CULTURA ORGANIZACIONAL

La palabra cultura proviene del latn que significa cultivo, agricultura, instruccin y sus componentes eran cults (cultivado) y ura (accin, resultado de una accin). Pertenece a la familia cotorce (cultivar, morar) y colows (colono, granjero,campesino). La cultura a travs del tiempo ha sido una mezcla de rasgos y distintivos espirituales y afectivos, que caracterizan a una sociedad o grupo social en un perodo determinado. Engloba adems modos de vida, ceremonias, arte, invenciones, tecnologa, sistemas de valores, derechos fundamentales del ser humano, tradiciones y creencias. Este concepto se refiri por mucho tiempo a una actividad producto de la interaccin de la sociedad, pero a partir de los aos ochenta, Tom Peters y Robert Waterman consultores de Mc Kinsey, adaptaron este concepto antropolgico y psicosocial a las organizaciones.

 Este trmino fue definido por otros investigadores del tema como la interaccin de valores, actitudes y conductas compartidas por todos los miembros de una empresa u organizacin. A continuacin se citan diversos investigadores sobre el tema que coinciden en la definicin del trmino. Granell (1997) define el trmino como "... aquello que comparten todos o casi todos los integrantes de un grupo social..." esa interaccin compleja de los grupos sociales de una empresa est determinado por los "... valores, creencia, actitudes y conductas." (p.2).

 Chiavenato (1989) presenta la cultura organizacional como "...un modo de vida, un sistema de creencias y valores, una forma aceptada de interaccin y relaciones tpicas de determinada organizacin."(p. 464) Garca y Dolan (1997) definen la cultura como "... la forma caracterstica de pensar y hacer las cosas... en una empresa... por analoga es equivalente al concepto de personalidad a escala individual..."(p.33).

 De la comparacin y anlisis de las definiciones presentadas por los diversos autores, se infiere que todos conciben a la cultura como todo aquello que identifica a una organizacin y la diferencia de otra haciendo que sus miembros se sientan parte de ella ya que profesan los mismos valores, creencias, reglas, procedimientos, normas, lenguaje, ritual y ceremonias.

 La cultura se transmite en el tiempo y se va adaptando de acuerdo a las influencias externas y a las presiones internas producto de la dinmica organizacional. Las organizaciones poseen una cultura que le es propia: un sistema de creencias y valores compartidos al que se apega el elemento humano que las conforma. La cultura corporativa crea, y a su vez es creada, por la calidad del medio ambiente interno; en consecuencia, condiciona el grado de cooperacin y de dedicacin y la raigambre de la institucionalizacin de propsitos dentro de una organizacin. En este sentido la principal responsabilidad del Director General (DG) consiste en fijar el tono, el paso y el carcter de que es conducente a los cambios estratgicos de cuya instrumentacin l es responsable.

 Para llevar a cabo lo anterior, el DG debe estar al tanto de las filosofas, ideologas y aspiraciones que predominan en la mente colectiva de la organizacin; luego debe discernir la forma en que estas fuerzas afectan cualquier intento por cambiar y, por ltimo, debe desarrollar formas de dirigir el cambio dentro de la cultura corporativa.

Cmo se las arregla un DG para dirigir el cambio estratgico dentro de la cultura de la organizacin? Para empezar, el DG debe vigilar y evaluar, de manera constante, las creencias, polticas e ideologas de ms arraigo dentro de la organizacin, separando las que pueden ser benficas para la creacin y puesta en prctica del cambio estratgico, de aquellas que pueden resultar perjudiciales. Los elementos positivos podrn utilizarse para construir el futuro.

Despus de analizar las partes negativas del sistema corporativo de valores, el DG determinar la extensin de sus efectos y proyectar la forma de eliminarlos o limitarlos. El efecto neto, entre los segmentos positivos y negativos de tales sistemas de valores, permitir determinar la buena disposicin y el grado de consentimiento al cambio.

Puesto que las aspiraciones determinan la cultura, el DG debe estar constantemente sondeando, sintiendo y dirigiendo al personal de la organizacin, con el fin de ayudar a que se desarrollen enunciados comprensibles, coherentes y explcitos de las aspiraciones de la empresa. Estos enunciados incluirn declaraciones de la misin, de las metas y sus prioridades y de los objetivos de la compaa. Cuando estas aspiraciones se combinan en un conjunto fuerte y positivo de valores, reciben entonces el apoyo entusiasta de los miembros de la organizacin. Este respaldo se convierte en compromiso, el factor nico ms importante para la puesta en prctica efectiva del cambio estratgico.

La siguiente figura, representa el papel de un dirigente en su labor de dar forma y alineacin al sistema de valores y a las aspiraciones de la cultura.

LIDERAZGO

Visin Iniciativa Perspicacia Energa Emprendedor Magnetismo ASPIRACIONES Misin Metas u objetivos Prioridades Estrategias SISTEMAS DE VALORES Filosofas Ideologa Creencias Valores Polticas

 RECOMPENSAS

El DG (director general) debe promover un programa de recompensas que mezcle la remuneracin total con factores motivacionales menos tangibles. Hasta los miembros ms entusiastas y ms dedicados de una empresa esperan ver, a fin de cuentas, que existe cierta vinculacin entre el xito de la empresa y su beneficio personal.

 Retribucin de los ejecutivos:

Los planes de retribucin a los ejecutivos son vehculos de pago especiales desarrollados para motivar y recompensar a los directivos clave de una organizacin. Entre estos incentivos se destacan: -Salario base. - Incentivo o prima anual.- Son aquellos en que los ejecutivos renen los requisitos para recibir gratificaciones, adems del salario, basadas en los resultados a corto plazo. El importe de la gratificacin vara directamente con el nivel de resultados o rendimiento de un ao a otro. Este plan tiene como objetivo estimular a los ejecutivo a mejorar la rentabilidad de la empresa a corto plazo. - Incentivos a largo plazo y opciones de compra de acciones para ejecutivos. Se desarrollan cuando stos renen los requisitos necesarios para la obtencin de premios a lo largo de varios aos. La finalidad de estos planes es motivar y recompensar a los ejecutivos por el crecimiento, rentabilidad y bienestar a largo plazo de una sociedad. Sirven para alinear sus intereses con los de los accionistas, equilibran los objetivos de rentabilidad a corto plazo y les dan la oportunidad de acumular capital.

 - Prestaciones al empleado. El propsito es minimizar los impuestos actuales y servir de fuente de ingresos o de acumulacin de capital para la jubilacin. - Pequeos beneficios. Son beneficios y privilegios destinados a los ejecutivos (comedor para ejecutivos, alojamiento para ejecutivos, vehculos de la empresa, seguros de vida, prstamos de la empresa, servicios personales, etc.) b) Retribuciones del personal de ventas: El diseo de un programa de retribucin se convertir en algo rutinario y con frecuencia ineficaz, sino se basa en un buen conocimiento del entorno que rodea al personal de ventas. Las remuneraciones ms habituales son las siguientes: - Plan empresarial: - Comision fija - Salario base ms un incentivo variable controlado - Salario base ms prima

 CREACION Y SOSTENIMIENTO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Cada uno de los mecanismos que a continuacin se enumeran, son comnmente utilizados por destacados fundadores y lderes para crear o mantener la cultura organizacional en una empresa: - Declaraciones formales de la filosofa organizacional, organigramas, credos, misin, materiales usados en el reclutamiento y la seleccin, y socializacin. - Diseo de espacios fsicos, fachadas, instalaciones, edificios. - Manejo deliberado de papeles, capacitacin y asesora por parte de los lderes. - Sistema explcito de premios y reconocimiento, criterios de promocin. - Historias leyendas, mitos y ancdotas sobre las personas y acontecimientos ms importantes.

 CREACION Y SOSTENIMIENTO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL - Aquello a lo cual los lderes prestan atencin, lo que miden y controlan. - Reacciones del lder ante incidentes y crisis muy importantes de la organizacin (pocas en que la supervivencia de la empresa est en peligro, las normas son poco claras o se ponen en tela de juicio, ocurren episodios de insubordinacin, sobrevienen hechos sin sentido o amenazadores, etc.) - Cmo est diseada y estructurada la organizacin. El diseo del trabajo, los niveles jerrquicos, el grado de descentralizacin, los criterios funcionales o de otro tipo para la diferenciacin y los mecanismos con que se logra la integracin transmiten mensajes implcitos sobre lo que los lderes suponen y aprecian.

 CREACION Y SOSTENIMIENTO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL - Sistemas y procedimientos organizacionales. (Los tipos de informacin, control y los sistemas de apoyo a las decisiones en trminos de categoras de informacin, ciclos de tiempo, la persona a quien se destina la informacin, el momento y la manera de efectuar la evaluacin del desempeo y otros procesos valorativos transmiten mensajes implcitos de lo que los lderes suponen y aprecian.) Criterios aplicados en el reclutamiento, seleccin, promocin, nivelacin, jubilacin y "excomunin" del personal. (Los criterios implcitos y, posiblemente inconscientes que los lderes usan para determinar quin "encaja" y quin "no encaja" en los papeles de los miembros y en los puestos claves de la organizacin.)

 LA ORGANIZACIN COMO FENOMENO CULTURAL El experto en ciencias polticas Robert Presthus ha sugerido que vivimos en una "sociedad de las organizaciones". Tanto en Japn, Alemania, Hong Kong, Inglaterra, EE.UU., Rusia y Canad y otros pases industrializados, las grandes organizaciones probablemente influyen de un modo alienante que si viviramos en una remota tribu en las junglas de Amrica del Sur. Esto es completamente obvio, pero muchas de las caractersticas de la cultura descansan sobre cosas obvias. Por ejemplo, cunta cantidad de gente organiza su vida basndose en los distintos conceptos del trabajo y el ocio? Siguen rgidas rutinas 5 6 das a la semana, viven en un lugar y trabajan en otro, visten uniformemente, defienden la autoridad y consumen mucho tiempo en el mismo tiempo sitio realizando un conjunto repetitivo de actividades. Para un extranjero la vida diaria es un peculiar conjunto de creencias rutina y rituales que la identifican como una cultura totalmente distinta cuando se compara con otras sociedades ms tradicionales.

 CLIMA ORGANIZACIONAL Cuando una persona asiste a un trabajo, lleva consigo diariamente una serie de ideas preconcebidas sobre s mismo, quin es, qu se merece, y qu es capaz de realizar, hacia dnde debe marchar la empresa, etc . A modo de entender ms la diferencia que existe entre los trminos cultura y clima, se presentan una serie de definiciones que permitirn visualizar con claridad las implicaciones de estos trminos en las organizaciones.

 CLIMA ORGANIZACIONAL
Segn Hall (1996) el clima organizacional se define como un conjunto de propiedades del ambiente laboral, percibidas directamente o indirectamente por los empleados que se supone son una fuerza que influye en la conducta del empleado. Brow y Moberg (1990) manifiestan que el clima se refiere a una serie de caractersticas del medio ambiente interno organizacional tal y como lo perciben los miembros de esta. El Clima no se ve ni se toca, pero tiene una existencia real que afecta todo lo que sucede dentro de la organizacin y a su vez el clima se ve afectado por casi todo lo que sucede dentro de esta. Una organizacin tiende a atraer y conservar a las personas que se adaptan a su clima, de modo que sus patrones se perpeten.

 CLIMA ORGANIZACIONAL El clima organizacional puede ser vnculo u obstculo para el buen desempeo de la empresa, puede ser factor de distincin e influencia en el comportamiento de quienes la integran. En resumen, es la expresin personal de la "opinin" que los trabajadores y directivos se forman de la organizacin a la que pertenecen. Ello incluye el sentimiento que el empleado se forma de su cercana o distanciamiento con respecto a su jefe, a sus colaboradores y compaeros de trabajo, que puede estar expresada en trminos de autonoma, estructura, recompensas, consideracin, cordialidad y apoyo, y apertura entre otras.

 ESCALAS DE CLIMA ORGANIZACIONAL

1. Desvinculacin.- Describe un grupo que acta mecnicamente; un grupo que "no est vinculado" con la tarea que realiza. 2. Obstaculizacin.-Se refiere al sentimiento que tienen los miembros de qu estn agobiados con deberes de rutina y otros requisitos que se consideran intiles. No se est facilitando su trabajo. 3. Esprit.- Es una dimensin de espritu de trabajo. Los miembros sienten que sus necesidades sociales se estn atendiendo y al mismo tiempo estn gozando del sentimiento de la tarea cumplida. 4. Intimidad.- Los trabajadores gozan de relaciones sociales amistosas. Esta es una dimensin de satisfaccin de necesidades sociales, no necesariamente asociada a la realizacin de la tarea.

 ESCALAS DE CLIMA ORGANIZACIONAL

5. Alejamiento.- Se refiere a un comportamiento administrativo caracterizado como formal e impersonal. Describe una distancia "emocional" entre el jefe y sus colaboradores. 6. nfasis en la produccin.- Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por supervisin estrecha. La administracin es altamente directiva, insensible a la retroalimentacin. 7. Empuje .- Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por esfuerzos para "hacer mover a la organizacin", y para motivar con el ejemplo. El comportamiento se orienta a la tarea y les merece a los miembros una opinin favorable. 8. Consideracin.- Este comportamiento se caracteriza por la inclinacin a tratar a los miembros como seres humanos y hacer algo para ellos en trminos humanos.

 ESCALAS DE CLIMA ORGANIZACIONAL

9. Estructura.- Las opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones que hay en el grupo, se refieren a cuntas reglas, reglamentos y procedimientos hay; se insiste en el papeleo y el conducto regular, o hay una atmsfera abierta e informal? 10. Responsabilidad.- El sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que estar consultando todas sus decisiones; cuando se tiene un trabajo que hacer, saber que es su trabajo. 11. Recompensa.- El sentimiento de que a uno se le recompensa por hacer bien su trabajo; nfasis en el reconocimiento positivo ms bien que en sanciones. Se percibe equidad en las polticas de paga y promocin. 12. Riesgo.- El sentido de riesgo e incitacin en el oficio y en la organizacin; se insiste en correr riesgos calculados o es preferible no arriesgarse en nada

 ESCALAS DE CLIMA ORGANIZACIONAL

13. Cordialidad .- El sentimiento general de camaradera que prevalece en la atmsfera del grupo de trabajo; el nfasis en lo que quiere cada uno; la permanencia de grupos sociales amistosos e informales. 14. Apoyo.- La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo; nfasis en el apoyo mutuo, desde arriba y desde abajo. 15. Normas.- La importancia percibida de metas implcitas y explcitas, y normas de desempeo; el nfasis en hacer un buen trabajo; el estmulo que representan las metas personales y de grupo. 16. Conflicto .- El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren or diferentes opiniones; el nfasis en que los problemas salgan a la luz y no permanezcan escondidos o se disimulen. 17. Identidad.- El sentimiento de que uno pertenece a la compaa y es un miembro valioso de un equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a ese espritu.

 ESCALAS DE CLIMA ORGANIZACIONAL

18. Conflicto e inconsecuencia.- El grado en que las polticas, procedimientos, normas de ejecucin e instrucciones son contradictorias o no se aplican uniformemente. 19. Formalizacin.- El grado en que se formalizan explcitamente las polticas de prcticas normales y las responsabilidades de cada posicin. 20. Adecuacin de la planeacin.- El grado en que los planes se ven como adecuados para lograr los objetivos del trabajo. 21. Seleccin basada en capacidad y desempeo El grado en que los criterios de seleccin se basan en la capacidad y el desempeo, ms bien que en poltica, personalidad, o grados acadmicos. 22. Tolerancia de errores.- El grado en que los errores se traten en una forma de apoyo y de aprendizaje, ms bien que en una forma amenazante, correctiva o inclinada a culpar. Walters, Halpin y Crofts, Litwin y Stringer, y otros investigadores.

Caractersticas de la cultura
Las organizaciones al igual que las huellas digitales, son nicas y singulares, poseen su propia historia, comportamiento, proceso de comunicacin, relaciones interpersonales, sistemas de recompensa, toma de decisiones y filosofa; la unin de todos estos elementos es lo que constituye la cultura.

 La notable diferencia existente entre las diversas filosofas organizacionales es lo que hace que la cultura de cada organizacin se considere nica y exclusiva, adems de permitir un alto grado de entendimiento e interrelacin entre sus miembros.

 La cultura determina lo que las personas involucradas en ella consideran correcto o incorrecto, as como sus preferencias en la manera de ser dirigidos. Los individuos construyen su propia personalidad y su propio lenguaje a partir de las races, la organizacin, los objetivos y creencias de la organizacin para la cual trabajan, aprendiendo a interpretar correctamente las exigencias y comprender la interaccin de los distintos individuos y de la organizacin.

Funciones de la cultura
La cultura cumple con varias funciones en el seno de una organizacin. En primer lugar, cumple la funcin de definir los lmites hasta los que los comportamientos difieren unos de otros. Segundo, transmite un sentido de identidad a sus miembros. Tercero, facilita la creacin de un compromiso personal con algo ms amplio que los intereses personales del individuo. Cuarto, incrementa la estabilidad del sistema social.

Funciones de la cultura
La cultura es el vnculo social que ayuda a mantener unida a la organizacin al proporcionarle normas adecuadas de como deben comportarse y expresarse los empleados. El mal conocimiento de la cultura puede ser causa de malos entendidos y malas interpretaciones dentro de las sociedades en el momento en que pierde su capacidad de coordinacin y de integracin.

Funciones de la cultura
Ejerce varias funciones dentro de la organizacin as Robbins (1996) refiere 5 de ellas. 1.- Define lmites.- Marca la diferencia entre una organizacin y otra. 2.- Refleja la identidad de los miembros con la organizacin.- Se entiende que los riesgos de identidad organizacional estn comprendidos en el concepto de cultura, en el sentido que son elementos establecidos, conocidos y compartidos por el grupo social. 3.- Genera el nexo entre los miembros y la organizacin a travs de la lealtad y el compromiso.Para Arias Galicia (1974) menciona que es indudable que cada individuo posee un organismo y una serie de habilidades innatas que lo hacen caracterstico y diferente a todos los dems, pero tambin es cierto que por medio de la adquisicin de costumbres, normas, valores, actitudes, etc. La cultura le imprime su sello.

Funciones de la cultura
4.- Refuerza la estabilidad social.- Definen a las compaas de xito como aquellas y disponen de una cultura comparativa fuerte, existen rasgos que son definidos por la cultura organizacional que permiten a cada uno de sus miembros identificarse y auto clasificarse dentro de ellos, permitiendo que cualquier cambio sea orientado hacia las necesidades que se generen de manera ptima. 5.- Es un mecanismo de control.- Que permite sealar las reglas del juego.- Definido como diferentes modos de pensar, creer y hacer las cosas dentro de un sistema, cuyos modos sociales de accin establecidos y son aplicados por los participantes mientras pertenecen a los grupos de trabajo.

VALORES CULTURALES NACIONALES Y

ORGANIZACIONALES

Lealtad Iniciativa Amor por el trabajo Responsabilidad Disciplina Compromiso con la sociedad Laboriosidad Compaerismo

Una vez consolidada la cultura como base de valores dentro de una organizacin se hace referencia a 3 fuerzas que permiten conservarla como tal:

v EL PROCESO DE SELECCIN DE PERSONAL. Sirve de marco de presentacin de los diferentes valores y de la cultura de la organizacin. v LA ALTA DIRECCIN. Cuyos aspectos como palabras y conductas establecen las normas que rigen las actividades de la organizacin. v LA SOCIALIZACIN. Es el proceso de adaptacin a la cultura de la organizacin, ya que la etapa critica es el inicio o ingreso a la organizacin.

MANTENIMIENTO DE LA CULTURA
ORGANIZACIONAL
DEFINICIN DE MANTENIMIENTO: Conjunto de acciones oportunas, continas y permanentes dirigidas a prever y asegurar el funcionamiento normal, la eficiencia y la buena apariencia de la organizacin. El mantenimiento debe ser ejecutado de manera continua y permanente a travs de planes que contengan fines, metas y objetivos precisos y claramente definidos. PREVER significa: ver con anticipacin. Conocer, conjeturar lo que ha de suceder. ASEGURAR: establecer, fijar slidamente, preservar de daos a las personas o cosas. FUNCIONAMIENTO: accin de funcionar. NORMAL: dcese de lo que por su naturaleza, forma o magnitud, se ajusta a ciertas normas fijadas de antemano. Una direccin o divisin de mantenimiento eficiente y eficaz, debe ser capaz de proporcionar, en forma segura y oportuna, un servicio de mantenimiento adecuado a todas las reas de la organizacin.

CAMBIO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

En principio el cambio en la cultura organizacional no es un patrn fcil. La esencia del cambio esta en intentar primero que los grupos humanos estn de nuestro lado de acuerdo a las siguientes fases: FASE 1 PREPARACIN.- Para que esta fase se cumpla, el personal debe reconocer que hay problemas ya sea entre miembros propios de la empresa, con clientes o en la estructura de la empresa.

CAMBIO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

FASE 2 DIAGNOSTICO.- El compromiso desde arriba ya nos indica la necesidad de la actuacin por convencimiento. FASE 3 INSTITUCIONALIZACIN.- Debe ser aceptada por la mayora de los miembros, tener presente el miedo o inseguridad al principio del proceso debe ser considerado normal por los agentes del cambio. Tener a los empleados de nuestro lado implicara una disminucin real del riesgo que todo cambio implica.

CAMBIO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Uno de los mayores problemas a que hace frente el hombre, lo constituye la RESISTENCIA AL CAMBIO, este se origina como la manifestacin de inseguridad ante el cambio de las rutinas y costumbres establecidas, utilizndose un mecanismo de defensa a la incapacidad por asimilar nuevos criterios, sistemas o procedimientos.

EL DESEMPEO Y LA CULTURA
ORGANIZACIONAL
La administracin de desempeo es importante por que asegura la eficiencia y la satisfaccin de los integrantes de una organizacin, el desempeo es la conducta de una persona, ejecutando su trabajo, en trminos de los resultados que produce y la satisfaccin que logra hacindolo. Para que un trabajador tenga un buen desempeo laboral requiere de tres elementos fundamentales: Recursos Competencias Compromisos.

CONDUCTA TICA Y CONDUCTA ORGANIZACIONAL

Se puede asumir diferentes formas de conducta de los individuos en relacin a los beneficiarios de los servicios que ofrece la empresa. En este sentido se define 2 tipos de conducta: CONDUCTA TICA CONDUCTA ORGANIZACIONAL.

CONDUCTA TICA CONDUCTA TICA.- Delimitada por factores culturales y la conformacin de redes sociales propios de los miembros de la empresa entre los cuales se pueden identificar los siguientes: - Tolerancia social frente a la corrupcin.- El corrupto es aceptado socialmente, por ser el ms astuto, es el evasor de impuestos, el contrabandista, etc. As mismo, existe un repulso hacia este tipo de personas aparentemente se le respeta cuando se esta al frente a l y por detrs se denuncia sus actividades. - Lealtad poltica.- Como los empleados pblicos logran el cargo por militancia poltica, estos le deben lealtad a su partido y no al pblico que sirven.

CONDUCTA ORGANIZACIONAL
Los factores determinantes de este tipo de conducta se hallan en la constitucin y funcionamiento de una determinada estructura organizacional, en relacin a los siguientes elementos: BUROCRACIA.- es un sistema de la administracin demasiado grande, lo cual constituye a la consolidacin de enormes estructuras organizacionales. CONCENTRACIN DE PODER.- Cuando el poder esta en manos de pocos funcionarios que se sienten dueos de los tramites y el tiempo que le asignan a estos. ACCESO A LA INFORMACIN.- No existen canales de informacin entre jefe-empleados y esto resulta un riesgo para la empresa al presentarse algn problema.

CONCEPTO DE CAMBIO ORGANIZACIONAL

El cambio organizacional puede definirse de las siguientes maneras: - Capacidad de adaptacin de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje. - Es un conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional.

CAMBIO ORGANIZACIONAL
Algunos ejemplos de cambios en las organizaciones son: - Cambiar personal (De cualquier nivel alto, medio o bajo) - Poner en marcha nuevos procedimientos de trabajo. - Modificar los horarios de trabajo - Remodelar, reubicar o ampliar las instalaciones. - Incorporar nuevas herramientas, maquinaria e instrumentos de trabajo.(tecnologa). - Cambiar las polticas, programas, presupuestos y planes. - Reduccin de personal. - Cambio del domicilio de la empresa. - Creacin de nuevas unidades de negocios. - Redisear, total o parcialmente la estructura organizacional. - Adquirir nuevos negocios - Fusionar empresas

PROCESO DE CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES

MODELO DE LOS TRES PASOS DE KURT LEWIN Segn Lewin, todo comportamiento o situacin es resultado de un equilibrio entre las fuerzas que impulsan y las fuerzas restrictivas. Bsicamente, la idea que propone es de descongelar valores antiguos, cambiar y recongelar estos nuevos valores. Cambio Descongelamiento Recongelamiento

01.- Descongelar
Esta paso comprende el hecho de crear conciencia de la necesidad de cambiar y de eliminar o reducir cualquier resistencia al cambio. Al iniciar el proceso de cambio la organizacin se encuentra en equilibrio. Esta primera etapa consistir por tanto, en hacer tan evidente la necesidad del cambio que todos los integrantes del grupo lo acepten. Esta etapa es necesaria para superar la resistencia de las personas que dificultan el cambio y esto se podr lograr de tres maneras: reforzando las fuerzas que favorecen el cambio, debilitando las que lo dificultan, o combinando las dos formas anteriores

02.- El cambio
Consiste en alterar la situacin de la organizacin. En esta etapa se fomentarn nuevos valores, actitudes y comportamientos, tratando de lograr que los miembros de la organizacin se identifiquen con ellos y los interioricen. Entre las actividades que habr que llevar a cabo para lograr que esta etapa se desarrolle de la manera ms efectiva estn las siguientes: trazar un claro proyecto para la implementacin del cambio; comunicarlo a todos los afectados; plantear retos atractivos que inciten a los afectados a moverse; formarles y entrenarles en las nuevas habilidades requeridas y desarrollar mecanismos de retroalimentacin que permitan un seguimiento sobre la marcha del proceso de implementacin.

03.- El recongelamiento
Aqu se debe estabilizar a la organizacin despus de que se ha operado el cambio. Convertir en regla general el nuevo patrn de comportamiento para que pueda arraigarse en los individuos y la nueva situacin sea permanente.

INVESTIGACIN DE LA ACCIN

El mtodo de Investigacin de la Accin se refiere al proceso de cambio basado en la recoleccin sistemtica de datos y luego la eleccin posterior de una accin de cambio basada en lo que indica la informacin analizada. Su importancia yace en que proporciona una metodologa cientfica para administrar el cambio planeado. Este mtodo comprende 5 pasos que son: Diagnostico Anlisis Retroalimentacin Accin Evaluacin

INVESTIGACIN DE LA ACCIN

DIAGNOSTICO.-El agente de cambio empieza por reunir informacin acerca de problemas, preocupaciones y cambios necesarios delos miembros de la organizacin. Este diagnstico es anlogo a la bsqueda de un doctor para encontrar especficamente el padecimiento de un paciente. En la investigacin de la accin, el agente de cambio hace preguntas, entrevista a los empleados, revisa los archivos y escucha las preocupaciones de los trabajadores.

INVESTIGACIN DE LA ACCIN

ANLISIS.-La informacin reunida durante la etapa de diagnstico es luego analizada. Cules son los problemas clave para la gente?, Qu patrones parecen seguir estos problemas?. El agente de cambio sintetiza esta informacin en preocupaciones primordiales, reas problemticas y posibles acciones.

INVESTIGACIN DE LA ACCIN

RETROALIMENTACIN.- En este tercer paso es necesario compartir con los empleados lo que se ha encontrado en los pasos uno y dos. Los empleados con la ayuda del agente de cambio, desarrollan planes de accin para originar cualquier necesidad de cambio. Esto se realiza por que este mtodo requiere un amplio involucramiento de las personas objeto del cambio, ya que la gente que estar involucrada en cualquier programa de cambio debe estar implicada activamente en determinar cual es el problema y participar para crear la solucin.

INVESTIGACIN DE LA ACCIN

ACCION.- En este momento del proceso, los empleados y el agente de cambio llevan a cabo acciones especficas para corregir los problemas que han sido identificados.

INVESTIGACIN DE LA ACCIN

EVALUACIN.-Aqu el agente de cambio evala la efectividad de los planes de accin. La informacin inicial recolectada y analizada se utiliza para comparar las situaciones antes y despus del cambio, obteniendo con ello la perspectiva del elemento modificado.

INVESTIGACIN DE LA ACCIN

La tcnica de la investigacin de la accin proporciona cuando menos dos beneficios especiales para una organizacin: Primero.- El problema es enfocado. Segundo.- La resistencia al cambio se reduce.

INVESTIGACIN DE LA ACCIN
El problema es enfocado El agente de cambio busca de manera objetiva los problemas y el tipo de problema determina el tipo de accin de cambio.
La resistencia al cambio se reduce. Esto sucede debido al involucramiento intenso que tienen los empleados o personas inmersas en las circunstancia a cambiar, ya que estos al haber participado activamente en la etapa de retroalimentacin, el proceso de cambio adopta un impulso propio. Los empleados y grupos que han estado involucrados se vuelven una fuente interna de presin sostenida para producir el cambio.

RESISTENCIA AL CAMBIO

Empezaremos por definir el termino resistencia, que segn el diccionario, se define como la oposicin a la accin de una fuerza; otra acepcin es la de capacidad para resistir, aguante.

Enrolados ya en nuestro tema, diremos, que la resistencia al cambio organizacional se refiere a las fuerzas que se oponen a los cambios organizacionales.

RESISTENCIA AL CAMBIO

Segn el resultado de diversas investigaciones, las organizaciones y sus miembros se resisten al cambio. La resistencia al cambio puede ser una fuente de conflicto funcional. Por ejemplo, la resistencia a un plan de reorganizacin o a un cambio de una lnea de producto puede estimular un debate saludable sobre los meritos de la idea y dar como resultado una mejor decisin. La resistencia al cambio tiene una desventaja: Obstaculiza la adaptacin y el progreso. La resistencia al cambio no surge en formas estandarizadas. La resistencia puede ser abierta, implcita, inmediata o diferida. Es mucho ms fcil para la direccin tratar con la resistencia cuando es abierta e inmediata. El mayor reto para la gerencia es manejar la resistencia implcita o diferida.

RESISTENCIA AL CAMBIO

Los esfuerzos de la resistencia implcita son ms sutiles: perdida de la lealtad a la organizacin, perdida de la motivacin a trabajar, incremento de errores, aumento en el ausentismo debido a enfermedad y es por tanto ms difcil de reconocer. De igual manera las acciones diferidas nublan el lazo entre la fuente de resistencia y la reaccin a ella. Un cambio podra producir lo que parece ser solo una reaccin mnima en el momento que se inicia, pero entonces la resistencia emerge en semanas, meses o incluso aos despus.

RESISTENCIA AL CAMBIO

La resistencia al cambio puede manifestarse de diversas maneras y en distintos niveles de anlisis, tanto individual, grupal u organizacional. De esta manera podemos mencionar ocho formas primarias de resistencia que se dan en los niveles de anlisis antes mencionados, ellas son: Confusin: Cuando este se hace presente resulta dificultoso la visualizacin del cambio y de sus consecuencias. Critica inmediata: Ante la simple sugerencia de cualquier cambio se demuestra una negacin hacia la misma, sin importar la propuesta.

RESISTENCIA AL CAMBIO

Negacin: Existe una negacin a ver o a aceptar que las cosas son diferentes. Hipocresa: Demostracin de conformismo hacia el cambio cuando en realidad interiormente se est en desacuerdo. Sabotaje: Acciones tomadas para inhibir o matar al cambio.

RESISTENCIA AL CAMBIO

Fcil acuerdo: Existe un acuerdo si demasiada resistencia sobre el cambio aunque no hay compromiso en dicho acuerdo. Desviacin o distraccin: Se evade el cambio en si, pensando que tal vez de esa forma sea olvidado. Silencio: No existe una opinin formada del tema por falta de informacin.

Tipos de organizacin
Dentro de este rengln, se encontraron los siguientes: Organizacin formal: es un mecanismo o estructura que permite a las personas laborar en conjunto de una forma eficiente. La organizacin formal de la empresa tiene como propsitos generales los siguientes: Ofrecer al administrador la consecucin de los objetivos principales de la empresa en la manera ms eficiente y el mnimo esfuerzo. Eliminar duplicidad en el trabajo.

Tipos de organizacin
Orientar a cada miembro de la organizacin una responsabilidad y autoridad para la ejecucin eficiente de su trabajo. Establecer canales de comunicacin adecuados para que las polticas y objetivos ya establecidos se logren de manera eficiente. Organizacin informal: son redes de alianzas o esferas de influencia, que existen aunque no se hayan tomado en cuenta en el organigrama formal.

 Como en todas las empresas, las organizaciones informales tienen sus propias reglas y tradiciones, que nunca se presentan por escrito, pero se cumplen habitualmente. Las organizaciones de este tipo tienen sus objetivos, que pueden estar en oposicin con los objetivos de la empresa. Sistemas de organizacin
Estos estn definidos por la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades de la organizacin en cuanto a la relacin entre los gerentes y los empleados; los mismos se subdividen en:

Lineal o militar: es el que concentra la autoridad en una sola persona. El jefe toma todas las decisiones y las responsabilidades.

Sistema de Organizacin Lineal (Cant, 2000)

Ventajas del Sistema

Sencillo y claro. No hay conflicto de autoridades ni fugas de responsabilidad. Se facilita la rapidez de accin. Se crea una firme disciplina. Es ms fcil y til en la pequea empresa.

Sistema de Organizacin Lineal (Cant, 2000)

Desventajas del Sistema

Se carece de especializacin. No hay flexibilidad para futuras expansiones. Es muy difcil capacitar a un jefe para supervisar a todos los aspectos que deben coordinar. Se propicia la arbitrariedad del jefe porque absorbe toda la responsabilidad y autoridad.

Sistema de organizacin funcional, departamental o de Taylor. Es el que se organiza especficamente por departamentos, basndose en los principios de la divisin del trabajo de las labores de una empresa.

Sistema de Organizacin Funcional (Cantu, 1999)

Ventajas del Sistema

Una de las ventajas de la estructura funcional es la de colocar cada actividad en manos de un especialista en ese campo particular. Por lo tanto, hace uso mximo del principio de la divisin de trabajo.

Sistema de Organizacin Funcional (Cantu, 1999)

Desventajas del Sistema

La organizacin funcional pura tiene algunas series de desventajas. Es extremadamente confuso para la base de la misma.

Organizacin de Lnea, Asesora o Plana Mayor

Este tipo de organizacin es un derivado del tipo de organizacin de lnea, en cuanto a que cada uno de los trabajadores rinde cuentas a un solo supervisor correspondiente en cada caso.

Organizacin de Lnea, Asesora o Plana Mayor

Sistema de Organizacin Lineal Staff

Cantu, 1999

Ventajas del Sistema

Una ventaja aparente de la estructura lneal y de staff es que consigue una divisin satisfactoria del trabajo, sin sacrificar demasiados individuos en las operaciones de control.

Sistema de Organizacin Lineal Staff

Cantu, 1999

Desventajas del Sistema

Ocasionalmente surgen dificultades en la forma de organizacin lineal y de staff. Pueden dar sus consejos de forma que provoquen resentimientos y fricciones. Un componente de la divisin lneal o supervisor puede tratar de eludir responsabilidades por sus acciones poco afortunadas, delegando la culpa en el consejo recibido de los individuos encuadrados en la divisin del servicio.