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Fundamentos de Administrao

Profa. Gleice Soares

email: gleiceuniplan@gmail.com

Pontos importantes: Horrio aula: 19:30 s 20:45 e 21:10 s 22:15; Chamada ao final do segundo horrio; No sero aceitos trabalhos por email; Trabalhos entregues fora da data prevista, tero a nota reduzida;

Faltas: disciplina de 60 horas = 15 faltas no semestre. Cada aula significa 3 faltas ou 3 presenas; Abono de faltas no existe; Prova substitutiva s no final do semestre e com requerimento da secretaria; Aluno representante da turma (e-mail).

Avaliaes Prova NP1 9 e 10 de abril 2012 Prova NP2 28 e 29 de maio 2012 Prova Substitutiva 11 e 12 de junho 2012 Critrios de Avaliao Sero distribudos10 pontos no bimestre, sendo 4 pontos de exerccio e 6 pontos de prova.

Plano de Ensino
Objetivo: Adquirir uma viso integrada do processo gerencial e do papel dos administradores nos diversos tipos de organizaes.

Contedo: 1.O papel do administrador na organizao, seu perfil e competncias;


2. A evoluo das formas de administrao/gesto organizacional;

3. Os modelos e as principais prticas de gesto organizacional;

Contedo: 4. Definio de cultura organizacional;


5. Conceitos bsicos sobre Tomada de Deciso Gerencial; 6. Prticas de Gesto.

Bibliografia
Teoria Geral da Administrao Antnio Csar Amaru Maximiano. Ed. Atlas
Introduo Administrao Antnio Cesar Amaru Maximiano. Edio Compacta Ed. Atlas

Parte 1 Conceitos Bsicos

1. Organizaes e Administrao
Uma organizao um sistema de recursos que procura realizar algum tipo de objetivo.
So grupos sociais que buscam realizar objetivos. So grupos de pessoas que usam recursos.

Organizaes
Todos ns vivemos dentro de organizaes e cercados por elas: a faculdade, a prefeitura, a padaria, o aeroporto, o shopping e cada uma das lojas, os servios de sade, gua e energia. Tudo depende de organizaes. As organizaes fornecem os meios de subsistncia para muitas pessoas. Em retribuio por seu trabalho as pessoas recebem salrios e outras formas de remunerao. o rendimento do trabalho que permitem s pessoas adquirir os bens e servios. Ento, para atender a todas as expectativas as organizaes precisam ser bem administradas. a administrao que faz organizaes serem capazes de utilizar corretamente seus recursos e atingir seus objetivos.

RECURSOS
HUMANOS MATERIAIS

OBJETIVOS
PRODUTOS
ORGANIZAO SERVIOS

FINANCEIROS
INFORMAO ESPAO TEMPO

Figura 1.1 Uma organizao um sistema de trabalho que transforma recursos em produtos e servios

Objetivos
O objetivo principal (tambm chamado misso ou negcio) da organizao o fornecimento de algum produto ou servio.

Recursos
As pessoas so o principal recurso ou insumo das organizaes. Os recursos podem ser: 1- materiais como o espao, as instalaes, as mquinas, os mveis e os equipamentos. 2- intangveis como o tempo e o conhecimento.

Processo
por meio do proceso que a organizao transforma os insumos em resultados. O processo um conjunto ou sequncia de atividades interligadas, com comeo, meio e fim, que utiliza recursos para fornecer produtos e servios. Processos importantes: produo (transformao de matria prima em produtos e servios) e RH (mo de obra em pessoas capacitadas e
motivadas)

Todo processo de transformao agrega valor aos insumos. Por exemplo o tijolo na parede vale mais que no depsito de material de construo.

Diviso do Trabalho
Em uma organizao, cada pessoa e cada grupo de pessoas realiza tarefas especficas que contribuem para a realizao dos objetivos. A diviso do trabalho o processo que permite superar as limitaes individuais por meio da especializao. Quando se juntam as tarefas especializadas, realizam-se produtos e servios que ningum conseguiria fazer sozinho.

Funes Organizacionais

1. 2. 3. 4. 5.

So as tarefas especializadas que as pessoas e os grupos executam, para que a organizao consiga realizar seus objetivos. Todas as organizaes tm praticamente as mesmas funes: Produo ou operaes Marketing Pesquisa e desenvolvimento Finanas Recursos humanos A coordenao de todas essas funes papel da administrao geral

ADMINISTRAO GERAL

OPERAES

PESQUISA E DESENVOLVIMENTO
RECURSOS HUMANOS FINANAS

MARKETING

Figura 1.2 As principais funes organizacionais

Funes Organizacionais: seus objetivos


1.
2.

Produo ou operaes fornecer o produto ou o servio da


organizao. o corao. onde os insumos se transformam em produtos ou servios.

Marketing estabelecer e manter a ligao entre a organizao e seus


clientes, consumidores, usurios ou pblico alvo.

3.
4. 5.

Pesquisa e desenvolvimento transformar as informaes de


marketing e os avanos da cincia em produtos e servios.

Finanas proteger e utilizar eficazmente os recursos financeiros, inclui


maximizao do retorno aos acionistas. Manter o grau de liquidez para a organizao cumprir seus objetivos. (financiamento e investimentos).

Recursos humanos ou gesto de pessoas encontrar, atrair e


manter as pessoas de que a organizao necessita. Comea antes de uma pessoa ser funcionrio e vai at depois que a pessoa se desliga.

Eficincia e Eficcia

O desempenho de uma organizao aceitvel ou satisfatrio quando os problemas dos usurios so resolvidos por meio da utilizao correta dos recursos. Quando as organizaes resolvem os problemas e so eficientes todos ficam satisfeitos: clientes, usurios, funcionrios, acionistas e sociedade em geral. Estas duas palavras so usadas para indicar que uma organizao tem desempenho de acordo com as expectativas dos usurios. Eficcia indica que a organizao realiza seus objetivos. Quanto mais alto significa mais eficaz. Eficincia indica que a organizao utiliza de forma econmica seus recursos. Significa usar menor quantidade de recursos para produzir mais. Quanto mais alto significa mais eficiente. O papel da administrao assegurar a eficincia e a eficcia das organizaes.

DEFINIO: ADMINISTRAO
uma palavra que exprime uma idia antiga: tomar decises para cuidar adequadamente dos recursos e realizar objetivos. Palavra derivada do Latim Ad = direo, tendncia para... Minister = subordinao ou obedincia
Ento, administrao significa a realizao de uma funo abaixo do comando de outra pessoa

O processo de tomar e executar decises compreende 5 processos principais interligados:

PLANEJAMENTO PLANEJAMENTO

ORGANIZAO ORGANIZAO

LIDERANA LIDERANA

CONTROLE CONTROLE

EXECUO EXECUO

Figura 1.3 As principais funes do processo de administrao

Funes Administrativas ou Funes Gerencias


1.
2.

3. 4. 5.

Planejamento a ferramenta para administrar as relaes com o futuro. Organizao dispor os recursos em uma estrutura que facilite a realizao dos objetivos. (Estutura organizacional). Liderana trabalhar com as pessoas para realizao dos objetivos. Execuo realizar as atividades planejadas por meio da energia fsica e intelectual. Controle comparar as atividades planejadas com as realizadas.

Somos todos gerentes


As pessoas que administram qualquer conjunto de recursos so administradores, gerentes ou gestores. Quase todas as pessoas, independentemente da posio que ocupam desempenham tarefas de administrao. O processo de administrar importante em qualquer escala de utilizao de recursos: pessoal, familiar, organizacional e social.

Porque estudar administrao?


1.
2.

Os administradores so universais. Eles trabalham em todos os tipos de organizaes, em todos os nveis e em todas as reas funcionais. Qualquer indivduo, em algum ponto de sua vida, ser um administrador.
Os administradores aprendem a partir da experincia dos outros.

3.

Estudando sistematicamente os conceitos, atividades e prticas de administrao, a pessoa pode aprender a tomar decises melhores e as aes adequadas. Apenas o bom-senso no suficiente. Qualquer pessoa com esperana de obter sucesso precisa aprender com os outros.
Os administradores aprendem a partir da prpria experincia. Embora um livro-texto no possa substituir a experincia do dia-a-dia no mundo real, um estudo sistemtico do assunto pode oferecer um bom ponto de partida. Por meio do estudo de conceitos de administrao, pode-se aprender com base na experincia de outras pessoas.

Administrao nas organizaes


Nas organizaes os administradores (chefes) ou gerentes so pessoas responsveis pelo desempenho de outras pessoas que formam sua equipe e sobre esta equipe exerce autoridade. A autoridade um recurso que d aos gerentes a capacidade ou poder de tomar decises e acionar o trabalho de seus funcionrios e outros recursos.

Figura 1.4 Administradores so todas as pessoas responsveis por recursos, como outras pessoas ou seus instrumentos de trabalho

O trabalho de administrar
Administrar um processo complexo que compreende 3 aspectos principais:

1. Tomar decises; 2. Administrar pessoas; 3. Trabalhar com informaes.

ADMINISTRAR TOMAR DECISES

ADMINISTRAR ADMINISTRAR PESSOAS

ADMINISTRAR TRABALHAR COM INFORMAES Figura 1.5 Trs definies de administrao

Tomar Decises
Esta a essncia do trabalho de administrar! Quando voc administra est tomando decises e vice versa; Decises so escolhas que os gestores fazem, como resultado do julgamento de alternativas; As alternativas originam-se da anlise de situaes que oferecem problemas e oportunidades; Habilidades: reconhecer situaes que exigem decises, diagnosticar problemas, pensar criativamente e pensar de forma crtica para avaliar e selecionar alternativa.

Administrar pessoas
Pessoas o principal recurso das organizaes! O gerente precisa das pessoas para fazer a organizao funcionar, elas cercam o gerente por todos os lados: funcionrios, clientes, membros da comunidade, colegas do mesmo nvel e superiores. Logo ele precisa ser capaz de estabelecer e manter relacionamentos sociais e profissionais eficazes. Ferramentas comportamentais da administrao: Entendimento das diferenas individuais; da cultura organizacional e de processos como motivao, dinmica de grupo e comunicao liderana. A liderana um dos mais importantes papis e habilidades dos gerentes/administradores.

Trabalhar com Informaes


Para tomar decises, produzir ou analisar relatrios, avaliar desempenhos e trabalhar em grupo Voc precisa de informaes. O que significa ? Obter informaes buscar o que relevante para a tomada de deciso; Processar informaes ser seletivo e capaz de encontrar significados em toda informao que recebe; Divulgar informaes sem informaes disponveis, a equipe torna-se dependente do administrador para fazer qualquer coisa.

COMPETNCIAS GERENCIAIS
Competncias so os conhecimentos, as habilidades e as atitudes necessrias para uma pessoa desempenhar atividades. Elas se desenvolvem por meio de experincia profissional, educao formal e informal e convivncia familiar e social.

CATEGORIAS DE COMPETNCIAS GERENCIAIS


1.
2.

3. 4.

Intelectuais So todas as formas de raciocinar que cada administrador possui. So usadas para elaborar conceitos, fazer anlises, planejar, definir estratgias e tomar decises. Interpessoais So as que o gerente usa para liderar sua equipe, trabalhar com seus colegas, superiores e clientes e relacionar-se com todas as outras pessoas de sua rede de contatos. As vezes mais importante que a tcnica. Tcnica Abrange os conhecimentos sobre a atividade especfica do gerente, da equipe e de sua organizao. Ex: Bancos, hospitais, engenheiros, advogados, mdicos Intrapessoal So as relaes e formas de reflexo e ao da pessoa a respeito dela prpria, como auto anlise, auto controle, auto motivao, capacidade de organizao pessoal e administrao do prprio tempo.

O maestro
O gerente maestro aquele capaz de fazer um conjunto de pessoas produzir um resultado coletivo, utilizando tcnicas que ele conhece. Porm as pessoas so mais competentes que ele na dimenso tcnica. Por exemplo o tcnico de futebol, ele no joga, no bom jogador, mas isso no o impede de administrar a equipe de forma primorosa. A competncia deste tipo de gerente dirigir a equipe e no executar a tarefa. Cargos gerenciais de mdia e alta administrao

O cirurgio
a situao oposta ao do gerente maestro Ele o especialista que se cerca de assistentes ou auxiliares. Desempenha ao mesmo tempo, o papel tcnico principal e o de chefe de uma equipe de ajudantes. Por exemplo o piloto do avio, que tambm o chefe da tripulao. A competncia deste tipo de gerente dirigir a equipe e tambm executar a tarefa. Supervisores de equipes tcnicas situads na base da pirmide organizacional.

RESUMO
Administrao o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos a fim de alcanar objetivos. O processo de administrao pode ser aplicado em qualquer tipo de organizao, tenha ela o tamanho que tiver; um supermercado, um hospital, uma universidade, clubes, igrejas, farmcias O papel da administrao assegurar a eficincia e a eficcia das organizaes.

Estudo de Caso 1
Formar duplas e realizar o estudo de caso: O outro lado da mesa

Parte 2 Teorias da Administrao

O que uma teoria?


um conjunto de proposies que procuram explicar os fatos da realidade prtica. As pessoas que criam e dirigem organizaes sempre precisam de explicaes, princpios e tcnicas, para entender e resolver problemas da realidade prtica. Exemplo: a construo das pirmides no Egito, construdas 4.000 anos antes de Cristo usaram princpios e tcnicas sofisticadas de engenharia e administrao.

As teorias da Administrao
Nos ltimos 150 anos, a administrao tornou-se um corpo organizado de conhecimentos e doutrinas, assumindo a estatura de uma disciplina com vida prpria. As teorias modernas da administrao organizam-se em escolas ou enfoques. As principais so as seguintes: Escola Clssica (Taylor, Ford, Fayol e Weber); Enfoque comportamental; Pensamento Sistmico. Elas representam as idias fundamentais da administrao, a partir das quais se desenvolveram as tendncias atuais.

I. II. III.

A administrao na Histria

Revoluo urbana / Oriente Mdio 4.000 anos antes de Cristo administrao de grandes projetos de construo: cidades, estados, pirmides, templos, canais de irrigao, funcionrios pblicos. Exrcitos/Egito 3.500 anos antes de Cristo organizao, disciplina, hierarquia, logstica, planejamento de longo prazo, formao de recursos humanos. Roma sculo IV de nossa era administrao de imprio, formao de executivos, grandes empresas privadas, exrcito profissional. Renascimento sculo XVI retomada dos valores humanistas, grandes empresas de comrcio, inveno da contabilidade, Maquiavel. Revoluo industrial sculo XVIII inveno das fbricas, surgimento do moderno trabalhador industrial e dos sindicatos, incio da administrao como disciplina.

Tema a ser detalhado pelo alunos trabalho para prxima aula

ESTUDO DE CASO 2

Contexto de Taylor e Fayol


A revoluo industrial - Embora tenha se iniciado a partir de 1780, ela no adquiriu todo o seu mpeto antes do sculo XIX. Ela surgiu como uma bola de neve em acelerao crescente. Consequncias da revoluao industrial: 1. o crescimento acelerado e desorganizado das empresas gerou complexidade na administrao e exigia tcnicas cientficas e eficazes; 2. o panorama industrial retratava uma variedade acentuada entre as empresas, baixo rendimento do maquinrio, desperdcio, insatisfao entre os operrios, concorrncia intensa, tendncias pouco definidas, entre outras mazelas. 3. o surgimento da competio entre as empresas demandou eficincia e competncia das organizaes.

1900
TAYLOR LIDERA O MOVIMENTO DA ADMINISTRAO CIENTIFICA

1910
HENRY FORD CRIA A LINHA DE MONTAGEM MOVEL HENRI FAYOL PROPOE O CONCEITO DE ADMINISTRAO GERAL MAX WEBER CRIA O TIPO IDEAL DE BUROCRACIA

Figura 3.1 A escola clssica da administrao

No Despontar do sculo XX, dois engenheiros desenvolveram os primeiros trabalhos pioneiros a respeito da Administrao. Um era americano, Frederick Winslow Taylor Escola da Administrao Cientfica, preocupada em

aumentar a eficincia da indstria por meio, inicialmente, da racionalizao do trabalho operrio.

outro era europeu, Henri Fayol, e veio a desenvolver a chamada Teoria Clssica,
O

preocupada em aumentar a eficincia da empresa por meio da sua organizao e da aplicao de princpios gerais de administrao em bases cientficas.

ABORDAGEM CLSSICA

Administrao Cientfica

Teoria Clssica

Taylor Ford

Fayol

nfase na
tarefas nfase na estrutura

Abordagem Clssica

Os primeiros trabalhos no campo da Administrao surgiram no incio do sculo XX. Nesse incio, podemos destacar dois grandes nomes: o norte-americano Frederick Winslow Taylor (1856 1915) e o europeu Henri Fayol (1841 1925). No decorrer deste tema, voc perceber que Taylor e Fayol partem de pontos de vista diferentes, mas seus trabalhos formam a base do que hoje chamamos de Escola Clssica.

Podemos atribuir a Taylor a chamada Escola de Administrao Cientfica, cuja preocupao bsica o aumento da produtividade da empresa, por meio da eficincia mxima dos operrios. Taylor enfatizava a diviso do trabalho e a anlise das tarefas de cada cargo. Ficou especialmente famoso pelo estudo dos tempos e movimentos, na sua obsessiva procura pela nica melhor maneira de se fazer determinado trabalho. Fayol, por sua vez, foi o responsvel pela Teoria Clssica, cuja preocupao era aumentar a eficincia da empresa por meio da organizao dos seus departamentos e funes. Na comparao com Taylor, observa-se que Fayol deu nfase estrutura organizacional, enquanto Taylor se preocupou com o nvel operacional.

Taylor e a Administrao Cientfica


A pessoa que conseguiu montar um conjunto de princpios e tcnicas para tratar da eficincia foi FrederikWinslow Taylor que liderou o movimento da administrao cientfica. Esse movimento, em essncia propunha o combate ao desperdcio, especialmente por meio do redesenho do trabalho para aumentar a eficincia. As idias que Taylor deixou, para resolver os problemas so usadas at hoje e provavelmente continuaro a ser por muito tempo ainda. O nome Administrao Cientfica se deve ao esforo de se aplicarem mtodos cientficos aos problemas da Administrao. Taylor ficou conhecido por ter sido o primeiro a fazer isso de forma sistemtica. No toa, portanto, que chamado de o pai da Administrao Cientfica.

Taylor

ADMINISTRAO CIENTFICA

Taylor e a Administrao Cientfica


Taylor era um engenheiro mecnico americano que iniciou seus trabalhos no cho de fbrica. Nessa poca, era comum o pagamento por pea ou tarefa. Nesse esquema, os patres tentavam ganhar o mximo no preo das tarefas e os operrios, por seu turno, tentavam reduzir o ritmo de produo para evitar sobrecarga de trabalho.

Taylor e a Administrao Cientfica


Aps os primeiros estudos, Taylor publicou, em 1903 o livro Shop Management (Administrao de Oficinas) em que expunha as seguintes idias: Uma boa administrao deve pagar salrios altos e ter baixos custos de produo. A administrao deve aplicar mtodos cientficos de pesquisa para formular princpios e estabelecer processos padronizados que permitam o controle. Os empregados devem ser colocados, cientificamente, em postos dotados de materiais e condies adequados para o cumprimento de normas. Os empregados tm de ser, cientificamente, treinados para aperfeioar aptides e executar tarefas que lhes permitam os mais elevados nveis de produo. A atmosfera de cooperao entre a administrao e os trabalhadores vital para os princpios mencionados.

Taylor e a Administrao Cientfica


1. A primeira preocupao de Taylor era o nvel operacional, por isso comeou seus estudos pelo trabalho do operrio, seguindo um caminho de baixo para cima e das partes para o todo. 2. Iniciou suas pesquisas junto aos operrios no nvel de execuo, analisando as tarefas de cada um e decompondo seus movimentos e processos de trabalho.

Taylor e a Administrao Cientfica


Taylor e tudo o que ficou conhecido como Administrao Cientfica procurava a todo custo eliminar o desperdcio e aumentar a produtividade das empresas por meio da maximizao da eficincia dos operrios. Para atingir essa maximizao, Taylor desenvolveu uma minuciosa anlise do trabalho realizado pelos operrios, que ficou conhecida, como j mencionamos, como estudo dos tempos e movimentos, que permitiu a racionalizao dos mtodos de trabalho do operrio e a fixao de tempos padres para a execuo de cada tarefa. Em sua primeira obra, Shop Management, Taylor estabelece tambm que toda a operao fabril pode e deve ser um processo padronizado e planejado de modo a eliminar todo e qualquer desperdcio de esforo humano e de tempo. Pouco tempo depois, em 1911, Taylor lanou seu livro Princpios da Administrao Cientfica. Ele concluiu que a racionalizao do trabalho do operrio tinha de ser seguida de uma estruturao geral da empresa, que permitisse a aplicao dos seus princpios.

Taylor Afirmou que as indstrias de sua poca apresentavam trs problemas


bsicos: vadiagem por parte dos operrios; desconhecimento, por parte da gerncia, d as rotinas dos trabalhos e do tempo necessrio para sua realizao; falta de uniformidade das tcnicas ou dos mtodos de trabalho. Como soluo, ele apresentou um sistema de administrao, denominado Scientific Management, que foi difundido como Organizao Racional do Trabalho (ORT).

Para Taylor, esse sistema era uma evoluo da teoria, incluindo 75% de anlise e 25% de bom senso. Segundo ele, a sua implementao tinha de ser gradual, obedecendo a um certo perodo de tempo e evitando alteraes bruscas que causassem insatisfao e prejuzos. A concepo bsica de Taylor era de que a organizao e a administrao deviam ser tratadas cientificamente. Deve-se colocar o planejamento em prtica e esquecer o improviso. Para ele, era inevitvel: estava prximo o dia em que a cincia assumiria o lugar do empirismo, da mera tentativa e erro.

Como decorrncia dessa concepo, ficaram assim estabelecidos os principais aspectos da Organizao Racional do Trabalho (ORT): 1) Anlise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos. 2) Estudo da fadiga humana. 3) Diviso do trabalho e especializao do operrio. 4) Desenho de cargos e tarefas. 5) Incentivos salariais e prmios de produo. 6) Conceito de homo economicus (homem econmico). A pessoa concebida como influenciada apenas por recompensas econmicas ou materiais. 7) Condies ambientais de trabalho como, por exemplo, iluminao. 8) Padronizao de mtodos e de mquinas. 9) Superviso funcional (relativa e parcial).

Taylor destacou as bases da Administrao Cientfica, como no quadro abaixo: 1) Estudo de tempo e padres de produo. 2) Superviso funcional. 3) Padronizao de ferramentas e instrumentos. 4) Planejamento das tarefas e cargos. 5) Princpio da execuo. 6) Utilizao da rgua de clculo e de instrumentos para economizar tempo. 7) Fichas de instruo. 8) Prmios de produo pela execuo eficiente das tarefas. 9) Definio da rotina de trabalho.

Diante da exposio dos aspectos da ORT e das bases da implantao da Administrao Cientfica, certamente voc notou que a nfase dos estudos de Taylor era nas tarefas.

Pode-se deduzir tambm do que foi visto que a Administrao Cientfica se caracterizou pela separao do planejamento e execuo do trabalho

A Administrao Cientfica reparte as responsabilidades: a gerncia fica com o planejamento, ou seja, o estudo do trabalho do operrio e o estabelecimento de mtodos; a superviso se encarrega da assistncia ao trabalhador durante a produo; o trabalhador se preocupa somente executar o trabalho da nica melhor maneira.

Crticas Administrao Cientfica


Considerando-se as precrias condies de trabalho da poca, as idias de Taylor certamente representaram um avano. Isso, no entanto, no o poupou da rejeio por parte dos sindicalistas, que viam em seus mtodos e exigncias, uma nova e mais sutil forma de explorao do trabalho humano. Tampouco o isentou de crticas vindas de vrios pontos da sociedade.

Crticas Administrao Cientfica


As principais crticas Administrao Cientfica so: 1. Viso mecanicista (a empresa como mquina, pouca ateno complexidade do elemento humano e suas inter-relaes). 2. Superespecializao do operrio (tarefa nica). 3. Viso microscpica do homem (somente executa, no pensa). 4. Ausncia de comprovao cientfica. 5. Abordagem incompleta da organizao (e a organizao informal? os aspectos humanos?). 6. Limitao do campo de aplicao (limitou-se ao cho de fbrica). 7. Abordagem prescritiva e normativa (praticamente apenas o como deve ser, sem espao para se questionar por que deveria ser de um jeito ou outro). 8. Abordagem do sistema fechado (e o ambiente externo?). 9. Viso simplista (quase inevitvel, diga-se em defesa), exatamente pelo pioneirismo na Administrao.

Ford e a linha de montagem


Contribuies de Henry Ford (1863-1947) Administrao. Ford foi um dos principais seguidores de Taylor, embora tenha elaborado suas prprias idias a esse respeito. Henry Ford, americano, iniciou seus trabalhos como simples mecnico, chegando a engenheiro ide uma fbrica. Mais adiante, fundou a Ford Motor Company (1903). Foi ele que instalou a primeira linha de montagem de automveis, numa poca em que os carros eram fabricados de maneira artesanal e por encomenda. Ele tinha como objetivo fabricar carros em srie, padronizados e idnticos, em grandes quantidades, usando peas intercambiveis e preos populares. Para isso, criou a linha de montagem mvel e os princpios da produo em massa. Desse modo, conseguiu popularizar o automvel, que era um artigo de alto luxo na sua poca. Agora, vamos detalhar os aspectos e princpios que fundamentam o sistema por ele idealizado, denominado Fordismo.

HENRY FORD

A idia : tudo ao menor custo possvel. Ford implementou essas idias e, em 1913, fabricava 800 carros por dia, substituindo a mo-de-obra fsica pela tecnologia e reduzindo as tarefas por operaes simples sem esforo.

Abaixo, esto enumerados os aspectos que fundamentam o Fordismo: 1) A condio bsica para a produo em massa a simplicidade. 2) O processo produtivo planejado, ordenado, contnuo e ritmado. 3) O trabalho entregue ao trabalhador. O carro era levado ao operrio. 4) O operrio tem posto fixo e o produto percorre a linha de montagem. 5) As operaes so analisadas e divididas em elementos ou tarefas mnimas. 6) Princpio de Intensificao: reduo do tempo de produo, usando equipamentos e matria-prima. O produto vai para o mercado imediatamente. 7) Princpio de Economicidade: reduo do estoque de matria-prima em transformao. Velocidade de produo. Vender e receber antes de pagar ao fornecedor. 8) Princpio de produtividade: aumento da produtividade do operrio pela especializao e linha de montagem. Este quadro lhe oferece uma boa idia do que se entende por linha de montagem e produo em massa.

O Fordismo fez sucesso no apenas pelas tcnicas, mas tambm porque o mercado tinha demanda real de consumo em massa.

Fayol e a Teoria Clssica


A Administrao Cientfica caracterizou-se pela nfase nas tarefas realizadas pelo operrio. ATeoria Clssica tem como caracterstica a nfase na estrutura que a organizao deve possuir para ser eficiente. Embora a Administrao Cientfica e a Teoria Clssica tivessem o mesmo objetivo, ou seja, a busca pela eficincia das organizaes, na Teoria Clssica o caminho foi inverso ao da Administrao Cientfica. A Teoria Clssica partia do todo organizacional e da sua estrutura para garantir eficincia a todas as partes envolvidas. A Teoria Clssica originou-se dos trabalhos do seu fundador, o engenheiro Henri Fayol (1814-1925), considerado francs, embora tenha nascido em Constantinopla. Para divulgar os resultados da Teoria Clssica, Fayol publicou, em 1916, seu livro Administration Industrielle et Gnralle (Administrao Industrial e Geral). Essa obra expe sua Teoria de Administrao.

TEORIA CLSSICA DA ADMINISTRAO

Fayol

Pode-se afirmar que Fayol enfatizou a estrutura organizacional e criou as seis funes essenciais da empresa, separando a administrao das demais funes. 1) Funes tcnicas: produo de bens ou servios. 2) Funes comerciais: compra e venda. 3) Funes financeiras: procura e gerncia de capitais. 4) Funes de segurana: proteo e preservao de bens e pessoas. 5) Funes contbeis: inventrios, registros, balanos e custos. 6) Funes administrativas: integrao, a partir da cpula, das demais funes.

Funes Administrativas

Prever Organizar Comandar Coordenar Controlar

F.Tcnicas

F.Comerciais

F.Financ.

F.segurana

F.Contbeis

Para aclarar o que sejam as funes administrativas, Fayol define o ato de administrar como sendo:

Prever: visualizar o futuro e traar um programa de ao que tenha unidade, continuidade, flexibilidade e preciso. Organizar: constituir o organismo material e social da empresa. Comandar: dirigir a equipe para atingimento dos objetivos globais. Coordenar: unir e harmonizar as atividades do negcio, sincronizar coisas e aes, adaptando os meios aos fins. Controlar: verificar se o realizado est de acordo com o previsto (regras e planos).

Em relao s funes do administrador, afirmou que podem ser divididas entre os nvei hierrquicos da empresa. Portanto, no so exclusivas dos diretores, mas o que deve existir uma proporcionalidade da funo administrativa.

Fayol definiu os Princpios Gerais da Administrao. Entretanto, afirmou que em Administrao tudo dever ter ponderao e bom senso. Portanto, os chamados princpios gerais so flexveis e adaptveis segundo sua viso.

Princpios Gerais de Administrao para Fayol

Fayol tambm tentou definir os Princpios Gerais de Administrao, sistematizando-os muito bem, embora sem originalidade, pois utilizou uma coletnea de diversos autores de sua poca. Tais princpios so maleveis e adaptam-se a qualquer circunstncia, tempo ou lugar:

I. Diviso do Trabalho: especializao das tarefas e das pessoas - maior eficincia II. Autoridade e Responsabilidade: direito de dar ordens e ser obedecido (aut.) versus a obrigao de obedecer (resp.) - reciprocidade III. Disciplina: obedincia, aplicao, energia, comportamento, respeito s normas estabelecidas IV. Unidade de Comando: autoridade nica V. Unidade de Direo: uma cabea e um plano para cada grupo com mesmo objetivo VI. Subordinao dos interesses individuais aos interesses gerais

VII. Remunerao de Pessoal: justa e garantida satisfao para os empregados e a organizao VIII. Centralizao: concentrao de autoridade no topo de organizao

IX. Cadeia escalar: linha de autoridade do nvel mais alto ao mais baixo X. Ordem: material e humana. Um lugar para cada coisa XI. Eqidade: amabilidade e justia = lealdade XII. Estabilidade e durao do pessoal: (num cargo) quanto mais tempo, melhor. Rotao possui efeito negativo XIII. Iniciativa: capacidade de planejar e assegurar o sucesso. XIV. Esprito de equipe: harmonia e unio do grupo como foras da empresa.

ATeoria Clssica caracterizou-se pelo seu enfoque prescritivo e normativo, ou seja, determinou as funes administrativas e criou os princpios para norte-las.

Diviso do Trabalho e Especializao A organizao deve caracterizar-se por uma diviso do trabalho claramente definida. A diviso do trabalho conduz especializao e diferenciao das tarefas. A idia bsica era a de que as organizaes com elevada diviso do trabalho seriam mais eficientes do que aquelas com pouca diviso do trabalho.

Crticas Teoria Clssica


As principais crticas Teoria Clssica so: Abordagem simplificada da organizao formal. Ausncia de trabalhos experimentais. Extremo racionalismo na concepo de Administrao. Abordagem incompleta da organizao. Abordagem da teoria da mquina. Abordagem de sistema fechado.

Crticas Teoria Clssica


as crticas so semelhantes s recebidas por Taylor, que j vimos anteriormente. Se as crticas so semelhantes, por oposio a elas, de se esperar que os pontos positivos tambm devam ser similares. De fato, para dizer de uma forma bem direta, o que se observa que os dois pensamentos se complementam. Afinal, Taylor apontou como caminho aumentar a eficincia da empresa pelo aumento de eficincia no nvel operacional, partiu das partes para o todo. Fayol, por sua vez, sugeriu aumentar a eficincia da empresa pela forma e disposio dos rgos componentes da organizao e das suas inter-relaes estruturais, ou seja, Fayol partiu do todo para garantir a eficincia das partes.

Abordagem Comportamental
Escola das relaes humanas Escola comportamental

Escola das Relaes Humanas


Antes de abordarmos a Escola Comportamental, necessrio dizer que discutiremos tambm aqui a Escola das Relaes Humanas. Se voc consultar as referncias bibliogrficas utilizadas na composio deste material, observar que alguns autores tratam essas duas escolas em conjunto ou, no mnimo, afirmam que a Escola das Relaes Humanas foi a base para os trabalhos desenvolvidos pela Abordagem Comportamental. As falhas que abriram portas para essas novas abordagens foram as seguintes: 1. Preocupao excessiva com os mtodos de trabalho e eficincia operacional. 2. Negligncia com o fator humano, pois a empresa era tratada como mquina. 3. Pessoas tratadas como meras peas de uma grande e voraz engrenagem, que deveria produzir o mximo, pouco importando o custo humano que disso resultasse.

Escola das Relaes Humanas

A Experincia de Hawthorne, desenvolvida pelos trabalhos de Elton Mayo, o grande destaque dessa Escola. Vamos resumir a pesquisa de Mayo (australiano, mas radicado nos Estados Unidos). A pesquisa foi realizada por Mayo entre os anos 1927 e 1932, em Illinois, EUA, num bairro chamado Hawthorne. Iniciou-se essa pesquisa com o objetivo de verificar se a iluminao do ambiente de trabalho teria algum efeito sobre a produtividade. Foi escolhida a Western Electric Company, fbrica de equipamentos e componentes telefnicos, situada no bairro de Hawthorne, para o experimento de Mayo.

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A pesquisa desenvolveu-se em quatro fases: 1) os estudos iniciais envolveram dois grupos de operrios que faziam o mesmo trabalho em condies idnticas; 2) a segunda fase envolveu um grupo de moas que trabalhavam na montagem de rels; 3) a terceira desenvolveu um programa de entrevistas com os empregados; 4) a quarta envolveu um grupo experimental na sala de montagem de terminais. A pesquisa tentou inicialmente identificar se o aumento ou diminuio de luz teria impacto na produo. Verificou-se que o fator psicolgico era mais forte que o fator fisiolgico, pois a produo aumentava em condies fsicas iguais, embora o grupo acreditasse na existncia de diferenas que, por no existirem, somente poderiam ser explicadas pela interferncia de fatores psicolgicos. Nas fases seguintes, foram testados o aumento e reduo sob diversas variveis relacionadas s condies de trabalho como, por exemplo, lanches, intervalos de descanso, reduo do horrio de trabalho, etc.

Escola das Relaes Humanas


Embora hoje parea bvio, constatou-se que o desempenho das pessoas no determinado somente pelos mtodos de trabalho, como defendia a Administrao Cientfica, mas tambm pela existncia de grupos informais - como forma de contrabalanar a rigidez formal das normas e regulamentos - e pela atitude dos empregados em relao ao trabalho.

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A experincia de Hawthorne foi to significativa que praticamente delineou os princpios bsicos da Escola de Relaes Humanas:
1) A qualidade do tratamento dispensado pela gerncia aos trabalhadores influencia o seu desempenho. 2) O sistema social formado pelos grupos determina o resultado do indivduo, que mais leal ao grupo do que administrao. Eles fazem acordos entre si. 3) J que o grupo influencia o desempenho do indivduo, a gerncia deve fortalecer as relaes com o grupo. 4) O supervisor deve ser um elo entre a alta administrao e os grupos de trabalho. 5) A existncia de liderana informal nos grupos de trabalho inegvel. 6) O trabalho em equipe, a autogesto e a cooperao foram conseqncias prticas e descobertas dos estudos de Mayo.

Escola Comportamental
1. 2. 3. 4. A origem da Escola Comportamental pode ser resumida nos seguintes pontos: Oposio da Escola das Relaes Humanas (nfase nas pessoas/grupos) Escola Clssica (nfase nas tarefas e na estrutura organizacional). A Teoria Comportamental um desdobramento da Teoria das Relaes Humanas. A Teoria Comportamental rejeita as concepes ingnuas e romnticas da Teoria das Relaes Humanas. A Escola Comportamental critica severamente a Escola Clssica pela viso mecnica, autoridade formal e princpios gerais da administrao. A Escola Comportamental fundamenta-se no comportamento individual. No por outra razo que um dos seus temas-chave a motivao. Um nome importante nessa abordagem o do psiclogo americano Abraham H. Maslow (1908-1970), especialista em motivao humana.

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Maslow criou a famosa pirmide da hierarquia das necessidades humanas. Na base da pirmide, esto as necessidades mais elementares, ligadas sobrevivncia do indivduo e preservao da espcie (necessidades primrias). No topo, encontram-se as necessidades psicossociais, ou seja, as necessidades do indivduo em relao ao seu ambiente social e ao seu prprio crescimento psicolgico (necessidades secundrias).

Pirmide de Maslow

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O pressuposto de Maslow em relao s necessidade humanas at bastante simples: medida que uma necessidade de nvel mais baixo satisfeita, o indivduo concentra energias em satisfazer de nvel superior, sempre em busca de sua auto realizao. Eis como se define ou se compe cada necessidade: a) Necessidades Fisiolgicas: so essencialmente ligadas sobrevivncia do individuo e, por conseqncia, perpetuao da espcie, o que apela para o lado meramente animal do ser humano. Envolvem carncias como fome, sede, desejo sexual, repouso, abrigo, proteo contra frio ou calor excessivos, etc. b) Necessidades de Segurana: so as necessidades de estabilidade, fuga ao perigo e busca de proteo contra ameaa ou privao. Surgem, segundo Maslow, quando as necessidades fisiolgicas esto satisfeitas. Podem ser motivo de preocupao e ansiedade quando, por exemplo, o indivduo corre o risco de perder o emprego e, com isso, no manter as condies de sua sobrevivncia e de sua famlia.

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c) Necessidades Sociais: surgem, ainda segundo o que prope Maslow, quando as necessidades fisiolgicas e de segurana esto relativamente satisfeitas. So as necessidades de associao, de participao, de aceitao por parte dos companheiros, de trocas de amizade, de afeto e amor. No h como negar que as necessidades de dar e receber afeto sejam foras motivadoras do comportamento. A frustrao gerada pela falta de amor e afeio pode tornar o indivduo resistente e hostil em seu meio social. d) Necessidades de Estima: so relacionadas com a maneira como o indivduo se v e se avalia. Envolvem autoconfiana, auto apreciao, necessidade de aprovao social e respeito, de status, de prestgio e considerao. So ligadas aos desejos de independncia e autonomia. e) Necessidades de auto-realizao: so as necessidades humanas mais elevadas; esto no topo da pirmide. Envolvem o auto desenvolvimento e a auto-realizao. Obviamente, geram um processo em que a pessoa ir procurar ser sempre mais do que , motivada pelo contnuo desejo de crescimento e realizao de suas potencialidades.

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A teoria de Maslow vista como til e um esquema que pode orientar o comportamento do administrador. Porm, sofreu algumas crticas, como, por exemplo, o fato de no levar em conta as excees de comportamento e as diferenas individuais entre as pessoas, tratando-as como se tivessem um comportamento mais ou menos padronizado.

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Em termos de estudos sobre motivao, um outro nome que se rivaliza com o de Maslow o de Frederick Herzberg, o psiclogo americano que formulou a teoria dos dois fatores que orientam o comportamento humano: 1. Fatores Higinicos ou extrnsecos: relacionados ao ambiente de trabalho e s condies nas quais as pessoas o desempenham. Por exemplo, o salrio, os benefcios sociais, condies fsicas, chefi as, etc. Esses fatores lidam e esto liga dos com a satisfao ou insatisfao. 2. Fatores Motivacionais ou intrnsecos: so relacionados com o contedo do cargo e com a natureza das tarefas que so executadas. Esses fatores esto sob o comando do indivduo, pois esto relacionados com o que ele faz. Envol vem sentimentos de autorealizao e reconhecimento profi ssional, por isso so os fatores geradores da motivao.

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As teorias de Maslow e de Herzberg apresentam pontos de ligao. Podemos dizer que os fatores higinicos de Herzberg repre sentam as necessidades primrias de Maslow. J os fatores motivacionais de Her zberg se referem s necessidades secundrias de Maslow.

Escola Comportamental

Dentro da Abordagem comportamental, um outro nome que merece ser citado o de Douglas McGregor (1906-1964). de McGregor a concepo da Teoria X e Teoria Y. Resumidamente, Mcgregor comparou dois estilos opostos de gerncia: Teoria X - Assume que o indivduo no gosta de trabalhar ou aceitar responsabilidades e, para isso, tem de ser coagido, controlado, dirigido e ameaado. Uma recompensa no traz motivao. Haver sempre a exigncia de maiores recompensas, ou seja, o empregado (como acreditava a Escola Clssica) trabalha apenas pelo salrio que recebe. Concebe o Homem como um ser passivo e resistente s necessidades da empresa. Teoria Y - Em oposio, acredita que o ser humano sabe que o trabalho fator de crescimento e no teme assumir responsabilidades. O desgaste no trabalho to natural como em qualquer outra ativida de. Afirma que o indivduo sabe ter autocontrole para alcanar os objetivos. As recompensas envolvem tanto os valores monetrios, quanto os simblicos, ou seja, aqueles ligados ao reconhecimento por um trabalho feito e outros que contribuam para o sentimento de autorealizao.

Escola Comportamental
A Teoria Y contradiz as formulaes de Taylor, reconhecendo a dificuldade das relaes interpessoais no ambiente de trabalho, as variveis que afetam o comportamento e a satisfao das necessidades individuais. Sob esse ponto de vista, a administrao dever encorajar o desenvolvimento das potencialidades do indivduo. Por outro lado, a Teoria X defende o isolamento, pois as interaes sociais prejudicam a produtividade. Prope um estilo de liderana mais diretiva e um baixo nvel de participao, pois, de acordo com a Teoria X, os trabalhadores no lutam pelos objetivos da empresa, sendo necessria uma superviso direta e disciplina rgida. Nesses aspectos, percebe-se sua afinidade com a Abordagem Clssica.

Contribuies da abordagem comportamental


1. A motivao no controle exclusivo da empresa. O indivduo e os grupos so condicionantes. 2. Os grupos influenciam a produtividade individual e coletiva. 3. Reviso do conceito de autoridade e introduo do controle social nessa nova concepo. 4. Anlise das funes de liderana e dos diferentes estilos

Crtica Escola Comportamental


No considerou a influncia do ambiente externo, pois ficou voltada para os indivduos e para os grupos internos da empresa.