20100203170636aula Fit - Tga Apresentacao

Teoria Geral da Administrao
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CHIAVANATO, Idalberto. Introduo a Teoria Geral da Administrao
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TGA - Teoria Geral da administrao

A palavra administrao vem do latim ad (direo para, tendncia) e minister (subordinao ou obedincia), isto , aquele que presta um servio a outro. Hoje, a tarefa da administrao foge da definio inicial e sua tarefa interpretar os objetivos propostos pela organizao e transform-los em ao organizacional atravs do planejamento, organizao, direo e controle de todos os esforos realizados em todas as reas e em todos os nveis da organizao, afim de alcanar os objetivos da maneira mais adequada.
22

A teoria geral da administrao comeou com o que chamamos de nfase nas tarefas (atividades executadas pelos operrios em uma fbrica) com a administrao cientfica de Taylor. Cada uma das teorias administrativas buscaram privilegiar uma destas cinco variveis:
n n n n n
Tarefas Estrutura Pessoas Ambiente Tecnologia
33

n n n n n n n n n n n
1903 Teoria da Administrao Cientfica - Taylor, Gilberth 1909 Teoria da burocracia - Weber 1916 Escola dos Princpios de Administrao - Fayol 1932 Escola das relaes Humanas - Mayo e Lewin 1947 Teoria das decises - Simon 1951 Teoria dos Sistemas - Bertalanffy,Kast e Rosenzweig 1953 Teoria dos Sistemas Sociotcnicos - Emery e Trist 1954 Teoria Neoclssica da Adm - Newman , Druker 1957 Escola Comportamental da Adm - McGregor 1962 Escola do Desenvolvimento Organizacional - Bennis 1972 Teoria da contingncia - Woodward,Laurence e lorsch
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Todas as teorias apresentadas so vlidas e surgiram como uma resposta para os problemas empresariais mais relevantes em sua poca e todas foram bem sucedidas. De certo modo so aplicveis aos dias de hoje e o administrador precisa conhec-las para ter a sua disposio alternativas interessantes para cada ocasio. Por exemplo, a moderna indstria automobilstica utiliza em suas linhas de montagem os mesmos princpios da Administrao Cientfica, enquanto os gerentes se preocupam com a Teoria do Comportamento Organizacional .
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As cinco variveis, at hoje constituem os principais componentes no estudo da Administrao de Empresas. O comportamento desses componentes sistmico e complexo, cada qual influencia e influenciado pelos outros componentes. Modificaes em um provocam modificaes em maior ou menor grau nos demais. Na realidade a adequao destas cinco variveis (tarefa, estrutura, pessoas, tecnologia e ambiente) constitui o principal desafio da 66 administrao.

Pode se dizer ento que a tarefa bsica da administrao fazer coisas atravs das pessoas, com os melhores resultados. A administrao a prpria atividade organizacional e tornou-se vital e indispensvel. Em uma sociedade de organizaes , onde a complexidade e a interdependncia das organizaes so o aspecto crucial, a administrao avulta como fator chave tanto para a melhoria da qualidade de vida quanto para a soluo dos problemas mais complexos que afligem a humanidade hoje.
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TGA - Abordagem Clssica da administrao

No incio do sculo XX dois engenheiros desenvolveram os primeiros trabalhos a respeito da Administrao. Um era americano Wilson Taylor e desenvolveu a Escola da Administrao Cientfica. ( aumento da eficincia da indstria atravs da racionalizao do trabalho do operrio. O outro era europeu, Henri Fayol, e desenvolveu a chamada Teoria Clssica, preocupada em aumentar a eficincia atravs da estruturao e disposio dos rgos componentes das organizaes e suas interrelaes. Estas duas orientaes juntas formam ento o que chamamos de Abordagem Clssica ou 88 Tradicional da Administrao.
Administrao Cientfica
n
Antes de Taylor
n n n
Sistema de Iniciativa e Incentivo Baixa produtividade Baixos salrios
Importncia de Taylor:
n n n n n
Pioneirismo: anlise sistemtica de organizaes Cincia, em lugar de empirismo Harmonia de interesses entre patro e empregado (?) Alta produtividade Altos salrios
99
TGA - Abordagem Clssica da administrao

Administrao Cientfica Taylor nfase nas Tarefas
Abordagem Clssica da Administrao
Teoria Clssica
Fayol
nfase na Estrutura
1010
TGA - Administrao Cientfica

A preocupao em criar uma Cincia da Administrao comeou com a experincia concreta e imediata do trabalho de operrios e com nfase nas tarefas.
n
No primeiro perodo de sua obra Taylor voltou-se exclusivamente para a racionalizao do trabalho dos operrios. No segundo perodo a definio de Princpios Administrativos aplicveis a todas as situaes da empresa. 1111

A Organizao racional do trabalho se fundamenta nas seguintes anlises do trabalho operrio: n Estudo dos tempos e movimentos n Fragmentao das tarefas n especializao do trabalhador Buscava-se a eliminao do desperdcio, da ociosidade operria e a reduo dos custos de produo Nesta fase a nica forma de se obter a colaborao do operrio era atravs de incentivos salariais e prmios de produo. O 1212 salrio era a nica fonte de motivao
n
Primeiro Perodo de Taylor Shop Management (1903)

n
Boa Adm: mtodos cientficos : < salrios + produo= > custo unitrio Princpios e processos padronizados
n
n n
Adequao dos materiais e condies de trabalho dos empregados, que devem ser cientificamente distribudos por seus postos de trabalho de acordo com as suas funes. Adestramento do trabalhador Boas relaes entre adm e trabalhadores
1313
n
Elementos de ORT (Organizao Racional do Trabalho)

n n n n n n n n n
tempos e movimentos estudo da fadiga diviso e especializao do trabalho desenho de cargos e tarefas incentivos salariais conceito de homo economicus condies de trabalho padronizao de mtodos e mqs. superviso funcional
Fluxograma ORT: Adm. Cientfica
1414
n
Tempos e Movimentos
Anlise do Trabalho
n n n
Decomposio de tarefas Eliminao de movimentos inteis Simplificao de movimentos teis
n n n
Clculo do tempo mdio, tempos mortos e elementares = t. padro Seleo de pessoal qualificado Treinamento adequado Uniformizao do trabalho (nem excesso, nem ociosidade) Salrios eqitativos
1515
n n
Therbligs de Gilbreth nfase na eficincia (E = P / R)
n
Estudo da Fadiga n Fadiga causa: n produtividade, qualidade n rotatividade, doenas e acidentes n capacidade de esforo Diviso+Especializao do Trab. Desenho de Cargos e Tarefas n Simplificao de cargos acarreta: n baixos custos de treinamento n reduo de erros n facilidade de superviso Incentivos Salariais e Prmios n Estabelecida a eficincia padro (100%), seriam dados maiores salrios aos trabalhadores mais produtivos (> 1616 100%)
n n
n
Homo Economicus
n
O homem no gosta de trabalhar; o faz exclusivamente por necessidades financeiras
n n n
Condies de Trabalho Padronizao de Mqs. e Equips. Superviso por Funes

n
> especializao, < variedade de funes

1717
n
Segundo Perodo de Taylor: Princpios de Adm. Cientfica

n
(1911)
Sub-utilizao do trabalho
n n
crena dos trabalhadores de que um maior rendimento homem / mquina resulta em desemprego sistema de produo por peas, em que o trabalho mais produtivo diminui o salrio empirismo amador dos mtodos de produo.
n n
desconhecimento da gerncia do potencial de ganho por tempos e movimentos Falta de uniformidade dos mtodos de trabalho Adm. Cientfica: 75% de anlise, 25% de bom senso
1818
Viso de Homem: irresponsvel, vadio e negligente
1919

O desenho de Cargos e Tarefas enfatizava o trabalho simples e repetitivo, as padronizaes e condies de trabalho que assegurassem a Eficincia. Verificou-se que somente os operrios trabalhando de forma organizada e cientfica no garantiam o sucesso da empresa se os chefes, gerentes e diretores continuassem a trabalhar da mesma forma que antes. Surgiria assim os primeiros Princpios de Administrao capazes de balizar o comportamento dos chefes e gerentes. 2020
n
Princpios de Taylor
n n
Princpio do Planejamento: separar quem pensa e quem faz Princpio do Preparo: selecionar os melhores e trein-los de acordo com o melhor mtodo de execuo Princpio do Controle: aderncia ao planejamento de tarefas atravs de rigorosa superviso Princpio da Execuo: no cabe somente aos operrios a boa execuo das tarefas - os diretores so co-responsveis. Princpio da Exceo: os adms. devem concentrarse apenas nos desvios dos processos. 2121
n
Crticas ao Taylorismo
n n n n n n n
Mecanicismo Viso Atomizada do Homem Superespecializao Empiricismo Abordagem parcial da organizao Abordagem prescritiva Empresa como sistema fechado
2222

As principais cientfica so:
n
crticas
esta
administrao
Super especializao que robotizam o operrio Viso microscpica do homem, como sendo apenas um apndice isolado da maquina industrial Abordagem envolvendo apenas a organizao formal
Contudo, estas limitaes no apagam o fato 2323 de que este foi o primeiro passo na busca de
TGA - Teoria Clssica da administrao

Henri Fayol - 1916 - Caracteriza-se pela nfase na estrutura que a organizao deve possuir para ser eficiente. Diviso da empresa em seis grupos n Funes Tcnicas - produo n Funes Comerciais - compra e venda n Funes Financeiras - procura e gerncia de capitais n Funes de segurana - preservao dos bens e pessoas n Funes contbeis - balanos,inventrios, registros e custos n Funes Administrativas - coordenam e 2424 sincronizam as

Fayol define o ato de administrar como sendo : Prever, Organizar, comandar, coordenar e controlar Estes elementos constituem o chamado Processo Administrativo, e so pertinentes a todas as reas e nveis da administrao da empresa. Ou seja todo chefe, gerente ou diretor, desempenham atividades ligadas a estes elementos. No devemos confundir Funes Administrativas com Direo da empresa.
2525

Funes Universais da Administrao: n Previso - avaliao do futuro e aprovisionamento em funo dele. Unidade, continuidade e flexibilidade so os aspectos de um bom plano de ao. n Organizao - Proporciona todas as coisas teis ao funcionamento da empresa e pode ser dividida em Material e Social. n Comando - Leva a organizao a funcionar. Seu objetivo alcanar o mximo retorno de todos os empregados no interesse dos aspectos globais.
2626

n
Coordenao - Harmoniza todas as atividades do negcio, facilitando seu trabalho e sucesso. Sincroniza todas as aes em suas propores certas e adapta os meios aos fins. Controle - Consiste na verificao para certificar se todas as coisas ocorrem em conformidade com o plano adotado, as instrues e os princpios estabelecidos. O objetivo localizar as fraquezas e erros no sentido de retific-los e prevenir a recorrncia.
2727

Para Fayol existe uma proporcionalidade da funo administrativa, ou seja, ela no exclusividade da alta direo, mas distribuda proporcionalmente entre todos os nveis hierrquicos. Administrao Organizao Administrao tem um conceito mais amplo que abrange aspectos como previso , comando e controle, que a Organizao por si s no envolveria. 2828

Para Fayol ento a palavra organizao pode ter dois significados: n Organizao como uma unidade ou entidade social, na qual as pessoas se integram entre s para atingir objetivos comuns. Formal - Organizao oficial Informal - Relaes impostas pela organizao formal para o desempenho dos cargos. n Organizao como funo administrativa e parte do processo.
2929

Como toda cincia deve ser baseada em leis ou princpios, Fayol tentou definir o que ele chamou de Princpios gerais da administrao. n Diviso do trabalho n Autoridade e responsabilidade n Disciplina n Unidade de comando n Unidade de direo n Subordinao dos interesses individuais aos Globais n Remunerao pessoal 3030

Princpios universais de Fayol (cont.) n Centralizao n Cadeia Escalar n Ordem n Eqidade n Estabilidade e durao do pessoal n Iniciativa n Esprito de equipe
3131

Todos os autores da teoria Clssica descrevem a organizao apenas em termos lgicos, formais, rgidos e abstratos. Apesar de considerar o seu contedo psicolgico e social , nenhum deles deu a sua devida importncia. O racionalismo da Teoria Clssica visa a eficincia do ponto de vista tcnico e econmico, ou seja , a organizao um meio de atingir a eficincia mxima sob o aspecto tcnico e econmico. Por este fato alguns autores chamam a Teoria Clssica de Teoria das mquinas
3232

Diviso do Trabalho Princpios gerais de Administrao Especializao Unidade de comando Amplitude de controle Mxima Eficincia
Organizao Formal
Abordagem prescritiva e normativa da Teoria Clssica
3333
Teoria Clssica da Administrao

n
Na segunda dcada deste sculo, surge uma doutrina administrativa que passou a ser conhecida como Teoria Clssica de Administrao. Surgiu na Frana e, rapidamente, propagouse pela Europa. Seu maior expoente foi o engenheiro de minas Henri Fayol.
3434

n
Ampliao do campo de estudo da administrao:

n n n
nfase na estrutura. viso no todo organizacional. ateno para a complexidade do trabalho do gestor.
n n n
Fayol: Dados Interessantes

construiu sua carreira como executivo. ganhou reputao de administrador eficiente. em1888, assumiu o comando de uma grande empresa s portas da falncia. Quando se afastou da empresa, ela era uma das mais prsperas da Frana.
3535

n
Prever:
n n
importncia do planejamento. prever j agir. constituir o duplo organismo, material e social, da empresa. muni-la (a empresa) de tudo o que necessrio ao seu funcionamento. definir e estabelecer a estrutura geral da empresa...
n n
Organizar:
n n
organizao do corpo material. organizao do corpo social.

3636

n
Comandar:
n n n
dirigir o pessoal. constitudo o corpo social, preciso faz-lo funcionar. a finalidade do comando obter o maior aporveitamento possvel dos agentes que trabalham sob suas ordens. harmonizar esforos e aes para a perfeita realizao do todo. compensao da diviso do trabalho. verificar se os trabalhos acontecem como previstos. comparao com os padres.
3737
Coordenar:
n n
Controlar:
n n

n
Princpios gerais: n diviso do trabalho. n autoridade e responsabilidade. n direito de dar e ser obedecido. n disciplina. n observao de preceitos e normas. n unidade de comando. n unidade de direo. n um lder e um plano para cada grupo. n interesses gerais acima dos interesses individuais. n remunerao justa para o pessoal.
3838

n
Princpios gerais:
n n n
n n
centralizao. cadeia escalar. ordem. n cada coisa em seu lugar. estabilidade do pessoal. n a rotativiadde prejudica a eficincia da empresa. iniciativa. esprito de equipe
3939
TGA - Abordagem Humanstica da Administrao

A Teoria das Relaes Humanas, USA, surge como conseqncia imediata da Experincia de Hawthorne Heltom Mayo. Movimento de oposio a Teoria Clssica. Surgiu da necessidade de se corrigir a forte tendncia desumanizao do trabalho surgida com a aplicao de mtodos rigorosos e cientficos.
n n
Necessidade de se humanizar e democratizar a administrao Desenvolvimento das cincias humanas - (psicologia e sociologia)
4040

A teoria Administrativa sofre uma verdadeira revoluo conceitual com a Abordagem Humanstica. Transferncia da nfase das Tarefas e da Estrutura Organizacional para nfase nas pessoas que trabalham ou participam das organizaes. A partir desta abordagem a preocupao com a mquina, a organizao formal cedem prioridade para o homem e seu grupo social
n n
Idias de Filosofia - Johw Dewey Experincia de Hawthorne

Aspecto tcnico e formal Aspecto psicolgico e sociolgico
4141

Concluses da experincia de Hawthorne Nvel de produo resultante da integrao social a capacidade social do trabalhador que estabelece o seu nvel de competncia e eficincia. Quanto mais integrado socialmente no grupo de trabalho, tanto maior sua disposio de produzir.
n
Comportamento Social dos empregados A experincia permitiu verificar que o homem se apia totalmente no grupo. Em geral os trabalhadores agem e reagem como membros de grupos, e no como indivduos isolados.
n
4242

Concluses da experincia de Hawthorne
As recompensas e sanes sociais Os operrios que produziam muito acima ou abaixo das normas determinadas perdem o respeito e afeio dos colegas. n Grupos Informais A empresa passou a ser visualizada como uma organizao social composta de diversos Grupos Sociais Informais. n Relaes Humanas Cada indivduo uma personalidade altamente influenciada e influenciadora no comportamento e atitudes daqueles que mantm contato. 4343
n

Concluses da experincia de Hawthorne A importncia e o contedo do cargo Verificou-se que o contedo e a natureza do trabalho tem enorme influncia sobre a moral do trabalhador. Trabalhos simples e repetitivos tendem a se tornar montonos e maantes afetando negativamente as atitudes e logo reduzindo a eficincia. n nfase nos aspectos emocionais Os elementos emocionais, no planejados e mesmo irracionais do comportamento humano passam a merecer um aspecto especial na administrao e nas relaes humanas.
n
4444

A empresa torna-se um Sistema Social. Produz bens ou servios e distribui satisfao entre os seus participantes. A colaborao humana determinada antes pela organizao informal do que pela formal. Para a maioria dos operrios os estmulos psicolgicos e sociais so mais importantes que as condies de ordem material ou econmica. Dentro desta abordagem um quadro maior se depara aos olhos dos pesquisadores: A Civilizao Industrializada Torna-se indispensvel conciliar e harmonizar as duas funes bsicas da Organizao industrial: Funo econmica e Funo Social.
4545

Liderana. Com a Teoria das Relaes Humanas, passou-se a constatar a enorme influncia da Liderana informal sobre o comportamento das pessoas. T.Clssica - nfase na autoridade formal.
A liderana necessria em todos os tipos de organizao humana, principalmente nas empresas e em cada um de seus departamentos.
4646

Liderana a influncia interpessoal exercida em uma situao e dirigida atravs do processo da comunicao humana para a consecuo de um ou diversos objetivos especficos. Influncia interpessoal uma fora psicolgica, uma transao interpessoal na qual uma pessoa age de modo a modificar ou induzir o comportamento de outra de algum modo intencional. Geralmente a influncia envolve conceitos como poder e autoridade.
4747

Teorias sobre liderana. n Teorias de traos de personalidade n Teorias sobre estilos de liderana n Teorias situacionais da liderana As teorias de traos de personalidade so as primeiras a respeito de liderana e afirmam que um Trao uma caracterstica, qualidade distintiva da personalidade. O lder aquele que possui alguns traos especficos de personalidade que o distinguem dos demais
4848

Um lder deve inspirar confiana, ser inteligente, perceptivo e decisivo para ter melhores condies de liderar com sucesso. As teorias sobre estilos de liderana so as que estudam a Liderana em termos de estilos de comportamento do lder em relao aos seus subordinados, pela maneira pelo qual o lder orienta sua conduta. Enquanto a primeira se refere a como o lide , esta por sua vez trata de como que o lder faz. 4949
TGA - Teoria das Relaes Humanas

Autocrtica Democrtica Liberal
Apenas o lder fixa as diretrizes sem qualquer participao do grupo.
As diretrizes so debatidas e decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo lder
H liberdade completa para as decises grupais ou individuais, com participao mnima do lder
5050

O lder determina qual a tarefa que cada um deve executar e qual o seu companheiro de trabalho.
A diviso das tarefas fica a critrio do prprio grupo e cada membro tem a liberdade de escolher os seus companheiros de trabalho.
Tanto a diviso das tarefas, como a escolha dos companheiros de trabalho. Absoluta falta de participao do lder.
5151

O lder determina as providncias e as tcnicas para a execuo das tarefas, cada uma por vez, na medida em que se tornam necessrias e de modo imprevisvel para o grupo .
O prprio grupo esboa as providncias e as tcnicas para atingir o alvo, solicitando aconselhamento tcnico ao lder quando necessrio, passando este a sugerir duas ou mais alternativas para o grupo escolher. As tarefas ganham novas perspectivas com os debates.
A participao do lder no debate limitada, apresentando apenas materiais variados ao grupo, esclarecendo que poderia fornecer informaes desde que as pedissem
5252

O lder dominador e pessoal nos elogios e nas crticas ao trabalho de cada membro.
O lder procura ser um membro normal do grupo, em esprito, sem encarregar-se muito de tarefas. O objetivo e se limita aos fatos em suas crticas e elogios.
O lder no faz nenhuma tentativa de avaliar ou de regular o curso dos acontecimentos. O lder somente faz comentrios irregulares sobre as atividades dos membros quando perguntado .
5353

Estilo Autocrtico Estilo Democrtico Estilo Liberal
Lder
Lder
Lder
Subordinados
Subordinados
Subordinados
nfase no lder
nfase no lder e nos subordinados
nfase nos Subordinados
5454

Na prtica os lderes utilizam os trs processos de liderana, de acordo com a situao, com as pessoas e com a tarefa a ser executada. O lder , tanto manda cumprir, como consulta seus subordinados antes de tomar uma deciso. A questo principal saber quando aplicar qual processo, com quem e dentro de que circunstncias e atividades.
5555

As. Teorias situacionais da liderana partem do princpio de que no existem um nico estilo ou caracterstica de liderana valida para todas e qualquer situao. Cada tipo de situao requer um tipo de liderana diferente para se alcanar a eficcia dos subordinados. O verdadeiro lder aquele que capaz de se ajustar a um grupo em particular de pessoas sob condies extremamente variadas.
5656

Os trs ingredientes principais da Teoria das Contingncias so: o lder , o grupo , e a situao. A varivel situao a de maior importncia na determinao de quem ser o lder e o que ele dever desempenhar.
5757

Liderana centralizada no chefe Uso de autoridade pelo administrador rea de liberdade dos subordinados Liderana centralizada nos subordinados
A Administra dor toma a deciso e comunica
B Administra dor vende sua deciso
C Administra dor apresenta suas idias e pede perguntas
D Administra dor apresenta uma deciso, sujeita a modifica -o
E Administra dor apresenta o problema, recebe sugestes e toma sua deciso
F G Administra Administrador dor define permite que os limites e subordinados pede ao funcionem grupo que dentro de tome uma limites deciso definidos por superior

Com o desenrolar das experincias de Hawthorne e sobre Liderana, os pesquisadores passaram a concentrar sua ateno nas oportunidades de ouvir e aprender em reunies de grupo e notar os problemas das comunicaes entre grupos nas empresas. A competncia do administrador para comunicar-se e relacionar-se deveria ser aperfeioada. Com o enfoque das Relaes Humanas a imagem Social e Popular da organizao imps ao administrador novas posturas.
5959

a) Assegurar a participao das pessoas dos escales inferiores na soluo dos problemas da empresa. b) Incentivar maior franqueza e confiana entre os indivduos e os grupos nas empresas. A comunicao uma atividade administrativa que tem dois propsitos principais: n proporcionar informao e compreenso necessria para que as pessoas possam se conduzir nas suas tarefas. n proporcionar as atitudes necessrias que promovam a motivao, cooperao e satisfao nos cargos. Estes dois propsitos, juntos, promovem um ambiente que conduz a um esprito de equipe e a um melhor desempenho nas tarefas.
6060

A comunicao entre chefes e subordinados torna-se pea fundamental na avaliao de desempenho e habilidades, fundamentadas em trs pontos. n O homem trabalha melhor quando conhece os padres de seu trabalho. n A organizao opera mais eficientemente quando um homem e seu chefe tm um entendimento comum das suas responsabilidades e padres de desempenho esperado. n Cada homem pode ser auxiliado a dar a mxima contribuio e a utilizar o mximo de suas habilidades.
6161

Redes ou cadeias de comunicao
Atravs de experincias, Lewitt, ordenou cinco pessoas em trs tipos de estrutura:
RODA
CADEIA
CRCULO
6262

Como toda teoria, a das Relaes Humanas recebeu diversas crticas, as principais foram:
n
n n n
Viso inadequada dos problemas de relaes industriais. limitao no campo experimental. Concepo romntica e ingnua do funcionrio. Enfoque manipulativo e demaggico
6363
TGA - Teoria Neoclssica

Principais caractersticas:
n n n n n
nfase na prtica da administrao. Reafirmao dos postulados clssicos. nfase nos princpios gerais de administrao. nfase nos objetivos e nos resultados. Ecletismo
6464

nfase na prtica da administrao. Caracteriza-se por uma forte nfase nos aspectos prticos da administrao, pela busca de resultados concretos e palpveis, sem se descuidar dos conceitos tericos da administrao. Visou-se desenvolver os conceitos de forma prtica e utilizvel. ao administrativa. Uma Teoria administrativa s tem valor quando operacionalizada na prtica. 6565

Reafirmao dos postulados clssicos. Uma reao a enorme influncia das cincias do comportamento em detrimento dos aspectos econmicos e concretos. A organizao, relaes de linha e assessoria, problema da autoridade e responsabilidade, departamentalizao e todos os conceitos clssicos so realinhados na abordagem Neoclssica. 6666

nfase nos princpios gerais de administrao. Estabelece normas de comportamento administrativo. Os princpios que os clssicos utilizavam como leis cientficas so retomados como critrios mais ou menos elsticos para a busca de solues administrativas prticas
6767

nfase nos Objetivos e Resultados. em funo dos objetivos e resultados que uma organizao deve ser dimensionada, estruturada e orientada. So exatamente os objetivos que justificam a existncia de uma operao. Enquanto as outras teorias davam nfase nos meios a neoclssica visa os resultados e objetivos
6868

Ecletismo dos Neoclssicos. Os autores neoclssicos, embora se baseiem fortemente na teoria Clssica, so amplamente eclticos, absorvendo contedo de quase todas as outras teorias administrativas.
6969

Os onze princpios de administrao mais utilizados: n Quanto a Objetivos: Os objetivos da empresa e de seus departamentos devem ser claramente definidos e estabelecidos por escrito. A organizao deve ser simples e flexvel. n Quanto as atividades: As responsabilidades designadas para uma posio devem ser confinadas tanto quanto possvel ao desempenho de uma simples funo. As funes devem ser designadas para os departamentos na base da homogeneidade no sentido de alcanar a operao mais eficiente e econmica. n Quanto a autoridade: Deve haver linhas claras de autoridade descendo do topo at a base da organizao e responsabilidade da base ao topo.
7070

A responsabilidade e a autoridade de cada posio devem ser claramente definidas por escrito. A responsabilidade deve ser sempre acompanhada de correspondente autoridade. Autoridade para tomar ou iniciar ao deve ser delegada o mais prximo possvel da cena de ao. O nmero de nveis de autoridade deve ser o mnimo possvel n Quanto a relaes: H um limite quanto ao nmero de posies que pode ser eficientemente supervisionado por um nico indivduo. Cada indivduo na organizao deve reportar-se apenas a um nico supervisor. A responsabilidade da autoridade mais elevada para com os atos de seus subordinados absoluta.
7171

Para os autores neoclssicos , a Administrao consiste em orientar, dirigir e controlar os esforos de um grupo de indivduos para um objetivo comum. E o bom administrador , naturalmente, aquele que possibilita ao grupo alcanar seus objetivos com o mnimo dispndio de recursos e de esforo e com menos atritos com outras atividades teis. No fundo, todas as instituies so organizaes consequentemente, tm uma dimenso administrativa comum. e,
7272

Ao formular uma teoria das organizaes, Drucker salienta que h trs aspectos principais nas organizaes: n Quanto aos objetivos: as organizaes no vivem para si prprias, mas so meios, so rgos sociais que visam realizao de uma tarefa social. n Quanto a administrao: todas as grandes organizaes so diferentes em seus objetivos, em seus propsitos, mas so essencialmente semelhantes na rea administrativa. n Quanto ao desempenho individual: o campo onde h menor diferena entre as organizaes. O desempenho individual a eficcia do pessoal que trabalha dentro das organizaes. As organizaes s atuam medida que seus administradores agem.
7373

Cada empresa deve ser considerada sob o ponto de vista de eficcia e de eficincia.
n
Eficcia uma medida do alcance de resultados. A eficcia de uma empresa refere-se sua capacidade de satisfazer uma necessidade da sociedade , ou do mercado por meio de seus produtos ou servios. Eficincia uma medida da utilizao dos recursos nesse processo. uma relao entre custo e benefcios, ou seja, uma relao entre os recursos aplicados e o produto final obtido.
7474

Contudo, nem sempre a eficcia e a eficincia andam de mos dadas. Uma empresa pode ser eficiente em suas operaes e pode no ser eficaz, ou vice-versa.. Eficincia nfase nos meios Resolver problemas Jogar futebol com arte Eficcia nfase nos resultados Atingir resultados Ganhar a partida
7575

Princpios bsicos da Organizao: Os autores neoclssicos fundamentalizam os princpios da organizao formal em quatro pontos.
n n n n
Diviso do trabalho Especializao Hierarquia Distribuio de autoridade e responsabilidade
7676

Diviso do trabalho. Para ser eficiente a produo deve basear-se na diviso de tarefas, que nada mais que decompor um processo complexo em uma srie de pequenas tarefas. Iniciou-se pelo operrio , na administrao cientfica, depois ampliou-se para os escales superiores, na teoria Clssica. Gerou maior especializao e detalhamento das tarefas e tambm um melhor aproveitamento do trabalho especializado por meio de departamentalizao.
7777

Diviso do trabalho. As conseqncias desta diviso de trabalho foram:
n
n n
Maior produtividade e melhor rendimento do pessoal envolvido. Maior eficincia da organizao Reduo dos custos de produo, principalmente de mo-de-obra e de materiais 7878 diretos.

Diviso do trabalho. A prpria organizao empresarial passa a desdobrar-se em trs nveis administrativos, para dirigir e executar as tarefas e operaes: n Nvel institucional - Dirigentes e Diretores. n Nvel intermedirio - Gerentes n Nvel operacional - Supervisores
7979

Especializao e Hierarquia. So conseqncias naturais que surgem da diviso de tarefas. Hierarquia leva ao conceito de autoridade - a medida que se sobe na escala hierrquica, aumenta o volume de autoridade do ocupante do cargo. Para vrios autores a autoridade conceituada como poder formal, significa o direito de dar ordens. 8080

Para os neoclssicos a autoridade o direito formal e legtimo de tomar decises, transmitir ordens e alocar recursos para alcanar os objetivos desejados pela organizao. Caractersticas da autoridade para os neoclssicos: n A autoridade alocada em posies da organizao e no em pessoas . Os administradores tm autoridade devido s posies que ocupam, outros administradores nas mesmas posies tem a mesma autoridade.
8181

n
Autoridade aceita pelos subordinados . Os subordinados aceitam a autoridade dos superiores porque acreditam que eles tm o direito legtimo, transmitido pela organizao, de dar ordens e esperar o seu cumprimento. A autoridade flui abaixo atravs da hierarquia verticalizada . A autoridade flui do topo at a base da organizao e as posies do topo tm mais autoridade do que as posies da base.
8282

A responsabilidade significa o dever de desempenhar a tarefa ou atividade para a qual a pessoa foi designada. Geralmente, o grau de autoridade proporcional ao grau de responsabilidade assumida pela pessoa. Autoridade maior que responsabilidade Autocrtico ou tirano. Autoridade menor que responsabilidade aumenta a dificuldade da tarefa. 8383 -

Surge o conceito de delegar. Delegao o processo de transferir autoridade e responsabilidade para posies inferiores na hierarquia. A hierarquizao da organizao , j representa a distribuio da autoridade e da responsabilidade.
8484

Centralizao versus descentralizao. A teoria Clssica defendia a organizao linear caracterizada pela nfase dada centralizao e a Cientfica defendia a organizao funcional, excessivamente descentralizada. A centralizao e descentralizao referem-se ao nvel hierrquico no qual as decises devem ser tomadas. Centralizao significa que a autoridade para tomar decises est alocada prximo ao topo da organizao.
8585

Na Descentralizao, a autoridade de tomar decises deslocada para os nveis mais baixos da organizao
Vantagens da centralizao. n As decises so tomadas por administradores que possuem uma viso global da empresa. n Os tomadores de deciso no topo so geralmente melhor treinados e preparados do que os que esto nos nveis mais baixos.
8686

As decises so mais consistentes com os objetivos empresariais globais. n A centralizao elimina esforos duplicados de vrios tomadores de deciso e reduz custos operacionais. Desvantagens n As decises so tomadas por administradores da cpula que esto distanciados dos fatos e das circunstncias. n Os tomadores de deciso no topo raramente tm contato com as pessoas 8787 situaes e
n

As linhas de comunicao da cadeia escalar provocam demoras e maior custo operacional. n As decises tm de passar pela cadeia escalar,envolvendo intermedirios e possibilitando distores e erros pessoais no processo de comunicao das decises. Descentralizao - Vantagens n As decises so tomadas mais rapidamente pelos prprios executores da ao. n Tomadores de deciso so os que tem mais informao sobre a situao.
n
8888

Maior participao no processo decisorial promove motivao e moral elevado entre os administradores mdios. n Proporciona excelente treinamento para os administradores mdios. Desvantagens n Pode ocorrer falta de informao e coordenao entre os departamentos envolvidos. n Maior custo pela exigncia de melhor seleo e treinamento dos administradores mdios. 8989
n

n
Risco de sub-objetivao: Os administradores podem defender mais os objetivos departamentais do que os empresariais. As polticas e procedimentos podem variar enormemente nos diversos departamentos.
9090
Teoria do Desenvolvimento Organizacional e Cultura Organizacional

Prof. Jomar Nascimento Neves Clique para editar o estilo do subttulo mestre
9191
TGA - Cultura Organizacional

Todo povo tem sua cultura prpria. Tambm as organizaes tem sua cultura, que chamamos de Cultura Organizacional. o modo de vida prprio que cada organizao desenvolve em seus participantes. A cultura de uma organizao no esttica e permanente, sofre alteraes ao longo do tempo, dependendo de condies internas ou externas. 9292

Os autores consideram que mudar a estrutura organizacional no suficiente para mudar a Organizao. A nica maneira de faz-lo, mudando sua cultura . Para mudar a cultura e o clima organizacional, a organizao precisa ter capacidade inovadora, ou seja, deve ter as seguintes caractersticas: n Adaptabilidade - ser flexvel e receptiva n Senso de identidade. Compreenso do passado e do presente.
9393

Perspectiva exata do meio ambiente. Percepo realista e capacidade de investigar, diagnosticar e compreender. n Integrao entre os participantes, de tal forma que a organizao possa se comportar como um todo orgnico. Conceito de mudana O mundo hoje caracteriza-se por um ambiente em constante mudana, este ambiente que envolve as empresas extremamente dinmico, exigindo delas uma elevada capacidade de adaptao como condio bsica de sobrevivncia.
n
9494

Toda esta multiplicidade de variveis complexas, mutveis, levou a uma concluso: Apenas esforos isolados, lentos e gradativos de se taparem alguns buracos da organizao, so insuficientes para se levar o barco adiante. Tornou-se imperiosa a necessidade de estratgias coordenadas e de mais longo prazo com o objetivo de desenvolver climas dentro da organizao, maneiras de trabalhar, relaes, sistemas de informaes e comunicaes que sejam congruentes com os prognsticos futuros.
9595
Tpicos de Apresentao

Origens de DO; Mudana; Cultura Organizacional; Corrente Sociotcnica; Fechamento
9696
Origens do Desenvolvimento Organizacional
Surgiu a partir de 1962, atravs de um complexo conjunto de idias a respeito do homem, da organizao e do ambiente, no sentido de propiciar o crescimento e desenvolvimento; Como resultante da Teoria Comportamental, no sentido de obter mudana e flexibilidade organizacional; Do aprofundamento dos estudos sobre motivao humana e sua interferncia dentro da dinmica organizacional; Criao do National Training Laboratory em 1947, com a finalidade de analisar em laboratrio o comportamento dos grupos; Publicao de um livro do grupo do National Training Laboratory; Fuso de duas tendncias no estudo das organizaes: o estudo da estrutura e o estudo do comportamento humano; 9797
Mudana Organizacional
Pretende-se mostrar alguns esquemas que possibilitem a melhor compreenso das transformaes organizacionais, com base em:
*
Paradigmas ou pr-teorias de mudana organizacional e possveis naturezas: Compromisso Ideolgico, Imperativo Ambiental, Reinterpretao Crtica da Realidade, Inteno Social, Transformao Individual; Perspectivas de anlise organizacional: Estratgica, Estrutural, Tecnolgica, Humana, Cultural, Poltica.
Fonte: Motta, Paulo Roberto. Transformao Organizacional: A Teoria e a Prtica de Inovar. Rio de Janeiro: Qualitymark., 1998. 9898
NATUREZA DA MUDANA
PARADIGMAS DE MUDANA ORGANIZACIONAL E IMPLICAES PRTICAS

OBJETIVO DA MUDANA PREFERNCIA PRIMORDIAL PARA ANLISE
IDEALIZAO Comprometer as pessoas com o ideal administrativo REDIRECIONAMENTO Readaptar a organizao s necessidades pro-vocadas pelo ambiente EMANCIPAO Recriar um novo significado organizacional INFLUENCIAO Alterar as relaes sociais (influenciar o outro) CRIAO E TRANSCENDNCIA Buscar uma nova viso de si prprio
OBJETIVO DA ANLISE
COMPROMISSO IDEOLGICO
IDEAIS E PRINCPIOS Sobre as pessoas e a organizao FATOS Comportamento organizacional e individual COMUMUNICAO E EST. SOCIAL Ponto de vista: atores e condicionantes AO SOCIAL E ALTERIDADE Relao entre atores, grupos e coletividades MUNDO INTERIOR O eu e seus smbolos
DISCERNIMENTO Saber a diferena entre a realidade e o ideal administrativos EXPLICAO Causas e regularidades atrs da desordem aparente COMPREENSO Conhecer os objetivos das aes sociais e seus condicionantes COMPREENSO Conhecer as intenes das pessoas para agir DESCOBERTA INTERNA Conhecer o significado que se atribui vida organizacional
IMPERATIVO AMBIENTAL
REINTERPRE-TAO CRTICA DA MUDANA INTENO SOCIAL
TRANSFOR-MAO INDIVIDUAL
9999
PERSPECTIVAS DE ANLISE ORGANIZACIONAL POR OBJETIVOS DE PROC. DE MUDANA
PERSPECTIVA ESTRATGIA
OBJETIVOS PRIORITRIOS
Coerncia da ao organizacional
PROBLEMA CENTRAL
PROPOSIO (AO INOVADORA)
Vulnerabilidade da organizao Desenvolver novas formas d s mudanas sociais, ecointerao da organizao com nmicas e tecnolgicas ambiente Redistribuio de direitos e deveres
ESTRUTURAL
Adequao da autoridade formal
Redefinir e flexibilizar os limi formais para o comportamen administrativo
TECNOLGICA
Modernizao das formas de especializao do trabalho e de tecnologia Motivao, satisfao pessoal e profissional com maior autonomia
Adequao da tecnologia e possibilidade de adaptao
Introduzir novas tcnicas e no uso da capacidade humana
HUMANA
Aquisio de habilidades e aceitao de novos grupos de referncia
Instituir um novo sistema de contribuio e de redistribui
CULTURAL
Coeso e identidade interna em Ameaas singularidade e aos Preservar a singularidade termos de valores que reflitam a padres de identidade organizacional, ao mesmo tem evoluo social organizacional em que se introduz novos valo Redistribuio dos recursos organizacionais segundo novas prioridades Conflitos de interesses por alterao nos sistemas de ganhos e perdas
POLTICA
100100
Estabelecer um novo sistema acesso aos recursos disponve
Cultura Organizacional: a questo conceitual

ESCOLA
EVOLUCIONISTA
FUNDAMENTOS
Relao de causa e efeito desenvolvimento das civilizaes Julian Steward. Evidncia Emprica Franz Boas Estrutural Funcionalista Malinowski Radcliffe-Brown Modelo Abstrato no
AMERICANA
INGLESA
FRANCESA
Fonte: adaptado de Cavedon, Neusa. A cultura organizacional sob uma perspectiva antropolgica: dialogando e elucidando equvocos.Perspectiva econmica,1992. 101101
Conceitos de cultura na Antropologia Funcionalismo de Malinovski Cultura

um instrumento a servio das necessidades biolgicas e psicolgicas do homem
Tpicos na Pesquisa Organizacional Cross culture ou adminstrao comparativa
Relaes com a Teoria das Organizaes Organizaes so instrumentos sociais para a realizao de tarefas
so Funcionalismo Cultura Corporativa Organizaes organismos adaptativos Estrutural Radcliffeexistentes nos Brown Cultura funciona como um processos de troca com mecanismo adaptativoo ambiente
regulador.
Etonocincia Goodenough Cultura

um sistema de cognies compartilhadas.
Cognio Organizacional
Organizaes sistemas conhecimentos
so de
102102
Conceitos de cultura na Antropologia Antropologia Simblica Geertz

Cultura um sistema de simbolos e significados compartilhados.
Tpicos na Pesquisa Organizacional Simbolismo Oganizacional
Relaes com a Teoria das Organizaes Organizaes so modelos de discurso simblico. A organizao mantida atravs de formas simblicas, tais como a linguagem que facilita compartilhar os significados e as realidades Formas e prticas organizacionais so manifestaes de processos inconscientes.
103103
Estruturalismo Levi-Strauss Cultura

uma projeo da infra estrutura universal da mente.
Processos Inconscientes e Organizao
Conceito de Cultura Organizacional Modelo de pressupostos bsicos, que determinado grupo tem inventado, descoberto ou desenvolvido no processo de aprendizagem para lidar com problemas de adaptao externa e integrao interna. Edgar Schein,1984
104104
Nveis de Cultura e suas interaes

ARTEFATOS E CRIAES Tecnologia Arte Padres de comportamento visveis e audveis VALORES Visveis mas nem sempre decifrveis
Maior nvel conscincia
PRESSUPOSTOS BSICOS
Relao com o ambiente Natureza da realidade, tempo e espao Natureza humana Natureza da atividade humana Natureza dos relacionamentos
Tidos como certos invisveis prconscientes 105105
Geert Hofstede
n n
Nasceu em 2 de outubro - Haarlem, Holanda; M.Sc; pelo Instituto de Tecnologia em 1953 e PhD em 1967; Professor de Antropologia Organizacional e Gerenciamento Internacional pela Maastricht University - Holanda; Seu trabalho foi baseado em uma survey com funcionrios da IBM na dcada de 70 em mais de 50 pases, originando as dimenses de cultura nacional.
106106
Geert Hofstede
n
Dimenso averso a incerteza: como as pessoas se sentem em relao a fatos incertos. Dimenso distncia do poder: facilidade que tem os membros menos poderosos de uma organizao de aceitar uma distribuio desigual de poder. Dimenso masculinidade: refere-se ao papel que esperado dos gneros em uma cultura. Dimenso individualismo: descreve a relao entre o indivduo e a coletividade que prevalece em uma determinada sociedade.
107107
Elementos da Cultura Organizacional

* *
Valores; Crenas e Pressupostos; Ritos, Rituais e Cerimnias; Histrias e mitos

Fonte: Freitas, Maria Ester. Cultura Organizacional.
* * * *
Tabus; Heris; Normas; Comunicao.
108108
Instituto Tavistock
O Tavistock Institute of Human Relations surgiu em 1946, em Londres, como organizao independente e sem fins lucrativos, para estudar a relao das cincias sociais e psicolgicas com as necessidades e problemas da sociedade. Deriva do Tavistock Institute of Medical Psychology (Tavistock Clinic), de 1920, cuja origem est relacionada aos problemas mentais em estudo durante a I Guerra Mundial e presentemente havendo adquirido status universitrio (em associao com a Brunel University). Seus membros vm de reas diversas dentro das cincias biolgicas, os quais atuam no meio acadmico e/ou empresarial. Pesquisas e projetos foram desenvolvidos sobre tratamento em grupo, terapia familiar, motivao, ansiedade, cooperao, inovao, educao, cultura organizacional, auto-regulao de grupo, etc.
109109
Instituto Tavistock
O Instituto uma organizao do Tipo C, pois:

um centro interdisciplinar de pesquisa aplicada, que no necessariamente est vinculado a alguma universidade; desenvolve projetos tericos e prticos - com implicaes cientficas e empresariais - sobre problemas genricos; e sua cultura est baseada em criatividade de grupo (intimamente relacionada ao aspecto interdisciplinar).
O Instituto criou o jornal Human Relations, cujo propsito integrar teoria e prtica das cincias sociais e psicolgicas. Tambm foi criada a editora Tavistock Publications. A partir de associaes com empresas particulares, o Instituto adquiriu maior flexibilidade para o financiamento de trabalhos.
110110
Instituto Tavistock
Os projetos do Instituto, que forjaram a sua identidade de trabalho, caracterizavam-se por: serem respostas a macro ou metaproblemas; terem a caracterstica de pesquisa-ao; serem conduzidos por times interdisciplinares atuando em cooperao com grupos de profissionais dos clientes; contarem com a proatividade dos clientes; objetivarem desenvolver cincia social nos clientes e ajudlos a desenvolverem-na por si prprios; estarem voltados para o futuro; preverem possvel oposio aos resultados obtidos; e envolverem, s vezes, bastante tempo.
111111
Instituto Tavistock: Projetos Marcantes
National Coal Board (Inglaterra): primeira publicao (1951) sobre os sistemas sociotcnicos. Calico Mills (ndia): primeira tentativa (1953/54) de aplicao do conceito de sistema sociotcnico no projeto de um processo de produo. Unilever: identificao de novas fontes de receita para o Instituto. Shell (Inglaterra, Austrlia, Holanda, Canad).
112112
Instituto Tavistock e Abordagem Sociotcnica
O Instituto colaborou com as seguintes atividades:

desenvolvimento dos conceitos centrais; desenvolvimento de mtodos para o estudo de relaes entre tecnologias e estruturas organizacionais; busca de critrios para a melhor adequao entre os componentes sociais e tecnolgicos; realizao de pesquisa-ao para melhorar a adequao dos componentes; busca de medidas de avaliao de resultados de estudos comparativos e longitudinais; e difuso de avanos sociotcnicos.
113113
Instituto Tavistock: Organizaes Associadas

Scottish Institute of Human Relations (Esccia) Centre for Family and Environmental Research (Inglaterra) Loughborough University (Reino Unido) Organisation for Promoting Understanding in Society (Reino Unido) Foundation for Adaptation in Changing Environments (Sua) Institute for Transitional Dynamics (Sua) Work Research Institute (Noruega) Erasmus University (Holanda) Australian National University (Austrlia)
114114
Instituto Tavistock: Organizaes Associadas

York University (Canad) Ontario Quality of Working Life Centre (Canad) BM Institute (ndia) National Labour Institute and Punjab Institute for Public Administration (ndia) Wright Institute (EUA) A. K. Rice Institute (EUA) UCLA (EUA) University of Pennsylvania (EUA)
115115
Abordagem Sociotcnica: Pressupostos
Surgida em 1949 a partir de estudos em minas de carvo na Inglaterra, a perspectiva sociotcnica propunha a substituio de estruturas burocrticas de trabalho por arranjos no-lineares baseados nos sistemas tcnico e social das organizaes. Modelos burocrticos no respondem adequadamente s demandas de um ambiente turbulento, pois no h correspondncia entre as variabilidades interna e ambiental. Os modelos taylorista e burocrtico de organizao do trabalho seguem o imperativo tecnolgico: desenham a organizao demandada pela tecnologia e desconsideram o "custo pessoa".
116116
Toda a pessoa est na organizao, e no apenas as suas partes que se conformam aos requerimentos tecnolgicos. Organizaes isoladas no vencem em ambientes turbulentos, pelo que se faz necessrio o desenvolvimento de modos colaborativos (redes) de ao. Aps a II Guerra Mundial, a colaborao deu lugar competio social. Grupos de trabalho autnomos so viveis. Uma pessoa (limitada) desempenhando uma funo tem desempenho inferior ao de um grupo (menos limitado) capaz de intercambiar habilidades entre os seus integrantes.
117117
O subsistema tcnico consiste de ferramentas e tcnicas para a converso de entradas em sadas desejadas. Pode ser representado pelas tarefas e pela tecnologia empregada. O subsistema social indica a diviso do trabalho e a sua coordenao. Pode ser representado pelas pessoas e pela estrutura do trabalho. As tarefas, tecnologias, pessoas e estruturas de uma organizao so variveis bsicas para o estudo de mudanas organizacionais. O subsistema social transforma a eficincia potencial em eficincia real.
118118
Abordagem Sociotcnica: Focos de Anlise

Em uma organizao, a Abordagem Sociotcnica objetiva analisar:
as partes componentes, inicialmente (1) as de ordem tcnica e (2) a estrutura relacional do trabalho e suas funes; a inter-relao das partes, especialmente em termos de coordenao e controle; e o ambiente externo em suas relaes com a organizao.
119119
Abordagem Sociotcnica: Princpios
O sistema de trabalho como um todo representa a unidade de anlise, em vez de os cargos em que se decompe.

O grupo de trabalho o centro, no o indivduo. A superviso interna do sistema pelo grupo substitui a superviso do indivduo pelo supervisor.
A organizao do trabalho deve prever redundncia de funes (desenvolvimento de mltiplas habilidades nos indivduos) em vez de de partes - segundo princpio de projeto. O indivduo complementa a mquina, no extenso dela.
120120
Abordagem Sociotcnica: Notas Adicionais
O conceito sociotcnico est relacionado ao de sistemas abertos, em funo de pressupostos como interdependncia das partes, equilbrio dos estados e efeitos sistmicos. Nem todos os sistemas sociais so sociotcnicos. Uma mnima especificao crtica deve ser feita nos projetos (pois as mudanas so rpidas), o que implica contnuos reexame e aprendizado. A viso sociotcnica prope dependncias e interesses em comum entre gerentes e gerenciados e busca reconciliar conflitos entre estes dois grupos.
121121
Abordagem Sociotcnica: Notas Adicionais
As novas idias enfrentaram forte oposio, pois ameaavam estruturas de poder. No h um corpo nico de conceitos que representa a teoria dos sistemas sociotcnicos. Conceitos e mtodos sociotcnicos tm influenciado mudanas em valores sociais e auxiliado na mensurao dos efeitos desses valores nas organizaes e nos indivduos. Os recursos de uma organizao so recursos da sociedade. A Abordagem Sociotcnica promissora para estudos sobre qualidade de software.
122122
Abordagem Sociotcnica: Representantes
Eric Trist Fred & Merrelyn Emery A. K. Rice Ken Bamforth David Herbst Einar Thorsrud Eric J. Miller A. T. M. Wilson Jock Sutherland Robert & Rhona Rapoport
Gurth Higgin Tony Ambrose Harold Bridger Hans van Beinum Nitish De Nevitt Sanford W. R. Bion Elliott Jaques Louis Davis Hugh Murray
123123
Abordagem Sociotcnica: Influncia
Na maioria dos pases ocidentais, prevalece o modo burocrtico e tecnocrtico de se organizar o trabalho. Na Noruega, pelo contrrio, desde 1976 os trabalhadores podem demandar ocupaes que contemplem princpios psicolgicos de Emery:

variedade; oportunidade de aprendizado; poder pessoal de deciso; apoio organizacional; reconhecimento societrio; e perspectiva de futuro desejvel.
124124
Volvo em Kalmar
Em 1973, a Comunidade Econmica Europia decidiu que a linha de montagem seria abolida da indstria automobilstica europia. Em 1974, a Volvo, em Kalmar, no buscou mximo fracionamento das tarefas, mas:

as decises procuravam as maiores vantagens econmicas a partir do fracionamento das tarefas; e a planta e a sua organizao foram projetadas para reduzirem os custos de transferncia, padronizao, balanceamento, coordenao e ritmo (mesmos custos do fluxo em massa).
125125
Qualidade de Sistemas Especialistas
Tarefas

seleo da tarefa: dificuldade, escassez, utilidade desempenho da tarefa: confiana, realismo, criticidade redesenho do trabalho: novidade, simplificao entrada: interatividade, codificabilidade sada: especificidade, preciso, apresentao processamento: operacionalidade, velocidade, exaustividade, inferncia, explicabilidade, funcionalidade marginal interface: compatibilidade, documentao, amigabilidade, modificabilidade
126126
Tecnologia

Qualidade de Sistemas Especialistas
Pessoas

qualidade de vida no trabalho: estmulo, alvio, benignidade ciclo de vida: aprovao gerencial, entusiasmo, incluso, ajuda especializada adequao organizacional: burocratizao, educao, adaptabilidade, concordncia, inovao benefcios econmicos: desempenho, viabilidade, competitividade
Estrutura
127127
Abordagem Sociotcnica: Bibliografia
RAVICHANDRAN, T., RAI, Arun. Quality Management in Systems Development: An Organizational System Perspective. MIS Quarterly, v. 24, n. 3. Minneapolis, MN, USA: Carlson School of Management, University of Minnesota, Sep 2000. SHARMA, Ravi S., CONRATH, David W. Evaluating Expert Systems: The Sociotechnical Dimensions of Quality. Expert Systems, v. 9, n. 3, Aug 1992, pp. 125-137. TRIST, Eric, MURRAY, Hugh. The Social Engagement of Social Science: The Socio-Technical Perspective. USA: University of Pennsylvania Press, 1993, 695 p. WOOD JR., Thomaz. Fordismo, Toyotismo e Volvismo: Os Caminhos da Indstria em Busca do Tempo Perdido. Revista de Administrao de Empresas (RAE), v. 32, n. 4. So Paulo, SP, Brasil: Set-Out 1992, pp. 6-18.
128128

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Teoria Geral da Administrao

TGA - Teoria Geral da administrao

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Tarefas Estrutura Pessoas Ambiente Tecnologia

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Sistema de Iniciativa e Incentivo Baixa produtividade Baixos salrios

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Abordagem Clssica da Administrao

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Primeiro Perodo de Taylor Shop Management (1903)

Elementos de ORT (Organizao Racional do Trabalho)

Fluxograma ORT: Adm. Cientfica

Decomposio de tarefas Eliminao de movimentos inteis Simplificao de movimentos teis

Therbligs de Gilbreth nfase na eficincia (E = P / R)

O homem no gosta de trabalhar; o faz exclusivamente por necessidades financeiras

Condies de Trabalho Padronizao de Mqs. e Equips. Superviso por Funes

> especializao, < variedade de funes

Segundo Perodo de Taylor: Princpios de Adm. Cientfica

Viso de Homem: irresponsvel, vadio e negligente

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Abordagem prescritiva e normativa da Teoria Clssica

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Ampliao do campo de estudo da administrao:

Fayol: Dados Interessantes

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organizao do corpo material. organizao do corpo social.

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Idias de Filosofia - Johw Dewey Experincia de Hawthorne

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TGA - Teoria das Relaes Humanas

Apenas o lder fixa as diretrizes sem qualquer participao do grupo.

As diretrizes so debatidas e decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo lder

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