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Grupos y equipo
Grupo
Dos o ms individuos interdependientes que interactan entre s y se unen para lograr resultados especficos
FORMACION
TORMENTA
NORMAS
SUSPENSION
DESEMPEO
Requieren mayor tiempo Dominio minoritario Presiones para adaptarse Responsabilidad ambigua
Manejo de conflictos
Juntas electrnicas Tormenta de ideas Tcnica de grupo nominal
Equipos eficaces
Objetivos claros Destrezas importantes Confianza mutua Compromiso unificado Buena comunicacin Habilidades de negociacin Liderazgo adecuado Apoyo interno y externo
Captulo 12 Organizacin
Cambio e Innovac
Qu es el cambio?
Definicin: cualquier alteracin del personal, la estructura o la tecnologa de una organizacin Una realidad organizacional Una necesidad: el cambio te pide cambiar Una exigencia existencial Movimiento Evolucin, parte de la Vida
L nico constante del cambio, es que el cambio es constante
Cambio Organizacional
Resistencias al cambio
Incertidumbre, hbitos, preocupacin, miedo a perder algo, creencias personales
Las personas detestan cualquier cambio que no engorde sus bolsillos
TENSION Presin fsica y psicolgica al enfrentarse al cambio// Tensin funcional como fortaleza exige confianza en s mismo, en el equipo, y en algo ms.
CONDUCTUALES
FISICOS PSICOLOGICOS
Desarrollo organizacional
Capacitacin De la sensibilidad (mtodo no Estructurado) Reduccin de resistencias: Formacin de equipos Relaciones laborales Interpersonales Ms eficaces Educacin y comunicacin Participacin
Consulta de procesos
Desarrollo intergrupal
MERCADO
ORGANIZACION
CAMBIOS ECONOMICOS
LEYES
TICs
FUERZA LABORAL
ORGANIZACION
CAMBIOS ESTRATEGICOS
EVENTUALIDADES
Grados de cambio
Cambio Radical - ocurre cuando las organizaciones hacen grandes innovaciones en la manera de hacer negocios.
Metfora de las aguas tranquilas Poco frecuente Requiere tiempo largo para completarse
Grados de cambio
Cambio progresivo es un proceso de evolucin continuo en el tiempo, durante el cual ocurren muchos pequeos ajustes de manera rutinaria.
Metfora de las aguas turbulentas Afuera todo se mueve, adentro se cambia de a poco (estabilidad interna) Radicales templados: organizaciones que estimulan un cambio radical, pero con pequeos cambios internos:
Objetivo claro Iniciativas de base que cambien procedimientos Generar credibilidad, convencer Estimular el compromiso Incluir a ms participantes Persistencia, confianza y paciencia Establecer siempre nuevas metas
Cambio Reactivo ocurre cuando una organizacin es forzada a cambiar en respuesta a algn evento en el ambiente externo o interno.
AHORA
Grado de cambio
Transformacin mayor
6. Anticipatar la resistencia y tomar acciones Miedo para reducirla Intereses creados Malentendidos
Liderazgo
Rediseo de trabajo
Desarrollo de la organizacin
Los participantes vienen preparados para discutir un tema especfico. Si la confidencialidad es una preocupacin, los participantes se eligen de unidades diferentes de la organizacin, no del mismo grupo de trabajo. El escribiernte toma notas acerca de lo que se dice, pero no de quin lo dijo.
Cultura de innovacin
ORGANIZACION
Captulo 13
DIRECCION
Comportamiento:
Acciones de un individuo
Abraham Maslow
Necesidades Sociales
Necesidades de Seguridad Necesidades Fisiolgicas
ACTITUD
Declaracin favorable o desfavorable, basada en los juicios personales Componentes:
Cognoscitivo conocimiento, creencias, opiniones Afectivo emociones y sentimientos Comportamiento intencin de comportarse de una u otra manera
Motivacin y Satisfaccin
Motivacin es un estado psicolgico que existe siempre que fuerzas internas o externas, o ambas, estimulen, dirijan o mantengan comportamientos. Satisfaccin es un estado psicolgico que indica como una persona se siente sobre su situacin, basado en una evaluacin de la misma. Un trabajador feliz es un trabajador productivo
Contexto organizacional
Diferencias individuales
Motivacin y Satisfaccin
Consecuencias para la Organizacin: Desempeo individual Satisfaccin del Cliente Moral Rotacin de empleados
Motivacin
Necesidad Insatisfecha
Tensin
Esfuerzo
Necesidad satisfecha
Reduccin de La Tensin
Disonancia cognoscitiva
No siempre somos congruentes entre nuestras actitudes y lo que hacemos Incompatibilidad entre actitudes y comportamiento. Ruido interno. Las personas buscamos reducir este ruido
Personalidades
Combinacin nica de caractersticas personales que afectan la forma como cada uno interpreta, se relaciona, reacciona e interacta. Clasificacin de los rasgos de la personalidad: MBTI (Indicador de Tipo Myers-Briggs y Modelos de Cinco Grandes)
MBTI
INFJ (Introvertido, intuitivo,
sensible, crtico)
Discretamente enrgicos, concienzudos e interesados en los dems, perseverantes, hacen lo que desean o necesitan, principios inflexibles Franco e insensibles. Prcticos, no se preocupan ni apresuran. Disfrutan cualquier cosa que se presente. Trabajan mejor con cosas reales (armar o desarmar). Sensibles, amables, modestos, tmidos, y amistosos. Los desacuerdos les disgustan y los evitan. Son seguidores leales y hacen las cosas con tranquilidad. Clidos, amistosos, ingenuos y decididos; son diestros en cualquier cosa que requiera razonamiento y pltica inteligente, pero muchas veces sobreestiman lo que pueden hacer.
ESTP (Extrovertido,
racional, pensante, perceptivo)
Cinco Grandes
(5 dimensiones bsicas de la personalidad)
Extraversin- grado de sociabilidad, conversador y firmeza Disponibilidad grado de ser bondadoso, cooperador y fiable Seriedad grado en que se es responsable, digno de confianza, persistente y orientado hacia el logro Estabilidad emocional grado en que alguien es tranquilo, entusiasta y seguro (positivo) o tenso, nervioso, depresivo e inseguro (negativo) Apertura a experiencia grado en ser imaginativo, artsticamente sensible e intelectual
Carl G. JUNG
RACIONAL
INTROVERSION
(PIENSA ANTES DE HABLAR)
EXTROVERSION
(HABLA PARA DESPUES PENSAR)
EMOCIONAL
PERCEPCION
Factores que influyen en la percepcin: La persona que percibe El objetivo La situacin
video
http://www.ted.com/talks/lang/spa/derek_sivers_w eird_or_just_different.html
Aprendizaje
Una experiencia de toda la vida Es cualquier cambio relativamente permanente en el comportamiento que ocurre como resultado de una experiencia
Aprendizaje Social
Las personas aprenden a travs de la observacin y la experiencia directa
Reforzar el comportamiento de un individuo para aproximarse a un objetivo deseado. 4 formas de reforzar: refuerzo positivo, refuerzo negativo, castigo o extincin.
Captulo 16
DIRECCIN
LIDERAZGO
Gerentes y Lderes
Gerentes Lderes
Estn relacionados con su Emergen dentro de un posicin y el rol que tienen que grupo de trabajo o una cumplir situacin Pueden influir a los otros solo en la medida que su autoridad formal les permite No necesariamente tienen las habilidades y capacidades de ser lderes.
Significado de Liderazgo
Liderazgo es una influencia entre lderes y seguidores que da como consecuencia cambios reales y resultados que reflejan los propsitos compartidos.
Lder es quien seala la luna con su dedo, y motiva al resto a llegar a ella
Lder ?
Source: R. Sharpe, As Leaders, Women Rule, BusinessWeek, November 20. 2000, p. 75.
Exhibit 17.12
Inteligencia emocional : son habilidades que permiten reconocer y comprender los sentimientos y emociones propios y del resto , para luego usar este conocimiento como gua en el pensamiento y las acciones.
Auto-atencin
Atencin social
Auto-Control
Habilidades sociales
Comportamientos de liderazgo
Robert Blake y Jane Mouton desarrollaron el modelo de malla gerencial. Es un modelo complejo que identifica 5 estilos de liderazgo que combinan diferentes grados de inters en la produccin e inters por las personas.
Estilo de equipo
7 6 5 4 3 2 1 0 1
1, 1 5, 5
Estilo equilibrado
Bajo 0
10
Bajo
Inters en la produccin
Alto
Capaz y dispuesto Capaz, pero poco Incapaz, pero Incapaz y poco o seguro Dispuesto o inseguro dispuesto y seguro dispuesto o inseguro
Alto R4
Moderado R3 R2
Bajo R1
LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
Visionarios Carismticos y ticos
Dignos de confianza
Considerados
Seguros de s
LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
Mahatma Gandhi es el mejor ejemplo de un liderazgo transformacional, porque busc la satisfaccin de sus seguidores, pero en lugar de usar esa fuerza para alcanzar el poder, se mantuvo en la bsqueda de un propsito superior. Su visin de liderazgo fue ms all de l mismo para el bienestar de todos.
El ocaso de un lder
Escndalos corporativos Directores ejecutivos que ganan 400 veces ms que sus trabajadores Aumentan sus ganancias an cuando las empresas estn generando prdidas Desgaste de los lderes tradicionales
El lder sabio no interviene sin necesidad. Su presencia se siente, pero el grupo se dirige a s mismo. Los lderes menos capaces hacen mucho, dicen mucho, tienen seguidores y forman sectas. Los peores lderes hasta utilizan el miedo para energizar el grupo y forzarlo a superar toda resistencia. Los lderes ms terribles tienen mala reputacin. Recuerda que tu tarea es facilitar el proceso de otra persona. No tu proceso. No te metas demasiado. No controles. No fuerces tus propias necesidades e insights a un primer plano. Si no crees en el proceso del otro, ste tampoco te creer. Imagina que eres una partera asistiendo al nacimiento de un nio. Realiza tu trabajo sin quejarte ni hacer un espectculo. Facilita lo que est pasando en vez de aquello que piensas que debera pasar. Si debes dirigir, hazlo para que la madre reciba ayuda en tanto permanece libre y bajo su propio control. Cuando el nio haya nacido, la madre -con toda raznexclamar: Lo hicimos nosotros mismos El tao del Liderazgo de John Heider | ICTnet
Captulo 14
Liderazgo
Motivacin en el Trabajo
Abraham Maslow
Necesidades Sociales
Necesidades de Seguridad Necesidades Fisiolgicas
Motivacin y Satisfaccin
Motivacin es un estado psicolgico que existe siempre que fuerzas internas o externas, o ambas, estimulen, dirijan o mantengan comportamientos. Satisfaccin es un estado psicolgico que indica como una persona se siente sobre su situacin, basado en una evaluacin de la misma. Un trabajador feliz es un trabajador productivo
Contexto organizacional
Diferencias individuales
Motivacin y Satisfaccin
Consecuencias para la Organizacin: Desempeo individual Satisfaccin del Cliente Moral Rotacin de empleados
Motivacin
Necesidad Insatisfecha
Tensin
Esfuerzo
Necesidad satisfecha
Reduccin de La Tensin
Frederick Herzberg
Motivadores
Logro Reconocimiento El trabajo mismo Responsabilidad Progreso Crecimiento
Factores de Higiene*
Supervisin Poltica de la empresa Relacin con el supervisor Condiciones de trabajo Salario Relacin con colegas Relacin con subordinados Vida personal Estatus Seguridad
1.
2. 3.
Necesidad de Poder (nPod) hacer que otros se comporten de una manera que no se comportaran Necesidad de Pertenencia (nPer) relaciones interpersonales amistosas y cercanas
* La mayora de gerentes tienen gran necesidad de poder y poca de pertenencia. Motivadores de trabajo que son adquiridos.
Teora de la Equidad
Un trabajador compara su relacin de entradas (lo que pone en su trabajo) y salidas (lo que recibe de su trabajo) con otros trabajadores (referentes) y despus hace algo por corregir las diferencias. Lo deseable es que todos los trabajadores perciban que las entradas y salidas son justas (que haya justicia distributiva y justicia en los procedimientos).
Enfoque gerencial
Teora del establecimiento de metas: Los gerentes pueden dirigir el desempeo de sus trabajadores asignndoles metas especficas, difciles y que ellos acepten y les comprometan. Metas debieran ser: Especficas y claras Desafiantes (pero razonables) Aceptadas
DESEMPEO
Las metas deben aceptarse para ser motivadoras La participacin en la fijacin de metas es preferible Autoeficacia (soy capaz) es un factor determinante
Enfoque gerencial
Desempeo
Retroalimentacin
Captulo
17
Comunicacin
Qu es Comunicacin?
Es la transferencia de informacin de un emisor a un receptor, siendo la informacin comprendida por el receptor.
Exhibit 14.1
El proceso de comunicacin, incluye al emisor, la transmisin de un mensaje a travs de un canal seleccionado y el receptor.
Proceso de Comunicacin
Emisor del mensaje Uso de un canal para transmitir el mensaje Receptor del mensaje Ruido que entorpece la comunicacin Realimentacin en la comunicacin Factores situacionales y organizacionales en la comunicacin
MENSAJE
MEDIO
RECEPTOR
DECODIFICACION 4. CONOCIMIENTO DEL SISTEMA Mala impresin, RECEPTOR EFICAZ: esttica, SOCIOCULTURAL chismes, condicionamientos, CODIFICACION 1. DESTREZA educacin deficiente o
TRANSMISOR
excesiva ACTITUD 2.
RUIDO
MENSAJE
COMUNICACIN NO VERBAL
LENGUAJE CORPORAL
Entonacin verbal
Qu me ests tratando de decir?
El flujo de la comunicacin en la organizacin Comunicacin descendente Comunicacin ascendente Comunicacin Horizontal es la informacin es entre personas al mismo nivel organizacional o uno similar. Comunicacin Diagonal es entre personas de diferentes niveles que no tienen relaciones de reporte directas entre ellas.
Comunicacin en la Organizacin
Falta de planeacin Suposiciones no aclaradas Distorsin semntica Mensajes mal expresados Barreras a la comunicacin en el ambiente internacional
Utilice palabras y frases sencillas. Utilice palabras cortas y familiares. Utilice pronombres personales (como usted) cuando sea apropiado. Presente ilustraciones y ejemplos; grficas. Utilice oraciones y prrafos cortos. Utilice verbos activos, como El gerente proyecta... Evite palabras innecesarias.
CAPITULO 17
CONTROL
1. MEDICION
DESEMPEO
METAS Y OBJETIVOS
2. COMPARACION
DESEMPEO (NORMA)
3.
Herramientas Control preventivo Control permanente
TOMA DE MEDIDAS
Margen de variacin Desempeo real vs. D. estndar Medidas correctivas: Inmediatas Bsicas
Si hay desviaciones
Control Organizacional
Control de mercado
Mtodos orgnicos
Uso de procedimientos y reglas solo cuando es necesario Autoridad flexible, nfasis en el poder de expertos y redes de influencia. Descripciones de trabajo basadas en resultados que resaltan las metas a lograrse Enfasis en recompensas intrnsecas y extrnsecas (trabajo significativo) Uso de equipos
Control de mercado
Se trata de la recoleccin de datos de ventas, precios, costos y ganancias que guan la toma de decisiones y evalan resultados
Los controles de marketing requieren que:
Los costos de los recursos usados en la produccin sean medidos monetariamente, El valor de los bienes y servicios se defina con claridad y se le asigne un precio monetario Los precios de bienes y servicios se establezcan de manera competitiva
PRODUCCION
BIENES y SERVICIOS
VALORES
CALIDAD
Capacidad de un producto o servicio para hacer de manera confiable lo que se supone que debe hacer y satisfacer las necesidades del cliente.
Planeacin Organizacin y liderazgo Control
Metas: ISO Organizacin Internacional para la Estandarizacin, normas internacionales de administracin de la calidad que abarcan todos los procesos de la organizacin Six Sigma inventado por Motorola, establece una meta de no ms de 3.4 defectos por milln de unidades o procedimientos.
Automatizacin es el uso de mecanismos de autoregulacin y procesos que operan independientemente de las personas. Control de las mquinas: usa instrumentos auto-regulables para corregir desviaciones de estndares pre-establecidos.
Gobierno corporativo
Es el patrn de relaciones y controles entre las partes interesadas, el comit directivo, y la administracin de primer nivel.