Estrategia Competitiva

Analisis de la Industria

Objetivos de la clase
Comprender el concepto de Estrategia y su aplicacin en el mundo de los Negocios Conocer el modelo de las 5 fuerzas competitivas de Porter Poder utilizar conceptos de Estrategia en el proyecto que estn desarrollando

Estructura de la Clase

Definicin de Estrategia Anlisis de la Industria Estrategias Genricas

Estructura de la Clase

Definicin de Estrategia Anlisis de la Industria Estrategias Genricas

La Estrategia siempre debe tener algunos ingredientes

Objetivos claros y medibles Polticas que guan la accin Secuencias especficas o programas de accin

El proceso formal de Estrategia

(Esquema clsico de K. Andrews)

La secuencia de acciones que va desde la Formulacin hasta la Implementacin de una Estrategia se conoce como El Proceso de una Estrategia

Formulacin de la Estrategia

Implementacin de la Estrategia

Existen 5 tareas en la Direccin Estratgica

Desarrollar un concepto de Negocio y formar una Visin de hacia donde se necesita ir Transformar la Misin en Objetivos especficos de Resultados Elaborar una Estrategia (acciones concretas) que logre el Resultado planeado Implantar y poner en prctica la Estrategia seleccionada de manera eficiente y eficaz Evaluar el Resultado, revisar la situacin e iniciar ajustes correctivos

La planificacin a Nivel de Negocios

Visin del Negocio
Productos Mercados mbito geogrfico

Anlisis Interno
Fortalezas Debilidades

Anlisis del Entorno

Anlisis Estructural Factores externos

Programa de acciones generales Programa de acciones especficas

Estructura de la Clase

Definicin de Estrategia Anlisis de la Industria Estrategias Genricas

Qu es un sector industrial?
Productos o servicios de un mercado que tienen baja elasticidad cruzada de demanda con otros productos. Independiente de cuan bien lo haga una empresa, su rentabilidad est determinada por el Sector Industrial donde compite. Por lo tanto resulta relevante determinar el potencial del Sector

El Anlisis de la Industria intenta determinar la atractividad

Un determinado sector industrial puede ser o no atractivo Dicha atractividad debe sustentarse en factores intrnsecos a la Industria y no a las empresas que compiten en l

La atractividad de una industria debe reflejarse en la rentabilidad

El Anlisis de la Industria tiene varios pasos:

Determinar las Fuerzas motrices Anlisis de las 5 fuerzas competitivas Tendencias Futuras Factores Crticos del xito Conclusiones

Las Fuerzas Motrices son aquellas que moldean la Industria

Las Fuerzas motrices son aquellas que hacen que hacen que los competidores adopten ciertos tipos de estrategia Por ejemplo en el Sector de Distribucin Elctrica tenemos:


Reglamentaciones y Regulaciones
 

El Estado otorga las Concesiones Regula las tarifas y la rentabilidad de las empresas Estndar mnimos fijados por el Estado Orientacin al cliente

Calidad del Servicio

 

Existen 5 fuerzas competitivas segn Michael Porter

Rivalidad Competitiva Poder de los Compradores Poder de los Proveedores Amenazas de Nuevos Entrantes Bienes o Servicios Sustitutos

Cada una de ellas puede ser alta o baja, dependiendo de su magnitud

La Rivalidad mide el grado de competencia actual

Concentracin y Equilibrio de los actores
 

Nmero de competidores Tamao de los competidores

Crecimiento de la Industria Posibilidad de diferenciacin Dispersin Geogrfica Barreras a la salida

 

Activos especializados Restricciones gubernamentales o de mercado

Es posible la entrada de un nuevo competidor?

Esta pregunta debe responderse a la luz de los siguientes puntos:
      

Economas de escala Fuerza de marca Costo de cambio de los clientes Regulaciones estatales (Bancos) Necesidades de Capital (Generacin elctrica) Licencias (Celulares y PCS) Existencia y pendiente de curva de aprendizaje

Existen productos que podran sustituir a la Industria actual?

Es importante determinar el grado de sustitucin, porque casi siempre es imperfecto Hay que evaluar los costos de cambio para los clientes Como ejemplo tenemos:
  

Agua y Bebidas en Industria de la cerveza Paneles fotovoltaicos en Sector Elctrico Trenes rpidos en Industria de Transporte Interurbano

Tienen fuerza los clientes en la Industria?

Algunas veces si, como por ejemplo en la Industria de los computadores personales (PCs) Otras veces no, como por ejemplo en la Industria de la Distribucin Elctrica Residencial Es importante determinar la concentracin del poder de compra y el costo de cambio que tienen los clientes

Cul es la fuerza de los proveedores?

Grado de concentracin de los mismos Tamao de los proveedores Contribucin de los proveedores a la calidad o servicio de los productos en la Industria Importancia de los productos de los proveedores en el bien final

Luego, se grafican para poder sacar conclusiones

Nuevos Entrantes

Proveedores

Rivalidad Competitiva

Compradores

Sustitutos

Qu suceder en el futuro?
El anlisis anterior permite determinar la atractividad actual Pero, el futuro seguir as? Como la respuesta es probablemente que no, se deben analizar las nuevas tendencias en el sector industrial
   

Alianzas estratgicas Estrategias de los competidores Impacto de la tecnologa etc....

Con todo lo anterior, determinar los Factores Clave del xito

En base a todo el anlisis, se pueden definir cuales son las claves en el negocio que permitirn permanecer y ser rentables Por ejemplo, en la Industria de Distribucin Elctrica:
 

Eficiencia en costos Calidad de Servicio

Finalmente ..... Las Conclusiones

Aqu se deben resumir todas las principales ideas del Anlisis anterior Resumido .... pero completo Incluir consejos y recomendaciones, ya no para el sector completo sino que para la empresa en particular

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Definicin de Estrategia Anlisis de la Industria Estrategias Genricas

La Estrategia Competitiva busca obtener un rendimiento importante sobre la inversin

Son las acciones ofensivas o defensivas de una empresa para crear una posicin defendible dentro de una industria Son la respuesta a las cinco fuerzas competitivas Porter identific tres estrategias genricas que podan usarse:
Liderazgo en costos Diferenciacin Enfoque (nicho)

Tener el costo ms bajo y lograr un volumen alto de ventas

Se espera que esto la conduzca a obtener utilidades por encima del promedio y proteja de las cinco fuerzas competitivas
Competencia por Precios Rebaja de utilidades Eliminacin de competidores ineficientes

La posicin de costo total bajo requiere de lo siguiente:

Lograr una alta participacin relativa de mercado Exige un diseo del producto que facilite su fabricacin Generar economas de escala Dedicarse a los segmentos ms grandes de clientes para asegurar volumen de ventas Podra implicar adems:
  

Grandes inversiones de capital en tecnologa de punta Precios agresivos Reducir los mrgenes de utilidad

Crearle al producto o servicio algo que sea percibido en toda la industria como nico
La diferenciacin se considera como la barrera protectora contra la competencia debido a la lealtad de marca Como resultado debera producir una menor sensibilidad al precio Diferenciarse significa involucrarse en actividades costosas como:
   

Investigacin Diseo del producto Materiales de alta calidad, o Incrementar el servicio al cliente

Concentrarse en un grupo especfico de clientes

Se basa en la premisa de que la empresa est en condiciones de servir a un objetivo estratgico ms reducido en forma ms eficiente que los competidores de amplia cobertura Como resultado, la empresa se diferencia al atender mejor las necesidades de un mercadometa especfico, o reduciendo costos sirviendo a se mercado, o ambas cosas

Actualmente se reconoce que las 3 estrategias genricas son inestables

Dadas las nuevas circunstancias del mercado, se necesitan modelos ms dinmicos para concebir la ventaja competitiva Las estrategias genricas pertenecen a los modelos estticos de estrategia que describen a la competencia en un momento especfico Fueron tiles cuando en el mundo los cambios se daban lentamente y cuando el objetivo era sostener una ventaja competitiva

La realidad es que las ventajas slo duran hasta que nuestros competidores las copian o las superan. Copiadas o superadas las ventajas se convierten en un costo. El copiador o el innovador slo podr explotar su ventaja, durante un espacio de tiempo limitado antes que sus competidores reaccionen. Cuando los competidores reaccionan, la ventaja original empieza a debilitarse y se necesita una nueva iniciativa.

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