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CENTRO DE CINCIAS SOCIAIS APLICADAS DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAO CURSO DE ADMINISTRAO

Disciplina: TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO I (TGA I) Professor: Ms. Nvia Tumelero

2007

BIBLIOGRAFIA BSICA
1. CHIAVENATO, Idalberto. Introduo teoria geral da administrao. 5. Ed. So Paulo: Makron Books, 1997. BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR 1. CHIAVENATO, Idalberto. Administrao: teoria, processo e prtica. 2. Ed. So Paulo: Makron Books, 1994. 2. MAXIMIANO, Antnio C. A. Teoria geral da administrao: da Escola Cientfica competitividade na economia globalizada. 2 ed. So Paulo: Atlas, 2000. 3. MOTTA, Fernando C. P. Teoria geral da administrao: uma introduo. 8. Ed. So Paulo: Pioneira, 1980.

3 TGA I - ADMINISTRAO

4 TGA I - ADMINISTRAO

Recursos

Objetivos

Ao Organizacional

PLANEJAMENTO CONTROLE DIREO ORGANIZAO

IMPORTNCIA SOCIAL DA ADMINISTRAO


Sociedade em geral

ADMINSITRAO

Organizaes Grupos Sociais Familiar Pessoal

5 TGA I - ADMINISTRAO

Organizaes
Por que so necessrias?
servem sociedade realizam objetivos preservam o conhecimento proporcionam carreira influenciam o ambiente em rpida mudana criam valor para proprietrios, clientes e funcionrios lutam com os atuais desafios da diversidade da fora de trabalho promovem sinergia

Organizaes so sistemas
ENTRADAS PROCESSAMENTO SADAS

RETROAO

SISTEMA : - ABERTO - FECHADO

VEN RH
COM IND

TGA I - ADMINISTRAO

Organizaes so unidades sociais intencionalmente construdas e reconstrudas, a fim de atingir objetivos especficos.
Papel dos objetivos:
-SITUAO FUTURA -VITALIDADE E EXISTNCIA -PADRO PARA AVALIAAO DE DESEMPENHO
EFICCIA EFICINCIA

nfase nos objetivos

nfase nos meios total de produtos Qualidade = conformes

Competitividade: Qualidade Velocidade Flexibilidade Inovao Custo baixo

total de produtos

Produtividade = resultados recursos

7 TGA I - ADMINISTRAO

REAS DA FUNES ADMINISTRAO Administrativos Administrao Administrao demais reas Materiais Produo Materiais, logstica, O&M, engenharia de produto, engenharia de processo, engenharia de fabricao, PCP e manuteno Financeiros Financeira Contabilidade, oramento e finanas Humanos Recursos Planejamento de RH, Humanos educao e desenvolvimento, recrutamento de seleo Mercadolgicos Mercadolgica Marketing e vendas

RECURSOS

PROCESSO DE ORGANIZAO

Autoridade

Comunicao

Diviso do trabalho e responsabilidade

8 TGA I - ADMINISTRAO

Nveis Hierrquicos

Nvel Estratgico Nvel Ttico Nvel Operacional

Habilidades do Administrador

Nvel Estratgico

Nvel Ttico

Nvel Operacional

9 TGA I - ADMINISTRAO

COMPETNCIAS

Saber + Saber Fazer + Saber Fazer Acontecer Habilidade + Competncias = SUCESSO PROFISSIONAL Tendncias da ADM
DE Sociedade industrial Tecnologia simples Economia nacional Curto prazo Democracia representativa Hierarquia Centralizao Ajuda institucional PARA Sociedade da informao Tecnologia sofisticada Economia mundial Longo prazo ALTERAO Inovao e mudana Maior eficincia

Globalizao e competitividade Viso do negcio e do futuro Democracia Pluralismo e participativa participao Comunicao Democratizao e lateral empowerment Descentralizao Incerteza e imprevisibilidade Auto-ajuda Autonomia e servios diferenciados
10 TGA I - ADMINISTRAO

Sociedades primitivas Civilizaes Antigas


-Revoluo agrcola (10.000 a 8.000 a.C.
Mesopotmia e Egito)

-Revoluo urbana (3.000 a 500 a.C.


Oriente Mdio)

-Sumria cidades e estados ,


administrao pblica

-Babilnia legislao

Organizaes Militares
-China (IV a.C.) estratgia militar -Roma (VIII a.C.) exrcito profissional

Perodo Medieval - Igreja Catlica (II d.C.)


-Sistema Feudal
Renascimento

-Capitalismo (XV) - Sistema Artesanal

Revoluo Industrial
-Sistema Mecanizado (XVIII)
11 TGA I - ADMINISTRAO

ADMINISTRAO CIENTFICA

TEORIA CLSSICA

TAYLOR

FAYOL

NFASE NAS TAREFAS

NFASE NA ESTRUTURA

Origens:
-Crescimento acelerado e desorganizado das empresas -Necessidade de aumentar a eficincia e a competncia
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OBSERVAO E MENSURAO

Aplicao de mtodos cientficos aos problemas da Administrao a fim de aumentar a eficincia. FREDERICK W. TAYLOR (1856 a 1915) - Experimentos e pesquisador - Autor e divulgador de seus experimentos - Formador de equipe e uma linha de pensamento

Indstrias da poca padeciam de trs males: vadiagem dos operrios desconhecimento das rotinas de trabalho e tempo de realizao falta de uniformidade das tcnicas e dos mtodos de trabalho
TGA I - ADMINISTRAO

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ADM como Cincia


IMPROVISAO EMPIRISMO PLANEJAMENTO CINCIA

ORGANIZAO RACIONAL DO TRABALHO ( ORT ) 1. Anlise do trabalho e do estudo de tempos e movimentos


Eliminao dos desperdcio de esforo humano Eliminao dos movimentos inteis Racionalizao da seleo e adaptao dos operrios tarefa Facilidade no treinamento dos operrios Especializao das atividades Distribuio uniforme do trabalho Definio de mtodos para execuo Base uniforme para salrios eqitativos e prmios de produo

2. Estudo da fadiga
Evitar movimentos inteis Execuo econmica dos movimentos teis Seriao apropriada aos movimentos

3. Diviso do trabalho e especializao do operrio


Execuo de uma nica tarefa de maneira contnua e repetitiva = linha de produo/linha de montagem
14 TGA I - ADMINISTRAO

4. Desenho de cargos e tarefas

Admisso de empregados com qualificaes mnimas e salrios menores Minimizao dos custos de treinamento Reduo de erros de execuo Facilidade de superviso Aumento da eficincia

5. Incentivos salariais e prmios de produo


Prmio de produo

Remunerao

100% 110% Eficincia do Operrio

6. Conceito de homo economicus


Motivado por recompensas econmicas e materiais
15 TGA I - ADMINISTRAO

7. Condies de trabalho
Adequao de instrumentos e ferramentas de trabalho Arranjo fsico das mquinas e equipamentos Melhoria do ambiente fsico de trabalho Projeto de instrumentos e equipamentos especficos

8. Padronizao
- variabilidade - diversidade = - desperdcio + eficincia

9. Superviso funcional

Sup. A

Sup. B

Sup. C

Operrio

10. Princpios da ADM Cientfica de Taylor


Princpio do planejamento Princpio do preparo Princpio do controle Princpio da execuo
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A administrao cientfica no constitui elemento simples, mas uma combinao global que pode ser assim sumariada: cincia, em lugar de empirismo; harmonia, em vez de discrdia; cooperao, no individualismo; rendimento mximo, em lugar de produo reduzida; desenvolvimento de cada homem, no sentido de alcanar maior eficincia e prosperidade.
Frederick W. Taylor, Princpios da Administrao Cientfica, 1911.

Movimento da ADM Cientfica

TAYLOR Princpios da ADM Cientfica GANTT Grfico de Gantt Treinamento profissionalizante

GILBRETH Estudo de movimentos e da fadiga MUNSTERBERG Psicologia industrial

PRODUO EM MASSA
HENRY FORD ( 1863 1947 )

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Princpios da produo em massa

PEAS PADRONIZADAS mquinas especializadas sistema universal de fabricao e calibragem controle da qualidade simplificao das peas simplificao do processo produtivo

TRABALHADOR ESPECIALIZADO uma nica tarefa ou pequeno nmero de tarefas posio fixa dentro de uma seqncia de tarefas o trabalho vem at o trabalhador as peas e mquinas ficam no posto de trabalho

A LINHA DE MONTAGEM
1908 514 minutos montagem de uma parte importante 1913 2,3 minutos nica tarefa de um carro para outro 1914 linha de montagem mvel mecanizada - montagem do chassi em 1hora e 33 minutos - 8 horas de trabalho, duplicou o salrio

PRINCPIOS DE FORD
- Princpio da intensificao - Princpio da economicidade - Princpio da produtividade
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APRECIAO CRTICA DA ADMINISTRAO CIENTFICA


Mecanicismo Superespecializao do operrio Viso microscpica do homem Ausncia de comprovao cientfica Abordagem incompleta da ADM Limitao do campo de aplicao Abordagem prescritiva e normativa Abordagem de sistema fechado

19 TGA I - ADMINISTRAO

Parte do todo organizacional e da sua estrutura para garantir eficincia a todas as partes envolvidas
Henry Fayol ( 1841 1925 )
1908 folheto no Congresso Internacional de Minerao e Metalurgia 1916 livro Administration Industrielle et Genrale 1918 a 1925 Centro de Estudos Administrativos

1. As funes bsicas da empresa


- Funes tcnicas - Funes comerciais - Funes financeiras - Funes de segurana - Funes contbeis - Funes administrativas
20 TGA I - ADMINISTRAO

2. Conceito de ADM
PREVER, ORGANIZAR, COMANDAR, COORDENAR E CONTROLAR.

3. Proporcionalidade das funes administrativas


+

FA
Nveis Hierrquicos

FNA
-

4. Diferena entre ADM e organizao


Entidade social Funo administrativa

ADM

Organizao

5. Princpios gerais da ADM


1. Diviso do trabalho 2. Autoridade e responsabilidade 3. Disciplina 4. Unidade de comando 5. Unidade de direo 6. Subordinao do interesse individual ao interesse geral 7. Remunerao do pessoal 8. Centralizao 9. Cadeia escalar 10. Ordem 11. Eqidade 12. Estabilidade do pessoal no cargo 13. Iniciativa 14. Esprito de equipe
21 TGA I - ADMINISTRAO

6. ADM como cincia


Habilidade tcnica Habilidade administrativa

7. Diviso do trabalho e especializao


-Vertical - Horizontal

8. Organizao linear

APRECIAO CRTICA DA TEORIA CLSSICA


Abordagem simplificada da organizao Ausncia de trabalhos experimentais Extremo racionalismo na concepo da ADM Teoria da Mquina Abordagem de sistema fechado

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Origens: - Necessidade de humanizar e democratizar a ADM - Desenvolvimento das cincias humanas - Concluses da Experincia de Hawthorne

A EXPERINCIA DE HAWTHORNE 1927 Conselho Nacional de pesquisas 1932 Western Eletric Company
1 fase Grupo de observao : intensidade de luz varivel Grupo de controle: intensidade de luz constante Resultado: fator psicolgico

23 TGA I - ADMINISTRAO

2 fase: Grupo de observao:

5 moas montavam rels 1 moa fornecia peas 1 supervisor 1 observador Grupo de controle: condies constantes 1 perodo: 2 semanas capacidade produtiva 2 perodo: 5 semanas mudana de local 3 perodo: 8 semanas sistema de pagamento (+) 4 perodo: intervalo de 5 minutos pela manh mais 5 minutos pela tarde (+) 5 perodo: intervalo de 10 minutos pela manh mais 10 minutos pela tarde (+) 6 perodo: trs intervalos de 5 minutos pela manh mais trs de 5 minutos pela tarde (=) 7 perodo: intervalo de 10 minutos pela manh mais 10 minutos pela tarde com lanche (+) 8 perodo: trabalhar at s 16:30 horas (+) 9 perodo: trabalhar at s 16:00 horas (=) 10 perodo: voltaram a trabalhar at s 17:00 horas (+) 11 perodo: trabalhar semana de 5 dias com sbado livre (+) 12 perodo: 12 semanas voltou-se s condies do 3 perodo (recorde) Resultados: gostavam do ambiente superviso branda supervisor orientador amizade e equipe objetivo comum
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3 fase 1928 Programa de entrevistas entrevista diretiva entrevista no diretiva Resultado: lealdade a organizao informal 4 fase Grupo de observao: Resultado:

observador entrevistador uniformidade de sentimentos regras

CONCLUSES
o nvel de produo resultante da integrao social comportamento social dos empregados recompensas e sanes sociais grupos informais relaes humanas importncia do contedo do cargo nfase nos aspectos emocionais

Funes bsicas da organizao industrial


(externo) econmica produzir bens e servios

(interna) social: dar satisfao a seus participantes


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Influncia da MOTIVAAO HUMANA


Explica por que as pessoas se comportam.

1. Teoria de campo de Lewin


C = f (P ,M ) Comportamento funo pessoa meio ambiente

interao

2. Necessidades Humanas Bsicas


Fisiolgica Psicolgica Auto-realizao Segurana ntima Participao Autoconfiana Afeio

3. Ciclo motivacional

Equilbrio Estmulo Satisfao Comportamento


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Necessidade Tenso

4. Frustrao e compensao
Equilbrio Estmulo Barreira Comportamento Desorganizao do comportamento -Agressividade -Reaes emocionais -Alienao e apatia Necessidade Tenso

5. Moral e clima organizacional


Moral elevado atitudes positivas (clima +) Moral baixo atitudes negativas (clima -)

6. Homem social
Motivado por necessidades sociais

LIDERANA
Lder A LDER Influncia Seguidor B MISSO

SEGUIDORES

LIDERANA
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Teorias sobre Liderana


Teoria de traos de personalidade -Fsicos -Intelectuais -Sociais -Relacionados com a tarefa Teoria sobre os estilos de liderana Autocrtica Lder Democrtica Lder e subordinados Liberal Subordinados

Teoria situacional da liderana Centralizada autocrtico consultivo estilo gerente situao subordinados Descentralizada participativo

COMUNICAO
Troca de informaes entre pessoas. Proporcionar informao e compreenso necessrias para que as pessoas possam se conduzir em suas tarefas. Proporcionar as atitudes necessrias que promovam a motivao, a cooperao e a satisfao nos cargos.
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ORGANIZAO INFORMAL
Caractersticas: -Relao de coeso ou antagonismo -Status -Colaborao espontnea -Possibilidade de oposio organizao informal -Padres de relaes e atitudes -Mudanas de nveis e alteraes dos grupos informais -A organizao informal transcende a organizao formal -Padro de desempenho nos grupo informais Origens: -Interesses comuns -Interao provocada pela prpria organizao formal -Flutuao do pessoal dentro da empresa -Perodos de lazer Dinmica de grupo Equilbrio

APRECIAO CRTICA DA TEORIA DAS RELAES HUMANAS


Oposio cerrada teoria clssica Inadequada visualizao dos problemas de relaes industriais Concepo ingnua e romntica do operrio Limitao do campo experimental Parcialidade das concluses nfase nos grupos informais Enfoque manipulativo das RHs
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Origens: -A fragilidade e a parcialidade da Teoria Clssica e das Relaes Humanas -A necessidade de um modelo de organizao racional -Crescente tamanho e complexidade das empresas -O ressurgimento da sociologia da burocracia

MAX WEBER (1864-1920) Socilogo alemo

Burocracia Forma de organizao humana que se baseia na racionalidade, isto , na adequao dos meios aos objetivos (fins) pretendidos, a fim de garantir a mxima eficincia possvel no alcance desses objetivos.
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Tipos de sociedade: sociedade tradicional: caractersticas patriarcais. sociedade carismtica: caractersticas personalsticas. sociedade legal, racional ou burocrtica: normas impessoais e racionalidade Tipos de autoridade Autoridade

Poder

legtima quando aceita autoridade tradicional: aceita porque sempre foi assim. autoridade carismtica: aceitam por causa da influncia da personalidade e da liderana. autoridade legal, racional e burocrtica: aceitam porque concordam com as normas e os regulamentos, lei.

Caractersticas da Burocracia Segundo Weber


1. Carter legal das normas e regulamentos 2. Carter formal das comunicaes 3. Carter racional e diviso do trabalho 4. Impessoalidade nas relaes 5. Hierarquia de autoridade 6. Rotinas e procedimentos padronizados 7. Competncia tcnica e meritocracia 8. Especializao da administrao 9. Profissionalizao dos participantes 10. Completa previsibilidade do funcionamento Previsibilidade de funcionamento
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Disfunes da Burocracia
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Internalizao das normas Excesso de formalismo e papelrio Resistncia a mudanas Despersonalizao do relacionamento Categorizao do relacionamento Superconformidade Exibio de sinais de autoridade Dificuldades com os clientes Imprevisibilidade de funcionamento

MODELO BUROCRTICO DE WEBER Sistema social racional Burocracia Exigncia de controle

Conseqncias previstas: Previsibilidade de comportamento Maior eficincia

Conseqncias imprevistas: Disfunes da burocracia Ineficincia


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INTERAO DA BUROCRACIA COM O AMBIENTE No Exigncias externas Exigncias internas

GRAUS DE BUROCRATIZAO Escassez de burocratizao Falta de especializao, Baguna, confuso Excesso de burocratizao Superespecializao Responsabilidade

Diviso do trabalho

Falta de autoridade

Hierarquia

Autoridade, autocracia e imposio Ordem e disciplina

Liberdade excessiva

Regras e regulamentos Formalizao das comunicaes

Ausncia de documentos Informalidade

Excesso de papelrio Formalismo

nfase nas pessoas

Impessoalida de Seleo e promoo do pessoal

nfase nos cargos

Apadrinhamento

Excesso de exigncias
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TGA I - ADMINISTRAO

APRECIAO CRTICA DO MODELO BUROCRTICO


Excessivo racionalismo Mecanicismo Conservantismo Abordagem de sistema fechado Abordagem descritiva e explicativa

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OS MODELOS BUROCRTICOS DE WEBER, MERTON, SELZINICK E GOULDNER


Weber analisou a burocracia sob um ponto de vista puramente mecnico e no poltico e no considerou os aspectos subjetivos e informais da aceitao das normas e da legitimao da autoridade, nem a reao formal da organizao perante a falta de consentimento dos subordinados. Weber no previu a possibilidade de flexibilidade da burocracia para atender a duas circunstncias: adaptao s exigncias externas dos clientes e internas dos participantes.

Gouldner no h um nico modelo de burocracia, mas uma variedade de graus de burocratizao. Assim, o modelo proposto por Weber passa a ser o modelo ideal de burocracia e no o modelo absoluto. No modelo de Gouldner o processo burocrtico um ciclo instvel que busca estabilidade e equilbrio, mas provoca tenses e conflitos interpessoais.
Merton, a burocracia apresenta uma srie de distores que prejudicam o seu funcionamento e levam ineficincia. Selzinick mostra a interao entre a burocracia e o seu ambiente, funcionando como um sistema tambm voltado para transaes ambientais.

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Origens: -Oposio surgida entre abordagem clssica e teoria das relaes humanas - Necessidade de visualizar a organizao como uma grande unidade social e complexa. - Influncia do estruturalismo nas cincias sociais e sua repercusso no estudo das organizaes - Novo conceito de estrutura

A SOCIEDADE DE ORGANIZAES
Dependncia Estrutura interna e interao com outras organizaes

HOMEM ORGANIZACIONAL Aquele que desempenha diferentes papis em vrias organizaes. -Flexibilidade -Tolerncia s frustraes -Capacidade de adiar recompensas -Permanente desejo de realizao
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ANLISE DAS ORGANIZAES


1. Organizao formal e informal 2. Recompensas materiais e sociais 3. Diferentes enfoques da organizao - Modelo racional: sistema fechado - Modelo natural: sistema aberto 4. Nveis da organizao - institucional - gerencial - tcnico 5. Diversidade de organizaes 6. Anlise organizacional

TIPOLOGIAS DAS ORGANIZAES


Etizioni COERCITIVAS NORMATIVAS UTILITRIAS TIPOS DE PODER Coercitivo CONTROLE UTILIZADO Punies/Pr mios Moral e tico Incentivos econmicos ENVOLVIMENTO Alienativo

Normativo
Remunerativo

Moral
Calculativo/ /vantagens
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TGA I - ADMINISTRAO

Blau e Scott ASSOCIAO DE BENEFCIOS MTUOS ORGANIZAO INTERESSES COMERCIAIS ORGANIZAO SERVIOS ORGANIZAO DO ESTADO Prprios membros Proprietrios / acionistas Clientes Sociedade

OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS
Apresentam situao futura Justifica a existncia da organizao Servem de padres Servem como unidade de medida Modelos de sobrevivncia Modelos de eficincia

AMBIENTE ORGANIZACIONAL
Interdependncia Conjunto organizacional

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ESTRATGIA ORGANIZACIONAL
Competio Ajuste ou negociao Coopo Coalizo

Conflitos Organizacionais
Incompatibilidade Interesses diferentes

Coliso frontal Conflito - cooperao

Rivalidade e concorrncia

APRECIAO CRTICA DA TEORIA ESTRUTURALISTA


Inadequao das tipologias

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Origens: -Oposio da teoria das relaes humanas em relao a teoria clssica. -Desdobramento da teoria das relaes humanas. -Crtica teoria clssica. -Crtica ao modelo de mquina com relao a modelo burocrtico. -Livro Comportamento Administrativo de Herbert A. Simon, incio da teoria das decises. NOVAS PROPOSIES SOBRE A MOTIVAO HUMANA

-HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW necessidades fisiolgicas necessidades de segurana necessidades sociais necessidades de estima necessidades de auto-realizao -TEORIA DOS 2 FATORES DE HERZEBERG fatores higinicos (extrnsecos) empresa fatores motivacionais (intrnsecos) cargo
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Motivao Resgate da Pirmide de Necessidades (Maslow) Herzberg: Fatores Motivacionais (ou satisfacientes) so aqueles relacionados ao cargo O trabalho, as rotinas Auto-realizao no trabalho Reconhecimento (prestgio) Progresso na carreira Responsabilidade

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Fatores Higinicos (ou insatisfacientes) so aqueles relacionados empresa


Condies de trabalho Administrao da empresa Salrio Relaes com o supervisor Benefcios e servios sociais

Fatores Motivacionais geram satisfao ou no-satisfao Fatores Higinicos geram insatisfao ou no-insatisfao Deve-se buscar o enriquecimento de cargos como principal mecanismo de motivao

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McGregor: Estilos de Gesto Teoria X O ser humano


Preguioso, egocntrico, sem ambio, resistente mudana, indisciplinado, sem iniciativas

Teoria Y O ser humano


vido por trabalho, sintonizadas com as necessidades da empresa, automotivadas, busca responsabilidade, dotado de criatividade e competncia

Likert: Sistemas Administrativos


Variveis:
processo decisorial sistema de comunicao relaes interpessoais recompensas e punies

Sistema 1: autoritrio coercitivo Sistema 2: autoritrio benevolente Sistema 3: consultivo Sistema 4: participativo

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ESTILOS DE ADMINISTRAO (McGregor)


Teoria X Autocrtico Teoria Y Democrtico

SISTEMAS DE ADMINSITRAO (Likert) SISTEMA 1 SISTEMA 2 SISTEMA 3 SISTEMA 4 Autoritrio coercitivo Autoritrio benevolente Consultivo Participativo

Organizao como um sistema social cooperativo


Sistemas sociais Cooperao

Alcance dos Objetivos organizacionais = eficcia GERENTE Alcance dos Objetivos individuais = eficincia

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Motivao
Resgate da Pirmide de Necessidades (Maslow) Herzberg:
Fatores Motivacionais (ou satisfacientes) so aqueles relacionados ao cargo
O trabalho, as rotinas Auto-realizao no trabalho Reconhecimento (prestgio) Progresso na carreira Responsabilidade

Fatores Higinicos (ou insatisfacientes) so aqueles relacionados empresa


Condies de trabalho Administrao da empresa Salrio Relaes com o supervisor Benefcios e servios sociais

Fatores Motivacionais geram satisfao ou no-satisfao Fatores Higinicos geram insatisfao ou 45 no-insatisfao Deve-se buscar o enriquecimento de cargos como principal mecanismo de

PROCESSO DECISRIO
Processo de anlise e escolha entre as alternativas disponveis. Etapas: - Percepo da situao - Anlise e definio do problema - Definio dos objetivos - Procurar alternativas de soluo escolha da alternativa mais adequada - Avaliao e comparao das alternativas - Implementao da alternativa escolhida Decorrncias: - Racionalidade limitada - Imperfeio das decises - Relatividade das decises - Hierarquizao administrativa - Influncia organizacional

HOMEM ADMINISTRATIVO Aquele que procura a maneira satisfatria entre aquelas que conseguiu comparar.

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COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
-Teoria do equilbrio organizacional
motivos para cooperar organizar a remunerao e motivar os participantes -Teoria da aceitao de autoridade a autoridade repousa na aceitao dos subordinados -Conflito entre objetivos organizacionais e individuais integrao negociao

APRECIAO CRTICA DA TEORIA COMPORTAMENTAL


nfase nas pessoas

abordagem mais descritiva e menos prescritiva


privilegia as organizaes democrticas relatividade das teorias de motivao organizao como um sistema de decises viso tendenciosa no leva em conta diferenas individuais
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