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Pensamento Estratgico

Helio Souto Dapena

Consideraes sobre Estratgia


Afirmaes comuns sobre estratgia
ESTRATGIA PARA OS GRANDES HOMENS, isto , estrategista uma pessoa muito importante.
ESTRATGIA EXIGE SABEDORIA E MUITA LGICA, isto , no para o comum dos mortais. ESTRATGIA UM DOM INATO, isto , no pode ser aprendida.

ESTRATGIA UMA ARTE DOS VENCEDORES, isto , quem perdeu no era estrategista.
Helio Souto Dapena

Consideraes sobre Estratgia


Afirmaes pouco comuns sobre estratgia Quem estudou muita fsica, qumica, engenharia e computao no desenvolveu sua capacidade de ser estrategista. A facilidade com que uma pessoa aprende estratgia no depende da experincia que possui: tanto faz ter 3 ou 30 anos de experincia. Para aprender estratgia intil ler apenas histrias de sucesso de empreendedores ou observar as aes de lderes empresariais. Ser estrategista requer mais estabilidade emocional do que grande capacidade raciocnio lgico.
Helio Souto Dapena

Consideraes sobre Estratgia


Afirmaes pouco comuns sobre estratgia Quem estudou muita fsica, qumica, engenharia e computao no desenvolveu sua capacidade de ser estrategista.

Raciocnio lgico e seqncia das idias

Helio Souto Dapena

Consideraes sobre Estratgia


Afirmaes pouco comuns sobre estratgia

A facilidade com que uma pessoa aprende estratgia no depende da experincia que possui: tanto faz ter 3 ou 30 anos de experincia.

Quem no tem conceitos, enxerga mas no v.

Helio Souto Dapena

Consideraes sobre Estratgia


Afirmaes pouco comuns sobre estratgia

Para aprender estratgia intil ler apenas histrias de sucesso de empreendedores ou observar as aes de lderes empresariais.
No mostra o caminho. Ex.: Alfred Sloan da GM foi o primeiro executivo a contratar um Relaes Pblicas.

Helio Souto Dapena

Consideraes sobre Estratgia


Afirmaes pouco comuns sobre estratgia

Ser estrategista requer mais estabilidade emocional do que grande capacidade raciocnio lgico.

Jogo competitivo Ex. Jogo de Pquer


Helio Souto Dapena

O que restou do velho Planejamento Estratgico


Foram salvas basicamente as ferramentas de anlise. Apesar de tantas mudanas, a metodologia tradicional deixou um saldo muito positivo. Caso contrrio no teria tido uma presena to intensa por tanto tempo.

Helio Souto Dapena

Potencialidades do velho Planejamento Estratgico


Ambiente Interno Potencialidades Recursos Financeiros Marcas bem conhecidas Fraquezas Falta de direo estratgica Altos custos Instalaes Obsoletas Ambiente Externo Oportunidades Ameaas Nova concorrncia Crescimento lento do mercado

Habilidades tecnolgicas

Novos mercados potenciais


Novos produtos potenciais Queda de barreiras comerciais internacionais
Helio Souto Dapena

Novas regulamentaes

Anlise PFOA
Ambiente Interno Potencialidades Recursos Financeiros Marcas bem conhecidas Fraquezas Falta de direo estratgica Altos custos Instalaes Obsoletas Ambiente Externo Oportunidades Ameaas Nova concorrncia Crescimento lento do mercado

Habilidades tecnolgicas

Novos mercados potenciais


Novos produtos potenciais Queda de barreiras comerciais internacionais
Helio Souto Dapena

Novas regulamentaes

Anlise SWOT
Ambiente Interno Strenghts Recursos Financeiros Marcas bem conhecidas Weaknesses Falta de direo estratgica Altos custos Instalaes Obsoletas Ambiente Externo Opportunities Threats Nova concorrncia Crescimento lento do mercado

Habilidades tecnolgicas

Novos mercados potenciais


Novos produtos potenciais Queda de barreiras comerciais internacionais
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Novas regulamentaes

Anlise SWOT
uma ferramenta utilizada para fazer anlise de cenrio (ou anlise de ambiente). Base para gesto e planejamento estratgico de uma corporao ou empresa.
Ser utilizada para qualquer tipo de anlise de cenrio, desde a criao de um blog gesto de uma multinacional.

A tcnica creditada a Albert Humphrey, que liderou um projeto de pesquisa na Universidade de Stanford nas dcadas de 1960 e 1970, usando dados da revista Fortune das 500 maiores corporaes.

Helio Souto Dapena

O termo SWOT uma sigla oriunda do idioma ingls: Foras (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaas (Threats)

Helio Souto Dapena

"Concentre-se nos pontos fortes, reconhea as fraquezas, agarre as oportunidades e proteja-se contra as ameaas " (SUN TZU, 500 a.C.)

Slide SWOT

Helio Souto Dapena

Anlise FOFA
Ambiente Interno Pontos Fortes Recursos Financeiros Marcas bem conhecidas Pontos Fracos Falta de direo estratgica Altos custos Instalaes Obsoletas Ambiente Externo Oportunidades Ameaas Nova concorrncia Crescimento lento do mercado

Habilidades tecnolgicas

Novos mercados potenciais


Novos produtos potenciais Queda de barreiras comerciais internacionais
Helio Souto Dapena

Novas regulamentaes

O que restou do velho Planejamento Estratgico


O que poderamos apontar como a causa bsica do fim do ciclo do planejamento estratgico? O que estava fundamentalmente errado? A resposta simples: h uma incompatibilidade entre planejamento e estratgia. Planejar sempre um exerccio de lgica, enquanto estratgia, por definio, no lgica pura, uma vez que o resultado das decises estratgicas sempre depende das reaes dos concorrentes.
Helio Souto Dapena

O que restou do velho Planejamento Estratgico


O planejamento estratgico podia enfatizar o aspecto planejamento ou estratgia, mas nunca os dois ao mesmo tempo. As empresas preferiram a flexibilidade da estratgia rigidez do planejamento. Enfim, a estratgia parece ter uma importncia crescente na gesto das empresas. Quem der mais ateno aos problemas de estratgia na gesto, certamente ter mais chances de levar vantagem sobre os concorrentes.
Helio Souto Dapena

Limitaes do velho Planejamento Estratgico


impossvel planejar com segurana quando o resultado depende tambm da reao dos oponentes.

... Levaram um bom tempo para se conscientizar de que o problema maior das empresas no era sua lgica interna, mas sim o problema de disputa com os concorrentes.
A pergunta qual o nosso negcio foi substituida por outra mais simples e pragmtica: com quem disputamos o sucesso?
Helio Souto Dapena

Limitaes do velho Planejamento Estratgico


Exemplo Ociosidade em fbricas lderes de mercado Planejamento Estratgico Reduo da ociosidade e conseqente ganho de lucratividade. Atualizao constantes a cada novo lanamento Estratgia Aproveitar rapidamente de uma oportunidade de mercado sem necessidade de grandes mudanas.

Venda de mainframes da IBM

Investimento em novos equipamentos para afastar a concorrncia.

Produtor de geladeiras

Investimento em tecnologia

Investimento em pesquisa para avaliar o que o cliente considera indicativos de durabilidade/qualidade atravs de avaliaes visuais.

Helio Souto Dapena

Estratgia ou lgica?

Diferena entre: Soluo e Deciso

Helio Souto Dapena

Estratgia ou lgica?
A palavra deciso usada quando no possvel ter disposio todas as informaes no momento de iniciar a ao. A palavra soluo e usada quando se dispe de todas as informaes necessrias para realizar determinada escolha e se pode justificar qual foi a soluo adotada.

Helio Souto Dapena

Estratgia ou lgica?
Em um problema resolvido pela lgica, pessoas diferentes chegam mesma soluo.

A caracterstica bsica dos problemas de estratgia, e que os diferencia dos de lgica, a existncia de oponentes com reaes imprevisveis.
Ex. Bomba nuclear na 2a. guerra mundial
Helio Souto Dapena

Estratgia ou lgica?
O toureiro, quando enfrenta um touro, estrategista ou lgico?

Helio Souto Dapena

Estratgia ou lgica?
O toureiro, quando enfrenta um touro, estrategista ou lgico? Depende da raa do touro. A raa Mira, utilizada nas touradas espanholas, selecionada para que os touros sejam previsveis. Assim, o toureiro deve ter habilidade suficiente para saber qual ser a reao do touro a cada gesto seu. Sob esse ponto de vista, o toureiro espanhol no um estrategista; lgico.

Helio Souto Dapena

Estratgia ou lgica?
O jogador de xadrez estrategista ou lgico?

Helio Souto Dapena

Estratgia ou lgica?
O jogador de xadrez estrategista ou lgico? O incio da partida de xadrez tem jogadas apenas estratgicas, pois impossvel prever com segurana qual ser a jogada seguinte do oponente. Prximo ao fim da partida, porm, o jogo torna-se lgico, como bem ilustrado pelos problemas de xadrez, que consistem em descobrir como dar xeque-mate em seis lances. O computador s pode agir logicamente, mas sua capacidade de processar todas as alternativas de jogadas to grande que pode chegar a constituir uma estratgia dominante.
Helio Souto Dapena

Estratgia ou lgica?
O jogo da negociao estratgico ou lgico?

Helio Souto Dapena

Estratgia ou lgica?
O jogo da negociao estratgico ou lgico? No incio, o jogo da negociao estratgico, mas os lances dos negociadores claramente destinamse a entender o comportamento do oponente. Aps vrias propostas e contrapropostas dos participantes, um negociador pode compreender como age o outro; assim, as reaes tornam-se mais previsveis e, portanto, mais lgicas.

Helio Souto Dapena

Deciso
Razo e Emoo

Paulo Gaudncio 08/05 Caf Filosfico Domingo s 22h00 na TV Cultura

Helio Souto Dapena

Deciso
Razo e Emoo

Mede o problema (d) e enfrenta

Paulo Gaudncio 08/05 Caf Filosfico Domingo s 22h00 na TV Cultura

Helio Souto Dapena

Deciso
Razo e Emoo Coragem
Mede o problema (d) e enfrenta

Paulo Gaudncio 08/05 Caf Filosfico Domingo s 22h00 na TV Cultura

Helio Souto Dapena

Deciso
Razo e Emoo Coragem
Mede o problema (d) e enfrenta Mede o problema (d) e no enfrenta

Paulo Gaudncio 08/05 Caf Filosfico Domingo s 22h00 na TV Cultura

Helio Souto Dapena

Deciso
Razo e Emoo Coragem
Mede o problema (d) e enfrenta

Covardia
Mede o problema (d) e no enfrenta

Paulo Gaudncio 08/05 Caf Filosfico Domingo s 22h00 na TV Cultura

Helio Souto Dapena

Deciso
Razo e Emoo Coragem
Mede o problema (d) e enfrenta

Covardia
Mede o problema (d) e no enfrenta

Mede o problema (no d) e no enfrenta

Paulo Gaudncio 08/05 Caf Filosfico Domingo s 22h00 na TV Cultura

Helio Souto Dapena

Deciso
Razo e Emoo Coragem
Mede o problema (d) e enfrenta

Covardia
Mede o problema (d) e no enfrenta

Prudncia
Mede o problema (no d) e no enfrenta

Paulo Gaudncio 08/05 Caf Filosfico Domingo s 22h00 na TV Cultura

Helio Souto Dapena

Deciso
Razo e Emoo Coragem
Mede o problema (d) e enfrenta

Covardia
Mede o problema (d) e no enfrenta

Prudncia
Mede o problema (no d) e no enfrenta Mede o problema (no d) mas enfrenta

Paulo Gaudncio 08/05 Caf Filosfico Domingo s 22h00 na TV Cultura

Helio Souto Dapena

Deciso
Razo e Emoo Coragem
Mede o problema (d) e enfrenta

Covardia
Mede o problema (d) e no enfrenta

Prudncia
Mede o problema (no d) e no enfrenta

Irresponsabilidade
Mede o problema (no d) mas enfrenta

Paulo Gaudncio 08/05 Caf Filosfico Domingo s 22h00 na TV Cultura

Helio Souto Dapena

Deciso
Razo e Emoo Coragem
Mede o problema (d) e enfrenta

Covardia
Mede o problema (d) e no enfrenta

Prudncia
Mede o problema (no d) e no enfrenta

Irresponsabilidade
Mede o problema (no d) mas enfrenta

Decises Maduras
Paulo Gaudncio 08/05 Caf Filosfico Domingo s 22h00 na TV Cultura

Helio Souto Dapena

Deciso
Razo e Emoo Coragem
Mede o problema (d) e enfrenta

Covardia
Mede o problema (d) e no enfrenta

Prudncia
Mede o problema (no d) e no enfrenta

Irresponsabilidade
Mede o problema (no d) mas enfrenta

Decises Maduras

Decises Imaturas

Paulo Gaudncio 08/05 Caf Filosfico Domingo s 22h00 na TV Cultura

Helio Souto Dapena

O que estratgia?

Estratgia a formulao de caminhos na busca de vantagens competitivas que melhorem a posio da empresa em relao a seus concorrentes.
Helio Souto Dapena

Helio Souto Dapena

O que Vantagem Competitiva?

Vantagem competitiva qualquer caracterstica do produto ou servio da empresa que os clientes reconhecem como um diferenciador positivo em relao a outras empresas e, por isso, so atrados para comprar da empresa.
Helio Souto Dapena

Conceito de Sucesso
A partir de 1996 - Presena cada vez mais freqente da palavra SUCESSO nos textos sobre estratgia.

Por estar ligado a uma situao competitiva, o sucesso nas empresa relativo e no absoluto.
Se terminar a situao competitiva, o sucesso ser coisa do passado.
Helio Souto Dapena

Conceito de Sucesso
Ex.: Alpinista tem sucesso enquanto escala a montanha. Quando chega ao topo ele transforma o sucesso em coisa do passado. A concepo de sucesso sempre dinmica, est ligada a um processo, ao contrrio de algo conquistado e acabado e portanto esttico.

Helio Souto Dapena

Estratgia e idias

Quanto vale uma idia que leva a empresa ao sucesso?

Helio Souto Dapena

Valor de uma idia


VALOR DE UMA EMPRESA Contbil - Patrimnio lquido VALOR DE UMA MARCA Comprada - Formada

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Valor de uma idia

Helio Souto Dapena

Valor de uma idia

CAPITAL INTELECTUAL =

VALOR DE MERCADO
PATRIMNIO LQUIDO
Helio Souto Dapena

Valor de uma idia


O que leva a empresa ao sucesso?
O que leva uma empresa ao sucesso possuir Vantagens Competitivas... e as idias que tm altssimo valor so aquelas que originaram as vantagens competitivas. Medida atravs de forma indireta. Consiste em calcular quanto uma determinada vantagem competitiva aumenta o valor da empresa.
Exemplo: Encartes no Jornal Folha de S. Paulo
Helio Souto Dapena

Valor de uma idia

Helio Souto Dapena

Valor de uma idia

Helio Souto Dapena

Valor de uma idia

Helio Souto Dapena

Valor de uma idia

Helio Souto Dapena

Valor de uma idia

Helio Souto Dapena

Valor de uma idia

Helio Souto Dapena

Helio Souto Dapena

Valor de uma idia

Helio Souto Dapena

Valor de uma idia

Helio Souto Dapena

Vantagem Competitiva
Migrao de valor

A vantagem competitiva tem valor apenas enquanto durar.

Helio Souto Dapena

Vantagem Competitiva
Migrao de valor

A vantagem competitiva tem valor apenas enquanto durar. O valor da vantagem competitiva depende da deciso sobre sua utilizao.

Helio Souto Dapena

Vantagem Competitiva
Migrao de valor

A vantagem competitiva tem valor apenas enquanto durar. O valor da vantagem competitiva depende da deciso sobre sua utilizao.

O valor da vantagem competitiva no proporcional ao seu tamanho


Exemplo: Aditivo para motores
Helio Souto Dapena

Vantagem Competitiva
Migrao de valor

A vantagem competitiva tem valor apenas enquanto durar. O valor da vantagem competitiva depende da deciso sobre sua utilizao O valor da vantagem competitiva no proporcional ao seu tamanho O valor da soma de vantagens competitivas distintas no a soma do valor isolado de cada uma delas.
Helio Souto Dapena

Vantagem Competitiva
Migrao de valor A vantagem competitiva tem valor apenas enquanto durar. O valor da vantagem competitiva depende da deciso sobre sua utilizao O valor da vantagem competitiva no proporcional ao seu tamanho O valor da soma de vantagens competitivas distintas no a soma do valor isolado de cada uma delas. Se a empresa tiver, simultaneamente, uma vantagem competitiva e uma desvantagem competitiva, nem sempre correto subtrair a desvantagem da vantagem para obter o valor final
Helio Souto Dapena

Sucesso

O que traz o sucesso?

Helio Souto Dapena

Sucesso

Devemos ser melhor do que o competidor no aspecto correto..

Helio Souto Dapena

Sucesso

Ferrari 458 Itlia


Helio Souto Dapena

Sucesso

Vrios comandos no volante


Helio Souto Dapena

A LOGSTICA NA VISO ESTRATGICA DAS EMPRESAS

Helio Souto Dapena

Estratgias Estratgias Viso Geral Nas ltimas dcadas novas metodologias e abordagens para a formulao de estratgias nas empresas vm sendo desenvolvidas. Tais propostas elaboradas de acordo com as aspiraes e vises de seus formuladores, so cada vez mais customizadas uma vez que buscam a aproximao mxima aos objetivos da empresa.

Helio Souto Dapena

Estratgias Estratgias Viso Geral Uma ferramenta muito utilizada o estabelecimento de indicadores estruturados para facilitar e acompanhar a implementao de uma mapa de objetivos estratgicos nas empresas.

Helio Souto Dapena

Estratgias Estratgias Viso Geral

Apesar dos esforos ainda comum haver estratgias desalinhadas e poucos modelos de gesto com o acompanhamento de processos, principalmente quando abordamos as operaes globais que envolvem o Comrcio Internacional e a importao e exportao de produtos.

Helio Souto Dapena

Desafios

Helio Souto Dapena

Desafios Implementar a estratgia A aplicao de estruturas de medio de desempenho visam o alinhamento e o desdobramento estratgico de uma empresa, principalmente atingindo as seguintes questes:

Helio Souto Dapena

Desafios Implementar a estratgia

xito: financeiro retorno para acionistas e/ou proprietrios; com os clientes realizar pleno atendimento; na excelncia nos processos internos alto desempenho; no aprendizado e no conhecimento habilidades sustentadas.

Helio Souto Dapena

Implementar a estratgia

Desafios A partir do atendimento dessas quatro perspectivas implementadas pela ferramenta de medio da gesto ESTRATGICA possvel avaliar o desempenho financeiro e operacional, em formato simples como de CAUSA e EFEITO.

Helio Souto Dapena

Desafios Implementar a estratgia O desafio principal explicar porque essa tcnica (de medio) no atinge na grande maioria das vezes, seu objetivo de desdobramento para a execuo.

Helio Souto Dapena

Relembrando... Implementar a estratgia Estratgia a formulao de caminhos na busca de vantagens competitivas que melhorem a posio da empresa em relao a seus concorrentes.

Helio Souto Dapena

Razes que dificultam o plano estratgico

Mesmo sendo na teoria uma garantia de sucesso, na prtica a gesto estratgica encontra diversas razes que podem levar ao seu fracasso:

Dificuldade em estabelecer os indicadores no financeiros; Estabelecer indicadores mal definidos; Estabelecimento de metas sem levar em condio os limites da empresa; Falta de utilizao de sistema de melhoria adequado.
Helio Souto Dapena

Como desdobrar e implementar a estratgia?

Desdobrar a estratgia

Apesar da tcnica de gesto com estabelecimento prvio de metas e a posterior anlise de indicadores ser uma ferramenta poderosa para o alinhamento estratgico de uma empresa, necessrio promover desdobramentos e considerar algumas oportunidade, como por exemplo:

Helio Souto Dapena

Como desdobrar e implementar a estratgia?

Desdobrar a estratgia

-Anlise do trade-off (perdas e ganhos) existentes na cadeia de valor; -Considerar os diferentes segmentos e tipos de clientes....

Helio Souto Dapena

Desdobrar e implementar a estratgia

Desdobrar a estratgia

Ausncia de anlise dos trade-offs. Estamos destacando a importncia em se definir para cada objetivo estratgico, indicadores que possam ser avaliados e cobrados pela empresa.

Porm, comum que nessa etapa de definio, no considerar as aes que promovem conflitos...

Helio Souto Dapena

Desdobrar e implementar a estratgia

Desdobrar a estratgia

Por exemplo, comum estabelecer como objetivo, desempenho elevado . Muito bem.......Comeam os conflitos quando cumulativamente estabelecido:

Helio Souto Dapena

Desdobrar e implementar a estratgia

Desdobrar a estratgia

-EXCELENTE NVEL DE SERVIO AOS CLIENTES, COM ALTA EFICINCIA OPERACIONAL E FLEXIBILIDADE PARA REAGIR S FREQUENTES MUDANAS NO MERCADO....

Helio Souto Dapena

Desdobrar e implementar a estratgia

Desdobrar a estratgia

Ausncia de anlise dos trade-offs.

Traduzindo em indicadores, significa ao mesmo tempo, ATRIBUIR empresa: METAS ALTAS PARA A CONFIABILIDADE DOS SERVIOS; REDUAO DO TEMPO DE ENTREGA;

Helio Souto Dapena

Desdobrar e implementar a estratgia

Desdobrar a estratgia

Ausncia de anlise dos trade-offs.

AUMENTO DO GIRO DE ESTOQUE; AUMENTO NA EFICINCIA DA PRODUO E NA LOGSTICA;


FLEXIBILIDADE PARA ATENDER DEMANDAS FORA DA PROGRAMAO (IMPREVISVEIS)....

Helio Souto Dapena

Ausncia de anlise dos trade-offs. Desdobrar a estratgia EXEMPLO: UM DISTRIBUIDOR DE FERMENTO.... que ORGANIZA SUA EMPRESA DE FORMA QUE CONSIGA COMPRAR O FERMENTO DOS PRODUTORES E EFETUAR A ENTREGA PARA DIVERSOS CIENTES, QUE PODEM SER PADARIAS......

Helio Souto Dapena

Ausncia de anlise dos trade-offs. Desdobrar a estratgia

ELE PODE ESTABELECER INDICADORES PARA: GARANTIR OS RECURSOS; EFETUAR A COMPRA E COORDENAR A ENTREGA NA SUA EMPRESA; ORGANIZAR O GIRO DE ESTOQUE E A LOGSTICA DE DISTRIBUIO, SEM A NECESSIDADE DE GRANDES ESTRUTURAS E COM EFICINCIA DE LOGSTICA.

Helio Souto Dapena

CONTUDO, SE FOR MUITO FLEXVEL E COMPRAR O FERMENTO SEM A PREVISO DOS RECURSOS, SEM ATENTAR PARA SUA CAPACIDADE DE ARMAZENAGEM E DISTRIBUIO, PODER COMPROMETER OS DEMAIS INDICADORES, POIS PERDER QUALIDADE NO ATENDIMENTO AOS CLIENTES, ALM DA POSSIBILIDADE DE PERDER PRODUTOS PELO ARMAZENAMENTO INADEQUADO, DENTRE OUTROS.

Desdobrar a estratgia

Helio Souto Dapena

Como desdobrar e implementar a estratgia?

Desdobrar a estratgia

-Anlise do trade-off (perdas e ganhos) existentes na cadeia de valor; -Considerar os diferentes segmentos e tipos de clientes....

Helio Souto Dapena

Desdobrar a estratgia

Diferentes segmentos de clientes comportamento de compra.

Segundo renomados autores, empresas de sucesso so aquelas cuja ESTRATGIA, ao ser transformada em proposta de ao, consiga se manter alinhada com o perfil de compra dos clientes.

Helio Souto Dapena

Desdobrar a estratgia

Diferentes segmentos de clientes comportamento de compra.

Portanto, na definio de indicadores, deve se considerar a existncia de diferentes segmentos de clientes com comportamentos de compras distintos e no definir apenas uma estratgia de atendimento.

Helio Souto Dapena

Comportamento de compra.

Desdobrar a estratgia

EXEMPLO DA EMPRESA CELULARES X EMPRESA COMPUTADORES

Ao definir a estratgia operacional, devese levar em considerao a necessidade de se adequar ao comportamento de compra do cliente, possuindo capacidade para dinamizar sua operao e estabelecer metas e indicadores nesse modelo.

Helio Souto Dapena

Modelo proposto.

A partir das condies apresentadas, podemos entender que para a DEFINIO DA ESTRATGIA em uma empresa, deve-se adotar um modelo que permita corrigir falhas comuns presentes nas empresas atualmente, como no exemplo a seguir:

Modelo proposto

Helio Souto Dapena

Modelo proposto

Definio do valor para a empresa Definio da cadeia de valor Avaliao dos Trade-offs Adequao dos processos internos Desdobramento da cultura, organizao e tecnologia Definio dos indicadores

Helio Souto Dapena

...o desenvolvimento e a aplicao de um modelo de operao em operaes globais de comrcio internacional deve inserir a atividade de Logstica como parte de suas estratgias fazendo principalmente com que essa atividade deixe de ....

Helio Souto Dapena

..SER UMA TAREFA ONDE CONSTANTEMENTE ALGUM TINHA QUE... APAGAR O FOGO, POIS ALGO DEU ERRADO... ...PARA UMA ATIVIDADE INTEGRADA ESTRATGIA DA EMPRESA.

Helio Souto Dapena

Estudo de Caso
Caso Henry Ford A empresa de Ford desenvolveu o modelo Ford T como um carro destinado a satisfazer qualquer pessoa. Na poca, Alfred Sloan Jr., na General Motors, fez o contrrio carros para satisfazer as necessidades e gostos de um grupo diferente de clientes. Esta estratgia, segundo Churchill (2000), ajudou a GM a se tornar a maior empresa do mundo.
Helio Souto Dapena

Estudo de Caso
Quando a Ford viu a GM surgir com vrios modelos diferentes, um dos diretores de Ford resolveu dizer ao Sr. Henry Ford: A GM est crescendo em vendas, comeando a se tornar um incmodo. Ser que a Ford no poderia produzir carros diferentes, de outras cores, para atingir pblicos diferentes?. E a clebre resposta de Henry Ford foi: Podemos produzir carros de qualquer cor, contanto que sejam da cor preta.
Helio Souto Dapena

Estudo de Caso
Esta postura mostra uma falta de orientao para o mercado, e a no percepo do conceito de que existem pblicos diferentes com gostos diferentes. Essa postura fez com que a GM fabricasse carros de acordo com o perfil de cada consumidor (em vigor at hoje).
Helio Souto Dapena

Estudo de Caso
Caso Audi Brasil A derrapada dos Alemes Revista Exame 2008 Uma das marcas de mais prestgio no Brasil chegou em 1993 pelo Airton Senna. Enfrenta encolhimento das vendas no Brasil Causas: Razo: O uso de Estratgias de marketing equvocadas.
Helio Souto Dapena

Estudo de Caso
Em 2008, ficou fora do Salo Automveis e adotou a estratgia promover um evento reservado pavilho da Bienal Ibirapuera comemorao do aniversrio da marca. do de no

Mesmo apresentando um modelo competitivo o R8, a Audi em 2008 amargou a fase de ser a montadora de carros de luxo alemes com menores vendas no Brasil.
Helio Souto Dapena

Estudo de Caso
A Audi no Brasil - no Paran - produo dos carros importados era coordenada pela famlia Senna. A partir de 2003, a matriz da Audi decidiu parar de produzir carros nacionais e desfazer a parceria com a famlia Senna. Os executivos da empresa passaram a ter dificuldade em adequar os preos e produtos realidade brasileira.
Helio Souto Dapena

Estudo de Caso
Mesmo amargando perda de mercado para os concorrentes (BMW, MB e Volvo), os executivos da empresa afirmam que a estratgia desenhada na Alemanha, fazer com que a marca se aproxime dos consumidores do produtos de luxo. Totalmente diferente da estratgia utilizada nos tempos do A3 nacional.
Helio Souto Dapena

Estratgias das Organizaes e a Logstica de Carga Area

A aplicao de indicadores tem propiciado s empresas um entendimento melhor de sua cadeia de valores, garantindo uma gesto mais alinhada entre seus departamentos, processos e pessoas..... A aplicao de modelos estratgicos como neste exemplo, possibilitam a sobrevivncia e o suceso das empresas... Muito Obrigado!
FIM!

Helio Souto Dapena