La palabra se deriva de tierra.

cultivo

, el proceso de cuidar y desarrollar la

Cuando hablamos de cultura, nos referimos a los modelos de desarrollo reflejados en un sistema de sociedad compuesto de conocimientos, ideologas, leyes y de un ritual diario.

Una cultura empresarial es cualquier estructura de valores y creencias que compartimos. Cada organizacin define su cultura por actitudes, rasgos, cdigos o ideologa. Cada cultura tiene tres aspectos fundamentales: el tecnolgico, el sociolgico y el ideolgico. Relacionado con herramientas, materiales, Tecnolgico tcnicas y maquinaria Sociolgico Implica comprender las relaciones entre los hombres Incluye creencias, rituales, arte, tica, prcticas religiosas y mitos

Ideolgico

La cultura en una organizacin est constituida por sus valores y creencias e influye en la visin y misin de un negocio as como en sus objetivos y planes.

 Comportamientos observados de forma regular en la relacin entre individuos, como por ejemplo, el lenguaje empleado y los rituales anexos a la diferencia y la conducta. Las normas que se desarrollan en los grupos de trabajo, como esa norma especial que predica una jornada justa, para una paga justa. Los valores dominantes aceptados por una empresa, como la calidad del producto o el precio del liderazgo. La filosofa que orienta la poltica de una empresa con respecto a sus empleados y/o clientes. Las reglas de juego para progresar en la empresa, los hilos que un recin incorporado debe aprender a manejar, para ser aceptado como miembro. El ambiente o clima que se establece en una empresa, por la distribucin fsica de sus miembros y la forma en que estos se relacionan con los clientes u otros terceros.

Pero qu es en realidad la cultura empresarial

En resumen, llamar cultura a un modelo de presunciones bsicas inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo dado, al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptacin externa e integracin interna, que hayan ejercido suficiente influencia como para ser consideradas vlidas y, en consecuencia, ser enseadas a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas. (Schein, 1998)

Por qu se ha vuelto importante la cultura empresarial?

a) La direccin empresarial se ha hecho progresivamente ms humana. b) Se ha producido un retorno reciente a las cuestiones fundamentales. c) Los directivos actuales se han convertido en cultivadores de significados. d) El mito y el ritual han penetrado en la esfera de la direccin empresarial.

De acuerdo con Thevenet (1992), los rasgos de una cultura se pueden explicar de la siguiente forma:

La estructura de una organizacin est directamente relacionada con su cultura empresarial. En la poca contempornea, se persiguen modelos ms abiertos y competitivos que buscan mejorar sus recursos y lograr resultados en un mundo multicultural y globalizado. Las organizaciones descubren que su estructura de operar o de dirigir debe cambiar.

Para desarrollar su filosofa empresarial, una organizacin debe cuestionarse con detenimiento las preguntas fundamentales sobre la empresa:

Quines somos? En qu negocio estamos? A dnde vamos? Para que existimos?

Cul es nuestra finalidad ltima?

Qu nos distingue de otras empresas?

Teodoro Levitt describe la administracin en tres dimensiones: 1. Encontrar caminos 2. Solucionar problemas 3. Implementar

En el mundo de encontrar caminos, el factor clave es la visin y su estrategia bsica es la creatividad. El mundo de encontrar caminos est asociado con la tarea de definicin de metas, innovacin, desarrollo de estrategias y espritu emprendedor. Es para descubrir a dnde vamos. La palabra clave en esta dimensin de la administracin es misin.

La misin supone ms responder el cuestionamiento: Qu debemos hacer para llegar ah? Es el futuro elegido desde el presente. La misin supone un compromiso de logro y define un rumbo y qu hacer para lograrlo.

Cul es nuestro propsito? Cules son nuestros valores? Cules son nuestras estrategias? Qu normas de comportamiento deseamos?

Da una direccin y una definicin a la empresa. Es un punto de coherencia e integracin. Le da significado y sentido al trabajo de todos. Define los lmites de lo que se debe o no se debe hacer. Debe generar entusiasmo, compromiso y orgullo.

1. Clientes 2. Productos o servicios 3. Ubicacin 4. Tecnologa 5. Preocupacin por la supervivencia 6. Filosofa 7. Concepto propio 8. Preocupacin por la imagen publica 9. Preocupacin por los empleados

Cmo cambia la cultura en la empresa

La cultura de una organizacin se transforma por s misma y puede orientarse hacia la evolucin

Insatisfaccin del estado actual Est dada por: Deseo de un estado mejor

Mecanismos para cambiar la cultura de la organizacin

Mecanismo 1: Evolucin Natural Empresa familiar, la cultura evolucionar simplemente asimilando lo que sea mejor para la empresa

Mecanismo 2: Evolucin auto dirigida

Modifica su cultura, si ello resulta necesario para su supervivencia y su eficacia.

Mecanismo 3: Evolucin dirigida mediante procesos Cambiar, permanecer, modificarse o mejorarse, pero sin perder identidad

Mecanismo 4: Revolucin dirigida por medio de terceros

Incorpora herramientas modernas de direccin que el fundador no posea. profesional

Mecanismo 5: Cambio planificado y empresarial Unificacin de subculturas para promover una visin y metas compartidas

Mecanismo 6: Seduccin tecnolgica Incluir innovaciones tecnolgicas a fin de modificar o adaptar la cultura actual, para eficientar la empresa

Mecanismo 7:Cambio a travs del escndalo y la explosin de mitos. Todo cambio implica juego de intereses, y las declaraciones deben de ser congruentes con las acciones, para evitar escndalos.

Mecanismo 8: Acrecentamiento Paciente pero constante, aprovecha cada oportunidad para encausar a la empresa en alguna direccin

Aunque es muy importante conocer los mecanismos del cambio, no es suficiente, se trata de planear la transformacin de una organizacin.

Proceso del sistema de cambio de valores

Sistema requerido de valores
Proyecto ideal de comportamiento Sistema de valores requeridos Impactos vivenciales profundos Reforzamient o de la estructura lgica Integracin emotivo racional

Sistema de valores previo

Patrones de comportamiento previos Sistemas de valores previo

Confronta cin de los sistemas de valores

Adecuacin racional al nuevo sistema de valores

Sistema de valores resultante

Nuevos patrones de comportamiento Nuevo sistema de valores

Debilitamient o del sistema de valores previo

Adquisicin de nuevos patrones de comportamie nto

Choque interno y proceso de racionalizaci n Edificacin del nuevo sistema de valores

Prdida de valores y significados

Segn Pumpn (1988): Administrar es una tarea particularmente importante, que puede diferenciarse en tres fases:
Administracin del Cambio

Diagnstico

Enjuiciamiento

Configuracin

Definir los sntomas culturales de la empresa

Evaluar la congruencia de la cultura de la empresa con la estrategia empresarial

Integrar la cultura de la empresa y la estrategia, para lograr la transformacin y el cambio planificado

El sistema de la cultura empresarial

Formas de expresin Sntomas Origen de los sntomas Grupos de sntomas Diagnstico Objetivo: Visualizacin de la cultura empresarial actual Procedimiento: Encuesta sistemtica e interpretacin de los sntomas seleccionados con ayuda de instrumentos de diagnstico Enjuiciamiento Contenido: Determinacin de la fuerza de penetracin de la cultura empresarial. Fijacin de la cultura que debe alcanzarse Procedimiento: Enjuiciamiento con ayuda de criterio seleccionados

Importancia econmica para la empresa Cultura empresarial y estrategias empresariales Cultura empresarial de las empresas con mayor xito

Surgimiento y desarrollo de la cultura empresarial Modelos de desarrollo Capacidades de modificar cultura Condiciones necesarias para una configuracin

Configuracin Objetivo: Anclar las normas conformes a las estrategias, a los perfiles de valores y a la forma de pensar. Procedimiento Cuidado, desarrollo o modificacin con ayuda de una metdica de configuracin especfica

Ejemplos de empresas internacionales Una de las manifestaciones de la cultura es la concepcin declarada por la empresa de su misin como organizacin

Ser socio predilecto de nuestros clientes dedicados a la calidad y comprometidos con su xito

Tenemos en mente satisfacer las necesidades del mercado, mediante el suministro de servicio de transporte de alta calidad dentro de un marco de actividad tica y legal

Delta airlines

Nuestra responsabilidad final es con nuestros accionistas. Los negocios deben producir utilidades slidas, debemos experimentar nuevas ideas

Ejemplos de empresas mexicanas

Las empresas mexicanas, principalmente lderes, desde hace aos, se han interesado en aclarar su misin y documentarla de manera clara y directa

BANAMEX: Ofrece servicios financieros de primer nivel, siendo el cliente nuestro elemento ms importante

GAMESA: Desarrollar, producir y comercializar bienes de consumo de ptima calidad para satisfacer las necesidades del consumidor...

JOHN DEERE: Ofrecer a nuestros clientes finales productos y servicios que satisfagan placenteramente sus expectativas

Al presentar estos ejemplos de empresas internacionales y mexicanas, podemos observar la sencillez, claridad y brevedad son elementos de forma en el diseo de la misin. Como elemento de fondo destacan en las organizaciones nacionales y extranjeras los siguientes datos:

nfasis en las necesidades de los clientes Bsqueda de la calidad en productos y servicios Desarrollo de competitividad como negocio Promocin integral del personal Rentabilidad para los accionistas

Cultura que requieren las organizaciones Mexicanas

Participacin M{s enfoque y Innovacin Calidad

Filosofa

Organizacin de recursos

Flexibilidad Globalizacin Optimizacin

Para lograr resultados

Rentabilidad Orientacin al cliente

Cmo formular la misin?

La misin dentro de una organizacin, por lo general es definida por el accionista mayoritario o bien el grupo de accionistas, ms nunca deber ser formulada como una combinacin de todos los niveles jerrquicos.

La mecnica de como se formula la misin puede ser diversa, sin embargo la metodologa que se utilice debe seguir las siguientes reglas:

Todas las aportaciones individuales deben ser tomadas en cuenta como importantes. La calidad de las aportaciones individuales condicionan la calidad de la aportacin del grupo. Se trata de crear un grupo efecto de sinergia con los distintos puntos de vista

Para lograr la definicin de la misin se requiere:

Que estn presentes los accionistas o el consejo de administracin

Fomentar un clima de apertura y colaboracin por parte del grupo Un facilitador con el cual se pueda aplicar una metodologa en donde se obligue la participacin de todos Qu valores guan nuestras acciones? Cmo visualizamos a la compaa en el largo plazo? Qu tipo de organizacin deseamos crear? Cul es la finalidad de nuestra organizacin? Qu creencias compartimos en nuestra compaa?

Preguntas que nos ayudan a formular una misin

Los grupos o patrones de ideas representan los factores clave de la misin. Los participantes se quedarn sorprendidos en muchas ocasiones de la similitud de sus ideas que aunque expresadas en diferentes trminos, tienen un sentido equivalente.

La misin es una orientacin conscientemente elegida; son los dueos de la empresa quienes definen y se comprometen con ella, debe estar claramente articulada a la organizacin, porque la misin es la base para la formulacin de polticas y el criterio normativo para la toma de decisiones.

Los valores en la cultura empresarial

La empresa se ha dado cuenta que los valores son el motor de todas las acciones, la clave de la calidad o la productividad, el fundamento de una organizacin que logra resultados y trasciende en su comunidad

Los valores tienen sentido en una organizacin porque:

Son principios generales por los cuales normamos nuestro comportamiento Son principios fundamentales que rigen a la organizacin Son las creencias que conforman la cultura corporativa Proporcionan una visin compartida sobre la organizacin

Qu significan los valores?

Los valores no son un tema complejo de axiologa, sino una serie de principios y criterios para normar nuestras acciones. Segn el ingeniero Zrate director de Metalsa, dicen que los valore son concepciones compartidas de lo que es deseable, aceptadas implcita o explcitamente por los miembros de un grupo. Es importante destacar de los valores los siguiente: Valorar es precisar, reconocer, buscar lo deseable Son concepciones compartidas porque se trata de un grupo: la empresa Son aceptadas implcitamente o explcitamente. Los valores pueden ser conscientes, declarados o suponerse y no expresarse en palabras pero estn implcitos.
Los valores no estn aislados, ni son una concepcin abstracta, sino estn directamente relacionados con la visin y misin del negocio.

Ejemplo de la relacin entre visin, misin y valores.

VISION: MISION: Ser el socio Ser el lder mundial predilecto de en proveer nuestros clientes, productos, servicios dedicados a la y soluciones de la calidad y ms alta calidad para comprometidos con la comunicacin su xito VALORES: Respeto a los individuos. Nos tratamos unos a otros con respeto y dignidad, valorando las diferencias culturales o individuales

Los factores ms significativos para el xito de la empresa Bimbo pueden resumirse de la siguiente manera

La creacin de la empresa por un pequeo grupo de personas cuyos talentos se complementaban El trazo acertado de las polticas fundamentales ya citadas y, lo que es de igual importancia, su puesta en marcha rigurosa mediante objetivos y normas de accin claramente definidas. Una visin no instrumentada de la gente, conduciendo a relaciones laborales y sindicales armoniosas.

Los factores ms significativos para el xito de la empresa Bimbo pueden resumirse de la siguiente manera

La reglamentacin, por escrito, del comportamiento de todo el personal. La atencin cuidadosa al proceso de induccin de nuevos empleados y ala superacin contina de los existentes. La utilizacin, a veces agresiva, pero siempre eficaz, de todos los medios publicitarios

Los factores ms significativos para el xito de la empresa Bimbo pueden resumirse de la siguiente manera

La integracin horizontal o desarrollo de lneas de productos afines, dedicndose a hacer lo que se sabia , pero siempre tratando de desarrollar nuevos productos y mejorar la calidad de los existentes Desarrollo de proveedores en un lugar de integracin vertical, en la medida que fuera posible. La evolucin de un modelo de empresa humana, en donde el personal tiene una participacin funcional en la gestin.

 modelo de cambio de cultural Dyer

Cmo cambiar la cultura de una organizacin?

Si se percibe una crisis se ponen en tela de juicio las practicas y habilidades de liderazgo

Y esto esta acompaado por una ruptura del modelo de mantenimiento de smbolos, creencias o estructuras

Si emergen nuevos liderazgos con una serie de asunciones para resolver las crisis

Modelo cultural predominante

La cultura del nuevo liderazgo es sostenida con al introduccin de un nuevo modelo de mantenimiento de smbolos, creencias y estructuras

Si la crisis es resuelta y los nuevos lideres han obtenido credibilidad al resolverla, ellos llegan a establecer como la nueva elite cultural

Entonces surgir un conflicto entre los defensores del viejo y nuevo liderazgo

Cmo cambiar la cultura de una organizacin?

Maneras de hacerse un cambio cultural: Cambio de forma radical

Cambio de forma incremental

Cmo cambiar la cultura de una organizacin?

RCC=MCCC X FC
Donde RCC es la resistencia al cambio cultural, MCCC es la magnitud del cambio en el contenido de la cultura y FC es la fuerza de la cultura predominante

Existen dos planteamientos bsicos para efectuar un cambio cultural:

Cmo cambiar la cultura de una organizacin?

Cmo cambiar la cultura de una organizacin ?

El siguiente esquema explica el auto mantenimiento de la cultura, y que tambin nos proporciona una idea sobre los puntos donde hay que intervenir para provocar un cambio cultural

Cmo cambiar la cultura de una organizacin? Conducta

Justificacin de la conducta

Cmo cambiar la cultura de una organizacin?

Comunicaciones culturales
Va implcita; que se vale de los rituales, ceremonias, historias, metforas, hroes etc. Va explicita; atreves de anuncios, declaraciones, pronunciamientos, discursos, etc.

Cmo cambiar la cultura de una organizacin?

Contratacin de miembros que encajen con la cultura y el despido o traslado de miembros que se desven de la cultura

Cmo cambiar la cultura de una organizacin? Un plan de cambio cultural de las organizaciones El plan de cambio cultural debe partir de un perfil de puntos fuertes y dbiles de la cultura organizacional. El perfil de puntos fuertes y dbiles de la cultura es necesario realizarlo en un intento de: Detectar que aspectos de la cultura se ajustan bien al nuevo proyecto cultural. Detectar que aspectos de la cultura existente se ajustan mal. Detectar los rasgos culturales a cambiar: valores, creencias de directivos y personal en general, sentimientos, mecanismos simblicos.

Cmo cambiar la cultura de una organizacin?

Una vez que tenemos confeccionado el plan de cambio, hay que disear un programa de cambio cultural. Nosotros proponemos un programa que consiste de cinco fases o mbitos de actuacin

1.Mentalizacin

Cmo cambiar la cultura de una organizacin?

2.Actuacin del cambio cultural atreves de socializacin y el aprendizaje

El reforzamiento La imitacin social La instruccin directa

Cmo cambiar la cultura de una organizacin?

3. El cambio cultural a travs de normas

4. El cambio cultural mediante ritos

5. Actuacin sobre el lenguaje, signos, smbolos, imgenes, metforas y espacio fsico