidos, para que de forma autoreguladora sejam monitoradas as modificaes necessrias nova situao.

A estratgia empresarial, no entanto, baseada em interesses, muitas vezes divergentes e desagregadores, da o uso da metfora dos sistemas polticos em que pessoas interdependentes com interesses divergentes se unem com o propsito de satisfazer as suas necessidades bsicas, desenvolver uma carreira profissional ou de perseguir metas fora de seus trabalhos. Embora as organizaes sejam realidades socialmente construdas acabam por desenvolver um poder prprio capaz de exercer controle sobre seus criadores.

Assim, utilizando-se da metfora da priso psquica, Morgan tenta demonstrar como as pessoas podem ficar prisioneiras de idias, pressupostos falsos, crenas preestabelecidas, regras operacionais sem questionamento que combinados formam pontos de vista muito estreitos do mundo, o que acaba por funcionar como uma resistncia inconsciente a mudanas na organizao, e eliminando a possibilidade de aes associadas a vises alternativas da realidade.

Muitos dos problemas que as organizaes encontram ao lidarem com seu meio ambiente se acham intimamente ligados com o tipo de identidade que tentam manter, ignorando flutuaes consideradas ameaadoras sua auto referncia

Entretanto, a organizao vista como fluxo de transformao revela que indivduos e organizao tm possibilidade de escolher o tipo de auto imagem que ir guiar suas aes e delinear seu futuro. Deve-se considerar que as organizaes se transformam em conjunto com seu meio ambiente, levando a compreender que o padro de organizao que se vai revelando com o passar do tempo evolutivo.

Utilizando-se da metfora do instrumento de dominao, Morgan demonstra que at as formas mais racionais e democrticas de organizao podem resultar em modelos de dominao. Uma maior rentabilidade pode significar maior esforo dos funcionrios, sem que implique em melhoria salarial. O que racional sob o ponto de vista da organizao pode ser catastrfico na tica do funcionrio. Aprender a lidar com a inconstncia e complexidade da realidade organizacional um grande desafio e o mtodo proposto por Morgan apenas o incio de uma caminhada.

O uso da psicologia em reas diversificadas

Psicologia Clnica
Sem dvidas, a mais famosa rea de atuao da Psicologia, tanto que muitas pessoas ainda se admiram ao descobrirem que existem outras possibilidades de prtica psicolgica. A Psicologia Clnica estuda maneiras de lidar com os problemas humanos. Entenda-se por problemas humanos aqueles originados do individuo enquanto um ser social seus mtodos podem incentivar o aparecimento ou aperfeioamento das capacidades de relacionamento e ajustamento intra e interpessoal, de aprendizagem e leitura do mundo e da realidade das pessoas.

A Psicologia Clinica tambm adequada ao tratamento de problemas mais complicados como as psicopatologias e os psicossomticos (que so doenas/sintomas orgnicos com causas psicolgicas).

Psicologia do Esporte
Estuda os fatores emocionais que afetam a performance dos atletas e os efeitos do esporte para o bem-estar psicolgico dos indivduos. Ansiedade, concentrao, motivao, desenvolvimento interpessoal e intrapessoal so algumas das questes trabalhadas pelo psiclogo esportivo. Em termos de desenvolvimento mundial, podemos colocar o ano de 1986 como um divisor de guas em termos de difuso e avano da Psicologia Esportiva, com a fundao de vrias organizaes significativas em todo o mundo.

O Brasil apesar de em termos de desenvolvimento estar bem aqum da produo europeia/norte americana, j conta com cerca de 900 profissionais atuando na rea, se consolidando como lder da America Latina no campo.

Psicologia Escolar
Basicamente o Psiclogo Escolar age como um facilitador do processo ensino-aprendizagem, atuando junto a direo e coordenao da escola, professores, funcionrios, estudantes e pais. Apesar de muitos ainda confundirem, a Psicologia Escolar no Psicologia Clnica ou Psicopedagogia dentro da Escola. A atuao do Psiclogo escolar mais macro, e visa trabalhar a instituio como um todo, sempre dentro de uma perspectiva crtica.

Psicologia Social
Estuda a influncia e os processos cognitivos gerados pela interao social, ou seja, das conseqncias psicolgicas e sociais advindas do ser humano viver em sociedade. Sobre determinado ponto de vista, poderamos considerar toda Psicologia como sendo Psicologia Social, afinal todos somos humanos que vivem em sociedade.

Mas a Psicologia Social guarda especificidades que a asseguram como campo autnomo da Psicologia, a saber, a nfase na investigao da reciprocidade individuo x sociedade. Tambm abordaremos neste tpico, outros campos prticos advindos deste estudo como a Psicologia Comunitria.

Psicologia Organizacional e RH
O psiclogo organizacional esta preocupado em estudar e atuar como facilitador das relaes entre pessoas e organizaes, contribuindo para o desenvolvimento de ambas. Para tanto, intervm nos processos de trabalho, na cultura organizacional, nos intercmbios comunicativos e muitos outros elementos da realidade institucional.

Psicologia da Sade e Hospitalar


Psicologia da Sade e Psicologia Hospitalar so dois campos distintos, mas bastante entrelaados. Enquanto a Psicologia da Sade busca uma viso mais macro da Sade (com questes relacionadas a sade pblica, epidemiologia e poltica), a Psicologia Hospitalar enfatiza a atuao do psiclogo dentro do Hospital.

Desenvolvimento
Sexto encontro: 07/12-Gesto de Conflitos e a resoluo com enfoque psicolgico. Psicologia corporativa.

Conflitos, Controle e Poder nas Organizaes

OS CONFLITOS

Definio de conflito
Dir-se- que existe um conflito em uma organizao quando uma parte (indivduo ou um grupo) perceber um outro como um obstculo satisfao de suas preocupaes, o que provocar nele um sentimento de frustrao, que poder lev-lo, posteriormente, a reagir em face da outra parte .
Interdependncia Incompatibilidade Interao
Fonte: RONDEAU, Alain. A Gesto dos Conflitos nas Organizaes. In: CHANLAT, Jean-Franois (org.) O Indivduo na Organizao: Dimenses Esquecidas. Vol. III. So Paulo: Atlas, 1996.

Caractersticas associadas
Interdependncia das partes: coloca em relevo o conflito como fenmeno relacional em que cada parte tem necessidade da outra e, ao mesmo tempo, exerce sobre o outro um certo poder, o que lhe permite impor ao outro certas limitaes restringindo-lhe a ao.

Fonte: RONDEAU, Alain. A Gesto dos Conflitos nas Organizaes. In: CHANLAT, Jean-Franois (org.) O Indivduo na Organizao: Dimenses Esquecidas. Vol. III. So Paulo: Atlas, 1996.

Caractersticas associadas ao conflito


A Incompatibilidade percebida pelas partes em seus objetivos respectivos remete natureza subjetiva da frustrao na origem do conflito. A evoluo do conflito fortemente associada interpretao que cada parte desenvolve da situao. Os mecanismos de resoluo do conflito faro forte apelo a tudo o que suscetvel de provocar nas partes uma reinterpretao das caractersticas do conflito.
Fonte: RONDEAU, Alain. A Gesto dos Conflitos nas Organizaes. In: CHANLAT, Jean-Franois (org.) O Indivduo na Organizao: Dimenses Esquecidas. Vol. III. So Paulo: Atlas, 1996.

Caractersticas associadas ao conflito


na Interao social que se exprimem os conflitos, nas trocas subsequentes frustrao inicial que os desacordos tomam realmente forma.

Fonte: RONDEAU, Alain. A Gesto dos Conflitos nas Organizaes. In: CHANLAT, Jean-Franois (org.) O Indivduo na Organizao: Dimenses Esquecidas. Vol. III. So Paulo: Atlas, 1996.

O Conflito
O Modelo Racional (Taylor, Fayol, etc) Com forte nfase na racionalizao e organizao do trabalho, os autores clssicos pouco trataram da questo do conflito. Todavia, percebe-se em seus trabalhos a noo de que o conflito mau porque afeta a eficincia organizacional.

Fonte: RONDEAU, Alain. A Gesto dos Conflitos nas Organizaes. In: CHANLAT, Jean-Franois (org.) O Indivduo na Organizao: Dimenses Esquecidas. Vol. III. So Paulo: Atlas, 1996.

O Conflito
O Modelo de Relaes Humanas Reconhece a possibilidade de desacordos organizacionais em virtude da possvel divergncia entre os objetivos individuais e os objetivos organizacionais, todavia, os expoentes desta escola consideravam o conflito como essencialmente mau. Os precursores (Mayo, etc) propunham o investimento em mecanismos que tornassem as relaes mais harmoniosas (ex.: dinmica de grupo)
Fonte: RONDEAU, Alain. A Gesto dos Conflitos nas Organizaes. In: CHANLAT, Jean-Franois (org.) O Indivduo na Organizao: Dimenses Esquecidas. Vol. III. So Paulo: Atlas, 1996.

O Conflito
O Modelo de Relaes Humanas J nos seguidores contemporneos, percebe-se as seguintes concepes em relao ao conflito: Modelo cultural: reduo dos conflitos pela implementao de mecanismos que favoream a adeso e a identificao dos indivduos com o sistema de valores e da cultura da organizao. Modelo participativo e Modelo da Qualidade de Vida no Trabalho: reduo dos conflitos na medida que a organizao conseguir implementar maneiras que permitam a cada um veicular suas preocupaes e influenciar as decises que dizem respeito ao seu trabalho.
Fonte: RONDEAU, Alain. A Gesto dos Conflitos nas Organizaes. In: CHANLAT, Jean-Franois (org.) O Indivduo na Organizao: Dimenses Esquecidas. Vol. III. So Paulo: Atlas, 1996.

O Conflito
O Modelo Poltico Reconhece a natureza estratgica das relaes entre os diversos grupos que compem a organizao Cada grupo:
tenta dominar uma dimenso essencial do trabalho; exige regras e obriga o outro a respeit-las; insiste em conservar sua autonomia e sua prpria margem de poder sobre seu ambiente.
Fonte: RONDEAU, Alain. A Gesto dos Conflitos nas Organizaes. In: CHANLAT, Jean-Franois (org.) O Indivduo na Organizao: Dimenses Esquecidas. Vol. III. So Paulo: Atlas, 1996.

O Conflito
O Modelo Poltico Interesses divergentes ou em coliso do incio ao conflito, assumindo este o aspecto visvel dos interesses oponentes. A prpria lgica organizacional estabelecida sobre bases fomentadoras tanto de competio como de colaborao. Busca-se a unidade, a realizao de tarefas comuns, mas tem-se que lutar por recursos escassos, status e outras coisas mais. O prprio organograma revela uma lgica do estabelecimento de relaes conflitantes por apontar que menor quantidade de lugares no topo representa maior intensidade da luta pelos mesmos.
Fonte: MORGAN, G. Imagens da Organizao. So Paulo: Atlas, 1996.

O Conflito
O Modelo Sistmico Definindo a organizao como um conjunto de partes em interao, entre si e com o meio ambiente, as trocas e interinfluncias so contnuas; assim, o conflito aparece ao mesmo tempo como inevitvel e plenamente funcional, pois a organizao submetida a um processo constante de adaptao.
Fonte: RONDEAU, Alain. A Gesto dos Conflitos nas Organizaes. In: CHANLAT, Jean-Franois (org.) O Indivduo na Organizao: Dimenses Esquecidas. Vol. III. So Paulo: Atlas, 1996.

O CONTROLE

Clssicas Definies de Controle


o processo de monitorar o progresso comparado com os objetivos e padres derivados do planejamento. A funo de Controle a parte do processo administrativo que tem por finalidade acompanhar e avaliar o comportamento da organizao e de seus objetivos.

Um processo que visa assegurar a realizao de um objetivo e identificar a necessidade de alterar esse prprio objetivo. O processo de controle consiste numa srie de passos que se pretende assegurar para que o desempenho real seja compatvel com o esperado ou que os planos sejam alterados conforme as circunstncias requeiram. o instrumento para comparar o desempenho real com o desempenho esperado para promover correo nos desvios ou mudana nos objetivos.

Tipos de Controle
Controle Estratgico Controle de Produo Controle Financeiro Controle Mercadolgico Controle Logstico Desempenho Individual

Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Introduo teoria geral da administrao. 7 ed. Rio de Janeiro: Editora Campus, 2004.

CONTROLE DO PROCESSO DE TRABALHO

Fonte: FARIA, Jos Henrique. Economia Poltica do Poder: As Prticas do Controle nas Organizaes. Vol. 3. Curitiba: Juru, 2004.

Fases do Controle Capitalista sobre o Processo de Trabalho


1 fase: SIMPLES. nfase principal sobre a diviso tcnica do trabalho, a jornada de trabalho e a quantidade produzida.
REVOLUO INDUSTRIAL

Fonte: FARIA, Jos Henrique. Economia Poltica do Poder: As Prticas do Controle nas Organizaes. Vol. 3. Curitiba: Juru, 2004.

Fases do Controle Capitalista sobre o Processo de Trabalho


2 Fase: EXPANDIDA nfase principalmente sobre a funo da produo (relao tempo e movimento), caracterizada pela diviso entre trabalho manual e trabalho mental e pela centralizao da autoridade em uma cadeia de comando burocrtica.
TAYLORISMO-FORDISMO
Fonte: FARIA, Jos Henrique. Economia Poltica do Poder: As Prticas do Controle nas Organizaes. Vol. 3. Curitiba: Juru, 2004.

Fases do Controle Capitalista sobre o Processo de Trabalho


3 Fase: SOFISTICADA nfase principalmente sobre a subjetividade dos trabalhadores, pela atribuio de responsabilidade e criao de equipes participativas de trabalho, caracterizada pela diminuio na cadeia de comando e pela centralizao da autoridade nas gerncias.
TOYOTISMO POA FLEXVEL
Fonte: FARIA, Jos Henrique. Economia Poltica do Poder: As Prticas do Controle nas Organizaes. Vol. 3. Curitiba: Juru, 2004.

O PODER

PODER

O QUE ?

Rascunhando uma definio de Poder...


a capacidade de definir e realizar interesses especficos, mesmo contra a resistncia ao exerccio desta capacidade. (adaptado de FARIA, 2004). MAS, QUEM TEM ESTA CAPACIDADE?

Fonte: FARIA, Jos Henrique. Economia Poltica do Poder: As Prticas do Controle nas Organizaes. Vol. 1. Curitiba: Juru, 2004.

Pensemos em alguns Pressupostos importantes para depois responder...


O poder uma prtica que se fundamenta em uma interao que complexa e contraditria, entre os sujeitos coletivos da ao e refere-se, neste sentido, a uma capacidade ou condio de mobilizao. O exerccio do poder a sua concretizao, de maneira que o sentido do poder somente pode ser compreendido quando das relaes de poder, quando das prticas. So, portanto, as relaes sociais, o espao por excelncia de realizaes das relaes de poder.
Fonte: FARIA, Jos Henrique. Economia Poltica do Poder: As Prticas do Controle nas Organizaes. Vol. 1. Curitiba: Juru, 2004.

Definindo agora o Poder....


Poder a capacidade que tem uma classe social (ou um segmento desta), uma categoria social ou um grupo (social ou politicamente organizado) de definir e realizar seus interesses especficos, mesmo contra a resistncia ao exerccio desta capacidade. [...] A finalidade dos grupos sociais transformar seus interesses objetivos e subjetivos em interesses dominantes (FARIA, 2004, p. 141).
Fonte: FARIA, Jos Henrique. Economia Poltica do Poder: As Prticas do Controle nas Organizaes. Vol. 1. Curitiba: Juru, 2004.

As Bases das Relaes de Poder


BASES (I) ARTICULAO POLTICA ORGNICA Ideolgica Estratgica LEGAL Racional Burocrtica DIRETA Explcita Repressiva POR INFLUNCIA Positiva Negativa TIPOS OPORTUNISTA Pontual Circunstancial Ttica TRADICIONAL Patrimonialista Paternalista INDIRETA Implcita Recalcante SUBJETIVO Introjeo de Valores Interpretaes ENCOBERTA Oculta Inominvel De bastidores CARISMATICA Herosmo Liderana SUTIL Sofisticada Manipulativa INTERSUBJETIVO / INCONSCIENTE Desejos Projees

(II) AUTORIDADE (III) COERO (IV) SIMBLICO/ IMAGINRIO

Como identificar o poder nas organizaes? no possvel lidar com o poder, enquanto objeto de estudo, como um elemento concreto e passvel de observao direta. Ele ser detectado no interior de elementos constituintes da organizao, como a estrutura, o modelo de gesto, as polticas organizacionais (FISCHER, apud FARIA, 2004, p.150).
Fonte: FARIA, Jos Henrique. Economia Poltica do Poder: As Prticas do Controle nas Organizaes. Vol. 1. Curitiba: Juru, 2004.

Concepes sobre o Poder Organizacional...

O poder organizacional basicamente estrutural, j que decorre da autoridade imposta . o poder-sobre (HOLLANDER, 2003, p. 1053 Dicionrio Enciclopdico de Administrao)

Conhecimento poder .

Psicologia corporativa.
a Gesto de Pessoas. O olhar empreendedor focado na importncia de formar equipes competentes e motivadas, pois somente dessa forma a empresa poder alcanar os seus objetivos.

Psicologia o estudo do comportamento, atitudes, personalidade, potencialidades e dificuldades dos indivduos. Um Programa de Gesto Integrada traz para a sua empresa um olhar diferente, um ambiente de trabalho mais prazeroso e os resultados acontecem de forma mais concreta.

Referncias
CARVALHO, IRENE MELLO. Introduo psicologia das relaes humanas.17. ed. Rio de Janeiro: Editora da Fundao Getlio Vargas, 1989. CHANLAT, Jean-Franois. Por uma antropologia da condio humana nas organizaes. Inc:. O indivduo na organizao: dimenses esquecidas. So Paulo: Atlas, v.1, 1993: 21-45. CHIAVENATO, Idalberto. Introduo teoria geral da administrao. 7 ed. Rio de Janeiro: Editora Campus, 2004. FARIA, Jos Henrique. Economia Poltica do Poder: As Prticas do Controle nas Organizaes. Vol. 1. Curitiba: Juru, 2004 MORGAN, G. imagens da Organizao. So Paulo: Editora Atlas, 1996 NETO, ARMANDO CORREA DE SIQUEIRA. Gesto das Relaes Humanas na Organizao,2007. Disponvel em: <http://www.gestaodecarreira.com.br/coach ing/gestao/gestao-das-relac-eshumanas-na-organizacao.html>Acessoem: 24/05/2010 RGNIER, ERNA MARTHA. Boletim Tcnico do Senac. v.21, n.1,1995. Disponvel em:<http://biblioteca.senac.br/fulltext/pdf/2101002013.pdf> Acesso em: 24/05/2010 RONDEAU, Alain. A Gesto dos Conflitos nas Organizaes. In: CHANLAT, Jean-Franois (org.) O Indivduo na Organizao: Dimenses Esquecidas. Vol. III. So Paulo: Atlas, 1996. STONER, J. A. F; FREEMAN, R. E. Administrao. Rio de Janeiro: Prentice-Hall do Brasil, 1999. ZANELLI, J. C., Borges-Andrade, J. E. & Bastos, A. V. B. (2004). Psicologia, organizaes e trabalho no Brasil. Porto Alegre: Artmed