Escolar Documentos
Profissional Documentos
Cultura Documentos
Cap. 4
Introduo
Departamentalizao o agrupamento, de acordo com um critrio especfico de homogeneidade, das atividades e correspondentes recursos (humanos, financeiros, materiais e equipamentos) em unidades organizacionais.
Diretoria Geral Gerncia de Produo Gerncia Financeira Gerncia de Marketing Gerncia de R.Humanos
Depart. Funcional
Vantagens
maior estabilidade, em termos relativos a outros tipos como de projetos; maior segurana, baseada na execuo das tarefas, como relacionamento com os colegas; especializao do trabalho, quando se considera a estabilidade e as definies claras e precisas, talvez esta seja seja uma das maiores vantagens para a empresa. maior concentrao e uso de recursos especializados, por estar alocados em unidades organizacionais especficas.
Concluso
A departamentalizao funcional funciona apenas em empresas ou reas da empresa cujas atividades sejam:
bastante repetitivas; altamente especializadas; inexistncia de atividades multidisciplinares; tecnologia complexa e competitiva onde a fixao de uma capacitao tcnica um ponto forte; qualidade tcnica uma exigncia fundamental; e economia na utilizao dos recursos humanos fundamental.
Gerncia de Es tamparia
Gerncia de Ferramentaria
Gerncia de Usinagem
Supervis or 1
Supervis or 2
Supervis or 3
Supervis or 1
Supervis or 2
Supervis or 3
Supervis or 1
Supervis or 2
Supervis or 3
Depart. p/ Quantidade
um agrupamento de pessoas no diferenciveis, que executam tarefas sob ordens de um supervisor, sua utilidade tem diminudo pelos seguintes aspectos:
o desenvolvimento de recursos humanos; os trabalhos de equipe especializada so mais eficientes que os baseados em nmero de pessoas; no serve para os nveis intermedirios e mais elevados de empresa. E mesmo para os nveis mais baixos de hierarquia a sua validade se restringe a determinados setores do processo produtivo.
11
Regio Norte
Regio Centro
Regio Sul
Base 01
Base 02
Base 03
Base 04
Base 11
Base 12
Base 21
Base 22
Base 23
14
Desvantagens
duplicao de instalao e de pessoal; pode deixar em segundo plano a coordenao [planejamento, execuo e controle] face do grau de liberdade e autonomia colocado nas regies ou filiais; e a preocupao estritamente territorial concentra-se mais nos aspectos mercadolgicos e de produo e quase no requer especializao. As outras reas da empresa tornam-se secundrias.
15
17
Desvantagens
pode ser de difcil coordenao; aumenta os custos pelas duplicidades de atividades; pode aumentar o poder dos gerentes de produtos
18
Departamento Feminino
Departamento Infantil
Departamento Masculino
Seo Perfumaria
Seo Lingerie
Seo Modas
Seo Brinquedos
Seo Calados
Desvantagens
dificuldades de coordenao entre esse tipo de departamentalizao e outros tipos. [trat. especial]; e cria a utilizao inadequada de recursos humanos e de equipamentos em termos de grupos de clientes.
20
22
Vantagens
permite alto grau de responsabilidade do grupo de execuo do projeto; alto grau de conhecimento; versatilidade e adaptabilidade [aceitao de novas idias e tcnicas]; melhor atendimento do cliente do projeto; e permite melhor cumprimento dos prazos e oramentos.
23
Desvantagens
pode gerar uma situao de recursos ociosos ou mal empregados se for no for bem administrado; gera problemas de comunicao e tomada de deciso, porque cada grupo se dedica ao seu prprio projeto, esquecendo que parte integrante da empresa. o tamanho do grupo pode apresentar problemas, quanto maior o grupo, menor a probabilidade de sucesso.
24
Departamento Produo Seo preparao Seo corte Seo es tamparia Seo prmontagem Seo montagem
Desvantagens
possibilidade de perda da viso global do andamento do processo; e flexibilidade restrita para ajustes no processo.
26
Agrupar Matricial
Diretoria
Coordenao de Projetos
Mecnica
Eletricidade
Eletrnica
Organizao Matricial
Presidente CEO
Market ing Manufat ura Pesquisa Finanas Planejament o Pessoal
Gerncia de Linha
A B C
Produto A
Produto B Produto C
Unidade Matricial
Alta Gerncia
Gerncia Funcional
Gerncia de Produto
Empregados
29
30
Depart. Matricial
Sobreposio de dois ou mais tipos de departamentalizao sob a mesma pessoal, geralmente, uma fuso entre a estrutura funcional e a por projetos. O conflito pode ser evitado se existir uma clara definio de atribuies de cada um dos elementos componentes da estrutura. Os gerentes de projetos no gostam de assumir responsabilidades sem autoridade completa sobre os elementos funcionais, e estes, no gostam de muitos chefes. A caracterstica de responsabilidade do agrupamento matricial, exige nvel de confiana mtua e capacidade de improvisao na soluo de problemas.
31
Depart. Matricial
Os gerentes de projetos tentam alocar a maior quantidade de recursos para si prprios atravs de monopolizao, enfraquecimento e perda da fora dos setores funcionais. O no envolvimento dos grupos funcionais com as necessidades dos gerentes de projetos anular os benefcios desse agrupamento. O maior problema, a dificuldade de definir claramente atribuies e autoridade de cada elemento e minimizar conflitos inevitveis.
32
Vantagens
possibilidade de maior aprimoramento tcnico [destreza] de sua equipe de trabalho; coordenao de equipe de forma mais adequada e coerente; maior desenvolvimento de pessoal; maior especializao nas atividades desenvolvidas; uso adequado dos vrios recursos; maior cumprimento dos prazos e do oramento; melhor atendimento dos clientes do projeto.
33
Desvantagens
dupla subordinao, gerando um clima de ambigidade de papis e relaes; e conflitos de interesse entre chefes funcionais e os chefes de projetos.
34
Agrupamento Misto
Diretoria
Gerncia de Projetos
Gerncia Financeira
Gerncia Marketing
Projeto A
Regional Sul
Regional Norte
Projeto B
Projeto C
Depart. Mista
o tipo mais freqente, onde cada parte da empresa deve ter sua estrutura que mais se adapte sua realidade organizacional. No exemplo anterior, apresentado um organograma misto [projetos, funcional e territorial]
36
Presiden te
Secretaria d a Co rp orao
Geren te Planejamen to
Geren te Fb rica
38
Caractersticas da Rotina
Atividades rotineiras Problemas mais previsveis Solues mais padronizadas Tecnologia conhecida Menor grau de incerteza Maior facilid ade de controle
Caractersticas da Inovao
Atividades no rotineiras Problemas menos previsveis e necessidades de novas solues Tecnologia total ou parcialmente desconhecida Maior dificuldade de controle Orientao para prazos mais longos Alto grau de indefinio Incerteza quanto ao produto fi nal Menos estveis ao longo do t empo
Orientao para prazos mais curtos Alto grau de clareza Quantidade, qualidade e prazos para o produto fi nal esto bem determinados Mais estveis ao longo do t empo Previsvel e e stvel Poucas mudanas devido a influncias externas Pouco criativo Muita resistncia rotina Necessidade de definio clara de objetivos e funes
Ambiente da Empresa
Imprevisvel e instvel Mudanas freqentes devido a influncias externas Muito criativo Pouca resistncia rotina
Rotina
Maior Menos rpido Menor possibilid ade de rudo Menos intensiva Mais formal Funcional/Processos Menor necessidade Menor Menor grau Maior Menor
Inovao
Menor Mais r pido Maior possibili dade de rudo Mais i ntensiva Mais i nformal Projeto/Matricial Maior necessidade Maior Maior grau Menor Maior
Crit rios de departamentalizao Assessoria Delegao de autoridade Descentralizao Amplitude de Controle Nveis hierrquicos
Organograma Linear
Funo/ Cargo Atividade/ deciso Elabora Oramento Elabora Proposta Contrata mo-de-obra Gerente de Projetos Gerente Administrativo Financeiro Diretor Geral
X - Executa
- Participa - Controla
Organograma Linear
Vantagens
permite a visualizao da responsabilidade pela funo; possibilita caracterizar a forma pela qual uma posio se relaciona com as demais dentro da empresa; permite a efetivao de anlises objetivas de estrutura; e possibilita eliminar ambigidades no processo decisrio.
42
Organograma Linear
Desvantagens
no considera a estrutura informal, que alis uma desvantagem de todo e qualquer tipo de organograma; no de leitura fcil, pois as pessoas no esto acostumadas a trabalhar com esta forma de representao grfica.
43
A forma bsica para estruturar uma empresa de maneira efetiva pelas UENs Unidades Estratgicas de Negcios
44
45
Diferenciao
Estabelece que as atividades diferentes devem ficar em departamentos separados. A diferenciao ocorre quando:
a tecnologia e a natureza das atividades so diferentes; os ambientes externos so diferentes, os objetivos e as estratgias so diferentes.
46
Integrao
Estabelece que, quanto mais as atividades trabalham integradas, maior razo h para ficarem no mesmo departamento. Os fatores que levam a integrao so:
necessidade de coordenao; e economia de escala.
47
UENs
uma unidade ou diviso da empresa responsvel para desenvolver uma ou mais (AENs) reas Estratgicas de Negcios. Uma AEN uma parte ou segmento de mercado com a qual a empresa, atravs de suas UENs, se relaciona de maneira estratgica, ou seja, de maneira otimizada.
48
49
Departament. p/ UEN
Presidncia
Diviso Qumica
Diviso Farmacutica
Diviso Adm/Financ.
UENs
51
Desvantagens da UEN
adotar a tcnica de UEN de maneira generalizada; considerar que a tcnica de UENs algo vlido por s s; no considerar os custos de transio para a filosofia de UEN; esquecer que as UENs no so, normalmente, aplicveis s atividades de P&D; adotar a filosofia de UENs para novas aventuras de negcios; e implementar UENs em empresas no diversificadas.
52
UENs x Premissas
estrutura de produtos ou famlia; atuao administrativa voltada para resultados; interao na relao produtos/servios com segmentos de mercado;
preos e qualidade; clientes semelhantes; mesmos concorrentes; e mesmas necessidades
53
Bases da UENs
ter faturamento mdio de 10% das outras UENs da empresa; ter quantidade produzida mdia de 10% das outras UENs; apresentar sinergia tecnolgica de alto nvel; ter vantagem competitiva real e efetiva; estar relacionada a um segmento em crescimento; ter melhor adequao geogrfica; ter resultado lquido efetivo;
54
55
isto porque:
suprimentos deve ser, na maior parte das vezes, centralizado; apoio adm/financeiro deve ser centralizado; e marketing, em seu sentido mais amplo, deve ser centralizado (estratgias mercadolgicas, anlise de mercado, propaganda, promoo etc.)
56