PDCA

PDCA
PROCESSO 1
FLUXO TAREFAS
ESCOLHA DO PROBLEMA

IDENTIFICAO DO PROBLEMA
FERRAMENTAS EMPREGADAS
DIRETRIZES GERAIS DA REA DE TRABALHO ( QUALIDADE, CUSTO, ATENDIMENTO, MORAL, SEGURANA)

OBSERVAES
Um problema o resultado indejvel de um trabalho (esteja certo de que o problema escolhido o mais importante baseado em fatos e dados). Por exemplo: perda de produo por parada de equipamento, pagamentos em atraso, porcentagem de peas defeituosas etc.

1 2 3

HISTRICO DO PROBLEMA MOSTRAR PERDAS ATUAIS E GANHOS VIVEIS

GRFICOS FOTOGRAFIAS
ATUAL

Utilize sempre dados histricos

Qual a freqncia do problema? Como ocorre?

O que se est perdendo? (custo da qualidade) O que possvel ganhar?

J F M A M J J A S O

FAZER A ANLISE DE PARETO

A B C

A B G H I

A Anlise de Pareto permite priorizar temas e estabelecer metas numricas viveis. Subtemas podem tambm ser estabelecidos se necessrio. Nota: No se procuram causas aqui. S resultados indesejveis. As causas sero procuradas no PROCESSO 3

D E F

NOMEAR RESPONSVEIS

Nomear

Nomear a pessoa responsvel ou nomear o grupo responsvel e o lder. Propor uma data limite para ter o problema solucionado.

CAMPOS, Vicente Falconi. Controle da Qualidade Total (no estilo japons). Bhoch Editores S.A., Rio de Janeiro - RJ, 1992;

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PROCESSO 2
FLUXO TAREFAS
DESCOBERTA DAS CARACTERSTICAS DO PROBLEMA ATRAVS DE COLETA DE DADOS

OBSERVAO
FERRAMENTAS EMPREGADAS
* ANLISE DE PARETO ESTRATIFICAO b. Local LISTA DE VERIFICAO (Coleta de dados) c. Tipo GRFICO DE PARETO a. Tempo

OBSERVAES
Observe o problema sob vrios pontos de vista (estratificao): Os resultados so diferentes de manh, tarde, noite, s segundasfeiras, feriados, etc.? Os resultados so diferentes em partes diferentes de uma pea (defeitos no topo, na base, periferia)? Em locais diferentes (acidentes em esquinas, no meio da rua, calada), etc.? Os resultados so diferentes dependendo do produto, matria-prima, do material usado? Os resultados so diferentes se os defeitos so cavidades ou porosidade, se o absentesmo por falta ou licena mdica, se a parada por queima de um motor ou falha mecnica, etc.? Que turma? Que operador?

(RECOMENDAO IMPORTANTE: QUANTO MAIS TEMPO VO GASTAR AQUI MAIS FCIL SER PARA RESOLVER O PROBLEMA. NO SALTE ESTA PARTE!)

d. Sintoma PRIORIZE Escolha os temas mais importantes e retorne E A

e. Indivduo

E F GH F B A BC D I J KL

Dever tambm ser necessrio investigar aspectos especficos, por exemplo: Umidade relativa do ar ou temperatura ambiente, condies dos instrumentos de medio, confiabilidade dos padres, treinamento, quem o operador, qual a equipe que trabalhou, quais as condies climticas, etc.
I

5W1H dados.
J

Faa as perguntas: o que, quem, quando, onde, por que e como, para coletar

Construa vrios tipos de grficos de Pareto conforme os grupos definidos na estratificao. Deve ser feita no no escritrio, mas no prprio local da ocorrncia, para coleta de informaes suplementares que no podem ser obtidas na forma de dados numricos. Utilize o videocassete e fotografias.

DESCOBERTA DAS CARACTERSTICAS DO PROBLEMA ATRAVS DE OBSERVAO NO LOCAL FASE

Anlise no local da ocorrncia do problema pelas pessoas envolvidas na investigao.

3 4

6 7 8

3 Anlise 4 Plano de Ao

Estimar um cronograma para referncia. Este cronograma pode ser atualizado em cada processo. Estimar um oramento. Definir uma meta a ser atingida.

CRONOGRAMA, ORAMENTO E META

5 Ao 6 Verificao 7 Padronizao 8 Concluso

CAMPOS, Vicente Falconi. Controle da Qualidade Total (no estilo japons). Bhoch Editores S.A., Rio de Janeiro - RJ, 1992;

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PROCESSO 3
FLUXO TAREFAS
DEFINIO DAS CAUSAS INFLUENTES

ANLISE
FERRAMENTAS EMPREGADAS
Tempestade cerebral e diagrama de causa e efeito. Pergunta: por que ocorre o problema?

OBSERVAES
Formao do grupo de trabalho: Envolva todas as pessoas que possam contribuir na identificao das causas. As reunies devem ser participativas. Diagrama de causa e efeito: Anote o maior nmero possvel de causas. Estabelea a relao de causa e efeito entre as causas levantadas. Construa o diagrama de causa e efeito colocando as causas mais gerais nas espinhas maiores e causas secundrias, tercirias, etc., nas ramificaes menores. Causas mais provveis: As causas assinaladas na tarefa anterior tm que ser reduzidas por eliminao das causas menos provveis baseadas nos dados levantados no processo de Observao. Aproveite tambm as sugestes baseadas na experincia do grupo e dos superiores hierrquicos. Baseado ainda nas informaes colhidas na observao priorize as causas mais provveis. Cuidado com efeitos cruzados: problemas que resultam de 2 ou mais fatores simultneos. Maior ateno nestes casos. Visite o local onde atuam as hipteses. Colete informaes. Estratifique as hipteses, colete dados utilizando a lista de verificao para maior facilidade. Use o Pareto para priorizar, o Diagrama de Relao para testar a correlao entre a hiptese e o efeito. Use o Histograma para avaliar a disperso e Grficos para verificar a evoluo.

Identificao no diagrama de Causa e Efeito. ESCOLHA DAS CAUSAS MAIS PROVVEIS (HIPTESES) E A C B D F

Coletar novos dados sobre as causas mais provveis usando a lista de verificao.

ANLISE DAS CAUSAS MAIS PROVVEIS (VERIFICAO DAS HIPTESES)

Analisar dados coletados usando Pareto, Diagramas de Relao, Histogramas, Grficos. Testar as causas.
100% A 20 10 ABCD F A

Teste as hipteses atravs de experincias.

? ?

HOUVE CONFIRMAO DE ALGUMA CAUSA MAIS PROVVEL? TESTE DE CONSISTNCIA DA CAUSA FUNDAMENTAL Existe evidncia tcnica de que possvel bloquear?

Com base nos resultados das experincias ser confirmada ou no a existncia de relao entre o problema (efeito) e as causas mais provveis (hipteses). Se o bloqueio tecnicamente impossvel ou se pode provocar efeitos indesejveis (sucateamento, alto custo, retrabalho, complexidades, etc.) pode ser que a causa determinada ainda no seja a causa fundamental, mas um efeito dela. Transforme a causa no novo problema (F) e pergunte outro porque voltando ao incio do fluxo deste processo.

O bloqueio geraria efeitos indesejveis?

CAMPOS, Vicente Falconi. Controle da Qualidade Total (no estilo japons). Bhoch Editores S.A., Rio de Janeiro - RJ, 1992;

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PROCESSO 4
FLUXO TAREFAS

PLANO DE AO
FERRAMENTAS EMPREGADAS
Discusso com o grupo envolvido.

OBSERVAES
Certifique-se de que as aes sero tomadas sobre as causas fundamentais e no sobre seus efeitos. Certifique-se de que as aes propostas no produzam efeitos colaterais. Se ocorrerem, adote aes contra eles. Teste as hipteses atravs de experincias.

ELABORAO DA ESTRATGIA DE AO

Proponha diferentes solues, analise a eficcia e custo de cada uma, escolha a melhor.

ELABORAO DO PLANO DE AO PARA O BLOQUEIO E REVISO DO CRONOGRAMA E ORAMENTO FINAL

Discusso com o grupo envolvido. 5W1H. Cronograma. Custos.

Quem? Como? Onde? Por que? Quando? O que?

Defina O QU ser feito (WHAT).

Defina QUANDO ser feito (WHEN). Defina QUEM far (WHO). Defina ONDE ser feito (WHERE). Defina POR QU ser feito (WHY).

Tarefa medir limpar trocar mudar

Quem Eli Rui Edu Nei

O que pino piso eixo norma

Detalhe ou delegue o detalhamento de COMO ser feito (HOW).

Determine a meta a ser atingida e quantifique ($, toneladas, defeitos, etc.) Determine os itens de controle e verificao dos diversos nveis envolvidos.

CAMPOS, Vicente Falconi. Controle da Qualidade Total (no estilo japons). Bhoch Editores S.A., Rio de Janeiro - RJ, 1992;

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PROCESSO 5
FLUXO TAREFAS TREINAMENTO

AO
FERRAMENTAS EMPREGADAS OBSERVAES
Certifique-se de quais aes necessitam da ativa cooperao de todos. D especial ateno a estas aes. Apresente claramente as tarefas e a razo delas. Certifique-se de que todos entendem e concordam com as medidas propostas.

Divulgao do plano a todos. Reunies participativas. Tcnicas de treinamento.

EXECUO DA AO

Plano e cronograma.

Durante a execuo verifique fisicamente e no local em que as aes esto sendo efetuadas.

Todas as aes e os resultados bons ou ruins devem ser registrados com a data em que foram tomados.

CAMPOS, Vicente Falconi. Controle da Qualidade Total (no estilo japons). Bhoch Editores S.A., Rio de Janeiro - RJ, 1992;

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PROCESSO 6
FLUXO TAREFAS

VERIFICAO
FERRAMENTAS EMPREGADAS
Pareto, cartas de controle, histogramas.

OBSERVAES
Deve se utilizar os dados coletados antes e aps a ao de bloqueio para verificar a efetividade da ao e o grau de reduo dos resultados indesejveis. Os formatos usados na comparao devem ser os mesmos antes e depois da ao. Converta e compare os efeitos, tambm em termos monetrios.

COMPARAO DOS RESULTADOS

antes

depois

antes depois
LSC LC LIC

A B B CD CA DE E LISTAGEM DOS EFEITOS SECUNDRIOS Grfico seqencial. % defeitos

Toda alterao do sistema pode provocar efeitos secundrios positivos ou negativos.

VERIFICAO DA CONTINUIDADE OU NO DO PROBLEMA

Quando o resultado da ao no to satisfatrio quanto o esperado, certifique-se de que todas as aes planejadas foram implementadas conforme o plano.
Verificao

Anlise

Bloqueio

Quando os efeitos indesejveis continuam a ocorrer, mesmo depois de executada a ao de bloqueio, significa que a soluo apresentada foi falha.

J F M A M J J A

S O N D Utilize as informaes levantadas nas tarefas anteriores para a deciso. Se a soluo foi falha retornar ao PROCESSO 2 (OBSERVAO).

2
?
NO SIM

Pergunta: A causa fundamental foi efetivamente encontrada e bloqueada? O BLOQUEIO FOI EFETIVO?

Causa Fundamental

CAMPOS, Vicente Falconi. Controle da Qualidade Total (no estilo japons). Bhoch Editores S.A., Rio de Janeiro - RJ, 1992;

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PROCESSO 7
FLUXO TAREFAS ELABORAO OU ALTERAO DO PADRO

PADRONIZAO
FERRAMENTAS EMPREGADAS
Estabelea o novo procedimento operacional ou reveja o antigo pelo 5W1H. Incorpore sempre que possvel um mecanismo fool-proof ou prova de bobeira.

OBSERVAES
Esclarecer no procedimento operacional o qu, quem, quando, onde, como e principalmente por qu, para as atividades que efetivamente devem ser includas ou alteradas nos padres j existentes. Verifique se as instrues, determinaes e procedimentos implantados no PROCESSO 5 devem sofrer alteraes antes de serem padronizados, baseado nos resultados obtidos no PROCESSO 6. Use a criatividade para garantir o no reaparecimento dos problemas. Incorpore no padro, se possvel, o mecanismo prova de bobeira, de modo que o trabalho possa ser realizado sem erro por qualquer trabalhador.

Comunicados, circulares, reunies, etc.

COMUNICAO
Reunies e palestras. Manuais de treinamento. Treinamento no trabalho.

Evite possveis confuses: Estabelea a data de incio da nova sistemtica, quais as reas que sero afetadas para que a aplicao do padro ocorra em todos os locais necessrios ao mesmo tempo e por todos os envolvidos. Garanta que os novos padres ou as alteraes nos existentes sejam transmitidas a todos os envolvidos. No fique apenas na comunicao por meio de documento. preciso expor a razo da mudana e apresentar com clareza os aspectos importantes e o que mudou. Certifique-se de que os funcionrios esto aptos a executar o procedimento operacional padro. Proceda o treinamento no trabalho no prprio local. Providencie documentos no local e na forma que forem necessrios. Evite que um problema resolvido reaparea devido degenerao no cumprimento dos padres: Estabelecendo um sistema de verificaes peridicas; Delegando o gerenciamento por etapas; O supervisor deve acompanhar periodicamente sua turma para verificar o cumprimento dos procedimentos operacionais padro.

EDUCAO E TREINAMENTO

ACOMPANHAMENTO DA UTILIZAO DO PADRO

Sistema de verificao do cumprimento do padro.

A C

P D

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PROCESSO 8
FLUXO TAREFAS

CONCLUSO
FERRAMENTAS EMPREGADAS Anlise dos resultados. OBSERVAES Buscar a perfeio, por um tempo muito longo, pode ser improdutivo. A situao ideal quase nunca existe, portanto, delimite as atividades quando o limite de tempo original for atingido. Relacione o que e quando no foi realizado. Mostre tambm os resultados acima do esperado, pois so indicadores importantes para aumentar a eficincia dos futuros trabalhos.

RELAO DOS PROBLEMAS REMANESCENTES

Demonstraes grficas.

PLANEJAMENTO DO ATAQUE AOS PROBLEMAS REMANESCENTES

Aplicao do Mtodo de Soluo de Problemas nos que forem importantes.

Reavalie os itens pendentes, organizando-os para uma futura aplicao do Mtodo de Soluo de Problemas. Se houver problemas ligados prpria forma que a soluo de problemas foi tratada, isto pode se transformar em tema para projetos futuros. Analise as etapas executadas do Mtodo de Soluo de Problemas nos aspectos: Cronograma Houve atrasos significativos ou prazos folgados demais? Quais os motivos? Elaborao do diagrama causa-efeito Foi superficial? Isto dar uma medida de maturidade da equipe envolvida. Quanto mais completo o diagrama, mais habilidosa a equipe. Houve participao dos membros? O grupo era o melhor para solucionar aquele problema? As reunies eram produtivas? O que melhorar? As reunies ocorreram sem problemas (faltas, brigas, imposies de idias)? A distribuio de tarefas foi bem realizada? O grupo ganhou conhecimentos? O grupo melhorou a tcnica de soluo de problemas, usou todas as tcnicas?

Reflexo cuidadosa sobre as prprias atividades da soluo de problemas.

Aperfeioar o diagrama de causa e efeito.

REFLEXO

Folhas de verificao mais completas

Melhorar o cronograma.

CAMPOS, Vicente Falconi. Controle da Qualidade Total (no estilo japons). Bhoch Editores S.A., Rio de Janeiro - RJ, 1992;