Metodologia Planeacion Estrategica

C to C
Planeacin Estratgica
Noviembre de 2003
Rafael Mario Villa Moreno
rvilla@conceptconsultant.com 11
C to C
Modelo del cliente
Visin
Hacia dnde se dirige la organizacin? Dnde debera de estar?
Estrategia
Diseo, Desarrollo de Soluciones de Arquitectura Factores Crticos de xito

Financiero Clientes Procesos Inernos de Negocio Aprendizaje & Inovacin
Cmo llegamos ah? Qu requerimos para hacerlo bien y alcanzar la estrategia? Cmo medimos que tan bien vamos? Cmo lo alcanzamos?
Indicadores Clave de Desempeo / Medidas

Financiero Clientes Procesos Internos Aprendizaje & Inovacin
Ejecucin
C to C
Pensamiento Estratgico
rvilla@conceptconsultant.com
33
C to C
Definicin
PENSAMIENTO ESTRATGICO
El pensamiento estratgico individual involucra la aplicacin de un juicio experimentado para determinar la direccin futura. El pensamiento estratgico organizacional es la coordinacin de mentes creativas con una perspectiva comn que permita a la organizacin avanzar hacia el futuro de una manera constructiva para todos los involucrados.
C to C
El Pensamiento Estratgico
La aplicacin del juicio experimentado que permita la definicin de la direccin futura. El conocimiento generalizado en toda la organizacin de esa direccin. El conocimiento individual del aporte propio hacia esa direccin. Sentirse partcipe de los logros de la organizacin.
C to C
No es simplemente la creacin de grandes estrategias. Implica tambin unas grandes ejecuciones Tampoco se trata de accin sin direccin Debemos ligar la iniciativa con la acabativa Implica necesariamente el compromiso y liderazgo total de la alta gerencia. Sin la presencia viva y permanente de la alta direccin en la gua y el impulso del pensamiento estratgico NO HACEMOS NADA.
66
C to C
El pensamiento estratgico implica la participacin y el compromiso de todas las reas de la organizacin

Operativas Administrativas Tcnicas De control
Y requiere la participacin de todos los niveles organizacionales
77
C to C
El arte del pensamiento estrategico
Punto de partida Tomar un todo y dividirlo en sus partes constitutivas
Anlisis de sus componentes

Descubrir el significado de las partes Ensamblaje de las partes para maximizar sus ventajas Lo primero es entender
Claramente Buscando el carcter particular de cada elemento Despus, utilizar nuestro cerebro para reestructurar los elementos en una forma ms ventajosa Poner en marcha la estrategia
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C to C
Determinar el punto critico
La clave
Detengmonos
El claro entendimiento de todos a cerca de la naturaleza de un problema ya que ha sido detectado proporciona una presin esencial para el encuentro de soluciones creativas. - Estructura - FCE - Polticas - I.M. -Informes -Descripcin de funciones
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C to C HAY DOS PASOS INTERMEDIOS EN EL ARTE DEL PENSAMIENTO ESTRATGICO, QUE TODA COMPAIA TIENE QUE DAR. 1. Planeacin de las mejoras operativas 2. Organizacin de acciones concretas
-La estrategia adecuada de negocios no puede formularse con datos o conocimientos fragmentarios
- Si funciona as, es suerte
rvilla@conceptconsultant.com 10 10
C to C El estratega innovador se base

en...
ANLISIS
Conocimiento medio ambiente interno Conocimiento de la clientela Conoc. De los segmentos Conoc. De la competencia Conoc. De sus fortalezas Conoc. De sus debilidades Conoc. De los productos
ELASTICIDAD MENTAL
Pensamiento estratgico Innovacin Creatividad Estrategia Tctica Estrategia innovadora
11 11
C to C LA CREATIVIDAD Y EL ANLISIS SON EL ESTIMULO PARA QUE LA MENTE ESTRATGICA FUNCIONE EFICIENTEMENTE.
Un estratega innovador se conoce por sus preguntas: Precisas, orientadas al conocimiento completo del tema, orientadas a la solucin, orientadas a la creatividad e innovacin Cuatro rutas hacia la ventaja estratgica Ventaja competitiva ... LA CLAVE Si no existen los competidores no es necesario la estrategia.
C to C
TODO SE REDUCE A OBTENER CON EFICIENCIA UNA VENTAJA COMPETITIVA SOBRE LOS COMPETIDORES, QUE SEA SOSTENIBLE Y QUE NOS PERMITA GENERAR ESTRATEGIAS PARA ALTERAR LA RELACION DE FUERZAS CON LOS COMPETIDORES.
Estrategia... Que es?
Vamos a usar el trmino en sentido restrictivo... Acciones que tienen como fin directo alterar la
fortaleza de la compaa con relacin a sus

competidores
C to C
INICIATIVAS AGRESIVAS SU BUSQUEDA
Las armas del estratega innovador:

Pensamiento tctico Consistencia Coherencia Buen grupo gerencial Buenos datos
No tiene que ver con pasos dramticos o invenciones geniales

C to C Debemos cambiar nuestro sistema de ver las cosas, por el nuevo PENSAMIENTO ESTRATGICO Disciplina diaria No es para hacer los planes al fin de ao Esto es un cambio a largo plazo Representa la expresin de una nueva actitud frente a la vida Es una actividad creadora Y como tal tiene principios operativos, reglas y normas
C to C
Peligros para el pensamiento estrategico
1.LA INFLEXIBILIDAD Nuestro ambito es el cambio El pensamiento flexible Se es flexible de dos formas: a.No aceptando el cambio b.Negndose a buscar nuevos cursos de accin 2. EL PERFECCIONISMO No hay que buscar la estrategia perfecta. Busque la superior.
16 16
C to C
La oportunidad es vital. Recurde que el mercado es cambiante Recuerde que lo que estamos buscando son PEQUEAS VENTAJAS COMPETITIVAS Pero... Ojo... Hay que actuar rpudo, hay que actuar ahora, maana es tarde.
SINTESIS Captar claramente la situacin del mercado Evaluar con objetividad las fortalezas y debilidades de nuestro negocio Ser flexibles Y calcular las prdidas y utilidades que pueden ocurrir
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C to C
3. ENFOQUE EN LOS F.C.E. Con una conciencia permanente se le dar forma a la estrategia. La bsqueda y su fiel seguimiento es la que dar orientacin. Evitar tentaciones Evitar desvios Luchas esteriles Camimar por el desierto Responder a estas pregundas: Cual es el secreto para triunfar en este negocio? Por qu mi compaa no lo ha logrado? El desafio de las restricciones Cuando hay que desarrollar estrategias, si se empieza por las cosas que no se pueden hacer y despus tratar con las que puedan: NO SE AVANZARA JAMAS
C to C
Hay que percibir posibles restricciones a la innovacion y las llaman los 3R:
LA REALIDAD
Cliente Competencia Compaa
Oportunidad interna: LA EMPRESA Oportunidad externa: EL MERCADO
LA RECEPTABILIDAD
LOS RECURSOS
Econmicos Humanos Khow how

HAGAMOS LO QUE SABEMOS HACER!

C to C
Fundamentos de la estratgia
20 20
C to C
FUNDAMENTOS ESTRATGICOS
MISIN VISIN VALORES OBJETIVOS ESTRATEGIAS

C to C
MISIN
22 22
C to C
Fundamentos Estratgicos
MISIN
Es una afirmacin que describe el concepto de la empresa, la naturaleza del negocio, la razn para que exista la empresa, la gente a la que le sirve y los principios y valores bajo los que pretende funcionar. La Misin es una declaracin duradera de la razn de ser y del objetivo central de la unidad de negocio que la distingue de otras similares.
C to C
MISIN
La misin describe:
el concepto de la empresa, la naturaleza del negocio, la razn para que exista la empresa, la gente a la que le sirve, y los principios y valores bajo los que pretende funcionar.
24 24
C to C
LISTA DE CUALIDADES QUE DEBEN VERIFICARSE EN UN ENUNCIADO DE MISIN

El enunciado es a largo plazo, es sostenible por un perodo de tiempo indefinido? Distingue a su organizacin ? Especifica algunas fronteras o el alcance? Estipula claramente la imagen cliente/usuario? y/o las interfaces con el
Identifica valores que guen el comportamiento?
Refleja de alguna forma los productos, los servicios y las relaciones?
25 25
C to C
VISIN
26 26
C to C
VISIN
La Visin es el conjunto de ideas generales, que proveen el marco de referencia de lo que una unidad de negocio quiere ser en el futuro. Seala el rumbo y da direccin. Es una representacin de cmo creemos que deba ser el futuro para nuestra empresa ante los ojos de: Los clientes. Los proveedores. Los empleados. Los propietarios.
C to C
VISIN
La visin se plantea para inspirar y motivar a quienes tienen un inters marcado en el futuro de la empresa. Al igual que la misin, la definicin de lo que es una visin es simple: Cristalizacin de lo que los lderes desean que sea la empresa, en un periodo de tiempo especifico. La visin nos ayuda a definir a que nos vamos a dedicar. Se focaliza en lo que usted quiere convertirse, no necesariamente en lo que usted es ahora. Y es consecuencia de los valores y convicciones de los directivos de la organizacin.
C to C
POR QU UNA VISIN?

Permite la toma de decisiones estratgicas coherentes entre s, al apuntarse objetivos comunes En la mayora de los casos, rompe con el paso al establecer un nuevo fundamento competitivo para las empresas Cohesiona los equipos gerenciales al generar motivacin y sentido de urgencia Enfoca los esfuerzos de las distintas unidades/empresas hacia una meta especfica conocida por todos
29 29
C to C Impacto de una visin efectiva
Sin Visin
Con Visin
O b j e t i v o
Cual es el objetivo?
30 30
C to C
Elementos de la visin
1. Panorama del Futuro El entorno regulatorio, econmico y competitivo en el cual se anticipa que la empresa deber competir 2. Marco Competitivo Los negocios y lugares en que la empresa competir
3. Objetivos Fundamentales Definicin del rol que la empresa adoptara; una descripcin de lo que espera lograr; referencias para evaluar el grado de xito futuro
4. Fuentes de Ventajas Competitivas Las habilidades que la empresa desarrollara como apoyo fundamental para lograr su visin; una descripcin de cmo la empresa lograra el xito
31 31
C to
Construyendo una visin estratgica

Misin
Estrategia Corporativa
Visin
Aspiraciones de Desempeo
Ambiente futuro del sector
Enfoque de los Valores negocios
Habilidades y competencias claves
Estrategia de Negocios
D
32 32
C to C
Marco conceptual
Misin Captura la razn de ser de una organizacin
Visin
Expresa una aspiracin de la organizacin
Describe una realidad que perdura en el tiempo
Describe un cambio que motiva al personal Se desarrolla en un lapso de tiempo especifico
Motiva a actuar
33 33
C to C
Valores
Los valores representan las convicciones de las personas encargadas de dirigir la empresa hacia el xito.
34 34
C to C
Valores
Llamados tambin principios corporativos, son el conjunto de creencias y reglas de conducta personal y empresarial que regulan la vida de una organizacin. Estn profundamente ligados a las convicciones y principios de las personas que guan los destinos de la empresa. Los valores definen la personalidad de la organizacin. Asegrese de que cada uno de sus valores refleje claramente la forma en que usted funciona diariamente, o usted arruinar su credibilidad.
35 35
C to C
Objetivos de largo plazo
Representan las posiciones estratgicas que se desean alcanzar en un momento dado del futuro. Deben ser alcanzables, medibles y retadores.
36 36
C to C
Estrategias
ESTRATEGIAS
Abordar la direccin hacia la cual debe dirigirse la organizacin, su fuerza direccionadora, y otros factores claves que ayudarn a la organizacin a determinar sus productos, servicios y mercados futuros. Es un proceso para la determinacin de la direccin en la cual la organizacin necesita moverse para cumplir con su misin.
37 37
C to C
Estrategias
QUE ES UNA ESTRATEGIA DE

NEGOCIO?
Un concepto de negocio que conlleva un conjunto integrado de acciones que crean valor: La creacin de productos/servicios cuyo valor excede el costo de proveerlos La captura de valor de la competencia*, los clientes y proveedores.
* Competencia directa y sustitutos
38 38
C to C
Estrategias
Estrategia Corporativa
>
Estrategia comercial
Aspiraciones de desempeo a largo plazo Compartir las creencias de cosas que haremos/no haremos Capacidades que nos distinguen y nos diferencian Puntos de vista sobre las caractersticas de un negocio atractivo Rol definido para programas de adquisicin, alianzas estratgicas, o ventas de negociacin o expansin.
Segmentos del mercado Ventajas competitivas Posicionamiento Desarrollo de negocios Diferenciacin Crecimiento
39 39
C to C Diferencias entre misin, visin

y estrategia
Misin
Descripcin del porque la empresa existe Provee un contexto para todas las decisiones dentro de la organizacin Describe una realidad duradera til para entes internos y externos
Visin
Cristalizacin de lo que los lideres desean que sea la empresa Gua el desarrollo de la estrategia y organizacin
Estrategia
Plan que explica como ganarles a los competidores de hoy y maana Lista una serie de acciones para proveer servicios y productos por arriba del costo Describe la propuesta de valor seleccionada por la empresa Cambia constantemente en respuesta a anlisis, prueba y error, experiencias
Describe una nueva realidad inspiradora Se puede lograr dentro de un periodo especifico Se usa primordialmente al interior de la empresa
Su logro puede ser infinito
40 40
C to C
Habilidad de planeacin
41 41
C to C
Planeacin
significa cambiar mentalidad, no elaborar planes
C to C
LA PLANEACIN EMPIEZA CON EL BUEN MANEJO DEL TIEMPO, CON LA PROGRAMACIN DE LO QUE HACEMOS TODOS LOS DAS Y DE TODAS LAS ACTIVIDADES QUE REALIZAMOS EN EL PUESTO DE TRABAJO
43 43
C to C
La materializacin de los planes solo ser posible si los sueos y deseos all plasmados son la base para la gestin de desempeo individual.
Planes Estratgicos
Planes Tcticos
Planes Tcnicos
Otros planes del rea
INDICADORES DE DESEMPEO DE LA EMPRESA
Plan Individual
Sistema de gestin del desempeo
Competencias
C to C
FORMULACIN Y CONTROL A LOS PLANES
Plan de trabajo
Tareas Fechas
Ejecucin de tareas
reas estratgicas claves
45 45
C to C
El camino de la planeacin
PLANES OPERACIONALES Tareas y actividades para llevar a cabo las operaciones diarias del negocio.
Planes de trabajo dirigidos al logro de las metas. Presupuesto
Los Planes Operacionales deben ser:

En funcin de los clientes. En funcin de los planes de las reas
4
C to C
PLANES TCTICOS
Es la parte del proceso que posibilita transformar en realidad los sueos de la Organizacin.
En l se define con claridad QU se desea, CMO y CUNDO se realizar y QUIN ser el encargado.
Incluye METAS con un horizonte de tiempo de 1 ao y contempla los planes de accin para lograrlas.
3 4
C to C
PLANES A LARGO PLAZO

La planeacin a largo plazo se basa en la intuicin y el anlisis y conduce a la posicin.
Deben
ser alcanzables, medibles y retadores.
Se definen para un horizonte de tiempo de 3 a 5 aos.

2 3 4
C to C
Fundamentacin ESTRATGICA
* Es el cimiento para la toma de decisiones estratgicas.
* Esta fase se enfoca en la naturaleza y direccin del negocio, en los principios bajo los que se pretende operar y en la direccin en la que se debe avanzar.
1
49 49
C to
Fases y Calendario de Planeacin
3 4
Presupuesto
Trim.1 Trim.2 Trim.3 Trim.4
Fases del Proceso Fundamentacin estratgica
Planes a largo plazo
Planes tcticos
Planes operacionales
Presupuesto / Planes operativos
Planeacin Operativa
Ejecucin de planes
50 50
C to C
Pensamiento estratgico
Proceso de Planeacin
Valores Misin Visin Estrategias
Planeacin a largo plazo

AEC ACE OLP PAE
Planeacin Tctica
ARC ACO Metas PAT
Planeacin operacional y seguimiento

planes de trabajo Implanta cin Resulta dos
51 51
C to C
Planeacin Estratgica y tctica
52 52
C to C
Definiciones de planear
Aplicar un proceso de toma de decisiones racional y sistemtico asignando los recursos futuros para lograr los fines establecidos
Definir un futuro deseado, organizar los recursos y ejecutar las acciones para alcanzarlo
Definir el futuro y proveer los medios

C to C Existen dos formas de visualizar el futuro de una organizacin

Se puede extrapolar el presente dirigindose a cualquier sitio y a la vez a ninguno
Se puede crear un visin de un futuro deseabley escribir la historia de cmo crear ese camino hacia el xito
54 54
C to C
El futuro no es simplemente lo que viene despus del presente, es tambin aquello que es diferente a ste y que se encuentra an abierto a que se le disee y construya
Toms Miklos y Mara Elena Tello
55 55
C to C
Perfil estratgico
Productos y servicios Clientes Segmentos de mercado Mercados geogrficos
56 56
C to C
Fuerza direccionadora
REA ESTRATGICA ESTRATEGIA DIRECCIONADA POR:

LOS SEGMENTOS CONCEPTO DE PRODUCTO/SERVICIO UNA CLASE PARTICULAR DE CLIENTES/ CONSUMIDORES CLASES / CATEGORAS DE MERCADOS LA CAPACIDAD DE OPERAR LA TECNOLOGA / CONOCIMIENTO MTODO DE VENTA / MERCADEO MTODO DE LOGSTICA RECURSOS EL TAMAO / CRECIMIENTO RETORNO/GANANCIAS
C to C
FASES
CONCEPTUAL ANALTICA ESTRATGICA
VALORES Y PROPSITOS
MISIN TENDENCIAS ANLISIS EXTERNO ANLISIS INTERNO ORIENTACIONES ESTRATGICAS
ACCIN
PLANES DE ACCIN
MONITOREO
EVALUACIN Y SEGUIMIENTO A RESULTADOS
VISIN
ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS
58 58
C to C
Planeacin estratgica
Valores compartidos Misin Visin Estrategia
DESARROLLO
DE LA Fundamentacin ESTRATGICA
DESARROLLAR
PLANEACIN
DE LARGO PLAZO
Anlisis de asuntos crticos Objetivos de largo plazo Planes de accin estratgicos
DESARROLLAR PLANEACIN TCTICA
Anlisis de asuntos crticos Objetivos Planes de accin
59 59
C to C
Proceso de planeacin estratgica
Plantacin Estratgica
Misin visin, Valores, Objetivos estratgicos
3 -5 AOS
Anlisis de asuntos crticos Objetivos de largo plazo Planes de accin estratgicos
Ciclo de Planeacin
1 AO
PLAN DE LARGO PLAZO PLAN TCTICO
Anlisis de asuntos crticos Metas Planes de accin
PLAN DE OPERACIONES
1 AO
Planes de accin Planes de trabajo Presupuestacin
SEGUIMIENTO Rafael Mario Villa Moreno

C to C
CALENDARIO DE PLANEACIN ESTRATGICA

3 MESES
Pensamiento Estratgico Planeacin de Largo plazo Plantacin Tctica Presupuestacin Seguimiento Rafael Mario Villa Moreno
4 MESES
3 MESES
3 MESES
C to C
Valores estratgicos
Empoderamiento Y responsabilidad Por resultados
Seguimiento
Conocimiento Del cliente Y satisfaccin
Sinergia
Conocimiento del Mercado
Modelos Gestin Innovacin
Sistema de Plantacin
62 62
C to C
Alcance del proceso de planeacin estratgica

ANLISIS DE SITUACIN
anlisis del medio externo la capacidad de respuesta
Definicin de los valores,
la misin la visin ventaja competitiva sostenible la identificacin de y las
de la organizacin
FORMULACIN DE LA ESTRATEGIA
formulacin de los objetivos fundamentales, identificacin y seleccin de las estrategias la definicin de los indicadores de desempeo
expresin estrategias
C to
El mapa de carretera que implementa a estrategia en la organizacin

Planeacin Tctica
Planes Operacionales
Cuadro de Mando Integral Gestin del Desempeo Individual Rafael Mario Villa Moreno
C to C
Resultado de la Adecuacin Estratgica

Cmo debe ser el puente que nos lleve al futuro?
HOY
VISIN DE LA EMPRESA
El resultado de la Planeacin Estratgica es:
Tener una organizacin focalizada en el cliente, el mercado y la competencia, sosteniendo una ventaja competitiva que genere valor para sus accionistas.
65 65
C to C
TENGAMOS EN CUENTA QUE:

La planeacin es un proceso dinmico y continuo
La informacin interna y externa retroalimenta permanentemente el proceso
No podemos ver la Planeacin de manera lineal y esttica

66 66
C to C
Planes estratgicos de accin
Son los principales pasos o puntos de referencia que se requieren para avanzar hacia el logro de los objetivos de largo plazo que se han planteado.
67 67
C to C
Planeacin a largo plazo
El
pensamiento
estratgico
da
perspectiva.
La planeacin de largo plazo conduce al posicionamiento. La planeacin tctica conduce al
desempeo, a los resultados.
68 68
C to C
La planeacin tctica
LA
PLANEACIN
TCTICA... FUENTE
LA LA DE
VERDADERA VERDADERA
PLANEACIN...
COMPETITIVIDAD...
EXPRESIN
DEL
PENSAMIENTO ESTRATGICO...
69 69
C to C
La planeacin tctica
LA PLANEACIN ESTRATGICA
SE FOCALIZA EN LA DIRECCIN Y POSICIN FUTURA
LA TCTICA ES EL COMO
SE FOCALIZA EN LA IMPLEMENTACIN, EN EL
MEDIO Y EL RESULTADO
70 70
C to C
La planeacin tctica
En l se define con claridad QU se desea, CMO y CUNDO se realizar y QUIN ser el encargado. Involucra cuatro elementos primordiales:
reas de resultados claves
Anlisis de problemas crticos
Metas
Planes de Accin
71 71
C to C
La planeacin tctica
Los planes de accin tcticos son los medios especficos para lograr sus metas.......
Es necesario conseguir que aquellas personas que realmente implementarn el plan se involucren activamente, s aun no lo han hecho.
72 72
C to C
La planeacin tctica
Las metas definen hacia donde vamos y cuando llegaremos.
Los Planes de Accin nos muestran como llegaremos.
73 73
C to C
Elementos de laplaneacin tctica
1. Pasos especficos o acciones requeridas. 2. Personas que sern responsables de cada paso o accin.
3. Cronograma para desarrollar los pasos o acciones.

4. Recursos que sern requeridos.
5. Mecanismo de retroalimentacin para monitorear cada paso.

C to C
Propsitos de la planeacin tctica
ESTABLECER LO QUE TIENE QUE OCURRIR

Identifique acciones
Determine la combinacin de acciones ms apropiada. Traduzca las acciones en una serie de actividades y tareas. Para cada actividad y /o tarea, determine: Responsabilidad Cronograma Requisitos de recursos Mecanismos de retroalimentacin Revise con otros para validar y conseguir apoyo.
C to C
PROBAR Y VALIDAR SU META

Puede la meta ser razonablemente alcanzada dentro del tiempo proyectado? Tiene usted el conocimiento requerido para llevar a cabo el plan? Puede usted conseguir los recursos necesarios? Puede usted conseguir la informacin necesaria? Necesita considerar otras alternativas?
76 76
C to C
SERVIR COMO UN VEHCULO DE COMUNICACIN

Especialmente importante cuando varias partes de la organizacin tienen un rol que jugar.
La responsabilidad especifica evita retrasos.

Puede ayudar a motivar y a establecer sentido de pertenencia.
77 77
C to C
Planeacin tctica - metas
Planeacin Estratgica es el QU Se focaliza en la direccin y posicin futura.
Planeacin Tctica es el CMO Se focaliza en la implementacin.
Las metas definen hacia donde vamos y cuando llegaremos.
78 78
C to C
Planeacin tctica - metas
Las Metas son blancos especficos para lograr los Objetivos estratgicos, alcanzables en fechas determinadas (con un horizonte mximo de una ao).
Los eventos, fases o logros contenidos en los PAE, enunciados como los grandes hitos hacia el logro del objetivo, se convierten en las metas del plan tctico
79 79
C to C
Elementos de la planeacin
CUATRO ELEMENTOS PRINCIPALES:

REAS ESTRATGICAS CLAVES FACTORES CLAVES DE XITO OBJETIVOS ESTRATGICOS PLANES TCTICOS
80 80
C to C
Son las categoras principales hacia las cuales debe enfocarse la atencin colectiva en el futuro previsible. El enfoque de las AEC es de alcance amplio y son aquellos aspectos que necesitan ser abordados durante un amplio periodo para cumplir con la misin y la estrategia. Ayudan en la determinacin de dnde se quiere estar como organizacin, y no tanto en los resultados especficos que se quieran alcanzar.
81 81
C to C
Focalizarse en los roles, misin y estrategia.
Identificar y priorizar los asuntos crticos estratgicos.

Estructurar el plan de largo plazo para la coordinacin y seguimiento. Formar un puente con la reas de resultado claves en el plan tctico. Crear un modelo de gestin que mueva a actuar
C to C
Factores claves de xito
Incorpora los aspectos relacionados con oportunidades y amenazas externas a la empresa, as como fortalezas y limitaciones internas, que tendrn marcado efecto en el cumplimiento de la misin y la estrategia.
EVALUACIN LOFA
LIMITACIONES OPORTUNIDADES FORTALEZAS AMENAZAS
83 83
C to C

Preguntas para identificar los FCE
Qu oportunidades o desafos necesita abordar la organizacin? Qu asuntos tienen probabilidad de tener el mayor efecto sobre la rentabilidad y crecimiento de largo plazo? Cules son las posiciones futuras relacionadas con asuntos del entorno? Qu datos/informacin se tiene o se necesita obtener para validar estos asuntos?
84 84
C to C

Preguntas para identificar los FCE
Cul es el verdadero Asunto?

El asunto est claramente identificado? Estarn identificados sus sntomas? Por qu es un Asunto Crtico? Cul es la Posicin Futura que se desea alcanzar?
85 85
C to C
Identificacin de factores crticos

Donde tenemos ventajas competitivas actualmente en las cuales nos podemos apoyar Fortalezas
Situaciones o tendencias que podran influenciar el comportamiento del mercado o nuestros objetivos
Oportunidades Limitaciones reas en las que tenemos problemas que afrontar o desventajas frente a la competencia
Situaciones o tendencias de las cuales podemos sacar ventaja
Amenazas
86 86
C to C
PASOS EN EL ANLISIS DE FACTORES CLAVES DE XITO

IDENTIFICAR ASUNTOS ESTRATGICOS POTENCIALES PRIORIZAR ANALIZAR RESUMIR ACTUAR DAR SEGUIMIENTO
87 87
C to C
Metodologa de la planeacin estratgica
88 88
C to C
Metodologa planeacin estratgica
El proceso de Planeacin Estratgica se logra a travs del desarrollo de varias fases, que permiten adecuar estratgicamente la Organizacin en forma eficiente y competitiva.
DIAGNOSTICO
DISEO ESTRATGICO
IMPLEMENTACION
Dnde estamos?
Dnde deberamos estar?
Cmo lo conseguimos?
89 89
C to C
Desarrollo de la metodologa Diagnstico
LO QUE SE HA DICHO
LO QUE SE HA HECHO
AUSENCIAS
IMPLICACIONES
BRECHA ESTRATGICA
CONCLUSIONES LA PROXIMA ETAPA
90 90
C to C
Metodologa planeacin estratgica
CUATRO ELEMENTOS PRINCIPALES:

REAS ESTRATGICAS CLAVES FACTORES CLAVES DE XITO
OBJETIVOS ESTRATGICOS
PLANES TCTICOS
ACTIVIDADES
CRONOGRAMAS
RESPONSABLES
SEGUIMIENTO
91 91
C to C generales y por macroproceso

AEC CONCEPTUALIZACIN
92 92
C to
reas estratgicas claves generales y objetivos generales por macroproceso

AEC
FACTORES CLAVES DE XITO
No
CAMPEN LDER
OBJETIVO
93 93
C to C
Matriz lofa referenciado por reas estratgicas claves por macroprocesos

MATRIZ LOFA LIMITACIONES
FORTALEZAS
AMENAZAS
OPORTUNIDADES
94 94
Factores claves de xito C to C generales y por macroproceso
ORDEN
AEC TIPO No.
DESCRIPCIN
95 95
C to C
Registro de factores claves de xito y objetivos

FECHA
FACTOR CLAVES DE XITO PERCIBIDO: INDICADORES DE GESTIN DEL DESEMPEO

REA ESTRATGICA CLAVE: FACTORES CLAVES DE XITO ASOCIADOS: CAMPEN LDER DATOS - INFORMACIN:
POSIBLES RAZONES:
CONCLUSIONES:
96 96
C to C
Registro de factores claves de xito y objetivos

FECHA
FORMA DE ABORDAR EL FCE: OBJETIVOS:
INDICADORES:
SUPUESTOS
ACCIONES PRINCIPALES:
97 97
C to C
OBJETIVO No
Planes tcticos
CAMPEN - LDER: PLAN DE ACCIN TCTICO

PRINCIPALES EVENTOS FASES Y LOGROS
RESPONSABILIDAD PRIMER NIVEL SOPORTE CRONOGRAMA RECURSOS F H T INFORME DE SEGUIMIENTO
98 98
C to C
DIAGNOSTICO
Implementacin
DISEO IMPLEMENTACIN ESTRATGICO
Implementacin Planes Tcticos Ajustes Implantacin diseo Evaluacin de la satisfaccin Aseguramiento Calidad Acciones Correctivas Seguimiento
C to C
MISIN
Mapa estratgico
VALORES VISIN
OBJETIVOS ESTRATGICOS GENERALES
OBJETIVOS ESTRATGICOS ESPECFICOS
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
DISEO ESTRATGICO
PLANEACIN TCTICA
100 100
C to C
C to C : Basados en el Sistema de Negocio
C to C
FUNDAMENTACIN ESTRATGICA ORGANIZACIN DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA OPERACIN
Estructura Organizacional
Procesos
ENTORNO MERCADO EXTERNO OBJETIVOS E ESTRATGICOS
Liderazgo
GESTIN
Tecnologa de informacin
DESEMPEO
Gente
ESTRATEGIAS
Cultura
Infraestructura
RETROALIMENTACIN
101 101
C to C
Revisin de los Planes
Noviembre de 2003
C to C
Revisin del Plan

Planes estratgicos
Preferiblemente una vez por trimestre
Planes tcticos
Como mnimo cada trimestre
C to C
Revisin del Plan Estratgico

La revisin regular del plan le ayudar a:
Mantener frescas la misin, visin y estrategia. Asegurese de que las actividades que hace apoyen la estrategia Identificar las circunstancias que cambian la estrategia. Enfocarse en planes que demandan atencin inmediata Asegurar la implementacin efectiva y a tiempo Identificar la informacin nueva para incluirla en los planes
104 104
C to C

Recuerde que la planeacin es un proceso en curso, no un evento.
105 105
C to C

Cuatro ocasiones fundamentales para revisar:
Revisin peridica del progreso Revisin selectiva en curso Cambio en la direccin estratgica Comienzo del ciclo de planeacin
C to C

Los planes de largo plazo deben ser cambiados solo despus de una cuidadosa deliberacin determine que tales modificaciones son claramente justificadas por su impacto potencial sobre otros planes u otras partes de la organizacin.
C to C

Agenda para la reunin trimestral de revisin:
Revisin de misin/visin Revisin de la estrategia Revisin de AECs y OLPs Revisin de asuntos crticos Revisin selectiva de asuntos crticos, OLPs y PAEs. Acuerdo sobre los pasos siguientes
108 108
C to C
Revisin del Plan Estratgico Mecanismos de seguimiento

Informes de estado:
Breves Escritos Delineados Estructurados para enfatizar Formato estandarizado
Visualizacin:
Grficos de lneas y barras Grficos de hitos Proyecciones que muestran la realidad probable. Resaltar las varianzas
C to C
En Que Se Diferencia La Revisin Del Plan Estratgico De La Revisin Del Plan Tctico ?

La revisin del plan tctico requerir: Normalmente toma ms tiempo que la revisin estratgica Requiere un estudio ms detallado Conduce ms frecuentemente a la accin correctiva Involucra ms personas Se enfoca en tres perspectivas Que se est haciendo bien y que se puede aprender ? Que no est funcionado y que se puede hacer al respecto ? Qu es diferente desde que el plan fue creado ?
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C to C
Revisin del Plan Tctico

El propsito principal es alertarnos cuando se requieren cambios con suficiente antelacin para poder tomar las acciones correctivas necesarias
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C to C

Una palabra de advertencia
El control efectivo debe proporcionar una supervisin adecuada y oportuna con la menor dedicacin de tiempo y esfuerzo posibles.
C to C

Que debe controlar usted?

Tiempo Recursos Calidad Cantidad

C to C

La clave para el control efectivo
Identifique ese nmero relativamente pequeo de factores que tienen el impacto ms grande en la realizacin o no de sus objetivos.
C to C

Que debe controlar usted?
Empleados Operaciones o unidades Equipos Productos y servicios Clientes Tiempo
C to C

Hagse las tres preguntas fundamentales:
Qu es probable que cambie ? Cmo y cuando lo sabr ? Qu va a hacer usted ?
C to C

Qu es probable que cambie? Busque las varianzas
Incertidumbres Eventos inesperados Fallas Error Humano
C to C

Cmo y cuando lo sabr ?
Revisiones del progreso
Qu est andando bien y que puede aprender usted de eso. Qu no est andando bien y que est haciendo usted al respecto. Qu es diferente con respecto a lo que exista en el momento en que el plan fue creado.
Informes de estado Presentaciones grficas y visuales Gerencia por excepcin

C to C

Usted que har ?
Las acciones correctivas deben ser vistas como una parte positiva y normal de su trabajo y no necesariamente como una evidencia de desempeo deficiente.
C to C

Tres tipos de accin correctiva:
Accin auto-correctiva Accin gerencial Accin operativa
C to C

Factores que influyen sobre el Control Gerencial
Elementos bsicos Tiempo Recursos Calidad Cantidad
Que es probable Cmo y cundo que cambie ? lo sabr ?
Qu har usted ?
C to C

Agenda para la reunin de revisin trimestral:
Revisin de Areas de Resultados Claves (ARCs). Revisin de asuntos crticos
Asuntos prioritarios Asuntos no prioritarios
Revisin de la meta y el plan tctico Acuerdo sobre los prximos pasos
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C to C
Guas para la Reunin de Revisin

Fijar el cronograma de la reunin con un ao de anterioridad Las reuniones son de asistencia obligatoria Fijar y publicar una agenda Nombrar un facilitador Programe de las reuniones para una duracin de cuatro horas
123 123
C to C
MUCHAS GRACIAS

Metodologia Planeacion Estrategica

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