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Introduo a Engenharia de Produo

A definio da Engenharia de Produo segundo a American Institute of Industrial Engineering (A.I.I.E.) e Associao Brasileira de Engenharia de Produo (ABEPRO) diz:

Compete Engenharia de Produo o projeto, a implantao, a melhoria e a manuteno de sistemas produtivos integrados, envolvendo homens, materiais e equipamentos, especificar, prever e avaliar os resultados obtidos destes sistemas, recorrendo a conhecimentos especializados da matemtica, fsica, cincias sociais, conjuntamente com os princpios e mtodos de anlise e projeto da engenharia".

Objetivo do curso de Engenharia de Produo formar profissionais que, alm de terem:


habilitao e capacitao tcnica para desenvolverem trabalhos tradicionalmente realizados pela rea escolhida - Engenharia Mecnica, Engenharia Qumica,

tambm estejam adicionalmente:

preparados

para,

desempenharem funes gerenciais e de liderana administrativa em todos os nveis da organizao.

O Engenheiro de Produo preparado para ter uma viso globalizada da empresa, e ser um decisor por excelncia.

Produzir mais que simplesmente utilizar conhecimento cientfico e tecnolgico.

necessrio integrar fatores de naturezas

diversas, atentando para critrios de


qualidade, produtividade, custos, responsabilidade social, etc.

Perfil do formando
Slida formao matemtica, tecnolgica, econmica e social. Entre suas mltiplas atividades destacam-se:
a de planejar, projetar, implantar e gerenciar sistemas integrados de produo/manufatura e de servios; que assegurem desempenho, confiabilidade e manutenibilidade; tendo como metas a lucratividade, eficcia, eficincia, adaptabilidade, flexibilidade, qualidade e o contnuo aperfeioamento de produtos e servios.

integrar pessoas, informaes,materiais, equipamentos, processos e energia.

Engenharia de Produo
rea de atuao
Gerncia da Produo Gesto da Qualidade Gesto Ambiental Projeto do Produto Finanas Organizao do Trabalho Gerncia da Produo Logstica entre outros

Conceito de Eng. de Produo


A produo uma fase integrativa e nica Respostas para as seguintes perguntas:
O que produzir (projeto do produto)

Como produzir (projeto do produto)

Cientistas, engenheiros e tcnicos


Atribuies especficas porm com zonas de interferncia Cientista Pesquisa pura e aplicada Engenheiro projeto, produo,
construo, utilizao dos equipamentos

Cientista e Engenheiro
Desenvolvimento

Cientistas, engenheiros e tcnicos


Existem tcnicos trabalhando em todas as fases: Subordinados a cientistas; Sob a direo de engenheiros; Conhecimentos mais rotinizado; Papel de extrema importncia na sociedades; Mais ateno para as escolas tcnicas.

Engenheiros e cientstas decises

Tcnicos execuo
Atualidade:

Substituio de tcnicos por


engenheiros

Objetivos estratgicos da produo

Recursos de entrada a serem transformados Materiais Informaes Consumidores Instalaes Pessoal Recursos de entrada

Estratgia da produo

Papel e posio competitiva da produo

Projeto

Melhoria Produtos e servios Consumidor

Planejamento e controle

Recursos de entrada de transformao

Ambiente

Funo engenharia/suporte tcnico Funo logstica

Funo contbilfinanceira

Funo desenvolvimento de produto/servio


Qualidade Funo produo Funo marketing Outras

Funo recursos humanos

Funo informtica /tecnologia

Fornecimento de dados relevantes

Funo engenharia/suporte tcnico

Funo contbilfinanceira
Anlise financeira para desempenho e decises

Anlise da opes de nova tecnologia

Entendimento das necessidades tecnolgicas do processo

Entendimento das capacitaes e restries dos processos de produo

Funo produo operaes

Desenvolvimento de recrutamento e treinamento

Funo recursos humanos


Entendimento das necessidades de recursos humanos

Funo desenvolvimento de produto/servio

Idia de novos produtos e servios

Exigncias de mercado

Funo marketing
Fornecimento de sistema para projeto, planejamento e controle, melhoria Entendimento das capacitaes e restries dos processos de produo

Entendimento das necessidades de sistema e infraestrutura

Funo informtica /tecnologia

Setores da Produo O setor primrio o conjunto de atividades econmicas que produzem matria-prima. Isto implica geralmente a transformao de recursos naturais em produtos primrios.

Muitos produtos do setor primrio so considerados como matrias-primas levadas para


outras indstrias, a fim de se transformarem em produtos industrializados. Os negcios importantes neste setor incluem agricultura, agronegcio, a pesca, a silvicultura e toda a minerao e indstrias pedreiras.

As indstrias fabris em sentido diversificado, que agregam, embalam, empacotam, purificam ou processam as matrias-primas dos produtores primrios, normalmente se consideram parte deste setor, especialmente se a matria-prima inadequada para a venda, ou difcil de transportar a longas distncias. embora o trfego atualmente est um caos, vale a pena produzir alimentos para a subsistncia e comercializar.

Setores da Produo

Segundo a nomenclatura econmica, o "setor primrio" est dividido em seis atividades econmicas:
Agricultura - Pecuria - Extrativismo vegetal - Caa - Pesca Minerao O setor secundrio o setor da economia que transforma produtos naturais produzidos pelo setor primrio em produtos de consumo, ou em mquinas industriais (produtos a serem utilizados por outros estabelecimentos do setor secundrio). Geralmente apresenta porcentagens bastante relevantes nas sociedades

desenvolvidas. nesse setor, que podemos dizer que a matria-prima transformada em um produto manufaturado. A indstria e a construo civil so, portanto, atividades desse setor. Existe grande utilizao do fator capital. O setor tercirio tambm conhecido como setor servios, no contexto da economia, envolve a comercializao de produtos em geral, e o oferecimento de servios comerciais, pessoais ou comunitrios, a terceiros.

Setores da Produo O setor tercirio definido pela excluso dos dois outros setores[1]. Os servios so definidos na literatura econmica convencional como "bens intangveis".

O setor tercirio o setor da economia que envolve a prestao de servios s empresas, bem como aos consumidores finais. Os servios podem envolver o transporte, distribuio e venda de mercadorias do produtor para um consumidor que pode acontecer no comrcio atacadista ou varejista, ou podem envolver a prestao de um servio, como o anti-parasitas ou entretenimento.

Os produtos podem ser transformados no processo de prestao de um servio, como

acontece no restaurante ou em equipamentos da indstria de reparao. No entanto, o


foco sobre as pessoas interagindo com as pessoas e de servindo ao consumidor, mais do que a transformao de bens fsicos.

Setores da Produo Ao Primeiro Setor, representado pelo Governo, cabe a misso de dar oportunidades (iguais) para que a populao tenha acesso a servios pblicos de excelente qualidade,

como uma das formas de eliminar o perverso abismo que separa a ilha dos ricos do
oceano dos pobres. A poltica de desenvolvimento econmico deve privilegiar a gerao de empregos e a melhoria da distribuio de renda, como pr-requisitos para que o pas melhore a sua classificao no ranking mundial do IDH - ndice de desenvolvimento humano. Na iniciativa privada vamos encontrar o Segundo Setor, que tem no lucro a sua singular motivao. Estatsticas divulgadas pela imprensa comprovam que o ndice de mortalidade de pequenas empresas tem sido excessivamente elevado. Entre as causas desses tropeos destacam-se falhas de planejamento e de pesquisas de mercado, recursos financeiros insuficientes para capital de giro, inexperincia em gesto

empresarial e relacionamento insatisfatrio junto clientela. Apostar na melhoria


contnua do processo uma das mais inteligentes estratgias gerenciais.

Setores da Produo No Terceiro Setor encontram-se os mais diversos tipos de instituies sem fins lucrativos e os investimentos em projetos sociais desenvolvidos pela iniciativa privada. Este setor, que movimenta bilhes de dlares mundialmente e gera milhes de empregos, tem como objetivo maior tornar a sociedade mais justa economicamente e mais igualitria socialmente.

O Quarto Setor, sinnimo da economia informal, sobrevive atravs de criativos artifcios para fugir das garras do leo do imposto de renda. Com passaporte multinacional, o setor no tem preconceito, no discrimina e no provoca excluso social, profissional, racial, eleitoral, empresarial ou digital.

Estrutura organizacional Segundo Chiavenato, pg. 208, o desenho ou estrutura organizacional decorre da diferenciao de atividade dentro da empresa. Ou seja, a empresa dividida em departamento, reas no qual cada uma tem suas atividades sendo representada por um organograma.

Classificao dos produtos /servios rea produtiva classificada em produo de bens tangveis e intangveis: Bens tangveis: De consumo Durveis (geladeira) Semidurveis (roupas) Perecveis (alimentos) De produo

Equipamentos industriais

Bens intangveis ou servios Prestadores de servios

Componentes dos produtos /servios

A) Embalagem: madeira, plstico, vidro, etc...


- Tem as funes tcnicas sobre o produto; - Tem as funes logsticas sobre o transporte e armazenagem; - Tem as funes de comunicao, ou seja, as orientaes ao consumidor; B) Qualidade: interna e externa C) Custo: custo de produo, custo de armazenagem/estocagem e custo de distribuio.

-Custo de produo direto e indireto: Direto materiais (insumos) e mo-de-obra (direta); Indireto despesas gerais de produo e despesas de mo-de-obra indireta;
-Custo de armazenagem / estocagem:

Aluguel de deposito / salrio; Seguro / despesas financeiras;


Mquina / equipamentos de movimentao; -Custo de distribuio: Transporte.

Desenvolvimento de produtos /servios Estudo e pesquisa, criao, adaptao, melhorias na empresa. Levar em considerao os seguintes passos para desenvolvimento de novos produtos: gerao da idia, especificaes funcionais, seleo do produto, projeto preliminar, construo do prottipo, testes, projeto final, introduo e avaliao.

Sistema de produo O sistema produtivo pode ser exemplificado da seguinte forma:

Capacidade instalada e capacidade de produo Capacidade instalada - a capacidade mxima que a empresa comporta produzir. Capacidade de produo - a capacidade instalada com os recursos: materiais, humanos e financeiros. Obs. Para calcular esta capacidade ter que levar em considerao os seguintes itens:

Medidas de tempo:
Homens hora de trabalho; Carga horria da maquina; Tempo de atendimento;

Localizao das instalaes

Proximidade da Mo-De-Obra; Proximidade da Matria-Prima Fornecedor; Proximidade do mercado consumidor; Facilidade do transporte; Infra-estrutura; Tamanho do local; Incentivos fiscais;

Tipos de processos e arranjo fsico a disposio fsica dos equipamentos, pessoas e materiais da melhor maneira, mais adequada ao processo produtivo.
Importncia de um bom arranjo fsico De acordo com Petrnio G. Martins e Fernando P. Laugeni (1998 pg 108) a seqncia lgica a ser seguida para o layout : localizao da unidade industrial, determinao da capacidade, layout da empresa. Os tipos de layout so: por processo ou funcional; em linha; celular; por posio fixa e combinados. Etapas para a elaborao do layout:
- Determinar a quantidade a produzir - Planejar o todo e depois as partes - Planejar o ideal e depois o prtico - Seguir a seqncia: local layout global layout detalhado - Calcular o nmero de mquinas - Selecionar e elaborar o tipo de layout considerando o processo e as mquinas - Planejar o edifcio - Desenvolver instrumentos que permitam a clara visualizao do layout - Utilizar a experincia de todos - Verificar o layout e avaliar a soluo - Vender o layout - Implantar

Tipos de processos Em manufatura


- Processos de projeto - Processos de jobbing - Processos em lotes ou bateladas - Processo de produo seriada ou em massa - Processos contnuos

Tipos de processos

Processo de Projeto (project)

Tem incio e fim bem definidos


Tempo relativamente longo Recursos de produo organizados ou contratados Exemplos: Fabricao do tipo Construo de casa, navio. Processo de Jobbing Diferem entre si pelo tipo de ateno s necessidades do cliente.

Recursos compartilhados com outros servios.


Exemplos: ferramentarias, mveis por encomenda, alfaiates ...

Tipos de processos

Processos em lotes ou bateladas


Produo de peas e produtos de modo cclico Recursos de produo compartilhados ou semi-dedicados Exemplos: fabricante de autopeas (conjuntos), confeces.. Processo de Produo em massa Alto volume e baixa variedade Recursos dedicados

Exemplos: montagem de automveis, eletrnicos..


Processos Contnuos Maior volume e baixa variedade.

Exemplos: refinadoras petroqumicas e outras centrais eltricas, siderrgicas

Tipos de Processo em Servios

Nos servios Projetar um servio depende fundamentalmente do tipo de processo

Tipos de Processo em Servios

Servios Profissionais Alto contato Processo servio(consultores, advogados , arquitetos , auditores...)


Servios em Massa Contato limitado Pouca customizao Baseados em equipamentos orientados para o produto. Incluem supermercado, transporte coletivo... Lojas e servio Nveis de contato customizao, volume de clientes, liberdade de deciso do pessoal. Compreendem bancos, lojas , operadores de excurses de lazer , empresas de aluguel de outros, escolas.

Tipos de Arranjo Fsico

-Posicional ou de posio fixa Os recursos transformados no se movem entre os recursos transformadores . Ex.: construo de uma rodovia, cirurgia de corao, estaleiro, etc. -Por processo ou funcional Processos similares localizados juntos um do outro . Ex.: hospital, oficinas de usinagem, bibliotecas, supermercados, etc. -Celular Os recursos transformados so pr-selecionados para movimentar-se para uma parte especfica da operao na qual todos os recursos transformadores necessrios se encontram . Ex.: maternidade em um hospital, etc. - Por produto Cada produto, elemento de informao ou cliente segue um mesmo r oteiro no qual a seqncia de atividades requerida coincide com a seqncia na qual os processos foram arranjados fisicamente. Ex.: fbrica de celulose, siderurgia, montagem de automveis, programa de vacinao, self-service, fbricas de televisores, etc.

produto

Planejamento e controle de produo

Tem a finalidade aumentar a eficincia e eficcia da produo. Planeja, organiza, direciona e controla o desempenho produtivo. So quatro as fases de Planejamento e Controle de Produo (P.C.P.).
Projeto de Produo:

- Quantidade e caractersticas das maquinas e equipamentos;


- Quantidade de pessoal disponvel inventario das pessoas, cargos e funes em cada rea; - Volume de estoques e tipos de matria-prima inventario de estoques; -Mtodos e procedimentos de trabalho clculos; Coleta de informaes: - Movimentao / fluxograma da produo capacidade produtiva;

- Horrio de trabalho cronograma;


- Volume necessrio estoque (compra, venda, produo p/ alcanar as metas); -Tempo padro / tarefas;

Planejamento e controle de produo Planejamento de Produo: Capacidade de produo

Execuo do Plano de execuo emisso de ordens que devero ser executadas:


(ordem de produo, montagem, servio, compra);

Planejamento e controle de produo Controle de Produo - Acompanhar, avaliar e regular as atividades produtivas; tem a finalidade de correo e preveno das falhas, avaliando a produo composta por: -Estabelecimento de padres: padro de quantidade, padro de qualidade, padro de tempo e padro de custos; Padro de quantidade: volume de produo, nvel de estoque, nvel de horas trabalhadas.

Padro de qualidade: controle de qualidade de matrias-primas / produtos acabados,


especificao de produtos. Padro de tempo: tempo padro, tempo mdio de estocagem, padres de rendimento. Padro de custos

Planejamento e controle de produo Avaliao e comparao de dados Benchmarketing (melhor resultado). - Manuteno a tcnica utilizada para aumentar e aproveitar melhor a vida de mquinas e equipamentos. H dois tipos de manuteno: preventiva e corretiva.

- A manuteno preventiva estabelece parada peridicas para que sejam realizadas


trocas de peas gastas, apertos, assegurando um funcionamento perfeito do maquinrio ou equipamento. - Manuteno corretiva quando repara os defeitos aps problemas j ocorrido

Planejamento e controle de produo Principais objetivos do planejamento e controle da produo so: - Atender a clientela dentro dos prazos e quantidade negociadas; - Reduzir Custos; - Fornecer informaes sobre o que, quando e quanto comprar de matrias-primas e insumos; - Assegurar a plena utilizao da capacidade instalada e do pessoal disponvel

- Aumentar a rapidez de circulao do material, evitando a formao de estoques


intermedirios desnecessrios, reduzindo assim o prazo de produo - Para planejar melhor a produo preciso conhecer todos os fatores que esto no processo produtivo como materiais, pessoas, qualidade desejada, capacidade de produo dos equipamentos,prazo de entrega, pedidos existentes e outros. Estabelecer seqncia nas operaes, elaborar um programa de produo. O controle da produo so os registros das atividades exercidas e comparando o

que foi planejado e o realizado.

Produtividade Segundo Martins; Laugeni (2005), no fim do sculo dezenove, nos Estados Unidos, surgiram os trabalhos de Frederick W. Taylor, pai da Administrao Cientfica.

Neles aparece a sistematizao do conceito de produtividade, ou seja, a procura por


melhores mtodos de trabalho e processos de produo, com o objetivo de se melhorar a produtividade com o menor custo possvel. Esse objetivo perseguido at hoje pelas empresas, mudando-se apenas as tcnicas utilizadas.

Diferena de produo e produtividade. A Produo pode ser entendida como quantidade produzida de um bem ou servio. A produtividade a relao entre a

quantidade ou valor produzido e a quantidade ou valor dos insumos utilizados.


A figura abaixo uma representao clssica de um sistema de produo.

Produtividade Todo sistema de produo compem-se de trs elementos bsicos: as entradas (tambm conhecidas com inputs), as sadas (tambm conhecidas como outputs) e as funes de transformao.

Produtividade As entradas ou inputs so os insumos, ou seja, o conjunto de todos os recursos necessrios, tais como mo-de-obra, capital, energia eltrica, matria-prima, informaes e outros. Eles so transformados em sadas ou outputs, pelas funes

de transformao, como decises e processos dentre outros fatores. As sadas ou


outputs so os produtos manufaturados, servios prestados ou informaes fornecidas.

Desta forma, pode-se falar da produtividade do capital, das matrias-primas, da mode-obra e outros. Em outras palavras, produtividade produzir mais e melhor, em menos tempo e gastando menos com foco no lucro e na competitividade.

As empresas calculam a sua produtividade de tempos em tempos para avaliar seu desempenho. Tambm comparam sua produtividade com a dos concorrentes para verificar seu nvel de competitividade.

Produtividade Exemplo 1 Determinar a produtividade parcial da mo-de-obra de uma empresa que produziu 180.000 toneladas de cimento em um determinado ano, utilizando 150 funcionrios que trabalharam em mdia 160 horas/ms. Soluo: A frmula da produtividade : P = OUTPUT/INPUT Para calcular o INPUT: INPUT: 150 Homens x 160 horas/ms x 12 meses/ano = 288.000 Homens.hora/ano Ou 150 H x 160 h x 12 m = 288.000 H.h ms ano ano OUTPUT: 180.000 toneladas/ano P = OUTPUT= 180.000 t/ano = 0,63 t/H.h INPUT 288.000H.h/ano Resposta: a produtividade 0,63 t/h.H, que significa que cada homem trabalhando durante uma hora produz para a empresa 0,63 toneladas de cimento, em mdia.

Produtividade Exemplo 2 Outra empresa, fabricante de lmpadas, em um perodo de 6 semanas, produziu 480.000 unidades que foram vendidas a R$ 3,50/unidade. Determine a produtividade total nesse perodo, sabendo-se que a empresa gastou R$500.000,00 com todos os insumos utilizados. Soluo: INPUT: R$500.000,00 OUTPUT: 480.000 unidade x R$ 3,50 = R$1.680.000,00 unidade P = OUTPUT = R$1.680.000,00 = 3,36 INPUT R$500.000,00 Nesse caso cortamos cifro com cifro e temos unidade, e sim um nmero puro, que podemos transformar em porcentagem desta forma: 3,36 x 100 = 336% Resposta: Podemos dizer que produtividade total 3,36 (ou 336%) e entender que o valor faturado pela empresa 3,36 vezes maior que o valor investido em todos os

Insumos.

Produtividade Exemplo 3 Uma empresa fabricante de alimentos, produziu em 2006, 840.000 toneladas com o emprego de 7.530 colaboradores. Em 2007 sua produo foi de 799.000 toneladas com o emprego de 6.790 colaboradores. Determine as produtividades em 2006 e 2007 e sua variao.

Sub-reas

As 11 sub-reas da Engenharia de Produo


1. Gesto dos Recursos, Processos, Sistemas de Produo e Operaes 2. Pesquisa Operacional 6. Engenharia Econmica 7. Gesto de Recursos Naturais 8. Engenharia de Estrutura 3. Qualidade

4. Engenharia de Produto
5. Ergonomia e Higiene e Segurana do Trabalho Organizacional 9. Educao em EP 10. tica e Responsabilidade Social em EP 11. Desenvolvimento Regional Sustentado e a EP

Sub-reas

1. Gesto dos Recursos, Processos, Sistemas de Produo e Operaes


1.1 Planejamento e Controle da Produo 1.2 Logstica da Cadeia de Suprimentos e Distribuio 1.3 Organizao e Disposio Fsica de Mquinas e Equipamentos 1.4 Procedimentos, Mtodos e Seqncias de Fabricao e Construo 1.5 Gesto da Manuteno 1.6 Gesto Energtica 1.7 Gesto de Processos de Fabricao e Construo 1.7.1 Processos Intermitentes de Fabricao e Construo 1.7.2 Processos Contnuos de Fabricao e Construo 1.8 Gesto de Operaes 1.8.1 Concepo e Projeto das Operaes de Produo 1.8.2 Organizao das Operaes de Produo 1.8.3 Sistemas e Processos Operacionais Produtivos

Sub-reas 2. Pesquisa Operacional


2.1 Modelagem, Anlise e Simulao 2.2 Processos Estocsticos

2.3 Processos Decisrios


2.4 Anlise de Demanda 2.5 Inteligncia Computacional (Redes Neurais, Lgica Nebulosa,Sistemas Especialistas)

3. Qualidade
3.1 Gesto da Qualidade 3.2 Engenharia da Qualidade 3.3 Normalizao e Certificao para a Qualidade

3.4 Organizao Metrolgica da Qualidade


3.5 Anlise de Desempenho de Sistemas Metrolgicos 3.6 Confiabilidade de Produtos 3.7 Confiabilidade de Processos

3.8 Qualidade em Servios

Sub-reas 4. Engenharia do Produto


4.1 Planejamento do Produto Industrial 4.2 Mtodos de Desenvolvimento de Produtos

4.3 Otimizao de Produtos

5. Ergonomia e Higiene e Segurana do Trabalho


5.1 Ergonomia do Produto 5.2 Ergonomia dos Processos de Produo 5.3 Projeto e Organizao do Trabalho 5.4 Biomecnica Ocupacional 5.5 Economia da Ergonomia 5.6 Ergonomia do Ambiente 5.7 Sistemas de Gesto em HST 5.8 Ergonomia Cognitiva (Software) 5.9 Gerncia de Riscos 5.10 Acessibilidade

Sub-reas 6. Engenharia Econmica


6.1 Gesto Financeira de Projetos e Empreendimentos
6.1.1 Anlise de Risco em Projetos e Empreendimentos 6.1.2 Anlise do Retorno em Projetos e Empreendimentos 6.2 Gesto de Custos dos Sistemas de Produo e Operaes

6.3 Gesto de Investimentos em Produo e Operaes


6.4 Gesto do Desempenho dos Sistemas de Produo e Operaes

7. Gesto de Recursos Naturais


7.1 Gesto e Ordenamento Ambiental 7.2 Monitoramento e Mitigao de Impactos Ambientais

Sub-reas 8. Engenharia da Estrutura Organizacional


8.1 Gesto de Projetos
8.2 Gesto da Tecnologia 8.3 Gesto da Inovao 8.4 Gesto da Informao de Produo e Operaes

8.5 Gesto e Estratgias da TI


8.6 Gesto do Conhecimento em Sistemas Produtivos 8.7 Planejamento Estratgico e Operacional 8.8 Estratgias de Produo

8.9 Organizao Industrial


8.10 Estratgia e Avaliao de Mercado 8.11 Redes de Mercado de Empresas e Cadeia Produtiva 8.12 Gesto e Estratgia de Produtos, Marcas e Mercados

8.13 Gesto da Cultura Tcnica


8.14 Sistema Nacionais de Inovao, Relaes Universidade, Indstria e Governo

Sub-reas 9. Educao em Engenharia de Produo


9.1 Gesto Acadmica e Institucional de Cursos de EP
9.2 Sistemas e Metodologias de Avaliao de Cursos de EP 9.3 Mtodos e Meios Educacionais em EP 9.4 Metodologia e Avaliao de Ensino-Aprendizagem na EP

9.5 Organizao e Gesto do Ensino a Distncia para EP


9.6 Pesquisa, Extenso e Ps Graduao na EP 9.7 Estudo das Atividades de Pesquisa Relacionadas EP 9.8 Estudo das Atividades de Extenso Relacionadas EP

9.9 Estudo das Atividades e dos Cursos de Ps Graduao em EP

10. tica e Responsabilidade Social em Engenharia de Produo

11. Desenvolvimento Regional Sustentado e a Engenharia de Produo

Sites interessantes

http://www.educacaosuperior.inep.gov.br http://www.abepro.org.br http://www.ipem.sp.gov.br http://www.mec.gov.br http://www.sengemg.com.br

Sites interessantes

Revista Cientfica Eletrnica Produo Online Universidade Federal de Santa Catarina Centro tecnolgico Ps-Graduao em Engenharia de Produo Revistas Eletrnicas www.producaoonline.inf.br Pesquisa & Desenvolvimento Engenharia de Produo www.revista-ped.unifei.edu.br Revista Cientfica Pesquisa Operacional www.sobrapo.org.br

Sites interessantes

Bibliotecas, Teses e dissertaes Rebae: Rede de bibliotecas da rea das Engenharias. http://www.rebae.cnptia.embrapa.br/ USP Biblioteca digital de teses e dissertaes http://www.teses.usp.br/area_pesquisa.php?area=3136 Portal de peridicos capes www.periodicoscapes.com.br Sistemas de documentos da UFRJ http://www.minerva.ufrj.br/

Planejamento e controle da cadeia de suprimentos

Primeira Camada

Segunda Camada

Cadeia de Suprimentos

Primeira Camada

Segunda Camada

Unidade Produtiva

Lado do Fornecimento

Lado da Demanda
Distribuio Fsica Logstica

Compras e Suprimentos

Gesto dos Materiais

Gesto da Cadeia de Suprimentos

Principais entes de gesto da cadeia de suprimentos


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Definio a interconexo das empresas que se relacionam em todo o processo de produo, produzindo valor na forma de produtos e servios para o consumidor final.

Atividades da cadeia de suprimentos

Gesto de compras e suprimentos Gesto de distribuio fsica Logstica Gesto de Materiais

Atividades de compras

Manter grande base de fornecedores Negociao Preparar pedido de compra Comprar para entrega rpida Comprar na qualidade certa Comprar para reter flexibilidade Comprar ao preo correto

Gesto de distribuio fsica e internet

Principais efeitos : Disponibilizar a informao mais prontamente ao longo da cadeia de suprimentos. Exemplo: sistema de rastreamento de Sedex pelos Correios. Permite que as operaes dentro da cadeia coordenem suas atividades mais rapidamente.

Oferece custo potencial para algumas economias significativas. Ex.: frete de retorno com carga a ser transportada, reduzindo significativamente os custos por distncias percorridas.

Gesto de distribuio fsica e internet

Transaes diretas com consumidor Distribuir aos consumidores quem tenham comprado bem pela internet exige grande nmero de pedidos relativamente pequenos e individuais , todos os quais podem ser diferentes. Desafio para os varejistas tradicionais que mudaram parte de seu negcio para transaes online. novas habilidades de distribuio fsica ou subcontratar suas operaes de distribuio.

Logstica

o processo de planejar, implementar e controlar os fluxos eficientes de

materiais e informaes, desde o ponto de origem at o ponto de consumo,


com o propsito de atender s necessidades dos clientes.

Logstica Misso da logstica:

Dispor produto/servio certo; No lugar certo; No tempo certo e Nas condies desejadas, ao mesmo tempo ao mesmo tempo que fornece a maior contribuio empresa (criar valor) Importncia da logstica:

Custos;
Integrao Atendimento personalizado Cria: valor de tempo (estoques) e valor de lugar (transportes)

Logstica Atividades da logstica: variam em funo da estrutura organizacional da empresa e de seu grau de verticalizao na cadeia de suprimento.

. Servio ao cliente;
. Previso de vendas; . Armazenagem

. Transportes;
. Gesto de estoques; . Suprimentos,

. Anlise de localizao
. Embalagem . Controle de produtos devolvidos . Recuperao e descarte de sucata . Manuteno de informaes

Gesto de materiais

Engloba: Compra Acompanhamento Gesto de estoque Gesto de armazenagem Planejamento e controle da produo Gesto de distribuio fsica

Gesto de estoques

Os

estoques

so

uma

forma

da

organizao

proteger-se

da

imprevisibilidade dos processos com os quais lida ou est envolvida, a falta de qualidade de seus processos internos bem como dos externos dos quais depende pressionam no sentido de elevar o volume de estoques. Conclui-se que nveis elevados de estoques tendem a gerar conformidade com o erro e as causas dos problemas no so atacadas.

Estoques: acmulo de recursos materiais em um sistema de transformao

O grau de independncia entre as fases de um processo proporcional quantidade de estoque entre elas

Gesto de estoques

Os estoques so compostos de: matria-prima, material auxiliar, material de manuteno, material de escritrio, material e peas em processos e produtos acabados.

Gesto de estoques

Justificativas para os estoques internas: quebras de equipamentos, no cumprimento de prazos e condies de fornecimentos pelos fornecedores, fragilidade dos processos gerenciais especialmente planejamento; Externas: variao da demanda, condies climticas, scio-econmicas, entre outros, so eventos externos organizao e que podem demandar estoques de proteo para regular o processo de produo e entrega de produtos.

Gesto de estoques

Impossvel ou invivel coordenar suprimento e demanda:


capacidade informao custo de obteno restries tecnolgicas

??

Incerteza de previses de suprimento e/ou demanda:


estoques de segurana

Especular com os estoques:


escassez oportunidade

Por que surgem os estoques?

Gesto de estoques Funes associadas ao controle de estoques determinar o qu deve permanecer em estoque. Nmero de itens; determinar quando se devem reabastecer os estoques. Periodicidade; determinar quanto de estoque ser necessrio para um perodo determinado; acionar o Departamento de compras para executar a aquisio de estoque; receber, armazenar e atender os materiais estocados de acordo com as necessidades; controlar os estoques em termos de quantidade e valor e fornecer informaes sobre a posio do estoque; manter inventrios peridicos para avaliao das quantidades e estados dos materiais estocados; e identificar e retirar do estoque os itens obsoletos e danificados.

Gesto de estoques Atitudes operacionais envolvendo planejamento e controle de estoques


Assegurar o suprimento de matria prima, material auxiliar, peas e insumos ao processo de fabricao de acordo com as necessidades organizacionais (quantidade, tempo e qualidade desejados); Manter nveis de estoques que otimizem os custos de atendimento da demanda e manuteno de estoques; Identificar e eliminar os materiais obsoletos;

No aceitar erros quanto condio de falta ou excesso em relao s vendas;


Precaver-se quanto a perdas, danos, extravios ou mau uso; Manter as quantidades em relao s necessidades e aos registros;

Fornecer informaes adequadas ao planejamento de curto, mdio e longo prazo,


das necessidades de materiais e estoques;

Manter os custos em nveis econmicos, levando em conta os volume de vendas, prazos, recursos e seu efeito sobre o custo de venda do produto.

Gesto de estoques

Objetivos do planejamento do estoques

Objetivo de custo: tem como objetivo determinar o ponto timo dos custos de armazenagem, de pedidos e de falta, para melhor atender demanda de mercado e aos acionistas. Objetivo de Nvel de Servio: Visa atender as necessidades do cliente em relao a datas de entrega dos pedidos. Esse modelo procura considerar os estoques para atender a qualquer solicitao do mercado, atravs da definio de percentual de grau de atendimento. Quanto maior for o grau de atendimento, maior ser o custo de manuteno de estoque. Objetivo de Retorno de Capital: Este objetivo procura reduzir os volume financeiro empenhado em estoque e ao mesmo tempo maximizar a relao lucro/estoque mdio. Alis, a relao entre o lucro das vendas anuais e o capital investido em estoques utilizada como um dos indicadores do processo de gerenciamento de estoques

Gesto de estoques

Custos dos estoques

Custo de pedido Custo de falta no estoque Custo de manuteno dos estoques ou custo de Armazenagem

Gesto de estoques

Custo de pedido So custos fixos e variveis referentes ao processo de emisso de um

pedido. Os fixos so os salrios do pessoal envolvidos na emisso dos


pedidos e os variveis esto nas fichas de pedidos e nos processos de enviar esses pedidos aos fornecedores, bem como, todos os recursos necessrios para tal procedimento. Portanto, o custo de pedido est diretamente relacionado com o volume das requisies ou pedidos que ocorrem no perodo.

Gesto de estoques

Custo de falta no estoque

No caso de no cumprir o prazo de entrega de um pedido colocado, poder ocorrer ao infrator o pagamento de uma multa ou at o cancelamento do pedido, reduzindo o volume de vendas e prejudicando a imagem da empresa. Este problema acarretar um custo elevado e de difcil medio relacionado com a imagem, custos, confiabilidade, concorrncia etc.

Gesto de estoques

Custo de manuteno / armazenagem dos estoques So as despesas de armazenamento (altos volumes, demasiados controles, enormes espaos fsicos, sistema de armazenagem e movimentao e pessoal

envolvido no processo, equipamentos e sistemas de informao especficos). H


ainda os custos relativos aos impostos e aos seguros de incndio e roubo. Alm disso, os itens esto sujeitos a perdas, roubos e obsolescncias, aumentando ainda mais os custos de mant-los em estoques. Estima-se que o custo de manuteno dos estoques representa aproximadamente entre 17 e 23% do valor mdio dos produtos.

Gesto de estoques

Custo de manuteno / armazenagem dos estoques Custos de Materiais: Valor de todos os materiais que esto estocados na empresa ( importante observar que com o crescente processo de terceirizao parte destes estoques pode estar em poder de terceiro e poder ser contabilizada como consignao ou estoque em trnsito). Custo de Pessoal: o custo mensal de toda mo- de- obra envolvida na atividade de estoques (manuteno, controle e gerenciamento, inclusive os encargos trabalhistas). Custos de Equipamentos e Manuteno: So as despesas mensais para manter estoques, incluindo a depreciao dos equipamentos, mquinas e instalaes e despesas a eles associados. Custos de Edificao: Refere-se ao custo anual do m2 de armazenamento.

Gesto de estoques Modelo do ponto de reposio Como desenhar um sistema de gesto de estoques? ou seja...
Nvel de estoque

Quando comprar?

Ponto de reposio PR

Lead time (LT) ou tempo de ressuprimento

tempo PR = d . LT

Conceito de Lead time: tempo decorrido desde a colocao de um pedido de ressuprimento at que o material esteja disponvel para utilizao.

Gesto de estoques Clculo do Ponto de Reposio

Emx

t E S
Tempo mximo de atraso permitido

tempo

A frmula bsica do ponto de reposio : PR = d x LT + Es


Onde: PR = ponto de ressuprimento em unidades d = demanda mdia diria LT = lead time ou tempo de ressuprimento Es = Estoque segurana em unidades

Gesto de estoques

Determinao do estoque de segurana

Frmula bsica do estoque segurana :

Es = d x K

Onde: Es = Estoque segurana em unidades d = demanda mdia diria K= fator de segurana

O fator K arbitrado e proporcional ao grau de atendimento ou nvel


de servio desejado para o item.

Gesto de estoques Tabela do fator de segurana

Nvel de Servio 52 55 60 65 70 75 78

K 0,102 0,126 0,253 0,385 0,524 0,674 0,775

Nvel de Servio 80 85 86 87 87,5 88 89

K 0,842 1,036 1,085 1,134 1,159 1,184 1,233

Nvel de Servio 90 95 97,5 98 99 99,5 99,9

K 1,2820 1,6450 1,9600 2,0820 2,3260 2,5760 3,0900

Gesto de estoques

Custos de Estoques

Os dois custos visto variam na razo direta da quantidade a ser adquirida ou da periodicidade da compra. Eles so, basicamente, antagnicos entre si, porque, se comprarmos com uma maior freqncia, e em pequena quantidade , o custo da estocagem diminuir e o de compra crescer. Se compramos com uma menor freqncia , e em grandes quantidades o custo de compra diminuir, mas, em contra partida, o custo de estocagem tornar-se- maior.

Gesto de estoques

Modelo do ponto de reposio

Quanto comprar? Tamanho de lote L?


Pedir lotes altos pode ter alto custo de armazenagem... Mas pedir lotes muito baixos pode ter alto custo (pedidos, fretes, etc.)

Estoque mdio

lote

Lote

Poucos pedidos

Muitos pedidos

Como determinar o tamanho de lote (Q)?

Gesto de estoques Lote Econmico de Compra

Obs: a igualdade dos custos se verifica no ponto de encontro ou de interseo das duas curvas.

Gesto de estoques Lote Econmico de Compra Este processo fornece com preciso a quantidade de ressuprimento ou a

periodicidade de compra que produz o menor total de custos possvel, de tal


forma que as decises futuras de compra obedeam a um critrio que no seja exclusivamente de natureza emprica. A minimizao do custo ocorre quando o custo de posse coincide com o do custo de aquisio.

Gesto de estoques

Lote Econmico de Compra - Premissas EOQ (Economic Order Quantity) => suposies do modelo: Demanda conhecida e constante. No h restries para tamanho de lote (capacidade de produo, tamanho dos modais de transporte, fornecimento infinito...) Somente os custos de setup ou de pedido e de guarda de estoque so relevantes. Decises tomadas para um item no afetam os demais. No h incerteza no lead time. o reabastecimento instantneo no fim do tempo de entrega no existem restries de qualquer natureza (capital, espao).

Gesto de estoques
Modelo do ponto de reposio

Custo total CT

Custo de armazenagem CA
Estoque mdio

Custo de fazer pedidos CP


Nmero de pedidos feitos Demanda D Tamanho de lote Q

Custo unitrio de estocagem

Custo unitrio por pedido (fixo)

Tamanho de lote Q

Cm D Q

2 CT =
Custo

Cp

Q 2

x Cm

x Cp

LE ocorre quando CA = CP Q X Cm = D X Cp Q

CT

2 Q
CP

2 X D X Cp =

Cm

Lote econmico LE

Lote

Gesto de estoques Com o LEC Calcula-se:

Tempo entre pedidos: TEP = LEC / D

Freqncia de pedidos: FP = D / LEC

Gesto de estoques

Exerccio 1: Um posto de combustveis, tm uma demanda de gasolina e lcool ao longo dos anos, conforme segue. Nos ltimos 3 anos, o posto vendeu, (2001) 2.000.000 gales de lcool e 5.000.000 gales de gasolina; (2002) 2.500.000 gales de lcool e 5.500.000 gales de gasolina e (2003) 3.000.000 gales de lcool e 6.000.000 gales de gasolina. Seus custos estimados de colocao de um pedido so cerca de R$ 325,00 e os custos de manuteno dos estoques so de 20% do custo de aquisio, por ano. A empresa adquire os combustveis a R$ 30,00 e R$ 60,00 respectivamente . Sabendo que o estoque de segurana definido pela diretoria de 10.000 litros para cada tipo de combustvel, qual seria a quantidade de cada combustvel que o posto deveria pedir por vez? Calcule o Tempo Entre Pedido, a Freqncia de pedido e o Estoque Mdio de cada tipo de combustvel:

Gesto de estoques Exerccio 2: a - Um atacadista de materiais de construo obtm seu cimento de um fornecedor nico. A demanda de cimento razoavelmente constante ao longo do ano. No ltimo ano, a empresa vendeu 3600 toneladas de cimento. Seus custos estimados de colocao de um pedido so cerca de $25, e os custos de manuteno dos estoques so de 20% do custo de aquisio, por ano. A empresa adquire cimento a $100 por tonelada. Quanto cimento a empresa deveria pedir por vez, considerando que a empresa ir operar em 360 dias e que o nvel de servio requerido ser de 95%? Para este LEC, determine o estoque mximo e o estoque mnimo. b - Depois de calcular a LEC da operao, o gerente de materiais sente que, colocando um pedido para exatamente valor da LEC, parece ser algo demais preciso. Por que no pedir convenientes 100 T, por exemplo? c - E se seu fornecedor lhe oferecesse as seguintes propostas: A) - comprar em lotes de 140 T com desconto de 25% por T; B) - comprar em lotes de 200 T com desconto de 30% por T; C) - comprar em lotes de 250 T com desconto de 35% por T. Qual seria a proposta mais vantajosa?

Gesto de estoques Lote Econmico de Fabricao


Custo total CT

Custo de manuteno de Estoques Cm


Estoque mdio

Custo de fazer Preparao de mquina (Setup)


Nmero de Setups feitos Demanda D Tamanho de lote Q Custo unitrio por Setup

Custo unitrio de estocagem

Tamanho de lote Q

Cm
D Q

2
CT =
Custo

CS

Q 2

x Cm x

(p-d)
p

x CS

LEF ocorre quando Cm = CS Q X Cm x

(p-d) = D X CS
p Q 2 X D X CS

CT

2
Q
CS

Lote econmico fabricao

Lote

Cm x (p-d) p

p=taxa de produo d=consumo (demanda diria)

Gesto de estoques

Conceito de Curva ABC

A gesto de estoques fator de grande importncia para as empresas; Em nossas casas procuramos comprar os produtos e materiais necessrios para nossa utilizao, obedecendo um grau de prioridade;

Importante classificar os itens de acordo com a sua importncia relativa no estoque.

Gesto de estoques Conceito de Curva ABC

Assim surge a importncia da classificao do estoque pela curva ABC, este mtodo antigo mas muito eficaz e baseia-se no raciocnio do diagrama de pareto desenvolvido pelo economista italiano Vilfredo Pareto. atravs da

classificao da curva ABC que conseguimos determinar o grau de importncia


dos itens, permitindo assim diferentes nveis de controle com base na importncia relativa do item.

Gesto de estoques Conceito de Curva ABC Curva de Pareto ou curva ABC ou curva 80-20
% acumulada de valor de uso
100

90
80 70 60 50 40 30 20 10

Regio A
25

Regio B
50

Regio C
75 100

itens (%)

Poucos Itens importantes

Importncia mdia

Muitos itens menos importantes

Gesto de estoques Conceito de Curva ABC

Gesto de estoques

Conceito de Curva ABC

Representatividade em percentual da classificao ABC dos itens em estoque

Gesto de estoques

Conceito de Curva ABC

Classe A: So os principais itens em estoque de alta prioridade, foco de ateno do gestor de materiais, pois so materiais com maior valor devido sua importncia econmica.Estima-se que 20% dos itens em estoque correspondem a 80% do valor em estoque. Classe B: Compreendem os itens que ainda so considerados economicamente preciosos, logo aps os itens de categoria A, e que recebem cuidados medianos. Estima-se que 30% dos itens em estoque correspondem a 15% do valor em estoque. Classe C: No deixam de ser importantes tambm, pois sua falta pode inviabilizar a continuidade do processo, no entanto o critrio estabelece que seu impacto econmico no dramtico, o que possibilita menos esforos. Estima-se que 50% dos itens em estoque correspondem a 5% do valor em estoque.

Gesto de estoques Conceito de Curva ABC

Os itens de classe A recebero maior ateno sobre os outros, como, anlises mais detalhadas, menores estoques, maiores giros, menores lotes de reposio, mais contagem, etc.

Clculo da curva ABC


Para realizao da classificao ABC utiliza-se o CMM (Consumo Mdio Mensal) para isto utiliza-se a seguinte frmula;

CMM

Utiliza-se o respectivo custo de reposio (ou custo mdio mensal, padro ou Standard) que o critrio mais indicado, visto que os valores monetrios precisam ser ponderados pelos volumes ou intensidades dos fluxos correspondentes para homogeneizar uma mesma base comparativa.

Gesto de estoques Conceito de Curva ABC

Gesto de estoques

Conceito de Curva ABC Os itens que contemplarem a soma at chegar prximo do valor de corte contemplaro a classificao ABC. Neste exemplo a classificao 1,2,3 e 4 da coluna 7 contemplam a soma de 79,37%, que neste caso o ponto de corte da classe A Exemplo importante; se encontrarmos para A valores entre 79,37 % e 86,30 %, o mais prximo de 80% ser o valor de 79,37%,3 ento este ser o nosso ponto de corte.

Gesto de estoques
Conceito de Curva ABC

A= Quantidade de itens A encontrados = 4 x 100 = 26,67% Total de itens 15 B= Quantidade de itens B encontrados = 3 x 100 = 20,0%, Total de itens 15

C= Quantidade de itens C encontrados = 8 x 100 = 53,33%, Total de itens 15

Classe A B C

% Valores 79,37 15,18 5,45

% Itens 26,67 20,00 53,33

Gesto de estoques

Conceito de Curva ABC

Existem empresas que consideram a previso de vendas ou consumo, em detrimento

ao histrico, no entanto ressaltados que nem sempre as previses tm tanta preciso


quanto os dados efetivamente comprovados. Os valores da tabela abaixo servem como parmetros para reposio da cobertura de estoque.

Gesto de estoques

Conceito de Curva ABC Outro ponto importante a ser ressaltado e a questo da incidncia, ou seja, no perodo de 12 meses quantas vezes o item teve sada. E atravs da incidncia que podemos desenvolver ferramentas logsticas que possibilitem reduo do estoque sem comprometer o atendimento do cliente.

Gerenciamento de cadeias de suprimentos

REDE LOGSTICA / SUPPLY CHAIN PLANEJAMENTO LOGSTICO 0 ESTRATGIAS DE LOCALIZAO

NVEL DE SERVIO AO CLIENTE

0 ESTRATGIAS DE ESTOQUES

0 ESTRATGIAS DE TRANSPORTES

Gerenciamento de cadeias de suprimentos

CADEIA DE SUPRIMENTO SUPPLY CHAIN


INFORMAES RECURSOS MATERIAIS
FONTES

FORNECEDORES

PROCESSADORES

DISTRIBUIDORES

VAREJISTAS

CONSUMIDORES

MP

PP

PA

+
SUPRIMENTO ADM. DE MATERIAIS DISTRIBUIO ARMAZENAGEM E TRANSPORTES

Gerenciamento de cadeias de suprimentos

CADEIA DE SUPRIMENTO SUPPLY CHAIN


INFORMAES RECURSOS
FONTES FORNECEDORES PROCESSADORES DISTRIBUIDORES

MATERIAIS
VAREJISTAS CONSUMIDORES

MP

PP

PA

NOVOS CANAIS DE DISTRIBUIO CLIENTES MAIS EXIGENTES CICLO DE VIDA DE PRODUTOS MAIS CURTOS COMPETIO EXTERNA DEMANDAS POR PARCERIAS CONFLITOS ENTRE DEPARTAMENTOS NOVAS TECNOLOGIAS DE GESTO

Gerenciamento de cadeias de suprimentos

CADEIA DE SUPRIMENTO SUPPLY CHAIN


INFORMAES RECURSOS

MATERIAIS
PROCESSADORES DISTRIBUIDORES CONSUMIDORES

FONTES

FORNECEDORES

VAREJISTAS

MP

PP

PA

INTEGRAO DA CADEIA DE SUPRIMENTO: AGREGA + VALOR AO CLIENTE ATUAO CONJUNTA: FORNECEDOR / EMPRESA / CLIENTE TEMPO DE RESPOSTA MENOR / MELHOR ATENDIMENTO OTIMIZAO DE PROCESSOS E DE GESTO / FLEXIBILIDADE + QUALIDADE / PREO JUSTO / + DISPONIBILIDADE DE PRODUTOS

Gerenciamento de cadeias de suprimentos

CADEIA DE SUPRIMENTO SUPPLY CHAIN


INFORMAES RECURSOS

MATERIAIS
PROCESSADORES DISTRIBUIDORES CONSUMIDORES

FONTES

FORNECEDORES

VAREJISTAS

ESTRATGIA EMPRESARIAL - A EMPRESA NO FUTURO

ESTABELECER UMA VISO DE SUA CADEIA LOGSTICA


IDENTIFICAR POSSVEIS PONTOS DE IMPACTOS FUTUROS EM SEU NEGCIO DEFINIR SEU PAPEL COMO AGENTE DE CRIAO DE VALOR AO CLIENTE DEFINIR AS AES NECESSRIAS PARA INFLUENCIAR SUA CADEIA

LOGSTICA NA DIREO DESSA VISO


+++ NOVOS NEGCIOS / LUCRATIVIDADE / PRODUTIVIDADE / CRESCIMENTO

Gerenciamento de cadeias de suprimentos

REDE DE SUPRIMENTO SUPPLY NETWORK


FONTE 1 FORNECEDOR 1 FONTE 2 DISTRIBUIDOR 1 VAREJISTA 1

PROCESSADORES
FORNECEDOR 2

VAREJISTA 2

CONSUMIDORES

DISTRIBUIDOR 2

FONTE 3 VAREJISTA 3

UMA CADEIA DE SUPRIMENTO NO UMA CADEIA DE NEGCIOS COM RELACIONAMENTOS UM A UM, MAS UMA REDE DE TRABALHO (NETWORK) COM MLTIPLOS NEGCIOS E RELACIONAMENTOS!