Você está na página 1de 71

A importncia da formulao de estratgias.

PLANEJAMENTO ESTRATGICO

partir da viso e misso da empresa pode-se estabelecer aes que sero implementadas, analisadas e acompanhadas visando atingir os objetivos e metas estipulados.

PLANEJAMENTO ESTRATGICO

Planejamento uma forma de organizar ideias com relao a um certo tema e estabelecer objetivos e metas, com o propsito de se atingir um determinado resultado.

PLANEJAMENTO ESTRATGICO

O planejamento estratgico do Negcio pode ser dividido em etapas, conforme mostra a figura a seguir:

PLANEJAMENTO ESTRATGICO

Gesto Estratgica um termo que se refere s tcnicas de gesto, avaliao e ao conjunto de ferramentas respectivas (como software, por exemplo) concebidas para ajudar empresas na tomada de decises estratgicas de alto nvel.

PLANEJAMENTO ESTRATGICO

Drucker (1977), antes de definir o que planejamento estratgico, ele define o que no planejamento estratgico. Segundo ele: Planejamento estratgico no uma caixa de mgicas nem um amontoado de tcnicas quantificar no planejar; No previso ele se faz necessrio por no se ter a capacidade de prever; No opera com decises futuras. Ele opera com o que h de futuro nas decises presentes; Ele no uma tentativa de eliminar o risco. fundamental que os riscos assumidos sejam os riscos certos.

PLANEJAMENTO ESTRATGICO

Segundo Kotler (1992, p.63), planejamento estratgico definido como o processo gerencial de desenvolver e manter uma adequao razovel entre os objetivos e recursos da empresa e as mudanas e oportunidades de mercado.

PLANEJAMENTO ESTRATGICO

O objetivo do planejamento estratgico orientar e reorientar os negcios e produtos da empresa de modo que gere lucros e crescimento satisfatrios.

PLANEJAMENTO ESTRATGICO
Drucker (1977) define Planejamento Estratgico como um processo contnuo, sistemtico, organizado e capaz de prever o futuro, de maneira a tomar decises que minimizem riscos.

PLANEJAMENTO ESTRATGICO

Uma outra conceituao interessante apresenta o planejamento estratgico como um processo administrativo para se estabelecer a melhor direo a ser seguida pela empresa, visando ao otimizado grau de fatores externos no controlveis e atuando de forma inovadora e diferenciada (Oliveira 2007)

MONTANDO UM PLANEJAMENTO ESTRATGICO

PASSO: Anlise dos Ambientes Externo e Interno

ANLISE DO AMBIENTE EXTERNO (OPORTUNIDADES E AMEAAS)

Uma vez declarada a misso da empresa, seus executivos devem conhecer as partes do ambiente que precisam monitorar para atingir suas metas. Por exemplo, a empresa de iluminao de estdios de televiso precisa observar a taxa de crescimento dos estdios de televiso, sua situao financeira, os concorrentes atuais e os novos, novos desenvolvimentos tecnolgicos, a legislao que pode afetar o design ou marketing e os canais de distribuio para a venda de equipamentos de iluminao.

ANLISE DO AMBIENTE EXTERNO (OPORTUNIDADES E AMEAAS)

Em geral a empresa precisa monitorar as foras macroambientais (demogrficas, econmicas, tecnolgicas, polticas, legais, sociais e culturais) e os atores microambientais importantes (consumidores, concorrentes, canais de distribuio, fornecedores) que afetam sua habilidade de obter lucro. A empresa deve estar preparada para rastrear tendncias e desenvolvimentos importantes. Para cada tendncia ou desenvolvimento, a administrao precisa identificar as oportunidades e ameaas associadas.

OPORTUNIDADES

As oportunidades podem ser classificadas de acordo com a atratividade e a probabilidade de sucesso. A probabilidade de sucesso da empresa no depende apenas da fora de seu negcio, das exigncias bsicas para ser bem-sucedida em seu mercado alvo, mas tambm das suas competncias para superar seus concorrentes.

OPORTUNIDADES

A mera competncia no constitui uma vantagem competitiva. A empresa de melhor desempenho ser aquela que pode gerar o maior valor para o consumidor e sustent-lo ao longo do tempo.

MATRIZ DE OPRTUNIDADES

Na matriz de oportunidades mostrada na figura a seguir, as melhores oportunidades de marketing enfrentadas pela empresa de iluminao de estdios de televiso esto listadas na clula superior esquerda; a administrao deve ir atrs dessas oportunidades. As oportunidades na clula inferior direita so de menor importncia. As oportunidades da clula superior direita e inferior esquerda devem ser monitoradas com ateno porque podem melhorar a atratividade ou probabilidade de

AMEAAS

Ameaa Ambiental: um desafio decorrente de uma tendncia ou desenvolvimento desfavorvel que levaria, na ausncia de ao defensiva de marketing, a deteriorao das vendas ou lucro. As ameaas devem ser classificadas conforme seu grau de relevncia ou probabilidade de ocorrncia. A figura a seguir ilustra a matriz de ameaas enfrentadas pela empresa de iluminao de estdios de televiso.

AMEAAS

As ameaas da clula superior esquerda so de maior importncia porque podem prejudicar seriamente a empresa e tm alta probabilidade de ocorrncia. Para lidar com essas ameaas, a empresa precisa preparar planos de contingncia para enfrent-las antes ou durante suas ocorrncias. As ameaas da clula inferior direita so menores e podem ser ignoradas. As ameaas das clulas superior direita e inferior esquerda no exigem planos de contingncia, mas precisam ser cuidadosamente monitoradas, porque, se aumentarem, podem tornar-se mais srias.

Uma vez a administrao ter identificado as principais oportunidades e ameaas enfrentadas pela empresa, possvel caracterizar sua atratividade global. Quatro resultados so possveis: Um negcio ideal alto em termos de oportunidades e baixo em termos de ameaas; Um negcio especulativo alto tanto em termos de oportunidades como de ameaas; Um negcio maduro baixo em termos de oportunidades e baixo em ameaas; Um negcio arriscado baixo em termos de oportunidades e alto em ameaas.

ANLISE DO AMBIENTE INTERNO (FORAS E FRAQUEZAS)

Uma coisa discernir as oportunidades atraentes do ambiente; outra possuir as competncias necessrias para aproveitar bem essas oportunidades. Assim, necessria a avaliao peridica das foras e fraquezas de cada negcio. Isto pode ser feito usando-se um formulrio. A administrao ou uma consultoria externa avalia as competncias de marketing, finanas, de produo e organizacional e classifica cada fator em termos de fora (importante, sem importncia e neutro) e de fraqueza (importante ou sem importncia).

ANLISE DO AMBIENTE INTERNO (FORAS E FRAQUEZAS)

Claramente, no necessrio corrigir todas as fraquezas do negcio nem destacar suas foras. A grande questo se o negcio deve ficar limitado a essas oportunidades em que possui as foras exigidas ou se deve adquirir foras para explorar outras oportunidades melhores. Deve-se atentar para o seguinte ponto: muitas vezes um negcio vai mal no porque faltam a seus departamentos as foras necessrias, mas porque no trabalham em equipe.

ANLISE DO AMBIENTE INTERNO (FORAS E FRAQUEZAS)

Portanto, muito importante avaliar os relacionamentos interdepartamentais como parte da auditoria ambiental interna. Deve-se ter em mente tambm que os pontos fortes s podem ser considerados fortes se suas capacidades e recursos estiverem alinhadas aos Fatores Crticos de Sucesso (FCS) da empresa.

ANLISE DO AMBIENTE INTERNO (FORAS E FRAQUEZAS)

Os FCS so as habilidades e os recursos que a empresa precisa necessariamente ter para vencer. Os FCS devem incluir a mais nova tecnologia, o servio mais simptico, o marketing mais brilhante ou a localizao etc. Limite sua lista de FCS a no mais do que 4 ou 5.

2 PASSO: Anlise da Situao Atual

ANLISE DA SITUAO ATUAL

Depois de identificados os pontos fortes e pontos fracos e analisadas as oportunidades e ameaas, pode-se obter a matriz SWOT (strengths, weaknesses, opportunities e threats pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaas). A matriz SWOT traa uma anlise da situao atual do negcio e deve ser refeita regularmente, dependendo da velocidade com que seu ambiente, seu setor e sua prpria empresa mudam. A seguir, encontram-se os passos que devem ser seguidos para obter-se a matriz SWOT:

MATRIZ SWOT

1. Divida todos os pontos fortes que identificou em dois grupos, os que esto e os que no esto associados a oportunidades potenciais ou ameaas latentes em seu setor; 2. Divida todos os pontos fracos da mesma forma um grupo associado a oportunidades, o outro a ameaas; 3. Construa uma matriz com quatro quadrantes; 4. Inclua os pontos fortes e fracos de sua empresa, juntamente com as oportunidades e ameaas do setor, em cada uma das quatro caixas.

MATRIZ SWOT

A anlise SWOT fornece uma orientao estratgica til. Grande parte dela bom senso. Primeiro corrija o que est errado. Em seguida, aproveite ao mximo as oportunidades que voc identificou no mercado. S depois pode se dar ao luxo de prestar ateno a outros problemas e reas. Certifique-se de abordar cada uma das seguintes etapas em sua anlise:

MATRIZ SWOT

1. Elimine possveis pontos fracos da empresa identificados em reas nas quais voc enfrenta ameaas graves de seus concorrentes e tendncias desfavorveis em um ambiente de negcios dinmico; 2. Capitalize as oportunidades descobertas onde sua empresa tem pontos fortes significativos; 3. Corrija possveis pontos fracos identificados em reas que contm oportunidades potenciais; 4. Monitore as reas nas quais voc identificou pontos fortes para no ser surpreendido no futuro por possveis riscos latentes.

MATRIZ SWOT

A mudana a nica constante em qualquer negcio, setor, mercado... Mudana constante significa que a anlise SWOT no pode ser feita uma nica vez; preciso rever a matriz regularmente medida que seus concorrentes crescem e o ambiente sua volta muda. A anlise SWOT uma ferramenta extremamente til e deve ser utilizada continuamente com o objetivo de clarear o caminho a ser seguido e o que deve ser feito. A estratgia SWOT resume-se em eliminar os pontos fracos em reas onde existem riscos e fortalecer os pontos fortes em reas onde se identificam

3 PASSO:
Metas

e Objetivos

METAS E OBJETIVOS
Muito se confunde a respeito destes dois conceitos quando se faz um planejamento estratgico do negcio. A diferena entre Meta e Objetivo, no entanto, bastante clara como ser apresentada a seguir.

METAS E OBJETIVOS
Quem precisa de metas afinal? Por que ter metas? Poderamos responder a estas perguntas apenas com uma frase clssica: se no sei onde quero chegar, qualquer caminho serve.

METAS E OBJETIVOS

isso mesmo. Quando no se tem uma definio clara das metas de um negcio tanto a longo como a curto prazo, de nada adianta fazer-se um planejamento estratgico, por mais completo que seja, pois qualquer caminho idntico.

METAS E OBJETIVOS
Ento, a principal razo de se escrever as metas e objetivos do negcio procurar adequar e orientar o caminho a ser seguido para que a empresa esteja cumprindo sua misso em direo sua viso. A principal diferena entre metas e objetivos que a meta indica intenes gerais da empresa e o caminho bsico para chegar ao destino que voc deseja. J os objetivos so as aes especficas mensurveis que constituem os passos para se atingir a meta.

METAS E OBJETIVOS
Quando todas as suas metas so alcanadas a misso da empresa est atendida. Ento se uma meta de uma empresa de brinquedos ter brinquedos prontos para o natal, seus objetivos so uma lista de tarefas que devem ser realizadas em primeiro lugar, tais como: embalagem, design, propaganda, distribuio, e a manufatura. E esses objetivos devem ser definidos de forma quantitativa, ou seja, devem ser objetivos especficos, mensurveis, alcanveis, relevantes, e com horizonte de tempo bem definidos.

METAS E OBJETIVOS
Enquanto a misso da empresa descreve o que ela , as suas metas so a forma de conduzi-la em direo sua viso. A seguir, algumas caractersticas ou atributos que podem estar presentes nas metas de algumas empresas:

METAS E OBJETIVOS
Objetivos financeiros; Contribuio para o lucro ou produtividade e prov retorno sobre o investimento; So mensurveis e especficas; Esto atreladas misso e viso da empresa; Focam resultados; So desafiantes, porm realistas; So controlveis; Tem tempo limitado; So estratgicas; Foca no crescimento do negcio.

METAS E OBJETIVOS
Pode-se definir as metas de uma empresa com frases como tornar-se lder de mercado ou fornecer alternativas de baixo custo. Exemplos de metas financeiras so: atingir o ponto de equilbrio em agosto de 2000 ou Obter o retorno sobre determinado investimento em 24 meses.

METAS E OBJETIVOS
Metas so resultados abrangentes com os quais a empresa assume um compromisso definitivo. Para atingir suas metas, a empresa deve estar disposta a comprometer os recursos dinheiro e pessoas necessrios para alcanar os resultados almejados. As metas definidas para a empresa devem ditar as opes de negcio, orientando o processo decisrio em toda a organizao. As metas devem criar um elo indissolvel entre as aes da empresa e sua misso.

METAS E OBJETIVOS
A simples definio de uma meta genrica para a empresa no tudo. preciso que cada meta seja acompanhada de uma srie de objetivos; declaraes operacionais que especificam exatamente o que deve ser feito para se alcanar a meta.

METAS E OBJETIVOS
Objetivos so declaraes especficas que se relacionam diretamente a uma determinada meta; fornecem detalhes do que deve ser feito e quando. Geralmente so associados a nmeros e datas. Dessa forma, fcil de se determinar se um objetivo foi alcanado. No existem objetivos isolados. Fora do contexto de suas metas mais amplas, eles tm significado restrito, sendo at bastante confusos.

METAS E OBJETIVOS
Os objetivos devem ser SMART, ou seja: a palavra objetivo refere-se a algo tangvel. Idealmente, cada meta deveria ter um ou mais objetivos que a suportam. Cada objetivo deveria incluir o nome dos responsveis pela tarefa e a data limite para o cumprimento das mesmas.

METAS E OBJETIVOS
Ento, a meta e os objetivos devem ser considerados em conjunto para se ter clareza em seu entendimento. Uma maneira fcil de diferenciar meta de objetivo relacionar meta com palavras (esboando o quadro geral) e objetivo com nmeros (complementando-o com os detalhes especficos)!

METAS E OBJETIVOS

Resumindo, tem-se que: Metas so resultados mais abrangentes que a empresa assume o compromisso de alcanar; Objetivos so as etapas necessrias para se alcanar as metas;

METAS E OBJETIVOS

A seguir, encontram-se algumas diretrizes que podem ser seguidas para a definio de metas:

Determine quem participar da definio de metas de sua empresa. Como as metas so o centro do negcio da sua empresa, este grupo deve incluir os responsveis por todas as suas principais atividades. Desenvolva um procedimento para monitorar as metas de sua empresa regularmente, revisando e reformulando essas metas medida que as circunstncias do negcio se modificarem;

METAS E OBJETIVOS
Crie metas individuais que esclaream as atividades de sua empresa sem restringir a flexibilidade e a criatividade; Certifique-se de que as metas de sua empresa, em conjunto, constituem um projeto eficaz para alcanar suas abrangentes intenes; As metas declaradas por sua empresa devem ter estreita ligao com a misso da empresa; Use as metas para comunicar as intenes a

METAS E OBJETIVOS
Diretrizes para a definio de objetivos: Determine quem definir os objetivos de negcio de sua empresa. Os objetivos indicam o que deve ser feito e quando e devem contar com a participao de todos os funcionrios; Desenvolva um sistema para definio, reviso e administrao dos objetivos em toda a empresa; Certifique-se de que os objetivos podem ser alcanados e verificados incluindo valores e datas quando conveniente;

METAS E OBJETIVOS
Crie objetivos de negcios claramente associados s metas mais abrangentes da empresa; Garanta que os objetivos de sua empresa, em conjunto, propiciem o uso eficiente de recursos dinheiro e pessoas em busca de intenes mais abrangentes; Considere o uso de um mtodo formal , como o gerenciamento por objetivos, para envolver todos os funcionrios de sua empresa no processo contnuo de definio, reviso e

4 PASSO: Formulao da Estratgia

FORMULAO DA ESTRATGIA
At aqui, voc definiu a misso e viso do seu negcio e definiu metas e objetivos visando atender sua misso em direo viso declarada. Agora, necessrio definir-se um plano para se atingir as metas estabelecidas, ou seja, a empresa precisa de uma formulao de estratgias para serem implantadas.

FORMULAO DA ESTRATGIA
Embora muitos tipos de estratgias estejam disponveis, Michael Porter resumiu-as em trs tipos genricos que fornecem um bom ponto de partida para o pensamento estratgico: liderana total em custos, diferenciao e foco. Vejamos cada uma delas.

LIDERANA TOTAL EM CUSTOS

Aqui, a empresa faz grande esforo para reduzir ao mximo seus custos de produo e distribuio, podendo, assim, oferecer preos menores que seus concorrentes e obter maior participao de mercado.

DIFERENCIAO
Neste caso, a empresa concentra esforos para alcanar desempenho superior em uma determinada rea de benefcio para o consumidor, valorizada por grande parte do mercado. Pode esforar-se para ser lder em servios, em qualidade, em estilo, em tecnologia etc., mas no possvel liderar em todas as reas.

FOCO

A empresa aborda um ou mais segmentos de mercado menores, em vez de ir atrs de um grande mercado. Ela deve conhecer as necessidades desses segmentos e obter lideranas em custos ou encontrar uma forma de diferenciao dentro desse segmento-alvo.

FORMULAO DA ESTRATGIA
Conforme Porter, as empresas que adotam a mesma estratgia dirigida ao mesmo mercado ou segmento de mercado-alvo formam um grupo estratgico. Aquelas que aplicam melhor essa estratgia obtm os maiores lucros. Essas empresas podem ainda estabelecer alianas estratgicas a fim de garantir sua fatia de mercado.

FORMULAO DA ESTRATGIA

Exemplos de alianas so: Alianas de produto/servio, onde uma empresa licencia outra para a produo de seu produto/servio; Alianas promocionais, onde uma empresa concorda em promover um produto/servio de outra; Alianas logsticas, onde uma empresa oferece servios de apoio logstico ao produto de outra; Parcerias de preo, onde uma ou mais empresas adotam acordos de preos. Aps o desenvolvimento das principais estratgias da empresa, deve-se adotar programas de apoio detalhados com responsveis, reas envolvidas,

5 PASSO:
Implementao

IMPLEMENTAO
Uma estratgia clara e programas de apoio bem delineados podem ser inteis se a empresa falhar em sua implementao cuidadosa. De fato, a estratgia apenas um entre sete elementos, conforme a consultoria McKinsey, que trabalha para as empresas mais bem administradas. O modelo 7-S da McKinsey para o sucesso empresarial composto por estratgia, estrutura, sistemas, e ainda, estilo, pessoal,

IMPLEMENTAO
O estilo significa que os funcionrios da empresa compartilham uma forma comum de pensamento e comportamento. O pessoal significa que a empresa contrata funcionrios capacitados, bem treinados e que executam bem suas tarefas. Habilidades significam que os funcionrios esto preparados para seguir as estratgias da empresa.

IMPLEMENTAO

Valores compartilhados significam que os funcionrios dividem os melhores valores e misses. Quando esses elementos esto presentes, as empresas so, geralmente, mais bem sucedidas na implementao da estratgia.

6 PASSO:
Feedback

e Controle

FEEDBACK E CONTROLE
medida que implementa sua estratgia, a empresa precisa rastrear os resultados e monitorar os novos desenvolvimentos nos ambientes interno e externo. Alguns ambientes mantm-se estveis de um ano para outro. Outros se desenvolvem lentamente, de maneira previsvel.

FEEDBACK E CONTROLE
Ainda outros mudam rapidamente de maneira imprevisvel. No obstante, a empresa pode esperar por uma coisa: o ambiente certamente mudar e, quando isso ocorrer, ser necessrio rever sua implementao, programas, estratgias ou at objetivos.

MOS A OBRA!!!