MATURIDADE E EXCELNCIA EM GP

Introduo Necessidade da Implantao de GP Implantando GP Maturidade Sucesso Excelncia Evoluo do GP Comparativo

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GRUPO
TRAJANO FARIA CORREA DIOGENES ALARCON

FONTES DE CONSULTA:
KERZNER
DINSMORE FRAME CAP 2,3 E 6 CAP 24 CAP 1 CAP 3

CLELAND

REALIDADE ORGANIZACIONAL:
RESPONSABILIDADE X AUTORIDADE a uma constante em GP.

Profissionais de projeto tipicamente tem pouca autoridade para realizar seu trabalho Tem-se pouca ou nenhum controle sobre as pessoas que fazem a diferena entre o sucesso e fracasso do projeto

AUTORIDADE
Formal Tcnica Carismtica Autoridade Burocrtica Baseada no controle do dinheiro

A POLTICA DO PROJETO
Block (1983) define um processo que todo bom poltico deve seguir:
Conhecer o ambiente de projeto. Entender a organizao Identificar metas dos principais atores no projeto Conhecer suas capacidades Definir o problema Desenvolver solues Testar e Refinar solues 3

Quando USAR gerenciamento de projetos?

Competitividade com entrega de produtos, servios e processos com melhorias contnuas, => utilizao de conceitos e processos de GP.

MUDANAS nos processos em negcios:

Os processos de negcios so distribudos em passos lgicos que cruzam funes organizacionais e se estendem pelos stakeholders. Assim, todos os aspectos que compem as mudanas de processos devem ser gerenciados como um todo.

UTILIZAO ESPECFICA
Estratgias de gerenciamento de crises. Constantes mudanas por avanos tecnolgico. Desativao ou fechamento de uma planta. Aquisio ou fuso de empresas.

PROJETOS E PLANEJAMENTO ESTRATGICO

O planejamento estratgico => definio: misso, objetivos, metas e estratgias. A implementao da estratgia => como sero alcanadas as metas, com uso racional de recursos. 4 O uso de GP til quando existe a fragmentao de funes na estrutura da organizao.

A adoo de tcnicas de GP devem ocorrer somente:

Quando existir presso para que seja dada ateno intensiva sobre duas, ou mais, atividades organizacionais diferentes, simultaneamente. Quando as tarefas se tornam to incertas, complexas e interdependentes que a carga alta de processamento da informao ameaa sufocar gerentes competentes. Quando a organizao precisa alcanar economia de escala e alta performance atravs da utilizao compartilhada de recursos humanos limitados.

Estratgia uso do GP
Para que uma organizao considere a utilizao de GP em sua estratgia, deve considerar primeiro se os projetos propostos podem ser associados com o seguintes critrios: A relao entre a estratgia mercadolgica e o cerne da linha de negcios que se deseja implementar. Uma linha nova de produtos ou servios ou um esforo de um novo processo ou desenvolvimento. O desenvolvimento de recursos para apoiar as linhas de produtos da organizao, tais como, construo de instalaes, programas de melhoria do desempenho, programas 5 de garantia da qualidade e projetos de participao de funcionrios.

NECESSIDADE DE GP:
Tamanho do empreendimento No familiaridade Mudana de mercado Interdependncia Compartilhamento de recursos Importncia do projeto Reputao organizacional

O IMPACTO DAS EQUIPES:PROMOVENDO O GERENCIAMENTO PARTICIPATIVO:

Pode ser usado para dar oportunidades a indivduos que tenham uma idia e permitir que esta idia se transforme em um produto ou servio de sucesso.

CAUSAS DOS INSUCESSOS :

Falha no projeto e implementao de uma estratgia bem desenhada e bem desenvolvida para a introduo do GP na empresa. GP visto como a moda do ms e no levada a srio, especialmente pelos gerentes e profissionais na rea de produo e desenvolvimento de servio. O GP visto como uma entidade separada na organizao e no como uma pedra fundamental no gerenciamento de mudanas na empresa.
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DESENVOLVENDO UMA NOVA CULTURA DE GP ALTA GERNCIA

Definio de um novo comportamento: A Alta Gerncia deve liderar um movimento em direo ao novo comportamento, definindo o que o mesmo deve ser e conter. Treinamento: o novo comportamento: Definido um novo comportamento, difundi-lo atravs de um programa de treinamento com a participao da alta gerncia, visualizando para todos como ser o futuro da organizao includo um feed-back de todos os participantes Apoio ao novo comportamento: A Alta gerncia dever apoiar o processo de mudana, inclusive alterando o sistema de premiao baseado em resultado de projetos. Modelo de um novo comportamento: A Alta Gerncia dever servir de modelo para o novo 7 comportamento a ser institudo.

RESPONSABILIDADE DA ALTA GERNCIA

A responsabilidade e seu desejo de fomentar ambiente adequado p/ o crescimento da gerncia de projeto, depende de como ela estabelece uma cultura de GP tomando as seguintes aes: Manter um equilbrio de foras entre o PMO e as unidades funcionais. Fornecer servios facilitadores tais como; oramentao, finanas, contabilidade, instalaes administrativas, etc. p/ o projeto. Desenvolver filosofia de priorizao de recursos na matriz da empresa e como os conflitos pelos recursos sero resolvidos. Desenvolver padres de performance tanto para o sucesso do projeto quanto para o suporte funcional. Estabelecer um critrio de avaliao de performance e classificao salarial na matriz da empresa. Familiarizar os elementos chave com a teoria da matriz e apresentando um modelo de processo de como a organizao deve trabalhar. Fornecer modelos de interface da organizao estabelecer relaes de autoridade, responsabilidade e comprometimento. Definir parmetros de deciso dentro da matriz organizacional. Fornecer direo estratgica ao gerente de projeto e ao gerente funcional.
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MATURIDADE NA GESTO DE PROJETOS

Toda empresa atravessa processos prprios de maturidade; Empresas comprometidas com a utilizao da GP podero atingir a maturidade em 2 anos, em uma empresa tpica pode levar 5 anos.

Questes Crticas:
O que maturidade? Como saber que se chegou l? Em GP a maturidade o desenvolvimento de sistemas e processos que so por natureza repetitivos e garantem uma alta probabilidade de que cada um deles seja um sucesso; Processos e sistemas repetitivos no so, por si, garantia de sucesso. Apenas aumentam sua probabilidade; Uma empresa pode ser madura em GP e no ser excelente. Benefcios as empresas que desenvolvem sistemas e processos maduros: Trabalho executado com mnimo de mudana de escopo; Os processos so definidos a causarem o mnimo de problema para o negcio 9 principal da empresa.

Ciclos de Vida da Maturidade na Gesto de Projetos

1. FASE - EMBRIONRIA
Reconhecer: Necessidade; Benefcios; Aplicabilidade;o Que Precisa Ser Feito.

2. FASE - ACEITAO PELA GERNCIA EXECUTIVA

Obter apoio e o entendimento visvel dos executivos quanto GP; Estabelecer promotores no nvel executivo; Mudar a maneira de conduzir o empreendimento.

3. FASE - ACEITAO PELOS GERNTES DE REA

Obter o apoio e o comprometimento dos gerentes de rea; Proporcionar conhecimento Liberar funcionrios p/ treinamento em GP.

4. FASE - CRESCIMENTO
Reconhecer utilidade das fases do ciclo de vida; Desenvolver metodologia de gesto de projetos; Obter o comprometimento com o planejado;
Minimizar as oscilaes de escopo; Definir sistema de rastreamento do projeto.

5. FASE - MATURIDADE
Desenvolver e Integrar o sistema de controle gerencial de custos e programao; Desenvolver programa de ensino p/ melhorar competncias em GP.
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1. FASE ACEITAO
SUCESSO: Considerar recomendaes dos funcionrios; Reconhecer que a mudana necessria; Entender a participao dos executivos na GP

GERNCIA EXECUTIVA
FRACASSO: Recusar-se a aceitar idias dos colegas; No admitir: a mudana pode ser necessria; Acreditar que o controle da GP caba ao nvel executivo.

2. FASE ACEITAO
SUCESSO: Colocar os interesses da empresa acima dos pessoais; Aceitar responsabilidades; Aceitar o progresso dos colegas.

GERENTES DE REA
FRACASSO: Relutncia a compartilhar informaes; Recusar-se a aceitar responsabilidades; Insatisfao com o progresso de colegas.

3. FASE
SUCESSO: Reconhecer a necessidade de uma metodologia empresarial; Apoiar um padro de monitoramento e de relatrio; Reconhecer a importncia do planejamento efetivo

CRESCIMENTO
FRACASSO: Perceber a metodologiapadro como ameaa, e no como benefcio; No conseguir entender os benefcios da GP; Dar apenas apoio moral ao planejamento.

4. FASE
SUCESSO: Reconhecer: programao e custos so inseparveis; Rastrear os custos reais; Desenvolver treinamento em GP.

MATURIDADE
FRACASSO: Acreditar: o estado do projeto pode ser determinado apenas pela programao; No perceber a necessidade de rastrear os custos reais; Acreditar que crescimento e sucesso 11 em GP so sinnimos.

Foras Motrizes da Maturidade

O uso de ferramentas e sistemas de GP no garante que a gesto eficiente de projetos v se tornar uma forma permanente de conduzir o empreendimento. Foras motrizes conduzem o gerenciamento na direo certa e encaminham a organizao p/ a maturidade em GP, que surgem a partir de problemas e oportunidades reais de negcios e precisam ser encaminhados com slidas prticas de negcios.

Sobrevivncia.
a fora motriz mais poderosa da excelncia em GP. Todas as outras foras tangenciam a Sobrevivncia.
Eficincia e Eficcia Desenvolvimento de Novos Produtos Projetos Estratgicos

SOBREVIVNCIA

Espectativa dos Clientes Competitividade

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Compreenso Executiva

Definio do Termo Sucesso

colocada a questo de como se deveria medir o sucesso: Fatia de Mercado Obtida; Satisfao do Cliente; Atendimento das Especificaes / Expectativas do Lucratividade; Cliente; Gerao de Novos Negcios; Exceder as Expectativas (processo bastante caro)

GP => o sucesso passou a ser medido em termos tcnicos (o produto do projeto ou adequado ou inadequado) e em termos empresariais. Nessa fase o sucesso era definido como:
Concluso no Prazo; No Custo; No Nvel de Qualidade (Definida pelo Cliente e no pelo Fornecedor)

Atualmente, a melhor explicao do sucesso aquela que o mensura em fatores primrios e secundrios: Fatores Secundrios: Fatores Primrios: Aceitao pelo Cliente ; No Prazo; Cliente concorda com a utilizao de Dentro do Oramento; 13 seu nome como referncia. No Nvel de Qualidade Desejado.

Definio Moderna de Sucesso

A qualidade definida pelo cliente assim como o sucesso no projeto. A definio de sucesso pode variar dependendo de tratar-se ou no de empresas orientadas a projeto. Algumas empresas definem o sucesso no apenas em termos de Fatores Crticos de Sucesso ( CSFs -Critical Success Factors- ) mas, igualmente pelos Indicadores Chave de Desempenho ( KPIs - Key Performance Indicators )

CSFs identificam os aspectos indispensveis para atender as necessidades do cliente:

Cumprir Prazo; Atender Oramento; Concretizao da Qualidade; Convenincia e Oportunidade da Assinatura do Contrato; Cumprimento do Processo de Controle da Mudana; Aditivos ao Contrato.

Os CSFs medem o resultado final, normalmente como o cliente os visualiza.

KPIs medem a qualidade do processo utilizado para alcanar os resultados finais.
Uso de metodologia de GP Estabelecimento dos processos de controle;

Uso de indicadores internos; Qualidade dos recursos aplicados versus planejados; Envolvimento do cliente.

Empresas de excelncia em projetos medem o sucesso interna e externamente 14 utilizando KPIs e CSFs.

DEFINIO DE EXCELNCIA

Uma empresa pode rotineiramente utilizar GP por vrios anos e no atingir a excelncia nesse campo; A prtica da GP no garantia automtica que se atingir a excelncia.

1.

Excelncia pode ser explicada em duas partes:

Requer fluxo contnuo de projetos administrados com sucesso.
No implica que os projetos sero bem sucedidos, apenas que estaro sendo adequadamente gerenciados; Empresas excelentes em GP ainda contam com um percentual de projetos fracassados; Se uma empresa descobrir que tem 100% de projetos bem sucedidos, ela certamente no est assumindo suficientes negcios de risco; Empresas excelentes assumem riscos, elas sabem quais riscos vale a pena correr e conhecem os riscos que no se deve assumir.

2. As decises tomadas levam em conta interesses do projeto e da empresa como um todo.

Companhias excelentes em GP desenvolvem culturas nas quais os gerentes de projeto so instrudos e incentivados a tomar decises baseadas em slidas razes de negcios A excelncia em GP um processo contnuo. A complacncia abre a porta para a 15 concorrncia.

MITOS
Algumas empresas esto cometendo erros h tanto tempo que eles acabam se transformando em procedimento-padro que leva os funcionrios a acreditar que aquela a maneira correta de trabalhar. Dessa forma passam a apoiar os mitos ao invs de boas prticas de gesto de projetos. A lucratividade no garante a excelncia; O corte contnuo do oramento dos projetos em 10% no leva excelncia; O tempo gasto na definio de estimativas dos projetos no melhora a qualidade dessas estimativas, nem tampouco conduz excelncia; Os gerentes de projetos que sempre tomam a deciso certa no esto tomando decises suficientes; O tempo, em anos, necessrio para alcanar a excelncia em GP 10 vezes o nmero de polticas e procedimentos de GP em prtica. Um envolvimento ainda maior dos executivos ir aumentar esse prazo em um sculo; A excelncia em GP raramente alcanada na primeira tentativa; A satisfao dos clientes no garantia de que o projeto foi gerenciado com excelncia.
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EVOLUO CULTURAL => MATURIDADE: BUROCRTICA X GP

BUROCRTICA Muitos procedimentos padres Processos e produtos repetidos Contnuo Staff de alto nvel

GP Poucos, novos procedimentos Novos processos e produtos Durao limitada Staff de baixo nvel

Estrutura verticalizada
Pequena equipe de trabalho Autoridade de posio Estrutura departamental

Estrutura plana
Mais trabalho de equipe Autoridade por influncia Estrutura matricial
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EVOLUO DA GESTO DE PROJETOS:

Gesto de Projetos Tradicional

Perodo de Renascimento

Moderna Gesto de Projetos

1960-1985
Setor Aeroespacial, Defesa e Construo Civil Pesada; Recursos abundantes Custos e cronograma em segundo plano; GP oriundo da rea tcnica.

1985-1993

1993-1999

Incio do Ambiente reconhecimento junto empresarial mais s reas funcionais; complexo; Aplicao em projetos Maior controle de de pequeno porte; custo e prazo; Uso de software Mudana na rea especficos em PCs; comportamental. Reconhecimento como ferramenta de administrao. 18

Classificao das empresas na perspectiva da Gesto de Projetos:

Orientadas a Projetos Hbridas No Orientadas a Projetos

O GP tem responsabilidade por L&P; A GP reconhecida como uma profisso; Possibilidades mltiplas de carreira; Os projetos geram lucros

Empresas orientadas p/ produo, mas com muitos proj.; nfase no desenv. de novos produtos; Voltadas para marketing; Produtos com curto ciclo de vida; Necessidade de rapidez no desenvolvimento dos processos.
Gerncia de Programas

Poucos projetos; Lucratividade associada produo; Barreiras s inovaes; Produtos com longo ciclo de vida.

Gesto de Projetos

Gerncia de Produtos 19

Gesto de Projetos Tradicional Objetivos do Projeto: Definio do Sucesso: Tcnicos 75 % Empresariais 25 % Exclusivamente termos tcnicos

Perodo de Renascimento Tcnicos 50 % Empresariais 50 % Tempo, custo, desempenho (qualidade, tcnica)

Moderna Gesto de Projetos Tcnicos 10 % Empresariais 90 % Prazos, custo, desempenho e aceitao pelo cliente

Velocidade da Mudana
Estilo-Gesto

Mnimo: 3 a 5 anos Reestruturao organizacional obrigatria nfase no poder e na autoridade Responsabilizao no fator crtico
Gerncia Reativa O GP no tem informao p/ avaliao

Mnimo: 3 a 5 anos Reestruturao organizacional obrigatria nfase no poder e na autoridade Responsabilizao necessria
Gesto Reativa Informao informais

Pode ser rpido (6 a 24 meses) Reestruturao no necessria Equipes multifunc. Responsabilizao obrigatria
Gesto Pr-ativa Informao formais

Avaliao componen tes das equipes

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Gesto de Projetos Tradicional Autoridade e descrio dos cargos O GP tem autoridade formal por meio da descrio dos cargos

Perodo de Renascimento Descrio mnima cargos Conflitos de poder e autoridade

Moderna Gesto de Projetos Uso de mapas de projeto e cartas de indicao Cooperao, trabalho em equipe A autoridade mxima do responsvel pelo projeto Respons. dividida igual com ger. das reas Negociar p/ definir resultados Os ger. da rea definem grande parte da orientao tcnica Conhecimento do setor, gerenciamento de riscos e capacidade de integrao
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Responsabilidade

A responsabilidade total do GP Negociar para obter os melhores recursos O GP define a orientao tcnica Habilidades tcnicas

Responsabilidade dividida com a equipe do projeto Negociao para obter os melhores recursos O GP define parte da orientao tcnica Habilidades tcnicas e comportamentais

Habilidade do GP

Gesto de Projetos Tradicional Custo/hora do planejamento Ensino e treinamento 15-20 % Excesso de gerenc.(adm.) Poucos cursos Sem certificao Cursos tcnicos

Perodo de Renascimento 25-30 % Excesso versus Muitos cursos e mestrados /MBA Introduo PMP Cursos tc.-alguns comport. Resp.no nvel executivo e ger. nterm. Planejamento Estimativas Programao Controle Crescimento e maturidade

Moderna Gesto de Projetos

Currculos- gesto proj. Refinamento do PMP Cursos comport. e alguns tc. Resp. - nveis mltiplos Resp.em nvel de comit Moral baixo/Desinteresse dos func. Desinteresse em nvel funcional/Baixa produtividade/Prob. de relacionamento Imaturidade/Complacncia/ Sem registros dos conhecimentos aprendidos e Perda/Fim do ensino 22 continuado

Responsvel pelo projeto

Responsveisnvel executivo

Falhas nos projetos Planejamento Estimativas Programao Controle Maturidade e imaturidade Em busca do conhecimento