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Gesto de Pessoas
PROF. ESP. LINDEMBERG COSTA JNIOR BACHAREL EM ADMINISTRAO - CRA MA N 4435 ESPECIALISTA EM GESTO DE PESSOAS
Prof. Esp. Lindemberg Costa Jnior
Principais Processos de Gesto de Pessoas

Agregando Pessoas Aplicando Pessoas Recompensando Pessoas Desenvolvendo Pessoas Mantendo Pessoas Monitorando Pessoas Quem deve trabalhar na organizao
* Recrutamento de Pessoal * Seleo de Pessoal
O que as pessoas devero fazer:

* Modelagem do Trabalho * Avaliao do Desempenho
Como recompensar as pessoas:

* Recompensas e Remunerao * Benefcios e Servios
Gesto De Pessoas
Como desenvolver as pessoas:

* Treinamento e Desenvolvimento * Programas de Mudanas * Programas de Comunicaes
Como manter as pessoas no trabalho

* Benefcios * Descrio e Anlise de Cargos
Como saber o que fazem e o que so:

* Sistema de Informao Gerencial * Bancos de Dados
Administrao de Pessoas
Administrao de Recursos Humanos (ARH) Envolve conceitos de vrias reas: direito: ex: direitos trabalhistas medicina: ex: doenas do trabalho psicologia: ex: estresse, motivao, liderana sociologia: ex: relacionamento em grupo educao: ex: aprendizagem, ensino, etc...
O Perfil do Gestor de Pessoas...
Acreditar na sua prpria capacidade!
TEM AUTO-CONFIANA
prepara-se ...
persistente
SEM MEDO DE ERRAR

Ser que faltou alguma coisa?
Saber lidar com a presso...
Mas principalmente, saber lidar com pessoas!
y Mais de 20% das empresas fecham todo ano
(Fonte: exame.com - 15/04/2010 - 16:48)
As razes so muitas ....

y Modificaes no cenrio da concorrncia; y Sucesso familiar; y Falta de adequado conhecimento de mercado; y Por no saberem comprar; y Incompetncia para se relacionar com o mercado e
fidelizar clientes; y Saber reter funcionrios ... 3rs; y Eficincia, sem eficcia; y Falta de Gesto de Pessoas.
GESTO DE PESSOAS
y AS EMPRESAS TAMBEM FRACASSAM POR FALTA DE
GESTO DE PESSOAS.
O futuro do seu negcio est nas mos dos seus empregados

Akio Morita
PERGUNTAS
y O y y y y y
QUE REALMENTE CONTA PARA SELECIONAR UM PROFISSIONAL? O CURRICULUM? AS EMPRESAS CONTRATAM PESSOAS COM OU SEM EXPERINCIAS? DE QUEM A RESPONSABILIDADE PELA FALTA DE MOTIVAO DOS EMPREGADOS? POR QUE A ROTATIVIDADE DE PESSOAL GRANDE NAS EMPRESAS? COMO CAPTAR E RETER TALENTOS? DE ONDE VEM A MOTIVAO NO TRABALHO?
CAPTULO 01
y OS NOVOS DESAFIOS DA GESTO DE PESSOAS
PARTE 01: Introduo a Moderna Gesto de Pessoas
Evoluo Histrica da Gesto de Pessoas

- Fase das Relaes Industriais - Fase da Administrao de Recursos Humanos - Fase de Gesto de Pessoas
Neste inicio de milnio, existe uma grande tendncia de as empresas darem: - Forte nfase em agregar valor s pessoas e organizao; - Participao ativa dos gerentes e das equipes; - Treinamento do pessoal como parte da melhoria da qualidade de vida das pessoas; - Novas abordagens decorrentes da influncia das novas tecnologias; - Utilizao de mecanismos de motivao e de realizao pessoal para que as pessoas possam alcanar seus objetivos pessoais; - Compartilhamento da informao em substituio aos controles externos; - Busca incessante da excelncia, porque o sucesso empresarial no significa o ponto de chegada, mas o ponto de partida;
Estudo de Caso O DRH da Brasil Cosmopolita

y Mrcia, Gestora de RH, estabeleceu dois objetivos para o DRH
da Brasil Cosmopolita, em conjunto com seus colaboradores, a saber: y 1. O DRH deve ser um rgo de enriquecimento de talentos e no mais um rgo de controle e fiscalizao. A tarefa bsica do DRH passa a ser o investimento no capital intelectual, transmitir atitudes e conhecimentos, capacitar as pessoas e criar condies para que elas utilizem suas habilidades, mentais e intelectuais. y 2. Gerenciar com as pessoas e no mais gerenciar as pessoas. Isto significa que o DRH deve ser um rgo que incentive a participao das pessoas nas decises.
y COMO ALCANAR ESSES OBJETIVOS?
Objetivos Organizacionais e Individuais da Pessoas
OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS SOBREVIVNCIA LUCRATIVIDADE PRODUTIVIDADE QUALIDADE NOS PRODUTOS REDUO DE CUSTOS PARTICIPAO NO MERCADO NOVOS MERCADOS NOVOS CLIENTES IMAGEM NO MERCADO
OBJETIVOS INDIVIDUAIS MELHORES SALRIOS ESTABILIDADE NO EMPREGO SEGURANA NO TRABALHO QUALIDADE DE VIDA SATISFAO NO TRABALHO CONSIDERAO E RESPEITO OPORTUNIDADES DE CRESCIMENTO LIBERDADE PARA TRABALHAR ORGULHO DA ORGANIZAO
Os parceiros da organizao
PARCEIROS EMPREGADOS CONTRIBUEM COM TRABALHO, ESFORO, CONHECIMENTO E COMPETNCIAS MATERIAS PRIMAS, INSULMOS, SERVIOS E TECNOLOGIA COMPRAS, AQUISIO E USO DOS BENS E SERVIOS ESPERAM RETORNOS DE SALRIOS, BENEFICIOS, RETRIBUIES E SATISFAOES LUCROS E NOVOS NEGCIOS QUALIDADE, PREO, SATISFAO E VALOR AGREGADO
FORNECEDORES
CLIENTES E CONSUMIDORES
Pessoas como recursos ou parceiros?

PESSOAS COMO RECURSOS EMPREGADOS ISOLADOS EM CARGOS PREOCUPAO COM NORMAS SUBORDINAO AO CHEFE DEPENDENCIA DA CHEFIA MO DE OBRA FIDELIDADE A ORGANIZAO PESSOAS COMO PARCEIROS COLABORADORES AGRUPADOS EM EQUIPE PREOCUPAO COM RESULTADOS SATISFAO AO CLIENTE EMPOWERMENT INTELIGNCIA E TALENTO FIM DO TURNOVER
Objetivos da Gesto de Pessoas

y Ajudar a organizao a alcanar seus objetivos e realizar sua y y y y y y
misso. Proporcionar competitividade organizao. Proporcionar organizao pessoas bem treinados e bem motivados. Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho. Administrar e impulsionar a mudana. Construir a melhor empresa e a melhor equipe. Manter polticas ticas e comportamento socialmente responsvel.
O QUE TICA PROFISSIONAL?

um conjunto de normas de conduta que devero ser postas em prtica no exerccio de qualquer profisso.
RESPONSABILIDADE
[...]. Uma pessoa que se sinta responsvel pelos resultados da equipe ter maior probabilidade de agir de maneira mais favorvel aos interesses da equipe e da comunidade, dentro e fora da organizao [...]
INICIATIVA
Assumir responsabilidade por complementao e implementao de novos projetos ou servios.
HONESTIDADE
A honestidade a primeira virtude no campo profissional. um princpio que no admite relatividade, tolerncia ou interpretaes circunstanciais.
Outras qualidades no exerccio da profisso
Sigilo
Documentos, registros contbeis, resultados de pesquisas, hbitos pessoais, dentre outros, devem ser mantidos em sigilo e sua revelao pode representar problemas para a instituio como para a carreira do profissional
Prudncia
Todo trabalho, para ser executado, exige segurana.
Humildade
O profissional precisa ter humildade suficiente para admitir que no o dono da verdade e que o bom senso e a inteligncia so propriedade.
Imparcialidade
uma qualidade to importante que assume as caractersticas do dever, pois leva o individuo a contrapor-se aos preconceitos, a contraporreagir contra os mitos.
Como cultivar a tica no trabalho.

Dicas para cultivar a tica no trabalho

Procure ser sempre honesto. Pensar em tica honesto. no trabalho pensar, antes de tudo, em honestidade; honestidade; Nunca faa algo que no possa ser assumido em pblico; pblico; Esteja aberto a crticas e opinies e, quando solicitado, procure opinar sem julgamentos precipitados; precipitados; Seja pontual e assduo. Isso gera credibilidade, assduo. algo extremamente difcil de recuperar quando se perde; perde;

Exerccio de Aprendizagem
y Para tentar resolver a situao conflitiva descrita, o presidente da
y y y y
Sands Corporation convocou quatro gerentes de linha que fizeram as reclamaes anteriores, juntamente com quatro membros do DRH (o diretor de RH e os trs especialistas) para uma reunio. O professor deve funcionar como o presidente nessa reunio, e oito alunos devem ser escolhidos para atuar nos papis citados, da seguinte maneira: 1. O presidente deve agir como moderador na reunio. 2. Cada gerente apresenta a sua reclamao. 3. Os quatro membros do DRH apresentam a sua posio. 4. Os dois grupos devem tentar chegar a um acordo sobre como o DRH e os gerentes podem compartilhar uma melhor relao de trabalho no futuro. Os dois grupos e o presidente devem conduzir este exerccio na frente da classe.
CAPTULO 01
y OS NOVOS DESAFIOS DA GESTO DE PESSOAS
PARTE 02: A Gesto de Pessoas em um ambiente Dinmico e Competitivo
Clima Organizacional
y Clima Organizacional o indicador de satisfao dos membros
de uma empresa, e influi diretamente na produtividade, pois a organizao depende de sua atmosfera psicolgica. As
o o o o o
necessidades humanas esto organizadas em nveis e numa hierarquia de importncia que representaremos a seguir: Necessidades Fisiolgicas Necessidades de Segurana Necessidades Sociais Necessidades de Auto Estima Necessidades de Auto Realizao
Caso introdutrio O novo papel do gerente

y Roberto Cerqueira um engenheiro que ingressou na Beta
Indstria S/A e est sendo promovido a gerente do Departamento de Novos Produtos. Roberto est feliz da vida, mas preocupado. Em toda a sua carreira sempre trabalhou com com medidas exatas, nmeros, tamanhos e materiais fsicos. Contudo, nunca lidou com pessoas. Agora responsvel por uma equipe de 30 funcionrios, entre tcnicos, engenheiros, projetistas e desenhistas. Seu principal desafio passou a ser lidar com pessoas. E a comea o desafio de Roberto, como aprender a lidar com pessoas para alcanar sucesso?
y Que sugestes voc daria a Roberto?
As trs etapas das organizaes no sculo XX

ERAS: PERODOS: IND. CLSSICA 1900-1950 IND. NEOCLSSICA 1950-1990 ERA DA INFORMAO APS 1990
ESTRUTURA
BUROCRTICA E PIRAMIDAL FOCO NO PASSADO E TRADIES CONSERVADORAS NFASE NAS REGRAS E CONTROLES RGIDOS PARA REGULAR PESSOAS
MISTA COM NFASE NA DEPARTAMENTALIZAO FOCO NO PRESENTE E ATUAL. VALORIZAO DA RENOVAO PESSOAS COMO RECURSOS
EQUIPES MULTIFUNCIONAIS FOCO NO FUTURO, COM NFASE NA MUDANA PESSOAS COMO SERES HUMANOS E INTELIGENTES QUE DEVEM SER IMPULSIONADOS
CULTURA
LIDAR COM PESSOAS
Preocupaes das Organizaes do Futuro

y Globalizao: O benchmarking deixou de ser local ou y
y y y
regional, o lema pensar globalmente e agir localmente. Pessoas: Preocupar em educar, treinar e motivar. Pessoas so parceiros e colaboradores, e no funcionrios batedores de ponto. Cliente: Capacidade de manter, conquistar e ampliar a clientela. Produtos e servios: Necessidade de diferenciar produtos e servios em termos de qualidade e atendimento. Tecnologia: Necessidade de avaliar e de atualizar constantemente as mudanas.
Processo de Mudana
Processo de Mudana
y Uma
boa parcela de todos os treinamentos, programas de desenvolvimento organizacional e iniciativas de motivao envolvem alguma proposio de mudana.
y As empresas hoje em dia devem ser capazes de
lidar com o clima de constante mudana no mundo dos negcios. y As empresas que forem incapazes de se esforar para atender constante mudana na demanda do consumo esto fadadas ao provvel fracasso.
INFORMATIZAO... TECNOLOGIA... SEGURANA...

Previses
y 75% do que ser comercializado em 2020 ser formado
por produtos e servios que ainda no foram inventados. y O meio de comunicao /conhecimento mais efetivo ser a Internet e seus correlatos. Em 2050, segundo estudo mdico atual, a expectativa de vida estar chegando aos 120 anos; y A partir de 2020, as profisses tero uma vida til mdia de 12 a 14 anos. Fonte: Revista Exame
Como criar uma estrutura de criatividade

y Implantar e incentivar um programa de sugestes na y y y y y
organizao. Desenvolver grupos de gerao de idias (Brainstorm) Descentralizao e Empowerment Aceitao de erros Sistema de recompensas para a inovao Interao com pessoas externas.
Realidade brasileira
y Os jovens demoram 15 meses para conseguir o primeiro
emprego ou uma nova ocupao;

y Apenas 36% dos jovens entre 15 e 24 anos tm emprego; y 66% precisam trabalhar porque todo o seu ganho, ou parte
dele, complementa a renda familiar;

y Com formao tm mais sucesso : 41% so absorvidos pelo
mercado formal.
As mudanas no mundo
y Novos Pases y Mercados Comuns y Moeda nica y Novas Leis y Privatizaes y Terceirizao
As mudanas nas empresas

y Novas Estruturas y Novos Estilos de Gesto y Novas Tecnologias y Volume de Informaes y Reeducao Profissional y Rapidez nas Aes / Decises
As mudanas no indivduo
y Tenso y Medo (Violncia Urbana) y Fantasmas (Insegurana, Desemprego) y Estresse e depresso
Quem mexeu no meu queijo?

Quatro personagens: Sniff, Scurry, Hem, e Haw. Encontrar queijo o seu modo de obter o que acham que os tornaro felizes. Os quatro vivem num labirinto a procura do to sonhado queijo.
Questionamentos
y Qual a mensagem do filme? y Qual o seu queijo? y Quem pode mexer no seu queijo?
Estudo de Caso Banco Planetrio

y Uma das preocupaes de Pedro Behring, gerente do
Banco, era mapear as foras positivas e as foras negativas ao processo de mudana que queria implantar no Banco Planetrio. O diretor de RH prontificou-se a ajud-lo nesse sentido.
y Como voc procederia no caso?
CAPTULO 02
y AGREGANDO PESSOAS
PARTE 01: RECRUTAMENTO DE PESSOAS
Conceitos de Recrutamento
y O que Recrutamento? y Conforme Chiavenato, Recrutamento um conjunto
de atividades desenhadas para atrair candidatos qualificados para uma organizao.
MEIOS DE RECRUTAMENTO
- Funcionrios da mesma empresa; - Banco de dados interno; - Cartazes (internos e externos); - Entidades (Sindicatos, Associaes); -Escolas, Universidades, Cursos; - Mdia (anncios classificados, rdio, TV, Internet); - Headhunters; - Agncias de Emprego.
O que Terceirizao ?
O que Terceirizao ? Passar adiante (para terceiros e pagando) a responsabilidade pela execuo de determinada atividade ou de conjunto de atividades; Benefcios, (CADERNOS IDC, 1999): a) Razes de ordem financeira: economia na utilizao dos recursos da empresa; b) Razes de ordem tecnolgica: a contratada disponibiliza contratante todas as inovaes tecnolgicas que surgem no mercado;
Recrutamento Interno e Externo

y Recrutamento
Interno: preenchido pelos prprios colaboradores. Isto exige que sejam promovidos ou transferidos para novas oportunidades. y Prs: Aproveita melhor o potencial humano da organizao; Motiva os colaboradores; Probabilidade de melhor seleo. y Contras: Pode bloquear a entrada de novas idias; Favorece a rotina atual; Mantm a cultura organizacional existente.
Recrutamento Interno e Externo

y Recrutamento
Externo: preenchido por candidatos externos. a forma de recrutamento mais utilizada. y Prs: Introduz sangue novo na organizao; Probabilidade de descobrir novos talentos. y Contras: Afeta negativamente a motivao nos atuais funcionrios; Aumenta o turnover; mais custoso e demorado que o recrutamento interno.
Caso Introdutrio Power Consultoria

y Marina, gestora de RH da Power Consultoria, teve seus
servios contratados por duas empresas da cidade. A primeira uma grande indstria precisava de funcionrios para o cargo de servios gerais, a outra empresa da rea de informtica, precisava de um Analista Snior (Cargo de Chefia). y No lugar de Marina, qual melhor maneira de recrutar para as duas empresas? Internamente ou Externo?
Curriculum Vitae
O curriculum deve ser simples, mas informativo: y Capa? y Foto 3x4? y Identificao y Escolaridade y Cursos e Atividades y Experincia Profissional y Referncia Profissional
Questes para debates

y Recrutar sinnimo no de apenas atrair pessoas, mas sim de
suprir as necessidades organizacionais, voc concorda com esta viso? Sim, no e por que?
y No incomum encontrarmos pessoas que adentraram o
mbito organizacional, ou mesmo foram promovidas, simplesmente pelo fato de terem um bom QI (quem indica). No mundo atual ainda existe esse procedimento? y Um escritrio de contabilidade precisa contratar colaboradores com urgncia, e uma das opes so os estagirios. Na sua opinio, qual seria a melhor forma de recrutamento?
CAPTULO 02
y AGREGANDO PESSOAS
PARTE 02: SELEO DE PESSOAS
Conceitos de Seleo
y O que Seleo? y Conforme Chiavenato, Seleo o processo de
escolher o melhor candidato para o cargo, considerando as atuais condies do mercado.
Identificao das caractersticas do candidato

Inteligncia Ateno Concentrada Aptido nmerica Aptido verbal Aptido espacial Atitude Viso de conjunto Iniciativa prpria Habilidades Competncias Relacionamento Cooperao Quociente emocional Liderana de pessoas Facilidade de comunicar
Informaes sobre o processo seletivo

y Entrevistas: Dirigida ou Livre y Provas de conhecimentos: Gerais e/ou Especficas y Testes psicolgicos: Teste de Aptides y Testes de personalidade: Expressivos y Tcnicas de Simulao: Dinmica de Grupo
Entrevista
y Antes da entrevista necessrio cuidar do seu
Marketing Pessoal; y No mundo coorporativo, a aparncia importante quanto a experincia e o contedo.
to
1. APRESENTAO PESSOAL
VESTURIO
TRAJES FEMININOS
Trajes FEMININOS
Em ambientes formais, as roupas clssicas ainda so as melhores escolhas. escolhas. Acessrios (brincos, pulseiras, colares, cinto) devem seguir uma linha de discrio. discrio. Bolsas, que seja mdia e discreta. discreta.
Trajes femininos
SAIAS - o comprimento no deve ultrapassar quatro dedos acima dos joelhos acompanhadas de meias cor da pele. pele. Transparncias, decotes, saias curtas, sandlias totalmente abertas devem ser evitados. evitados.
Trajes femininos

Maquiagem - Deve ser bem neutra; neutra; O uso do batom, rmel e lpis so indispensveis; indispensveis; Sombra nos olhos - que seja de tons neutros; neutros; Unhas vermelhas, com desenhos modernos ficam para o dia-a-dia. dia- dia.
Vesturio
Trajes MASCULINOS
Trajes MASCULINOS

Meias brancas com calas de outra cor? Nem pensar. A cor da meia deve combinar pensar. com a cor dos sapatos ou das calas; calas; A meia deve cobrir toda a panturrilha ao se sentar; sentar; Um bom profissional avaliado desde o sapato que usa; usa;
Trajes MASCULINOS
Uso de TERNOS

Se o terno for escuro, a camisa deve ser de cor clara; clara; permitida a mistura de cores nas peas, sempre com uma boa dose de harmonia para no parecer um comediante; comediante;
Trajes MASCULINOS
Alm destes, outros cuidados so igualmente importantes como unhas bem aparadas, cabelos alinhados, barba bem feita ou cerrada. O contrario, causa imagem de desleixo e desorganizao
Como conduzir entrevistas

y Planeje antecipadamente a entrevista; y Crie um bom clima para a entrevista, seja amigvel e
no tenha pressa; y Conduza a entrevista orientada por objetivos, por exemplo, passado profissional, personalidade, atitude e criatividade; y Evite questes discriminatrias; y A entrevista deve ser uma via de mo dupla.
MOTIVOS DAS PERGUNTAS

y Qual a profisso de seus pais? y Identificar o status do candidato. y Com
que idade adquiriu auto-suficincia financeira? y Identificar hbitos de trabalho e poupana

y Qual seu estado civil? Vive com o cnjuge ? y Se tem responsabilidade financeira em casa

y Por quanto tempo esteve desempregado nos
ltimos cinco anos ? y Identificar a rotatividade dentro das empresas

y Onde voc planeja estar em 05 anos? y Pretenso de crescer na empresa y Qual
seu passa tempo predileto ? Como costuma distrair-se ? y Ajuda a formar uma idia da personalidade do candidato

y Quais os aspectos deste emprego que mais lhe
interessam ? y Distinguem os que s querem um emprego dos querem trabalhar na empresa.

y Quais foram os maiores fracassos de sua vida
profissional ? y Pode identificar relacionamento.
possveis
problemas
de
Caso Introdutrio
y Voc
ser entrevistado pelo DRH da Renosa, Distribuidora oficial da Coca Cola na cidade de Imperatriz, para o cargo de Gerente Administrativo da filial. Responda o questionrio.
Competncias desejadas pelas empresas

y Orientao para resultados y Trabalhar em equipe y Liderana y Viso Holstica y Empreendedorismo y Negociao y Capacidade de inovar y Multifuncionalidade y Garra y Domnio de l. estrangeira y Comunicabilidade y Informtica
y Relacionamento interpessoal y Ambio
Competncias desejadas pelas empresas

y Orientao para resultados y Trabalhar em equipe y Liderana y Viso Holstica y Empreendedorismo y Negociao y Capacidade de inovar y Multifuncionalidade y Garra y Domnio de l. estrangeira y Comunicabilidade y Informtica
y Relacionamento interpessoal y Ambio
y Quais desses atributos voc possui? Como voc os
utiliza no seu trabalho?
O que so as Competncias
C.H.A.
Competncia Conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que possibilitam desempenhar determinada funo na busca de resultados concretos.
COMPETENTES
COMPETENTES
COMPETENTES
COMPETENTES
COMPETENTES
Curiosidades na Entrevista
y Fatos verdicos extrados da Revista Exame/2004
y Entrevistador - Como voc administra a presso?
Candidato - Ah, tranqilo. 11 por 7, no mximo 12 por 8. y Entrevistador - Manter sempre o foco muito importante. E me parece que voc tem alguns lapsos de concentrao. Candidato - O senhor poderia repetir a pergunta? y Entrevistador Voc sabe trabalhar em equipe? Candidato - Bom desde que no tenha gente dando palpite, me sinto muito bem.
y E-Como voc se definiria em termos de flexibilidade?
Candidato - Ah, eu fao academia. Sou capaz de encostar o cotovelo na nuca. y Entrevistador - Vejo que voc demonstra uma tendncia para discordar. Candidato - Muito pelo contrrio. y Entrevistador - Em sua opinio, quais seriam os atributos de um bom lder? Candidato - Ah, so vrias coisas. Mas a principal ter liderana.
y Entrevistador - Por que, dentre tantos candidatos,
ns deveramos contrat-lo? Candidato - Eu pensei que responder a isto fosse seu trabalho. y Entrevistador - Como voc pode contribuir para melhorar nosso ambiente de trabalho? Candidato - Bem, eu comearia trocando a recepcionista, que muito feia.
Os dez mandamentos na entrevista

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.
Vesturio, perfumes e maquiagem; Problemas pessoais s interessam a voc; Desligue o celular; Olhar firme, poucos gestos e poucos movimentos; No falar muito alto; No mencione nomes; Sem piadas; Palavro nunca, nem se o entrevistar usar um; Nunca ser monosslabico; Sem flertes, sem sedua.
SELEO DE FUNCIONRIOS
DINMICAS
DINMICA DE GRUPO
y Na Dinmica de grupo possvel avaliar a
inteligncia emocional dos indivduos, bem como os demais indicadores de alto potencial.
TIPOS DE DINMICA DE GRUPO

y Apresentao: Antes de comear a trabalhar em grupo,
preciso conhecer cada um dos candidatos. A apresentao pode ser feita apenas oralmente, quando cada participante far uma pequena descrio de sua vida pessoal e profissional; y Redao: Algumas empresas pedem que os candidatos escrevam um texto (cujo tema pode ser especfico ou livre) para avaliar o domnio da lngua; y Simulao de vendas: Os recrutadores pedem para os participantes se dividirem em grupos e bolarem uma estratgia de venda para determinado produto.
Automaticamente descartado quem ...

y Demonstra comportamento arrogante; y Possui timidez demasiada, sem participao efetiva; y Finge comportamentos; y Boicota algum membro do grupo; y Busca destaque em excesso, no permitindo a participao
dos demais membros.
DINMICA DE GRUPO
y
No terapia grupal No avalia perfil psicolgico No expem as pessoas No brinca
Cria interao grupal

y
Avalia perfil de competncias

y
Valoriza as competncias
y
Joga (objetivos/estratgia/planejamento)
Testes Psicolgicos
y Todo nosso conhecimento inicia-se nos sentidos,
passa ao entendimento e termina na Razo (Immanuel Kant)
Testes Psicolgicos
y O que voc v aqui?
Homem ou mulher
Testes Psicolgicos
y Quantas pessoas voc consegue ver?
Testes Psicolgicos
y O que voc consegue ver?
Soldado com capacete ou Homem com cala abaixada
Testes Psicolgicos
y Onde esta a cabea do homem?
Parte inferior esquerda

Testes Psicolgicos
y O que voc v aqui?
Caveira ou carro com 2 pessoas
Testes Psicolgicos
y Qual semelhana entre o Sapo (primeira figura) e o
Cavalo (segunda figura)?
CAPTULO 03
y APLICANDO PESSOAS
PARTE 01: Orientao de Pessoas
Conceito de Cultura Organizacional

y Conforme Chiavenato, a maneira tradicional de
pensar e fazer as coisas, que so compartilhadas com todos os membros da organizao, e que os novos devem aprender e aceitar para serem aceitos.
Socializao de novos colaboradores

y Informal: A socializao informal coloca o novo
colaborador imediatamente em seu cargo com pouca ou nenhuma ateno especial; y Individual ou coletivo; y Experincia por setores da empresa.
O que aprender na socializao?

y Comportamento y y y y
e Cotidiano das pessoas. (Linguagens, gestos, rotinas, procedimentos); As normas; Os valores determinantes; A filosofia administrativa; Clima organizacional.
Manual do Colaborador
y Mensagens de boas vindas y Histria da organizao y O negcio da organizao y O que voc precisa conhecer? y Quais so seus benefcios?
Horrio de Trabalho Perodos de descanso Dias de pagamento Utilizao de telefones Registros e controle Superviso.
Frias Assistncia Mdica Hospitalar Estacionamento e Transporte Programas de Treinamentos Plano de Carreira y Benefcios especiais Sindicato Planos educacionais Restaurante e caf
Qual a cultura organizacional mais adequada para voc?

y Cultura do tipo equipe de futebol. uma cultura que valoriza o
talento e a ao empreendedora: aquela que oferece grandes recompensas financeiras e reconhecimento individual. y Cultura do tipo clube. uma cultura que enfatiza a lealdade e o trabalho para o bem do grupo: aquela que acredita em progresso degrau a degrau da carreira profissional. y Cultura do tipo fortaleza. uma cultura que no oferece segurana no emprego: opera com uma mentalidade de sobrevivncia, enfatizando que cada indivduo deve fazer diferena. y Cultura do tipo academia. uma cultura que valoriza as relaes a longo prazo: aquela que enfatiza um desenvolvimento sistemtico da carreira, treinamento regular e avano profissional baseado no ganho de experincia e habilidade de conhecimentos funcionais.
Voc sabe o que Empowerment?
Voc sabe o que Empowerment?
Estudo de Caso
y Renata Alves gerente do departamento de marketing da
Multimarcas S/A, uma empresa de produtos de consumo que atua em todas as regies do pas. Os dois principais objetivos de Renata so: atingir as metas de vendas e aumentar a satisfao do consumidor. Para alcanar ambos os objetivos, ela precisa dispor de uma fora de vendas competente, dinmica e, sobretudo, afinada. Entretanto, Renata enfrenta dois problemas cruciais: suas equipes esto espalhadas geograficamente e, como o negcio est em expanso, ela precisa admitir mais pessoas. Seu primeiro cuidado foi trocar idias com seus subordinados, gerentes de vendas. Sua preocupao era como integrar o pessoal como se fosse um sistema coeso e amarrado apesar da distncia? y O que fazer?
CAPTULO 03
y APLICANDO PESSOAS
PARTE 02: Modelagem do Trabalho
As novas tendncias quanto trabalho

Aspectos ESTRUTURAS AUTORIDADE COMPENSAO TREINAMENTO Os velhos meios Altas, com muitos nveis administrativos Centralizadas Salrio Fixo, conforme descrio do cargo Limitado apenas ao cargo Os novos meios Achatadas, com poucos nveis administrativos Empowerment Salrio flexvel, conforme desempenho individual Amplo e conceitual
Que profisso essa?
Estruturao da Descrio e a Anlise de Cargos
y A descrio de cargo pode ser considerada como um retrato
simplificado do contedo e das principais atribuies do ocupante.
Elementos da descrio de cargos: - O que faz? Tarefas e atividades a serem executas. - Quando faz? Diria, semanal, mensal, anual, espordica. - Como faz? Por intermdio de pessoas, mquinas e equipamentos, materiais, dados e informao. - Onde faz? Local e ambiente de trabalho . - Por que faz? Objetivos do cargo, metas e resultados a atingir.
Modelos de desenhos de cargos

Modelo Clssico: o Estilo linha de montagem; o Permanncia no cargo. Modelo Humanstico: o Incentivo Salarial; o Preocupao com comportamento; o Troca da chefia por liderana.
Avaliao de Desempenho
o processo que mede o desempenho do funcionrio. O QUE MEDIR?
y Resultados: Resultados concretos e finais do que se
pretende alcanar dentro de um certo perodo de tempo; y Competncias: Competncias individuais que as pessoas oferecem ou agregam a organizao;
Critrios para avaliao

Habilidades Conhecimento do Cargo Pontualidade Assiduidade Honestidade Apresentao Pessoal Facilidade de Aprender Eficincia Eficcia Comportamentos Esprito de equipe Relacionamento Cooperarao Criatividade Liderana Atitude e Iniciativa Hbitos de Segurana Responsabilidade Metas e Resultados Qualidade do Trabalho Atendimento ao Cliente Satisfao do Cliente Reduo de Custos Rapidez nas Solues Ausncia de Acidentes Atendimento a Prazos Foco em Resultados
Por que avaliar?

y 1. Recompensas: Proporciona um julgamento sistemtico para
justificar aumentos salariais, promoes, transferncias e, muitas vezes, demisses de funcionrios. y 2. Avaliao do seu superior: A avaliao proporciona conhecimento a respeito de como as pessoas com quem o colaborar interage percebem seu desempenho, atitudes e suas competncias. y 3. Desenvolvimento: A avaliao permite que cada colaborador saiba exatamente quais so seus pontos fortes e pontos frgeis . y 4. Relacionamento: A avaliao permite que cada colaborador possa melhorar seu relacionamento com as pessoas ao seu redor gerente, pares, subordinados ao saber como avaliam seu desempenho.
Como avaliar?
y Escala Grfica; y Escolha Forada; y Pesquisa de Campo; y Incidentes Crticos.
Escala Grfica
FATORES
Produo
TIMO
Sempre ultrapassa os padres Excepcional qualidade no trabalho Conhece todo o trabalho Tem sempre excelentes ideias
BOM
s vezes ultrapassa Superior qualidade no trabalho Conhece mais do que o necessrio Quase sempre excelente idias
REGULAR
Satisfaz os padres Qualidade satisfatria
SOFRVEL
s vezes abaixo dos padres Qualidade Insatisfatria
FRACO
Sempre abaixo dos padres Pssima Qualidade no Trabalho Conhece pouco o trabalho Nunca apresenta idias
Qualidade
Percia no Trabalho
Conhece o necessrio
Conhece parte do trabalho Raramente apresenta idias
Criatividade
s vezes excelentes idias
Escala Grfica Prs e Contras

y Prs: Simplicidade e facilidade de compreenso;
Facilidade na comparao dos resultados de vrios funcionrios. y Contras:Produz efeito de generalizao.
Como avaliar?
Escolha Forada
Escolha Forada Prs e Contras

y Prs: Evita o Efeito Generalizao; No requer
treinamento dos avaliadores. y Contras: No proporciona uma viso global dos resultados; Superficialidade na avaliao.
Como avaliar?
Pesquisa de Campo
Pesquisa de Campo Prs e Contras

y Prs Envolve responsabilidade de Linha; Permite
planejamento de aes futuras. y Contras: Processo de avaliao lento e demorado.
Como avaliar?
Incidentes Crticos
Incidentes Crticos Prs e Contras

y Prs: Avalia aspectos muito bons e muito ruins;
Mtodo de fcil montagem e aplicao. y Contras: No se preocupa com aspectos normais.
Estudo de Caso
y Camila, especialista em RH, est sendo contratada
pela Indstrias Reunidas mega, pretende vender a Rubens, Presidente da empresa, a idia de um sistema de avaliao desempenho altamente dinmico e interativo. Sua preferncia particular era pela (opo do aluno). y Como voc se comportaria no lugar de Camila para justificar suas preferncias ao diretor-presidente da companhia?
CAPTULO 04
y RECOMPENSANDO PESSOAS
PARTE 01: Remunerao
Certamente, muitas vezes voc j ouviu algum falar que no tinha mais motivao para o trabalho, que seu desempenho j no era o mesmo, que acreditava merecer melhores recompensas, que no concordava com as punies existentes e merecia um maior reconhecimento perante as pessoas. Mas ser que voc sabe o que significa motivao?
DUAS SITUAES
EMPRESA A
EMPRESA B
SUBSISTEMA DE REMUNERAO
y REMUNERAO =
SALRIO TOTAL (NOMINAL) + BENEFCIOS
R = S1 + B
Base para remunerao

y Regime Horista: Trabalho pago por hora trabalhada. y Trabalho por pea: Trabalho pago de acordo com o
nmero de unidades produzidas. y Empregados assalariados: Aqueles cuja remunerao calculada com base semanal, quinzenal ou mensal.
Metas Mais Comuns de uma Poltica de Remunerao Estratgica

y Recompensar o desempenho passado dos funcionrios y Manter a equidade de salrio entre os funcionrios y Associar o futuro desempenho dos funcionrios s metas
da empresa y Controlar o oramento destinado remunerao y Atrair novos funcionrios y Reduzir a rotatividade desnecessria
Estudo de Caso
y Os salrios da empresa Mercrio so perfeitamento
equilibrados entre si, como se fossem matematicamente definidos. Voc chegou a concluso de que no como pedir um aumento salarial ao seu Diretor. O que fazer?
Polticas de Remunerao
y Por desempenho; y Teoria da Expectncia; y Pagamento Equitativo.
Poltica de Remunerao por Desempenho

y Poltica segundo a qual os gerentes vinculam a
remunerao aos esforos e ao desempenho do funcionrio. y diz respeito ampla gama de opes de remunerao, incluindo o pagamento por mrito, bonificaes, comisses de salrio, pagamento vinculado ao cargo, incentivos de equipe/grupo e vrios programas de aquisio de aes.
Projetando a remunerao por desempenho

y Como o desempenho ser medido? y Que empregados vo receb-la? y Como os pagamentos sero feitos? y Com que frequncia os pagamentos devem ocorrer? y Qual deve ser o valor para os pagamentos? y Os funcionrios iro perceber as recompensas como
valorizao? E a pergunta que no quer calar: Os funcionrios que no receberem, iro ficar motivados?
Teoria da Expectncia
y A teoria da expectncia prediz que o nvel de
motivao de um indivduo depende do poder de atrao das recompensas buscadas e da probabilidade de obt-las. y Os funcionrios podero esforar-se mais no trabalho de modo a ter razes para esperar que esse esforo resultar em recompensa que valoriza.
Pagamento Equitativo
Percepo
dos funcionrios em relao compatibilidade ou incompatibilidade do esforo com a remunerao pode ter efeitos determinantes em sua motivao.
O pagamento considerado justo quando a empresa paga salrios relativamente equivalentes queles que outras empresas pagam por trabalho similar.
Composio de Salrio Fatores Externos

y Condies
do Mercado de trabalho: Oferta e demanda de empregados afetada pelas condies econmicas, bem como a presena de sindicatos; y Negociao coletiva: Sindicatos negociam aumentos salariais reais para elevar o padro de vida para seus membros. y Custo de vida: As condies locais de habitao e ambientais podem causar grandes variaes no custo de vida para os trabalhadores.
Plano de Salrios para vendedores

y Plano de Comisses: Plano de remunerao baseado
em uma porcentagem da venda. Desvantagens: nfase no volume de vendas e no nos lucros; Os vendedores so tentados a fazer concesses de preo.
Plano de Salrios para vendedores

y Plano de Comisses: Plano de remunerao baseado
em uma porcentagem da venda. Desvantagens: nfase no volume de vendas e no nos lucros; Os vendedores so tentados a fazer concesses de preo.
y Plano Combinado: Salrio fixo + Comisso
Vantagens: oferece mais flexibilidade e pode, portanto, se estabelecido mais prontamente para maximizar os lucros da empresa.
A doura dos privilgios dos executivos

y Uso do carro da companhia y Uso de telefones mveis y Grandes aplices de seguros y Estacionamento pago pela companhia y Vale Alimentao sem limites y Vos em primeira classe y Instalao de computador e seus softwares em casa y Emprstimos y Servio de motorista y Educao dos filhos
Remunerao
RESUMO
Recompensas financeiras
y Participao nos Lucros: Seja anual ou semestral,
essa recompensa relacionada com os objetivos de realizao empresarial; y Tempo de servio: So concedidos automaticamente em certos intervalos; y Relacionadas com o desempenho: Aumento por mrito; y Remunerao varivel: Pode ser compartilhadas dentro do grupo, relacionadas com resultados departamentais,
Programas de Bonificaes (valores em U$ milhes)

Empresa Volvo Funcionrios Participantes 1700 1700 Valor Distribudo 5,0 Critrios Crescimento de vendas, lucros e outros ndices de desempenho Lucro do Banco e metas dos setores Lucro da empresa e resultados do desempenho por setores
Banco BoaVista Rhodia
2400 10000
24oo 350
22,0 4,5
Recompensas no-financeiras
y Oportunidade de Desenvolvimento; y Reconhecimento do trabalho; y Segurana no emprego; y Qualidade de vida no trabalho; y Liberdade e autonomia no trabalho.
Benefcios Legais
So os benefcios exigidos pela legislao trabalhista ou previdenciria Os principais benefcios legais so:
y Frias y 13 salrio y Aposentadoria y Seguro de acidentes do trabalho y Auxlio doena y Licena Maternidade
Benefcios Expontneo
So os benefcios concedidos por mera liberalidade das empresas, j que no so exigidos por lei. Incluem:
y Gratificaes y Refeies subsidiadas y Transporte subsidiado y Seguro de vida em grupo
Benefcios Assistenciais
So os benefcios que visam a prover o funcionrio e sua famlia de certas condies de segurana e previdncia em casos de imprevistos ou emergncias. Incluem:
y Assistncia mdico-hospitalar y Assistncia Odontolgica y Creche para filhos dos funcionrios
Benefcios Recreativos
So os servios e benefcios que visam a proporcionar ao funcionrio condies fsicas e psicolgicas de repouso, diverso, recreao, higiene mental ou lazer. Em alguns casos, esses benefcios se estendem tambm famlia do funcionrio. Incluem:
y Clube y Msica ambiente y Atividades esportivas y Passeios e excurses programas
CAPTULO 05
y DESENVOLVENDO PESSOAS
PARTE 01: Treinamento
Treinamento
POR QUE TREINAR O FUNCIONRIO?
Indicadores de necessidade de treinamento

Indicadores a priori (necessidades futuras) y Expanso da empresa; y Faltas, licenas e frias de pessoal; y Modernizao tecnolgica; y Produo e comercializao de novos produtos. Indicadores a posteriori (necessidades pendentes) y Baixa produtividade; y Avarias frequentes em equipamentos; y Elevado nmero de acidentes no trabalho; y Relaes deficientes entre o pessoal; y Mau atendimento ao cliente.
Desenho do Programa de Treinamento

Quem deve ser treinado? Como treinar Em que treinar Por quem Onde treinar Quando treinar Para que treinar Treinandos e instruendos Mtodos e recursos instrucionais Assunto ou contedo do treinamento Instrutor ou treinador Local do treinamento poca ou horrio do treinamento Objetivos do treinamento
Desenvolvimento do treinamento
y Transmisso de Informaes: informaes sobre a
organizao, seus produtos/servios, regras e regulamentos. y Desenvolvimento de habilidades: Aprimorar a execuo e operao de tarefas, manejo de equipamentos, mquinas, ferramentas, etc. y Desenvolvimento de atitudes: Modificar comportamentos e conscientizao. y Desenvolvimento de conceitos: Desenvolver idias e conceitos para ajudar as pessoas a pensar em termos globais e amplos. Por exemplo?
DSS
y As grandes empresas realizam reunies diariamente,
semanalmente ou mensalmente, onde tratam de assuntos referentes a sade e segurana do trabalhador.
AIDS
y COMO SE TRANSMITE: a. Contato Sexual b. Uso de agulhas e acessrios contaminados
Transfuso sanguinea d. Me Contaminada

c.
AIDS
y POSSVEL PREVENIR AIDS: a. Reduzindo o nmero de parceiros sexuais b. No usando drogas injetveis
Usar preservativos d. Cuidado com lminas e objetos perfurantes e cortantes

c.
AIDS
y COMO NO SE TRANSMITE: a) Beber no mesmo copo; b) Banhar na mesma piscina; c) Comer no mesmo prato, mesmo talher; d) Abraar

y Como presidente do Banco Planetrio, Pedro Behring recebeu
a incumbncia de coloc-lo entre os melhores bancos do pas. A preocupao com a qualidade dos servios passou a ser uma prioridade entre as 60 agncias espalhadas pelo territrio nacional. Mas, na prtica, as coisas no aconteciam como Pedro pretendia. A empresa continuava lenta, morosa, burocratizada e com servios medocres. Pedro reuniu toda a diretoria para analisar o problema e queria estimular a rea de RH para servir de ponta de lana nas mudanas que se tornavam necessrias. Na reunio, Pedro perguntou ao diretor de RH o que se deveria fazer. y O que voc faria se estivesse no lugar do diretor de RH?
Valores R$
Quanto as empresas gastam em treinamentos? y A revista Exame revela que, as 500 maiores empresas brasileiras listadas por maiores e melhores gastaram em 2007 cerca de US$650 milhes em treinamento. As ms notcias so: y Muitos programas de treinamento esto distanciados das necessidades estratgicas da empresa; y Excesso de teoria; y Imensa dificuldade no comportamento da mudana outro obstculo.
Mtodos de Treinamento
y Treinamento no Local de Trabalho y Treinamento Profissionalizante y Mtodos Audiovisuais y E-Learning y Mtodo de Simulao
Treinamento no Local de Trabalho

pelo qual os funcionrios recebem experincia prtica com instrues de seu supervisor ou outro treinador. Inconvenientes y Falta de um ambiente de treinamento bemestruturado y Pouca habilidade de treinamento dos gerentes.
y Mtodo
Treinamento Profissionalizante
y Sistema de treinamento no qual um funcionrio
designado para tarefas especializadas recebe instrues e informaes completas sobre o trabalho, tanto no trabalho como fora dele, abordando aspectos prticos e tericos relativos funo
Mtodos Audiovisuais
y Tecnologias, como CDs e DVDs, so usados para
ensinar habilidades e procedimentos ilustrando as etapas ou relaes interpessoais.
E-Learning
y Permite aos funcionrios personalizar seu prprio
aprendizado de acordo com seu horrio e espao. y Fornece continuamente materiais de treinamento atualizados. y Os treinandos podem ser encaminhados para ajuda online ou receber referncias de material escrito.
Mtodo de Simulao
y Utilizado
quando impraticvel ou no aconselhvel treinar funcionrios nos equipamentos que sero usados no trabalho.
Por que as empresas treinam?

1. Ampliar os mercados de atuao da empresa (57%). 2. Reduzir custos (39,8%). 3. Promover estruturaes internas (29,6%). Fonte: PROGEPE / USP

y A primeira providncia que Pedro Behring tinha em mente
era dotar o Banco Planetrio de uma nova estrutura organizacional baseada em equipes. A segunda providncia era a mudana da cultura tradicional para uma nova cultura baseada no capital humano e na participao das pessoas. Mas como fazer tudo isso em uma organizao tradicionalista e territorialmente dispersa? Pedro pediu uma sugesto do diretor de RH.
y O que voc faria no lugar dele?
CAPTULO 05
y MANTENDO PESSOAS
PARTE 01: Relaes com empregados
Caso Introdutrio - Magnopower

y Quando assumiu a diretoria de RH da Magnopower, Ivone no
imaginara o tamanho do problema que iria enfrentar. Com a inteno de desenvolver uma administrao participativa e aberta, o diretor de RH anterior no havia pensado em estabelecer critrios e regras de comportamento para os funcionrios. Ao abrir demasiado o sistema, o antigo diretor permitiu a proliferao de comportamentos indesejveis de alguns funcionrios. Com a eliminao total de todas as regras burocrticas, as relaes com empregados tornaram-se tumultuadas pelo excesso de liberdade, a empresa virara uma verdadeira baguna. Ivone queria colocar a casa em ordem. Era necessria a definio de regras de conduta para os funcionrios. y Como voc agiria no seu lugar?
Segundo Mc Gregor
y Mc
Gregor compara dois estilos antagnicos de administrao: de um lado, um estilo baseado na teoria tradicional, excessivamente mecanicista e pragmtica (teoria X) e, de outro, um estilo baseado nas concepes modernas a respeito do comportamento humano (teoria Y).
y Qual deve predominar?
Pressuposies da teoria x
As pessoas so preguiosas e indolentes As pessoas evitam o trabalho
Pressuposies da teoria y
As pessoas so esforadas e gostam de ter o que fazer O trabalho uma atividade to natural como brincar ou descansar As pessoas procuram e aceitam responsabilidades e desafios As pessoas podem ser automotivadas e autodirigidas As pessoas so criativas e competentes
As pessoas evitam a responsabilidade, a fim de se sentirem mais seguras As pessoas precisam ser controladas e dirigidas As pessoas so sem iniciativa
Vantagens e Desvantagens da Teoria X

Vantagens 1. Maior eficincia organizacional; 2. Tarefas especficas atribudas a cada trabalhador; 3. Maior facilidade de substituio dos operrios devido simplicidade das tarefas executadas. Desvantagens 1. Reflete um estilo de administrao duro, rgido e autocrtico; 2. As pessoas so visualizadas como meros recursos ou meios de produo; 3. Ao indivduo -lhe aprisionada a sua criatividade.
Vantagens e Desvantagens da Teoria Y

Vantagens 1. Prope um estilo de administrao participativo, baseado nos valores humanos e sociais; 2. Liberdade para que as pessoas dirijam elas prprias as suas tarefas; 3. Possibilidade de a pessoa realizar a sua prpria autoavaliao do desempenho. Desvantagens 1. Alguns dos pressupostos da teoria y so irreais; 2. Renovao de operrios mais difcil; 3. Extremamente democrtico, correndo o risco de se instituir uma anarquia dentro da prpria organizao.
Sistemas Administrativos (parte 1)

y Sistema autoritrio-coercitivo: H uma absoluta falta de
confiana nas pessoas. Estas no se sentem livres e so motivadas negativamente pelo medo, ameaas e punies. As decises so centralizadas na cpula da organizao. y Sistema autoritrio-benevolente: H uma certa confiana nas pessoas. Estas no se sentem livres e so motivadas por recompensas e algumas punies. As polticas so definidas no topo e as decises previamente prescritas so atribudas aos nveis mais baixos.
Sistemas Administrativos (cont)

y Sistema consultivo: H razovel confiana nas pessoas.
Estas se sentem relativamente livres e so motivadas por recompensas, algum envolvimento e punies. A comunicao de baixo para cima aceita com alguma desconfiana. As polticas e decises gerais so feitas no topo e as decises especficas so delegadas aos nveis mais baixos. y Sistema participativo: H total confiana nas pessoas. Estas se sentem livres e so motivadas por recompensas financeiras e pela participao e envolvimento na fixao de objetivos. A tomada de decises espalhada atravs de toda a organizao. o modelo mais aberto de administrao.
Reconhecer e Recompensar
y O famoso funcionrio do ms da McDonalds consiste em
uma notcia com a fotografia colocada em todos os restaurantes para todos os funcionrios e clientes tomarem conhecimento. Os funcionrios da IBM que contribuem com sugestes empresa so reconhecidos de vrias formas, indo desde uma carta de agradecimento do gerente ou diretor at um prmio que pode chegar a US$150.000. Os programas de qualidade total utilizam intensivamente os programas de reconhecimento.
Colaboradores problemticos
y Elevado absentesmo, maior nas 2as e 6as feiras, antes e aps y y y y y y y y
feriados. Faltas no justificadas. Faltas freqentes. Atrasos e sadas antecipadas. Alteraes com colegas. Negligncias que provocam problemas a outros funcionrios. Julgamento precrio de situaes. Envolvimentos com a lei, como multas no trnsito, embriaguez etc. M aparncia pessoal e falta de higiene.
Disciplina progressiva
y Advertncia verbal; y Advertncia escrita; y Suspenso; y Demisso.
Entrevista de Desligamento
y Por que fazer? y Saber o que pensam as pessoas principalmente as
que saem da organizao As opinies acumuladas e tabuladas permitem visualizar o que os ex colaboradores andaram pensando da GP, do gerente ou da prpria organizao.
Principais itens da entrevista de desligamento

y 1. Qual o principal motivo de sua demisso? y 2. Qual :
Seu cargo: Salrio: Tempo de casa: y 3. Qual sua opinio sobre seu: Relaes com a companhia: Cargo: Salrio: Relaes com os colegas: Horrio de trabalho: Benefcios Sociais: Oportunidades de progresso: Gerente: Condies de trabalho:
Custos ocultos das demisses
y Indenizaes e custos de recontratao y Frias proporcionais y Pagamentos de penses e benefcios y Potenciais processos de trabalhadores lesados y Perca de credibilidade perante a sociedade y Funcionrios com medo de inovar
Computando o ndice de rotatividade

y Siga a seguinte frmula:

y Desse modo, se houvesse ocorrido 25 desligamentos
durante um determinado ms, e o nmero de empregados fosse 500, o ndice de rotatividade seria:

y Desse modo, se houvesse ocorrido 25 desligamentos
durante um determinado ms, e o nmero de empregados fosse 500, o ndice de rotatividade seria:
Categorias de Infraes
O que pode ser considerada falta leve? y Atrasos, faltas, incompetncia, falta de ateno ao trabalho, dormir no trabalho, agresso verbal. O que pode ser considerada falta grave? y Uso de drogas no trabalho, desonestidade, furto ou roubo, desrespeito ao supervisor, alcoolismo exagerado, agresso fsica.
ndices de Absentesmo de Empregados

y O que absentesmo?

y O que absentesmo?
y Se forem perdidos 300 dias de trabalho, durante um
ms com 25 dias teis, em uma organizao que emprega 500 funcionrios, o ndice de absentesmo ser?

y O que absentesmo?
y Se forem perdidos 300 dias de trabalho, durante um
ms com 25 dias teis, em uma organizao que emprega 500 funcionrios, o ndice de absentesmo ser?
Voltando ao Caso Introdutrio - Magnopower

y Ivone Chaves tinha receio de criar um conflito com
os funcionrios da Magnopower ao estabelecer um novo programa de relaes com empregados. Ao analisar a situao, procurou eliminar ou reduzir todas as condies antecedentes de conflitos que pudessem interferir negativamente no seu plano.
y Como voc agiria neste aspecto?
FOFOCA
y Boato ou fofoca so notcias que uma pessoa
conta para outra, contando fatos distorcidos (em sua maioria aumentados, ou inverdades, ou ainda, tira concluses de algumas palavras que ouviu, como mostra bem a figura).
Os homens fofocam tanto quanto as mulheres, o que muda o contedo:
Como conviver no ambiente de fofocas.

y OUA MAIS Como dizia os nossos avs. Voc sabe por
que temos duas orelhas e uma boca? Para ouvir e falar menos; y FIQUE DE OLHOS ABERTOS Em especial quando passar seu recado, tenha muito cuidado. A comunicao informal algo que ocorre sem controle. Por isso, muita cautela ao escolher a pessoa com quem voc falar. y EXPULSE O MAQUIAVEL E SEJA DO BEM Fofoca corporativa para trabalhar a favor de sua carreira. Portanto, no seja lngua de trapo e, se algum comentrio seu magoar algum, pea desculpas imediatamente.
CAPTULO 05
y MANTENDO PESSOAS
PARTE 02: Higiene, Segurana e Qualidade de Vida
Caso Introdutrio Baterias Mxima

y Gabriela Passos herdou de seu pai a Baterias Mxima, uma fabricante
de baterias para carros e pilhas de pequeno porte. Promovida a presidente da organizao, Gabriela procurou conhecer mais profundamente os negcios e o esquema de produo da empresa. Ento ela percebeu que o trabalho direto com elementos qumicos como cidos e chumbo no somente impunham riscos de acidentes gravssimos, como doenas profissionais irrecuperveis. Os trabalhadores j alinhavam reclamaes trabalhistas por periculosidade, insalubridade e aes cveis e criminais por doenas e acidentes graves. O custo das indenizaes judiciais era extremamente alto e implicava em pesadas perdas para a organizao. Mas, por outro lado, eram vidas humanas que estavam em jogo naqueles processos judiciais. Gabriela pediu ajuda ao Gerente de RH. y Como voc procederia no seu lugar?
OS PRINCIPAIS PROBLEMAS DE SADE NAS ORGANIZAES ESTO RELACIONADOS COM: Alcoolismo e dependncia qumica de drogas, medicamentos , fumo etc.; AIDS; Estresse no trabalho; Exposio a produtos qumicos; Exposio a condies ambientais frias,quentes contaminadas, secas midas, pouco iluminadas etc.; Hbitos alimentares inadequados: Obesidade ou perca de peso; Vida sedentria, sem contatos sociais e sem exerccios fsicos.

MEDIDAS HIGINICAS
219
Prof. Lindemberg Costa Jnior
Medidas Higinicas
220
y 1. A utilizao de medidas de higiene:

Proibio de comer, beber ou fumar nos locais de trabalho. Fornecimento de vesturio de proteo adequado. Instalaes sanitrias e vestirios adequados. Correta armazenagem, manuteno e limpeza dos EPI.
Medidas Higinicas
221
y 1. A utilizao de medidas de higiene:

Destruio, se necessrio, dos vesturio de proteo e EPI contaminados. Interdio de levar para casa vesturio de proteo e EPI contaminados.
2. Preveno Mdica
2. Vigilncia da Sade
Exames
de Sade de admisso, peridicos e ocasionais
222
Condies que influenciam a higiene do trabalho
223
PCMSO Programa de Controle de Medicina e Sade Ocupacional - Lei n 24/94. 1)Ambiente fsico de trabalho
Iluminao suficiente, constante e uniformemente distribuda Ventilao- circulao de ar, ausncia de gases, Temperatura umidade, altas e baixas Rudos contnuos, intermitentes ou variveis. Limite 85 decibis
224
2) Ambiente psicolgico de trabalho Relacionamentos agradveis; Gerncia participativa e democrtica; Eliminao de stress; Atividade laboral motivadora.
226
3) Aplicao do princpios de ergonomia
Mquinas e equipamentos adequados; Mesas e instalaes ajustadas; Informaes como sentar e abaixarse adequadamente.
228
4)Sade ocupacional POR QUE IMPLANTAM NAS EMPRESAS?

Sua ausncia causa:
aumento nas indenizaes; afastamentos por doenas; elevao da rotatividade de pessoal; baixa produtividade e qualidade; presses sindicais.
232
Voltando ao Caso Baterias Mxima

y No decorrer das providncias, Gabriela Passos percebeu que
quando no se adota medidas preventivas as medidas corretivas ficam mais caras. A recuperao do tempo perdido e da sade perdida exige investimentos mais pesados. Mais vale prevenir do que remediar. Porm Gabriela aprendeu outra lio: de nada adianta mudar as condies fsicas se no houver uma mudana da organizao do trabalho e da mentalidade das pessoas. Gabriela percebeu que era necessrio mudar mtodos e processos de trabalho, fazer com que as pessoas se conscientizassem da importncia de suas vidas e sade e, principalmente, mudar a qualidade de vida no trabalho. Pediu ao RH que a ajudasse a resolver os problemas da empresa. y Como o RH deve proceder?
Perfil das pessoas que comprometem a segurana delas e das outras.

O DESATENTO O BRIGO O NERVOSINHO
O EXIBICIONISTA O CURIOSO O TEIMOSO
O ADIVINHO
234
CLASSIFICAO DE ACIDENTES
235
y INCAPACITANTE y SRIO (Restrio da Funo) y TRAJETO y DANOS MATERIAIS y LAR / LAZER
Avaliao Crtica
y Quanto Custa um Acidente? y Acidentes custam caro: tanto para vidas humanas como
para as organizaes. Um acidente srio provoca em mdia custos ao redor de 23.000 dlares. O custo direto do acidente o total das despesas decorrentes das obrigaes para com as pessoas expostas aos riscos inerentes ao exerccio do trabalho, como despesas com assistncia mdica e hospitalar aos acidentados, indenizaes por dirias de afastamento ou por incapacidade permanente. Em geral, estas despesas so cobertas pelas companhias de seguro. Cobrem despesas, mas no cobrem a vida ou sade das pessoas.
CIPA
y Voc sabe o que a CIPA? y A CIPA Comisso Interna de Preveno de
Acidentes uma imposio legal da CLT Consolidao das Leis do Trabalho. Metade dos componentes da CIPA indicada pela empresa e outra metade escolhida pelo voto dos funcionrios, periodicamente. Cabe CIPA apontar os atos inseguros dos trabalhadores e as condies de segurana existentes na organizao.
Estudo de Caso
y Thasa Tebas assumiu a presidncia da CIPA e com o tempo percebeu
que as suas sugestes com relao segurana das pessoas no estavam sendo atendidas pela esmagadora maioria dos gestores (ao todo eram 9). Indignada com esta situao foi ao presidente da empresa e comunicou o fato, este, ento, perguntou exatamente no que ela no estava sendo atendida. Mencionou alguns de seus pedidos: exerccio de evacuao do prdio, proibio de uso de espetos nas mesas de trabalho e proibio de fumo nos toaletes. - O presidente esboou um sorriso e disse: mas, dona Thasa, eu mesmo no creio que isso seja importante. O prdio muito seguro, incndio aqui seria uma fatalidade. Alm do mais um cigarrinho a mais ou a menos no vai causar maiores danos. E quanto aos espetos de papel eu nunca soube de algum acidente. y Agora, diga: se voc fosse Thasa, o que voc faria?
Funes do EPI
O EPI no evita o acidente, mas pode evitar suas conseqncias: diminuindo sua gravidade; impedindo leses; protegendo contra as doenas ocupacionais.
239
240
Penalidades
Empresa Multas Autuaes Interdio Empregado Advertncia por indisciplina Demisso por justa causa
241
O que est de errado?

242

243

244

245

246
LEMBRELEMBRE-SE !
Voc responsvel pela sua segurana e a de seus companheiros.
247
CAPTULO 06
y MONITORANDO PESSOAS
PARTE 01: Banco de dados e sistema de informao
Exemplo de Banco de Dados
Sistema de Informao de RH
y Sistema de Informao de RH um sistema utilizado
para coletar, registrar, armazenar, analisar e recuperar dados a respeito dos recursos humanos da organizao. A maioria dos sistemas de informao de RH computadorizada. (Chiavenato)
Influncia da Tecnologia em GP
Benefcios:
Armazenar
e recuperar grandes quantidades de dados. Combinar dados e criar novas informaes. Institucionalizao do conhecimento organizacional. Comunicaes mais fceis. Menores custos administrativos, aumento de produtividade e tempo de respostas.
As Aplicaes mais Comuns de Sistemas de Informaes no Setor de RH

y Folha de pagamento 76,7% y Administrao de benefcios 57,1 y Incluso de benefcios 41,4 y Recrutamento acompanhamento do candidato 39,1 y Administrao de pessoal 39,1 y Treinamento e desenvolvimento 31,6 y Autoatendimento dos funcionrios 24,8 y Autoatendimento dos gerentes 18,0 y Outros 3,8
CAPTULO 07
y O FUTURO DA GESTO DE PESSOAS
PARTE 01: Avaliao da funo Gesto de Pessoas
Caso Introdutrio Monte Alto

y A Monte Alto S/A (MA) uma empresa de componentes
eletrnicos para computadores e emprega cerca de 1.100 funcionrios. Nos ltimos anos, cerca de 16 de seus executivos deixaram a empresa. Alguns deles, para abrir um negcio prprio. Alm disso, o ndice de rotatividade do pessoal tcnico bateu nos 40% ao ano. Os dirigentes da MA sabem que os salrios baixos esto provocando a rotatividade e o DRH no tem os remdios suficientes para essa situao. Os gerentes de linha se queixam de que o DRH est mais preocupado com o papelrio do que em ajud-los a lidar com os seus problemas dirios, perdendo tempo com treinamento de novos funcionrios que ingressam. y Ento, qual o papel do DRH: cuidar da burocracia e de apagar o incndio ou evitar que ele ocorra?
Gesto de Pessoas Estratgica
Gestor de pessoas...
Os primeiros 100 dias .Sugestes para os primeiros 100 dias, CITRIN, 2005):
(NEFF E
-Prepare-se para os primeiros 100 dias: pois so fundamentais para que se ganhe respeitabilidade e conquista da confiana de muitos ou todos, preferencialmente;
Os primeiros 100 dias Sugestes para os primeiros 100 dias, (cont.):
-Alinhe as suas expectativas: significa, alm de alinhar, ordenar expectativas checando suas prioridades; -Coloque seu time, sua equipe em ordem: ajuste comportamentos e estilos individuais. Considerar comportamentos, fazer ajustes e compreender os vrios estilos individuais;
-Comece a mudana cultural; -Ajuste-se com a chefia superior: considerando o papel do gestor esse ajuste essencial, porque o gestor de pessoas trabalha com toda a organizao e a possibilidade de conflitos no poder ser excluda;
-Comunicar sempre: seja um gestor presente; -Evite falhas, elas acontecem, algumas podem ser contornadas, mas muitas geram desconfiana e queda de prestgio.
Os primeiros 100 dias
Apesar disso tudo sempre bom lembrar que sucesso s vem antes de trabalho no dicionrio, qualquer dicionrio, at mesmo em ingls e espanhol: success and work e suceso y trabajo.

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Gesto de Pessoas

Prof. Esp. Lindemberg Costa Jnior

Principais Processos de Gesto de Pessoas

O que as pessoas devero fazer:

Como recompensar as pessoas:

Como desenvolver as pessoas:

Como manter as pessoas no trabalho

Como saber o que fazem e o que so:

O Perfil do Gestor de Pessoas...

Acreditar na sua prpria capacidade!

SEM MEDO DE ERRAR

Saber lidar com a presso...

Mas principalmente, saber lidar com pessoas!

Prof. Esp. Lindemberg Costa Jnior

y Mais de 20% das empresas fecham todo ano

(Fonte: exame.com - 15/04/2010 - 16:48)

As razes so muitas ....

O futuro do seu negcio est nas mos dos seus empregados

Prof. Esp. Lindemberg Costa Jnior

Prof. Esp. Lindemberg Costa Jnior

PARTE 01: Introduo a Moderna Gesto de Pessoas

Prof. Esp. Lindemberg Costa Jnior

Evoluo Histrica da Gesto de Pessoas

Estudo de Caso O DRH da Brasil Cosmopolita

Objetivos Organizacionais e Individuais da Pessoas

Prof. Esp. Lindemberg Costa Jnior

Prof. Esp. Lindemberg Costa Jnior

Pessoas como recursos ou parceiros?

Prof. Esp. Lindemberg Costa Jnior

Objetivos da Gesto de Pessoas

Prof. Esp. Lindemberg Costa Jnior

O QUE TICA PROFISSIONAL?

Assumir responsabilidade por complementao e implementao de novos projetos ou servios.

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