EL BUEN GERENTE

En situaciones de cambios las organizaciones deben adaptar todos sus procesos a estas nuevas tendencias para poder permanecer en el tiempo y desarrollarse y crecer de lo contrario morir en el tiempo
GERENCIA ESTRATEGICA GERENCIA DEL NUEVO MILENIO

El nuevo profesional en gerencia presenta ciertas caractersticas como son: 1. Alta motivacin 2. Excelente Capacidad de Comunicacin 3. Internalizar la Responsabilidad que tiene antes sus seguidores 4. Liderazgo 5. Visin 6. Caractersticas tradicionales como son honestidad, respeto, valores, equidad, sentido comn capacidad de toma de decisiones etc.

IMPORTANCIA DE SER UN BUEN GERENTE

El presente requiere de gerente altamente competitivos, buenos estrategas, innovadores, proactivos, participativos, verdaderos Coaching, que sepan manejar adecuadamente su recurso, humano estar altamente integrados con ellos. Debe explotarse la Imaginacin y creatividad, Visin de futuro, Rectitud y honor, Capacidad de anlisis, Modestia, Autenticidad, Practicidad y las relaciones personales. El cambio no solo se produce tratando de obligarse a cambiar, sino tomando conciencia de lo que no funciona . Shakti Gawain

HERRAMIENTAS GERENCIALES
Benchmarking :
Es un proceso sistemtico, continuo de investigacin y aprendizaje para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prcticas, con el propsito de realizar mejoras organizacionales .

HERRAMIENTAS GERENCIALES
Tipos de Benchmarking
Interno: Parte de la base de que dentro de una organizacin existen diferencias entre sus distintos procesos de trabajo. Algunos de ellos pueden ser ms eficientes y eficaces que los de otras reas de la misma empresa. Competitivo: Identifica productos, servicios y procesos de los competidores directos de la empresa y los compara con los propios. Funcional: Identificar productos, servicios y procesos de empresas no necesariamente de competencia directa. Generalmente apunta a las funciones de Marketing, Produccin, Recursos Humanos o Finanzas. Genrico: Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia en las disimilitudes de las industrias, por ejemplo el despacho de pedidos. El beneficio de esta forma de benchmarking, la ms pura, es que se pueden descubrir prcticas y mtodos que no se implementan en la industria propia del investigador.

HERRAMIENTAS GERENCIALES
Calidad Total La calidad total implica la participacin continua de todos los trabajadores de una organizacin en la mejora del desarrollo, diseo, fabricacin y mantenimiento de los productos y servicios que ofrece una organizacin. De igual manera esta participacin debe verse reflejada en las actividades que se realizan dentro de la misma.

HERRAMIENTAS GERENCIALES
Factores claves en la Calidad Total
Atencin al cliente. Tanto al cliente interno como al externo. Dedicacin total. Todos los miembros de la empresa girando en torno a la calidad. Evaluacin. Establecer puntos de partida, formas de evaluar procesos y resultados, puntos crticos, indicadores de costos... Apoyo sistemtico. Liderar el proceso, comunicaciones, sistemas gerenciales.... Mejora continua. Prevenir e innovar, anticipar necesidades del cliente, reduccin de ciclos,....

HERRAMIENTAS GERENCIALES
Empowerment
Empowerment significa crear un ambiente en el cual los empleados de todos los niveles sientan que tienen una influencia real sobre los estndares de calidad, servicio y eficiencia del negocio dentro de sus reas de responsabilidad. Esto genera un involucramiento por parte de los trabajadores para alcanzar metas de la organizacin con un sentido de compromiso y autocontrol y por otra parte, los administradores estn dispuestos a renunciar a parte de su autoridad decisional y entregarla a trabajadores y equipos. Empleados, administrativos o equipos de trabajo poseen el poder para la toma de decisiones en sus respectivos mbitos, esto implica aceptacin de responsabilidad por sus acciones y tareas.

HERRAMIENTAS GERENCIALES
DOWNSIZING
Forma de reorganizacin o reestructuracin de las empresas mediante la cual se lleva a cabo una mejora de los sistemas de trabajo, el rediseo organizacional y el establecimiento adecuado de la planta de personal para mantener la competitividad. En strictu sensu significa una reduccin de la planta de personal, pero, en general expresa una serie de estrategias orientadas al Rightsizing (logro del tamao organizacional ptimo) y/o al rethinking (repensar la organizacin). TIPOS DE DOWNSIZING: Reactivo: Se responde al cambio, a veces, sin un estudio acucioso de la situacin. Los problemas que se derivan de esta posicin suelen ser predecibles: reduccin de la planta de personal slo por respuesta, sin un diagnstico adecuado, ambiente y clima laboral inadecuado, daos son costosos y alto impacto negativo en la eficiencia de la empresa. Proactivo: Es un proceso de anticipacin y preparacin para eventuales cambios en el entorno, este tipo de opcin posibilita resultados y efectos ms rpidamente y requiere de criterios estratgicos basados en la idea de repensar la empresa.

HERRAMIENTAS GERENCIALES
Coaching
Es una formacin individualizada. Algunos expertos lo definen como un proceso de orientacin y entrenamiento que muchas compaas prestan a directivos que estn consolidados en sus puestos y que son valiosos para las propias empresas. A travs de este modo de ser y hacer del coaching se ayuda a estos ejecutivos a ser ms eficaces en sus puestos. No slo se benefician los empleados de ellos, sino tambin las empresas.

HERRAMIENTAS GERENCIALES
Balanced Scored Card
Segn Robert Kaplan y David Norton, el BSC es la representacin en una estructura coherente, de la estrategia del negocio a travs de objetivos claramente encadenados entre s, medidos con los indicadores de desempeo, sujetos al logro de unos compromisos (metas) determinados y respaldados por un conjunto de iniciativas o proyectos. Un buen Balanced Scorecard debe "contar la historia de sus estrategias", es decir, debe reflejar la estrategia del negocio.

HERRAMIENTAS GERENCIALES
Reingeniera
Modelo de negocios para abordar cambios en las organizaciones. Incorpora estrategia corporativa, visin de procesos, personal y tecnologa para lograr mejorar el desempeo de los indicadores claves y crear una ventaja competitiva sustentable en el tiempo. Tambin se puede definir como la revisin fundamental y rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento, tales como costos, servicio y velocidad. Se trata de trabajar mejor, ms rpido y ms barato que la competencia sin importar la ubicacin de sta, ya sea en el interior del pas o en el exterior. Por tanto, es necesario hacer mejor, ms rpidos y ms econmicos los procesos esenciales de la empresa. El objeto de la reingeniera es el proceso y no la empresa.

HERRAMIENTAS GERENCIALES
Tambin conocido como subcontratacin, administracin adelgazada o empresas de manufactura conjunta, el outsourcing es la accin de recurrir a una agencia exterior para operar una funcin que anteriormente se realizaba dentro de una compaa. El objetivo principal de la empresa es reducir los gastos directos, basados en una subcontratacin o tercerizacin de servicios que no afectan la actividad principal de la empresa. Acta como una extensin de los negocios de la misma, pero es responsable de su propia administracin. Es una alternativa que permite lograr un alto desempeo en reas especficas obteniendo con ello una organizacin ligera y flexible. En sntesis permite una dedicacin y observacin de la empresa hacia sus actividades centrales.

INDICADORES DE GESTION

INDICADORES DE GESTION
Los indicadores de gestin son medidas utilizadas para determinar el xito de un proyecto o una organizacin. Los indicadores de gestin suelen establecerse por los lderes del proyecto u organizacin, y son posteriormente utilizados continuamente a lo largo del ciclo de vida, para evaluar el desempeo y los resultados. Los indicadores de gestin suelen estar ligados con resultados cuantificables, como ventas anuales o reduccin de costos en manufactura. En ningn momento es conveniente partir de un indicador para definir un objetivo. Lo correcto es aclarar primero cual es el objetivo buscado. La secuencia lgica e internacionalmente aceptada es: Objetivo, indicador, meta. El proceso de definicin de indicadores, requiere que se defina con claridad qu medir, cmo medir, cundo medir, fuente de la medicin y responsable .

INDICADORES DE GESTION
Todo indicador de desempeo debe reunir ciertas caractersticas fundamentales, para poder llevar adelante con satisfaccin su cometido. Estas caractersticas son las siguientes: Deben ser objetivos: cuando se habla de un indicador objetivo, se est haciendo referencia al indicador expresado en cantidad, calidad y tiempo. Estas cualidades que deben tener todo indicador son fundamentales para poder medir los distintos objetivos del informe narrativo. Deben ser prcticos: esto hace referencia a que los indicadores, como tienen que necesariamente ser utilizados para establecer comparaciones con distintos parmetros, tienen que ser fciles de aplicar y de bajo costo. Deben ser verificables: esto significa claramente, que todo indicador debe poder ser corroborado o comprobado a travs de un anlisis racional, es decir por una metodologa cientfica cualquiera sea la ciencia. Detrs de todo indicador sea este cuantitativo o cualitativo, existe un anlisis o un estudio, cuyo resultado es precisamente el indicador utilizado. Deben ser independientes: se entiende por independencia de indicadores, al hecho por el cual se utilizan los indicadores correspondientes a cada jerarqua de objetivos; es decir para el FIN indicadores de fin, para el propsito indicadores de propsito, para los componentes del proyecto indicadores de componentes. Lo que se tiene que evitar es la utilizacin de indicadores mezclando los distintos niveles de objetivos y los indicadores correspondientes a cada nivel.

INDICADORES DE GESTION
El indicador de desempeo o de seguimiento, es un instrumento de medicin de las principales variables asociadas al cumplimiento de los objetivos y que a su vez constituyen una expresin cuantitativa y/o cualitativa de lo que se pretende alcanzar con un objetivo especfico establecido. Por ltimo se deben validar los indicadores, es decir se deben aplicar criterios tcnicos y requisitos varios de modo a comprobar que los indicadores construidos miden efectivamente la gestin y los resultados. Entre algunos criterios tcnicos se pueden citar a los siguientes: Pertinencia Relevancia Homogeneidad Independencia Costo Confiabilidad Simplicidad Oportunidad No- redundancia Focalizado en reas controlables Participacin

PLANIFICACION ESTRATEGICA E INDICADORES

Uno de los aspectos ms resaltantes con relacin a los indicadores de seguimiento, es el hecho de que los mismos en su aplicacin casi siempre van acompaados por el proceso de Planificacin Estratgica . Esta parte de la ciencia de la administracin tiene varias definiciones las cuales es conveniente recordarlas de modo a centrarnos o ubicarnos en el contexto que la misma colabora en la determinacin de los objetivos de algn proyecto, sea este privado o pblico. Es el proceso que se sigue para establecer las metas de una organizacin y las estrategias que permitirn alcanzarlas y desde esta perspectiva la planificacin estratgica fija los lmites dentro de los cuales tiene lugar el control y la evaluacin de gestin .

DEFINICION