ESCUELAS DE DIRECCIN

Organizacin Industrial III FIUBA 1er. Cuat. 2009

Consideraciones metodolgicas Teoras Organizacionales

Teora: Conjunto congruente de supuestos que se formulan para explicar relaciones de hechos observables
1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8)

Momento histrico / Medio Econmico Social Metodologa : General o Particular Objetividad cientfica /Arte mas Ciencia Evolucin Enfoque : Integracin Aplicabilidad en nuestro medio Caractersticas interdisciplinarias Organizacin vs Administracin/Direccion/Gestin/management Sociedad agrcola (hasta 1750) Sociedad industrial (hasta 1950) Sociedad informtica (Actual)
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Cronologa
       

  

5000ac :sumerios-conservacin de registros 2600ac :egipcios- organizacin descentralizada 1491ac :hebreos- jerarquizacin y delegacin 500ac :Sun Tzu :estrategia de guerra- planeardirigir-organizar 325ac : Alejandro el Grande-estado mayor-staff Jesucristo :Unidad de mando 1400 :DiMarco-Soranzo libro diario y mayorcontabilidad de costos 1500 :Machiavelo: Cohesividad en la organizacin y cualidades de un jefe 1776 :Adam Smith especializacin de los trabajadores 1856 : Mccallum :uso del organigrama 1890 :Metcalfe-Towne-Halsey :Arte vs ciencia
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Evolucin de la administracin
CIENTIFICA ENFOQUE COMPROMISO DINAMICO TEORIAS ADMINISTRATIVAS ENFOQUE DE CONTINGENCIA ENFOQUE SISTEMICO RELACIONES HUMANAS

CLASICA

Administracin Cientfica Taylor (1903)

    

Centro inters: La tarea Maximizar productividad Ciencia del trabajo minimiza conflicto obrero patronal Hombre econmico racional Sistemas tasas diferenciadas
   

Mejor mtodo - Principio de la preparacin/Planeacin Seleccionar y capacitar-Principio de la seleccin cientfica Cooperacin y disciplina-Principio de la ejecucin Divisin de responsabilidades y trabajo entre la administracin y el trabajador-Principio del control

  

No contempla el conjunto de la organizacin Visin de la empresa como un sistema cerrado Seguidores : Gantt / Gilbreth/ Sloan
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Teora Clsica - Fayol (1915)

AREAS FUNCIONALES DE LA ORGANIZACION

TECNICAS Produccin de bienes y servicios

COMERCIALES Compra, Venta o Intercambio

FINANCIERAS DE SEGURIDAD Obtencin y Proteccin y aplicacin preservacin de capitales de Bienes y Personas

CONTABLES Inventarios, Registros, Bces., costos y Estadsticas

ADMINISTRACION

Planificacin

Control PROCESO ADMINISTRATIVO

Organizacin

Coordinacin

Direccin
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Teora Clsica - Fayol (1915)

 14 Principios administrativos
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. Autoridad y Responsabilidad Disciplina Unidad de mando Unidad de direccin Centralizacin Cadena jerrquica Orden Subordinacin de Intereses Equidad Estabilidad personal Iniciativa del personal Unin del personal

Poder

Grupo Social

Trabajo   

13. Divisin del trabajo 14. Remuneracin

Observacin emprica No contempla situaciones y personas cambiantes Follet/Bernard

Escuela Estructuralista Weber (1920)

Teora de la Burocracia
1 2 3 4 5 6
Divisin del trabajo Jerarqua de la autoridad Seleccin Formal Reglas y Reglamentos Formales Impersonalidad Orientacin de la carrera Las tareas deben ser sencillas, rutinarias y bien definidas. Un orden inferior siempre es controlado y supervisado por uno de orden superior. Calificaciones tcnicas, demostradas, estudios o exmenes formales. Uniformidad y regular los actos. Las reglas son aplicados de manera uniforme. Los gerentes son ejecutivos profesionales. Siguen una carrera.
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Escuela Conductista - E. Mayo (1930)

Corriente de la Relaciones Humanas

1. 2.

Experiencia Hawthorne Western Electric-1924/33

El trabajo es una actividad de grupo. Para aumentar la productividad es ms importante el reconocimiento, seguridad y conciencia de pertenecer a un grupo, que las condiciones fsicas. Las recompensas y sanciones del grupo influyen en el comportamiento de los trabajadores mucho ms que las de la empresa, incluso las econmicas. Los grupos informales constituyen la organizacin humana de la empresa y puede suceder que est en contraposicin de la estructura formal La extrema especializacin, defendida por los clsicos, no beneficiaba la productividad.

3.

4.

5.

 

Teoras XY Mc Gregor / necesidades Maslow /Factores motivadores e higinicos Herzberg/Likert: correlacin estilos vs productividad Integra trabajadores y patrones . Cooperacin Basado en el empirismo y observacin
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Enfoque Sistmico (1945)



Las organizaciones son sistemas abiertos en constante interaccin con el entorno y, como los organismos vivos, deben adaptarse al mismo para garantizar su supervivencia y continuidad. La organizacin se concibe como un conjunto de subsistemas relacionados, entre los cuales existen interconexiones clave que permiten explicar el funcionamiento Katz: 5 subsistemas organizacionales: Tcnico-ApoyoMantenimiento-Adaptacin-Gerenciales Sinerga /Retroalimentacin/ Homeostasis/ Lmites/

Equifinalidad /Intercambio energa

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Enfoque Situacional o de Contingencias (1965)

o No se alcanza la eficacia organizacional siguiendo un nico y exclusivo modelo organizacional; o No existe una forma nica y mejor para organizar en el sentido de alcanzar los objetivos variados de las organizaciones dentro de un ambiente variado. o o Chandler/Burns y Stalker/Lawrence y Lorsch/Woodward Factores determinantes de la estructura: 1. Tecnologa 2. Ambiente 3. Tamao 4. Estrategia

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Enfoque de Compromiso Dinmico (1980)

 

Centro de inters: El cambio-velocidad-complejidad-turbulencia Prahalad /Hamel / Mintzberg /Garvin /Hammer/Schein/Covey/Kofman/Goleman/Klisberg/Crosby/Argyrys/N onaka/ Modelos fuerzas Porter-Administracin estratgica-Chandler-Ansoff Innovacin y estructura-Reinventar las organizaciones (Peters) Conocimiento-Organizaciones Aprendientes (Senge) Excelencia-Reingeniera-Benchmarking-Restricciones (Goldratt) tica y capital social-Sabidura y conciencia-Responsab. empresaria Calidad total/Deming/Juran/Ishikawa-Sist Hard Globalizacin (Ohmae) / Pluriculturas /Futurizar (Toffler) Produccin flexible/Robotizacin Cultura organizacional-Sist. Soft-Peters y Waterman Cambio en Formas laborales-Redes(Naisbitt) Prximas teoras?
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Enfoque de Compromiso Dinmico (1980)



Necesidad de adaptarse a las condiciones que cambian con el tiempo. Reconoce que el entorno de una organizacin esta compuesto por una maraa compleja y dinmica de personas que interactan entre si. Hace que la tica pase del ltimo lugar de la teora de la administracin al centro de la misma Los gerentes que comparten este enfoque buscan desatar el potencial creativo de sus empleados y el suyo propio. Consideran como una importante contribucin los aportes de personas de diferentes culturas.

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CAMBIOS

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Fuerzas para el cambio

o Naturaleza de la fuerza de trabajo (diversidad cultural, capacitacin) o Tecnologa (automatizacin, reingeniera) o Shocks econmicos (fluctuacin en los tipos de cambio, tasas de inters) o Competencia (globalizacin, fusiones y adquisiciones) o Tendencias sociales (aumento de divorcios, incremento de mujeres en el mercado de trabajo, movimientos ecolgicos) o Poltica mundial (cada de la Unin Sovitica, terrorismo, 11 de septiembre, crisis financiera)
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Opciones de cambio


Estructura: relaciones de autoridad, rediseo de puestos, compensaciones Tecnologa: procesos de trabajo, mtodos, equipos Ambiente fsico: modificacin del espacio y la distribucin fsica La gente: actitudes, habilidades, expectativas, percepciones y comportamientos

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Proceso de cambio
Los procesos de cambio fracasan frecuentemente en aspectos ligados a los aspectos humanos
        

RESISTENCIA AL CAMBIO LIMITACIONES DE SISTEMAS EN USO FALTA DE COMPROMISO FALTA DE UN BUEN SPONSOR EXPECTATIVAS NO REALISTAS FALTA DE EQUIPO INTERFUNCIONAL EQUIPO- HABILIDADES INADECUADAS FALTA INVOLUCRAMIENTO ALCANCE PROYECTO ES LIMITADO

60% 45% 38% 34% 30% 26% 22% 15% 10%

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Resistencia al cambio
es positivo que las organizaciones y sus miembros se resistan al cambio?

 SI: proporciona estabilidad y predecibilidad en el comportamiento  NO: obstaculiza la adaptacin y el progreso. Fuente de conflicto
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Resistencia al cambio (cont.)

Hbitos

Factores econmicos

Seguridad Resistencia Individual Procesamiento selectivo de la informacin

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Temor a lo desconocido

Resistencia al cambio (cont.)

Amenaza a las asignaciones de recursos ya establecidas Enfoque limitado del cambio

Inercia del grupo Inercia estructural Amenaza a la experiencia Resistencia Organizacional

Amenaza a las relaciones de poder ya establecidas

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SIETE PASOS PARA EL CAMBIO (Richard Luecke)

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

Movilizar la energa y el compromiso de los empleados a travs de la identificacin conjunta de los problemas del negocio y su solucin Desarrollar una visin compartida acerca de la manera de organizarse y gestionar a fin de ser competitivos Identificar un lder visible que sea el patrocinador del cambio Focalizar sobre los resultados y no sobre las actividades Comenzar el cambio en la periferia, diseminando luego a otras unidades Institucionalizar el xito a travs de polticas formales, sistemas y estructura Monitorear y ajustar las estrategias en respuesta a 21 los problemas que surgen durante el proceso de cambio

OCHO PASOS PARA EL CAMBIO (Kotter-Rathgeber)

1.

2.

3.

4.

5.

6. 7.

8.

Establezca el escenario creando una sensacin de urgencia Una al equipo gua y asegrese sus dotes de liderazgo y credibilidad Decida que hacer desarrollando una visin y una estrategia para el cambio Haga que suceda comunicando adecuadamente para asegurar la comprensin D poder a los dems para actuar removiendo barreras Produzca xitos en el corto plazo No se de por vencido aun en momentos difciles, consolide los logros y produzca mas cambios Haga que perdure creando una nueva cultura con nuevas formas de comportamiento solidamente estructuradas

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Frases discurso Steve Jobs

(Stanford University 2005)
   

 

 

 

Decid retirarme y confiar que todo iba a resultar bien Comenc a asistir a las clases que se vean interesantes Clases de tipografa -> Intuicin Intent disculparme por haberlo echado a perder estrepitosamente Decid comenzar de nuevo Estoy convencido de que lo nico que me permiti seguir fue que yo amaba lo que haca Si todava no lo han encontrado sigan buscando Si lo que voy a hacer no es lo que quisiera hacer el ltimo da de mi vida, s que necesito cambiar algo Agente de cambio: Elimina lo viejo para dejar paso a lo nuevo Su tiempo tiene lmite No vivan con el resultado del pensamiento de otras personas Mantenganse hambrientos, mantenganse descabellados 23

Produciendo el cambio
Cuando todos los componentes estn presentes, el cambio ocurre. Cuando alguno est faltando el resultado es diferente
Visin Valores Estrategia Recursos Capacidad Motivacin Feedback
= CAMBIO Cambio

Valores Visin Visin Visin Visin Visin Visin Valores Valores Valores Valores Valores

Estrategia Estrategia

Recursos Recursos Recursos

Capacidad Capacidad Capacidad Capacidad

Motivacin Motivacin Motivacin Motivacin Motivacin

Feedback Feedback Feedback Feedback Feedback Feedback

= Confusin = Corrupcin = Difusin = Frustracin = Fatiga = Lentitud = Dudas

Estrategia Estrategia Estrategia Estrategia Recursos Recursos Recursos

Capacidad Capacidad Motivacin

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Nosotros mismos debemos ser el cambio que deseamos ver en el mundo (Gandhi)

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