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Departamentalizao

Cap. 4

Introduo
Departamentalizao o agrupamento, de acordo com um critrio especfico de homogeneidade, das atividades e correspondentes recursos (humanos, financeiros, materiais e equipamentos) em unidades organizacionais.

Tipos/Bases para Agrupar


departamentalizao funcional departamentalizao por quantidade departamentalizao territorial (geogrfica) departamentalizao por produtos/servios departamentalizao por clientes departamentalizao por processo departamentalizao por projeto departamentalizao matricial departamentalizao mista
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Agrupar por Funo

Diretoria Geral Gerncia de Produo Gerncia Financeira Gerncia de Marketing Gerncia de R.Humanos

Depart. Funcional
Vantagens
maior estabilidade, em termos relativos a outros tipos como de projetos; maior segurana, baseada na execuo das tarefas, como relacionamento com os colegas; especializao do trabalho, quando se considera a estabilidade e as definies claras e precisas, talvez esta seja seja uma das maiores vantagens para a empresa. maior concentrao e uso de recursos especializados, por estar alocados em unidades organizacionais especficas.

Depart. Funcional (cont.)


Vantagens
influncias positivas sobre a satisfao dos tcnicos pela proximidade com elementos de mesma especialidade, pela estabilidade da equipe e por ter um chefe de mesma rea tcnica; economia de escala, pela utilizao mxima de mquinas e produo em massa; orienta pessoas para uma especfica atividade, concentrando sua competncia de maneira eficaz. indicada para circunstncias estveis e de pouca mudana, que requeiram desempenho continuado de tarefas rotineiras.

Depart. Funcional (cont.)


Desvantagens
insegurana das pessoas, devido ao aumento de complexidade; especializao do trabalho, quando as pessoas fazem com que a sua funo seja mais importante da empresa, levando ao isolamento no sistema; responsabilidade pelo desempenho total est s na cpula, j que cada gerente fiscaliza apenas uma funo estreita. a comunicao geralmente deficiente, e as decises so centralizadas nos nveis mais elevados. baixa adaptabilidade, relacionada aos feudos especializados da empresa

Depart. Funcional (cont.)


Desvantagens
viso parcial de empresa, quando apenas os elementos dos nveis superiores tm uma viso de conjunto provocando problemas de compreenso e de operacionalizao das decises superiores; resistncia inovao, porque este critrio de depart. tem alta estabilidade e baixa adaptabilidade. Algumas idias novas podem ser destrudas no incio em vez de serem discutidas e analisadas pior cumprimento de prazos e oramentos, porque a departamentalizao funcional no cria condies para uma perfeita interligao entre as vrias atividades da empresa.

Concluso
A departamentalizao funcional funciona apenas em empresas ou reas da empresa cujas atividades sejam:
bastante repetitivas; altamente especializadas; inexistncia de atividades multidisciplinares; tecnologia complexa e competitiva onde a fixao de uma capacitao tcnica um ponto forte; qualidade tcnica uma exigncia fundamental; e economia na utilizao dos recursos humanos fundamental.

Agrupar por Quantidade


Diretoria de Produo

Gerncia de Es tamparia

Gerncia de Ferramentaria

Gerncia de Usinagem

Supervis or 1

Supervis or 2

Supervis or 3

Supervis or 1

Supervis or 2

Supervis or 3

Supervis or 1

Supervis or 2

Supervis or 3

Depart. p/ Quantidade
um agrupamento de pessoas no diferenciveis, que executam tarefas sob ordens de um supervisor, sua utilidade tem diminudo pelos seguintes aspectos:
o desenvolvimento de recursos humanos; os trabalhos de equipe especializada so mais eficientes que os baseados em nmero de pessoas; no serve para os nveis intermedirios e mais elevados de empresa. E mesmo para os nveis mais baixos de hierarquia a sua validade se restringe a determinados setores do processo produtivo.

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Agrupar por Territrio


Departamento de Trfego Areo

Regio Norte

Regio Centro

Regio Sul

Base 01

Base 02

Base 03

Base 04

Base 11

Base 12

Base 21

Base 22

Base 23

Agrupar por Territrio


Diret or Geral dos Correios Regio Postal At lantico Gerent e Geral Dist rit o Post al Nova Scotia Diret or Dist rit o Post al New Foudland Diret or Dist rit o Post al New Brunsw ick Diret or Regio Postal Quebec Gerent e Geral Dist rit o Post al Montreal Met . Diret or Dist rit o Post al Quebec East Diret or Dist rit o Post al Quebec Met. Diret or Regio Postal Ontrio Gerent e Geral Dist rit o Post al Ont rio Central Diret or Dist rit o Post al Ont rio East Diret or Dist rit o Post al Ont rio Nort h Diret or Dist rit o Post al Ont rio S.W est Diret or Dist rit o Post al Toront o Met rop Diret or Regio Postal Oest e Gerent e Geral Dist rit o Post al Manit oba Diret or Dist rit o Post al Albert a Diret or Dist rit o Post al Brit ish Columbia Diret or Dist rit o Post al Saskatchew an Diret or

Agrupar por Territrio


Utilizada por empresas territorialmente dispersas. Baseia-se no princpio de que todas as atividades que se realizam em um determinado local devem ser agrupadas e colocadas sob as ordens de um executivo para:
obter vantagens econmicas de operaes locais; possibilidade de maior treinamento de pessoal para atuao direta no local; possibilidade de ao mais imediata em um local; e maior facilidade de conhecer os fatores e problemas por ocasio da deciso.

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Desvantagens
duplicao de instalao e de pessoal; pode deixar em segundo plano a coordenao [planejamento, execuo e controle] face do grau de liberdade e autonomia colocado nas regies ou filiais; e a preocupao estritamente territorial concentra-se mais nos aspectos mercadolgicos e de produo e quase no requer especializao. As outras reas da empresa tornam-se secundrias.

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Agrupar por Produtos


Diretoria Geral

Gerncia de Produtos Txteis

Gerncia de Produtos Farmacuticos

Gerncia de produtos Qumicos

Agrupar por Produtos


Feito de acordo com as atividades inerentes a cada um dos produtos ou servios da empresa.
Vantagens
facilita a coordenao dos resultados esperados de cada grupo de produto (UEN); propicia alocao de capital especializado para cada grupo de produto; facilita a utilizao mxima dos recursos [especializao]; fixa a responsabilidade p/o produto [comerc./desenv.]; cria maior facilidade para a coordenao interdepartamental. permite maior flexibilidade, pois as unidades produo podem ser maiores ou menores conforme as condies mudem.

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Agrupar por Produtos


Vantagens (continuao)
o enfoque da empresa sobre os produtos e servios no sobre a estrutura; e cria condies favorveis para a inovao e a criatividade, j que requerem cooperao e comunicao de vrios grupos para o produto/servio.

Desvantagens
pode ser de difcil coordenao; aumenta os custos pelas duplicidades de atividades; pode aumentar o poder dos gerentes de produtos

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Agrupar por Clientes


Diretoria Comercial

Departamento Feminino

Departamento Infantil

Departamento Masculino

Seo Perfumaria

Seo Lingerie

Seo Modas

Seo Brinquedos

Seo Roupas Infantis

Seo Roupas Masc.

Seo Calados

Agrupar por Clientes


De acordo com as necessidades variadas e especiais dos clientes.
Vantagens
criar uma situao favorvel para tirar proveito de clientes bem definidos; assegurar reconhecimento e atendimento contnuo e rpido aos diferentes tipos e classes de clientes; e

Desvantagens
dificuldades de coordenao entre esse tipo de departamentalizao e outros tipos. [trat. especial]; e cria a utilizao inadequada de recursos humanos e de equipamentos em termos de grupos de clientes.

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Agrupar por Projetos


Diretoria Geral Administrao Finanas Marketing Comercial Projeto A Gerncia Projetos Projeto B Projeto C

Agrupar por Projetos


As atividades e as pessoas recebem atribuies temporrias. Projeto um trabalho, com datas de incio e trmino, com produto final previamente estabelecido, em que so alocados e administrados os recursos sob a responsabilidade de um coordenador

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Vantagens
permite alto grau de responsabilidade do grupo de execuo do projeto; alto grau de conhecimento; versatilidade e adaptabilidade [aceitao de novas idias e tcnicas]; melhor atendimento do cliente do projeto; e permite melhor cumprimento dos prazos e oramentos.

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Desvantagens
pode gerar uma situao de recursos ociosos ou mal empregados se for no for bem administrado; gera problemas de comunicao e tomada de deciso, porque cada grupo se dedica ao seu prprio projeto, esquecendo que parte integrante da empresa. o tamanho do grupo pode apresentar problemas, quanto maior o grupo, menor a probabilidade de sucesso.

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Agrupar por Processo

Departamento Produo Seo preparao Seo corte Seo es tamparia Seo prmontagem Seo montagem

Agrupar por Processo


De acordo com as etapas lgicas de um processo. Empregado basicamente nas indstrias nos nveis hierrquicos mais baixos.
Vantagens
maior especializao de recursos alocados; e possibilidade de comunicao mais rpida de informaes tcnicas

Desvantagens
possibilidade de perda da viso global do andamento do processo; e flexibilidade restrita para ajustes no processo.

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Agrupar Matricial
Diretoria

Coordenao de Projetos

Mecnica

Eletricidade

Eletrnica

Projeto A Projeto B Projeto C

Recursos Humanos e Materiais

Recursos Humanos e Materiais

Recursos Humanos e Materiais

Organizao Matricial
Presidente CEO
Market ing Manufat ura Pesquisa Finanas Planejament o Pessoal

Gerncia de Linha

Estrutura Orientada por Mercados

A B C

Produto A

Produto B Produto C

Estrutura Orientada por Produtos 28

Unidade Matricial
Alta Gerncia

Gerncia Funcional

Gerncia de Produto

Empregados
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Depart. Matricial
Sobreposio de dois ou mais tipos de departamentalizao sob a mesma pessoal, geralmente, uma fuso entre a estrutura funcional e a por projetos. O conflito pode ser evitado se existir uma clara definio de atribuies de cada um dos elementos componentes da estrutura. Os gerentes de projetos no gostam de assumir responsabilidades sem autoridade completa sobre os elementos funcionais, e estes, no gostam de muitos chefes. A caracterstica de responsabilidade do agrupamento matricial, exige nvel de confiana mtua e capacidade de improvisao na soluo de problemas.

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Depart. Matricial
Os gerentes de projetos tentam alocar a maior quantidade de recursos para si prprios atravs de monopolizao, enfraquecimento e perda da fora dos setores funcionais. O no envolvimento dos grupos funcionais com as necessidades dos gerentes de projetos anular os benefcios desse agrupamento. O maior problema, a dificuldade de definir claramente atribuies e autoridade de cada elemento e minimizar conflitos inevitveis.

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Vantagens
possibilidade de maior aprimoramento tcnico [destreza] de sua equipe de trabalho; coordenao de equipe de forma mais adequada e coerente; maior desenvolvimento de pessoal; maior especializao nas atividades desenvolvidas; uso adequado dos vrios recursos; maior cumprimento dos prazos e do oramento; melhor atendimento dos clientes do projeto.

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Desvantagens
dupla subordinao, gerando um clima de ambigidade de papis e relaes; e conflitos de interesse entre chefes funcionais e os chefes de projetos.

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Agrupamento Misto
Diretoria

Gerncia de Projetos

Gerncia Financeira

Gerncia Marketing

Projeto A

Regional Sul

Regional Norte

Projeto B

Projeto C

Depart. Mista
o tipo mais freqente, onde cada parte da empresa deve ter sua estrutura que mais se adapte sua realidade organizacional. No exemplo anterior, apresentado um organograma misto [projetos, funcional e territorial]

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Presiden te

Secretaria d a Co rp orao

Agrupado por rea Agrupado por Produto

Geren te Geral Estad o s Un ido s

Geren te Geral Euro pa

Geren te Geral Asia

Geren te Rela es P blicas

Diretor Pro d uto A

Diretor Pro d uto B

Diretor Pro d uto C

Agrupado por Funo


Ch efe d e Estud o d e Trab alh o

Geren te Planejamen to

Geren te Fb rica

Geren te Eng enh aria

Geren te Mark etin g

Sup erv is or Geral Fab ricao

Sup erv is or Geral Mo n tag em

Sup erv is or Manu ten o

Agrupado por funo de trabalho Agrupado por funo de trabalho

Sup erv is or Torn earia

Sup erv is or Frezamen to s

Sup erv is or Furao

Estrutura Rotina x Inovao


muito importante que o executivo estabelea se a estrutura organizacional vai estar voltada para tarefas rotineiras ou para tarefas de inovao.

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Condicionantes da estrutura organizacional


Natureza das atividades desenvolvidas e caractersticas da tecnologia Objetivos e Estratgias da Empresa

Caractersticas da Rotina
Atividades rotineiras Problemas mais previsveis Solues mais padronizadas Tecnologia conhecida Menor grau de incerteza Maior facilid ade de controle

Caractersticas da Inovao
Atividades no rotineiras Problemas menos previsveis e necessidades de novas solues Tecnologia total ou parcialmente desconhecida Maior dificuldade de controle Orientao para prazos mais longos Alto grau de indefinio Incerteza quanto ao produto fi nal Menos estveis ao longo do t empo

Orientao para prazos mais curtos Alto grau de clareza Quantidade, qualidade e prazos para o produto fi nal esto bem determinados Mais estveis ao longo do t empo Previsvel e e stvel Poucas mudanas devido a influncias externas Pouco criativo Muita resistncia rotina Necessidade de definio clara de objetivos e funes

Ambiente da Empresa

Imprevisvel e instvel Mudanas freqentes devido a influncias externas Muito criativo Pouca resistncia rotina

Fator Humano da Empresa

Componentes da estrutura organizacional


Formalizao Processo decisri o Comunicao

Rotina
Maior Menos rpido Menor possibilid ade de rudo Menos intensiva Mais formal Funcional/Processos Menor necessidade Menor Menor grau Maior Menor

Inovao
Menor Mais r pido Maior possibili dade de rudo Mais i ntensiva Mais i nformal Projeto/Matricial Maior necessidade Maior Maior grau Menor Maior

Crit rios de departamentalizao Assessoria Delegao de autoridade Descentralizao Amplitude de Controle Nveis hierrquicos

Organograma Linear
Funo/ Cargo Atividade/ deciso Elabora Oramento Elabora Proposta Contrata mo-de-obra Gerente de Projetos Gerente Administrativo Financeiro Diretor Geral

Libera pagamentos 0 - Decide

X - Executa

- Participa - Controla

Organograma Linear
Vantagens
permite a visualizao da responsabilidade pela funo; possibilita caracterizar a forma pela qual uma posio se relaciona com as demais dentro da empresa; permite a efetivao de anlises objetivas de estrutura; e possibilita eliminar ambigidades no processo decisrio.

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Organograma Linear
Desvantagens
no considera a estrutura informal, que alis uma desvantagem de todo e qualquer tipo de organograma; no de leitura fcil, pois as pessoas no esto acostumadas a trabalhar com esta forma de representao grfica.

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Estrutura para Resultados


A busca de resultados efetivos est relacionada a vrios fatores como:
mudanas ambientais; as aes dos concorrentes; a forma de remunerao dos executivos; a busca de novos desafios; a filosofia de intrapreneur (empresrio interno)

A forma bsica para estruturar uma empresa de maneira efetiva pelas UENs Unidades Estratgicas de Negcios
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Escolha da Melhor Depart.


princpio de maior uso;
o departamento que mais uso fizer de uma atividade deve t-la sob sua jurisdio.

princpio de maior interesse;


o departamento que mais interesse tiver por uma atividade deve supervision-la.

princpio de separao do controle;


as atividades de controle devem ser autnomas, independentes e separadas das atividades que esto sendo controladas.

princpio da eliminao da concorrncia.


entre departamentos, agrupando atividades correlatas em um nico departamento. H casos onde a rivalidade salutar e cria competio natural e leal.

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Diferenciao
Estabelece que as atividades diferentes devem ficar em departamentos separados. A diferenciao ocorre quando:
a tecnologia e a natureza das atividades so diferentes; os ambientes externos so diferentes, os objetivos e as estratgias so diferentes.

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Integrao
Estabelece que, quanto mais as atividades trabalham integradas, maior razo h para ficarem no mesmo departamento. Os fatores que levam a integrao so:
necessidade de coordenao; e economia de escala.

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UENs
uma unidade ou diviso da empresa responsvel para desenvolver uma ou mais (AENs) reas Estratgicas de Negcios. Uma AEN uma parte ou segmento de mercado com a qual a empresa, atravs de suas UENs, se relaciona de maneira estratgica, ou seja, de maneira otimizada.

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Objetivos da Utiliz. de UEN


incremento do faturamento; otimizao de utilizao dos vrios recursos existentes; ter melhor interao com as oportunidades de mercado; desenvolver o nvel de qualidade nas atividades, ter um saudvel clima competitivo interno; e ter uma situao otimizada de sinergia empresarial

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Departament. p/ UEN
Presidncia

Diviso Qumica

Diviso Farmacutica

Diviso Rede Farmcias

Diviso Adm/Financ.

UENs

Vantagens no uso de UEN


maior facilidade de anlise e de atuao sobre o ambiente estratgico; melhor formulao de estratgias; ter o processo de planejamento estruturado e simplificado; ter melhor qualidade nas estratgias formuladas; e melhor balanceamento das atividades frente aos objetivos gerais da empresa/UEN ou mesmo na corporao.

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Desvantagens da UEN
adotar a tcnica de UEN de maneira generalizada; considerar que a tcnica de UENs algo vlido por s s; no considerar os custos de transio para a filosofia de UEN; esquecer que as UENs no so, normalmente, aplicveis s atividades de P&D; adotar a filosofia de UENs para novas aventuras de negcios; e implementar UENs em empresas no diversificadas.

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UENs x Premissas
estrutura de produtos ou famlia; atuao administrativa voltada para resultados; interao na relao produtos/servios com segmentos de mercado;
preos e qualidade; clientes semelhantes; mesmos concorrentes; e mesmas necessidades

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Bases da UENs
ter faturamento mdio de 10% das outras UENs da empresa; ter quantidade produzida mdia de 10% das outras UENs; apresentar sinergia tecnolgica de alto nvel; ter vantagem competitiva real e efetiva; estar relacionada a um segmento em crescimento; ter melhor adequao geogrfica; ter resultado lquido efetivo;

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Bases da UENs (cont.)


ter uma nica misso ou negcio, independente de outras UENs (ou estar dentro da misso do grupo empresarial); ter um conjunto de concorrentes claramente definidos; competir em mercados especficos; ser capaz de desenvolver um planejamento integrado, independentemente de outras UENs; ter um responsvel pelo planejamento e resultados de UEN;

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Amplitude de uma UEN


Estar em um contnuo, desde atuando como unidade de vendas at o mais completo. englobar as seguintes atividades:
P&D; produo e vendas.

isto porque:
suprimentos deve ser, na maior parte das vezes, centralizado; apoio adm/financeiro deve ser centralizado; e marketing, em seu sentido mais amplo, deve ser centralizado (estratgias mercadolgicas, anlise de mercado, propaganda, promoo etc.)

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