LE MANAGEMENT STRATGIQUE DES ORGANISATIONS 3-430-05 Sance 6

Louise Ct Hiver 2006

Actates prpars en collaboration avec Daniel Ct, Linda Rouleau et Luc Blanger-Martin

Les choix stratgiques

Choix stratgiques

LES NIVEAUX DE STRATGIE

Stratgies corporatives Stratgie gnrique Stratgies fonctionnelles

Stratgies gnriques et choix

Stratgies gnriques et forces concurrentielle s

Stratgie gnriquechercher crer une position dfendable pour composer avec les 5 forces concurrentielles

Stratgies gnriques
Trois questions cls
1) Quelles sont les bases de leadership de cots et de diffrenciation ? 2) Est-ce que ces bases de cots et/ou de diffrenciation sappuient sur des avantages concurrentiels soutenables ?
Raret, Difficult imiter

1) Stratgies gnriques et les menaces de lenvironnement concurrentiel ?

Les 5 forces concurrentielles

Les stratgies gnriques

Avantag es
Faibles cots
Large ventail (gnraliste)

Diffrenciation Stratgie de diffrenciation

Stratgie de leadership de cots

Un seul segment de march (niche)

Stratgie de focalisation (leadership de cots)

Stratgie de focalisation (diffrenciation)

Identifier les comptences

Analyse de la chane de valeur

Comptences organisationnelles Bases de comptences Bases de comptences Efficacit Efficacit de cots de cots Valeur Valeur ajoute ajoute Grer les Grer les liaisons liaisons Robustesse Robustesse

Analyse de la chane de valeur

Activits de soutien
Infrastructure GRH Dvelop. techn Approvisionn. DG, planification, finance, comptabilit, etc. Recrutement, embauche, formation . R&D, conception de prduits, conception dquipements, Mat. prem., fournitures, actifs .. Production / service Activits associes la transformation des moyens de production en produits finis / services Logistique externe Activits associes la collecte, stockage et distribution physique des produits / services aux clients Commercialisation et ventes Activits associes la fourniture des moyens par lesquels les clients peuvent acheter le produit / services et sont incits le faire Services

Activits principales

Logistique interne Affectation des moyens de production ncessaires au produit / service

Activits associes la fourniture des services visant accrotre la valeur du produit / service

Stratgi e de leaders hip de cots

Stratgie de leadership de cots

LA LIGNE DIRECTRICE DE CETTE STRATGIE CONSISTE UTILISER TOUTES LES SOURCES POSSIBLES DE RDUCTION DES COTS POUR DGAGER DES PROFITS SUPRIEURS LA MOYENNE DU SECTEUR

Stratgie de leadership de cots

Une entreprise qui choisit une stratgie de leadership de cots vise gagner des avantages en rduisant ses cots sous ceux de ses concurrents En gnral, les entreprises qui poursuivent une stratgie de cots vont
Choisir des produits relativement standardiss, ayant un fort volume de vente, ce qui tend diminuer les cots davantage Qui peuvent tre vendus des prix relativement faibles comparativement leurs concurrents

Les sources davantages de cots

Taille et conomies dchelle
Production, marketing, distribution, etc. Plusieurs raisons pour que le volume soit associ avec un cot moyen / unit plus faible
Volume et machines / quipements spcialiss Volume et le cot de construction dune usine Volume et la spcialisation des employs Volume et les frais gnraux (overhead costs)

Taille et (ds)conomies dchelle

Limites physiques la taille de lusine Dsconomie managriale
Taille et complexitmoindre habilet contrler Baisse de motivation des employs face des tches plus troites Distance aux marchs et aux fournisseurs

Les sources davantages de cots

Courbe dexprience et conomies dchelle
Volume cumulatif et cots moyens / unit Peut tre associe avec toutes les fonctions de lentreprise Les firmes avec un niveau de volume de production cumul auront un cot moyen de production plus faible

Accs plus avantageux aux cots des facteurs de production

Travail, capital, terrain, matires premires

Avantages technologiques (hardware + software) indpendants de lchelle

Technologies les plus rcentes Qualit des relations entre employs et management, culture

Les sources defficience de cots

conomies dchelle Efficience de cots Design du produit et du processus
Le design du Le design du produit et du produit et du processus et processus et impact sur les cots impact sur les cots

Exprience

L exprience cumule L exprience cumule comme source cl comme source cl davantages de cots davantages de cots La croissance qui nest La croissance qui nest pas une option dans pas une option dans plusieurs marchs -plusieurs marchs lexprience relie aux lexprience relie aux cots vs la croissance cots vs la croissance Les comptences cls du Les comptences cls du dpart qui vont tre dpart qui vont tre dclasses par de nouvelles dclasses par de nouvelles Courbe dexprience et Courbe dexprience et efficacit dans le temps -efficacit dans le temps parts de march et exprience parts de march et exprience cumule cumule

Cots dapprovisionnement
Le design du produit Le design du produit et les cots dans les et les cots dans les autres activits de la autres activits de la chane chane

Avantages concurrentiels et stratgie dentreprise

Ressources valables Ressources valables

Cots moindres Revenus additionnels # dentreprises qui les possdent Conditions historiques uniques Ambigut Complexit sociale Brevets

Quelques vritables Quelques vritables sources sources davantages davantages concurrentiels concurrentiels

Ressources rares Ressources rares Ressources non Ressources non imitables imitables

Ressources et Ressources et complmentarit complmentarit lorganisation lorganisation

Le cycle de lavantage concurrentiel

Facteurs Facteurs cls de cls de succs succs
Sources davantages: Sources davantages: Ressources suprieures Ressources suprieures Capacits suprieures Capacits suprieures

Avantages de Avantages de position raliss position raliss valeur suprieure valeur suprieure

Indicateurs de Indicateurs de performance performance a. satisfaction a. satisfaction b. loyaut b. loyaut c. profits c. profits d. parts de march d. parts de march

Investissement Investissement en en renouvellement renouvellement

Barrires Barrires limitation limitation

Dynamique Dynamique concurrentielle qui concurrentielle qui dtruit les dtruit les avantages avantages

Leadership de cots et actions stratgiques

Exemples dactions stratgiques lies une position de leadership de cots

1. Emphase sur lefficience et la standardisation des horaires de production 2. viter et/ou liminer les comptes clients marginaux 3. Emphase sur la R&D des processus 4. Effort conscient de rduire le niveau des comptes recevoir 5. Poursuite constante et utilisation des capacits de production 6. Utilisation de distributeurs faible marge 1. Offre de faibles prix continuellement pour attirer les clients 1. Maintien dun faible inventaire de produits 1. Poursuite dconomies dchelle partout o cest possible 1. Emphase sur les coupures de cots et sur les programmes defficacit interne Tir de : Pecotich et all, An Evaluation of
typologies of market place strategic actions, European Journal of Marketing, 2003, 37, 3/4

Exemples dactions stratgiques lies une position de leadership de cots

11.Adoption de procdures pour encourager un haut taux dutilisation des actifs 12.Utilise une stratgie dimitation (suivre la concurrence) en matire de dveloppement de produits 13.Efforts pour protger le knowhow et empcher quil soit rvler aux concurrents 14.Emphase sur les nouveaux processus technologiques 15.Effort pour localiser les cots de logistique, taxes et matires premires au moindre cot possible 16.Effort pour coordonner toutes les activits de lentreprise de manire atteindre un avantage de cots permanent 17.Offre un mix limit de produits un large ventail de consommateurs 18.Manufacturer et mettre en march des produits no-frills 19.Emphase sur lobtention dun accs suprieur des matires premires et composants faible cot
Tir de : Pecotich et all, An Evaluation of typologies of market place strategic actions, European Journal of Marketing, 2003, 37, 3/4

Stratgie de diffrenci ation

Stratgie de diffrenciation
LA LIGNE DIRECTRICE DE CETTE STRATGIE CONSISTE ASSOCIER AUX PRODUITS OU SERVICES DES CARACTRISTIQUES UNIQUES AUXQUELLES LES CLIENTS ATTACHENT UNE IMPORTANCE. LE PROFIT VIENT ALORS DE LA PRIME QUE LES CLIENTS SONT PRTS PAYER.

Stratgie de diffrenciation
La stratgie de diffrenciation vise construire un avantage concurrentiel par laugmentation de la valeur perue par les clients, relativement aux concurrents Ultimement, lexistence dune diffrenciation est toujours base sur le jugement des clients

Les sources davantages de diffrenciation

Les caractristiques du produit / service Les liens entre les fonctions Le timing La localisation Le mix de produits Les liens avec les autres firmes La rputation
Une des bases de diffrenciation les plus importantes

valuer la valeur ajoute

Les sources de valeur ajoute Les sources de valeur ajoute sont nombreuses sont nombreuses Est-ce que les attributs rejoignent Est-ce que les attributs rejoignent les pr-requis des consommateurs? les pr-requis des consommateurs? Quels sont les cots additionnels Quels sont les cots additionnels ncessaires pour livrer ces attributs? ncessaires pour livrer ces attributs? Comparer ces cots la valeur que les Comparer ces cots la valeur que les consommateurs y accordent... consommateurs y accordent... Est-ce que ces caractristiques sont Est-ce que ces caractristiques sont difficiles imiter? difficiles imiter? Et les services qui supportent le produit! Et les services qui supportent le produit! Les communications avec le consommateur Les communications avec le consommateur avant, pendant, aprs... avant, pendant, aprs...

Besoins des consommateurs

Attributs du produit Anticipations de services Sensibilit au prix

Degr de fit
Attributs valeur ajoute Caractristiques du produit Performance du service Communication

Le cycle de l avantage concurrentiel

Facteurs Facteurs cls de cls de succs succs
Sources davantages: Sources davantages: actifs suprieurs actifs suprieurs capacits suprieures capacits suprieures

Avantages de Avantages de position raliss position raliss valeur suprieure valeur suprieure

Indicateurs de Indicateurs de performance performance a. satisfaction a. satisfaction b. loyaut b. loyaut c. profits, c. profits, d. parts de march d. parts de march

Investissement Investissement en en renouvellement renouvellement

Barrires Barrires limitation limitation

Dynamique Dynamique concurrentielle qui concurrentielle qui dtruit les dtruit les avantages avantages

Diffrenciati on et actions stratgiques

Exemples dactions stratgiques lies une position de diffrenciation

1. Emphase sur une plus grande flexibilit dans les horaires de production 2. Efforts conscients et dlibrs daugmenter les prix 3. Emphase sur les services aprs-vente et le support aux clients 1. Contrle des rseaux de distribution 1. Introduction de nouveaux produits 2. Emphase sur la R&D pour de nouveaux produits 3. Efforts pour acqurir/dvelopper des distributeurs/dtaillants 4. Encourager lobsolescence des produits 5. Utilisation de distributeurs marges leves 6. Maintien dun large inventaire de produits
Tir de : Pecotich et all, An Evaluation of Typologies of Market place strategic actions, European Journal of Marketing, 2003, 37, 3/4

Exemples dactions stratgiques lies une position de diffrenciation

11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. Emphase sur la qualit des produits Emphase sur les dpenses de publicit et les efforts de promotion Utiliser une stratgie dinnovation et viser tre le premier au march en ce qui a trait aux nouveaux produits Sengager dans la fortification des lignes de produits, i.e. offrir une large gamme de produits Utliser les nouvelles technologies pour offrir de nouveaux produits aux clients Introduction de modifications mineures aux produits existants Emphase sur lamlioration de limage des produits et de la rputation de lentreprise
Tir de : Pecotich et all, An Evaluation of typologies of Market place strategic actions, European Journal of Marketing, 2003, 37, 3/4

Stratgies gnriques et les 5 forces concurrentielles

Les forces qui influencent l attrait du secteur

all a re llg res g ai e tta i te s Menace en ex t ent ex de nouveaux m n lleem on t e entrants g c r g :: c o aiir e r e tta n ralle en on ttiio ntta m en n en me nglle m v e e me g e Rivalit eer v n e t r tt r r n t r directe n e e IIn ve r e Pouvoir entre les de ngociation uv u concurrents go des fournisseurs go ett e
Pression des substituts

Co Co ntt ne ex xtte tte ess ech c ch co no on no n llo om og om giiq iiq qu qu ue ue ess ess Pouvoir ett e de
ngociation des clients

Croissance et volatilit de la demande : facteurs socio-culturels et dmographiques Croissance et volatilit de la demande : facteurs socio-culturels et dmographiques

Stratgies gnriques et menaces

Leadership de cots
Leader qui peut encore faire un profit aprs que les concurrents aient puis leur marge

Diffrenciation
Loyaut la marque Plus faible sensibilit au prixet accroissement des margesce qui peut dcourager des entrants potentiels Barrires: loyaut, unicit qui peuvent dcourager les nouveaux entrants

Rivalit entre concurrents Nouveaux entrants Pouvoir des acheteurs Pouvoir des fournisseurs Pouvoir des substituts

Barrires: conomies dchelle, avantages de cots et possibilit de couper les prix vs entrants potentiels

Pouvoir de faire baisser les prix Moins capables dtablir des jusquau seuil du plus efficace comparaisons et moindre sensibilit concurrent et doffrir une baisse de au prix alors que les plus gros prix aux acheteurs puissants acheteurs ont moins de pouvoir de ngocier pcq peu dalternatives + de flexibilit face une augmentation des cots des facteurs de production Marges suprieures et capacit dabsorber les hausses de cots, mais galement capacit de passer les hausses de cots aux clients

Position favorable Loyaut client et attachement aux et capacit de comptitionner sur attributs de la diffrenciation, ce qui rduit la menace des substituts les prix

Cots, diffrenciation ou cots et diffrenciation ? Deux approches quel lien avec la performance des Entreprises ?

Leadership de cots, diffrenciation ou focus : (1) une ou lautre (2) une et lautre Premire cole de pense (vision statique)
Supporte largument de M. Porter leffet quune entreprise doit choisir une des stratgies gnriques et lui consacrer toutes ses ressources La chane de valeur requise pour une stratgie de faible cots est qualitativement diffrente de la chane de valeur pour une stratgie de diffrenciation
Pour une stratgie de diffrenciation, lemphase est mise sur la qualit suprieure et sur limage tout au long des activits de la chane de valeur Pour une stratgie de leadership de cots, lemphase est mise sur la rduction des cots partout o cela est possible cause de la difficult de rconcilier ses deux approches, lentreprise doit choisir et comptitionner avec lune ou lautre des stratgies gnriques.

Stratgies gnriques :un peu dhistoire (1)

ANNES 60-70: Porter (prix ou diffrenciation)

Contexte de croissance Stabilit Cycles longs

VISION STATIQUE (accent sur cible claire) RISQUE : voie mdiane

Peut-on faire les 2 stratgies en mme temps?

Leadership de cots, diffrenciation ou focus : (1) une ou lautre (2) une et lautre
Deuxime cole de pense (vision dynamique)
Supporte largument contraire et suggre que les entreprises doivent poursuivre une combinaison de stratgies qui sont pertinentes selon les circonstances
Le leadership de cots et la diffrenciation qui peuvent tre simultanment profitables lentreprise et peuvent tre adopts simultanment Ladoption dune stratgie de diffrenciation implique des produits de meilleure qualit et des cots suprieurs travers un nombre de fonctions Mais des produits de meilleure qualit conduisent une plus forte demande, ce qui permet lentreprise dadopter une stratgie de leadership de cots via laccroissement des parts de march et le volume cumul de production

Stratgies gnriques : un peu dhistoire (2)

ANNES 70-80: Gilbert & Strebel (lune ou lautre mais ncessit de dpassement)
Rcessions Turbulence Cycles plus courts

VISION DYNAMIQUE accent sur la dynamique RISQUE mise en uvre ( timing )

Stratgies pour dpasser la concurrence (Gilbert et Strebel, 1987)

standardisation forte Dpass er la concurr ence

Valeur perue

faible levs faibles

renouveau

Cots

Lhorlo ge stratgi que

Bases des avantages concurrentiels: l horloge stratgique

Hybride Hybride
Diffrenciation :: Diffrenciation sophistication sans surprix sophistication sans surprix

leve leve

Diffrenciation :: Diffrenciation sophistication sophistication avec surprix avec surprix

Valeur Valeur perue perue

Prix Prix

Faible prix et Faible prix et faible valeur ajoute ::puration faible valeur ajoute puration

1 8

Stratgies destines Stratgies destines ll chec (6, 7, 8) chec (6, 7, 8)

Faible Faible Faible Faible

Prix Prix

lev lev

Stratgie base sur le prix

Trajectoire 2
Prix rduit, mais maintien de la qualit des produits ou services Imitation rapide et chute des marges

Facteurs de succs
soutenir des bas prix en s assurant dune base de cots impossible imiter
parts de march et avantages de cots!
conomies d chelle Pouvoir de march Courbe d exprience

mais peu dvidence que cest soutenable valable pour seulement quelques firmes

lavantage de cots doit sappuyer sur lensemble de la chane de valeur

Stratgie base sur le prix

Domination par les cots et
produit standard mais la firme doit pouvoir commander un prix quivalent au prs du prix du march

aussi
design du produit matires premires capacit de produire plus efficacement bnficier dconomies dchelle localisation
cots de main d uvre cots de distribution

La diffrenciation : sophistication ou puration

Stratgie de diffrenciation (Trajectoire 1)

puration :
Diffrenciation vers le bas Critre dachat du client : le prix Nombre tout de mme lev de clients

Stratgie de diffrenciation (Trajectoire 4)

Large diffrenciation
cherche tre unique sur les dimensions valorises par le client l objectif est dobtenir une plus grande part de march que les comptiteurs
offre dun meilleur produit, service
au mme prix ou marge suprieure

Facteurs de succs
unicit ou amlioration des produits
R&D, meilleur design, technologie, etc.
dpendance, dure de vie du produit, performance

approche marketing
mieux dmontrer la valeur ajoute du produit pouvoir de la marque approches promotionnelles

ce qui peut se traduire par des avantages de cots additionnels

Stratgie de diffrenciation (Trajectoire 4)

Ncessit de clairement avoir identifi ses clients, et ce quils valorisent
un facteur cl de diffrenciation peut tre son habilet tre prt du client

galement de savoir qui sont ses concurrents avec quelle difficult les bases de la diffrenciation peuvent tre imites la diffrenciation base sur
diffrentes activits, les relations et les comptences requiert de revoir continuellement les bases de diffrenciation.

Stratgie de diffrenciation (Trajectoire 5)

Lobjectif ici est d offrir une valeur suprieure un prix suprieur : on risque dvoluer vers une stratgie de focalisation
la firme devra alors concurrencer dans un segment de march spcifique
choix entre une diffrenciation large et une stratgie de crneau plus pointue Ncessit de bien comprendre la clientle :
les besoins des clients offre qui rejoigne ces besoins

nouvelles entreprises qui dmarrent souvent sur un crneau prcis

et dplacement vers la route 4 Difficult de maintien

sensibilit au prix changement des besoins diffrences entre segments qui peuvent sroder ou le march qui peut se segmenter davantage

Une stratgie hybride

Ajouter de la valeur et chercher rduire le prix, simultanment
requiert
habilet comprendre et livrer une valeur dsire par le client
tout en ayant une base de cots qui permet des bas prix tout en maintenant un rinvestissement suffisant pour maintenir et dvelopper les bases de diffrenciation

Trajectoire 3

Avantages dune telle stratgie lorsque:

plus grand volume et maintien des marges cause de la base de cots segment de march avec des besoins particuliers mais qui facilitent une approche de faibles cots

Stratgies et trajectoires 6, 7, 8...

Trajectoire 6
Accroissement du prix mais sans ajout de valeur
lgislation fortes barrires l entre

Trajectoire 7
Rduction en valeur tout en augmentant le prix

Trajectoire 8
Rduction de la valeur mais en maintenant le prix

Stratgies de focalisation :
lhorloge stratgique demeure pertinente lhorloge stratgique demeure pertinente choix stratgiques plus varis choix stratgiques plus varis

Prolongement des stratgies (soit trajectoire 1 soit trajectoire5) Trajectoire 1 : offre minimaliste aux plus dmunis (vins en vrac et transports internationaux par autocar) Trajectoire 5 : lobjectif ici est d offrir une valeur suprieure un prix suprieur
la firme devra concurrencer dans un segment de march spcifique
choix entre une diffrenciation large et une stratgie de crneau plus pointue

Ncessit de bien comprendre le segment vis

les besoins des clients offre qui rejoigne ces besoins

nouvelles entreprises qui dmarrent souvent sur un crneau prcis

et dplacement vers la trajectoire 4 Difficult de maintien

sensibilit au prix changement des besoins diffrences entre segments qui peuvent sroder ou le march qui peut se segmenter davantage

Le dfi des stratgies concurrentielles gnriques

Pour atteindre une base soutenable davantages
clart dans le choix des clients viss clairement reconnatre
leurs besoins et les bases de la valeur ajoute (large/crneau)

dvelopper une connaissance suffisante des comptences des concurrents, leur structure de cots, pour tre bien inform sur les bases des avantages concurrentiels dterminer la stratgie gnrique la plus approprie

Choisir en situation difficile ?

Choix stratgiques : rflexions

Hypercomptition Collaboration/comptition Thorie des jeux

Choix et hypercomptition

Comptition et collaboration

Thorie des jeux

Dilemme du prisonnier
Gustave ne parle pas Gaspard ne parle pas 1 an pour chacun Gustave avoue Gustave est libr Gaspard cope de 10 ans

Gaspard avoue

Gaspard est libr 5 ans de prison chacun Gustave cope de 10 ans

Thories des jeux (dilemme du prisionnier)

Orientations et modalits de dveloppement

A) Les orientations de dveloppement: matrice dAnsoff

B) Les modalits de dveloppement

Comptences internes : croissance interne Comptences externes: alliances et partenariats, fusions-acquisitions

 retenir
Rflchir la stratgie gnrique en fonction du secteur dactivit, des FCS et de la chane de valeur Le choix dune stratgie gnrique comporte toujours des risques Importance des stratgies de dpassement Stratgie hybride et de focalisation sont souvent utilises par les PME Trajectoire stratgique: au niveau de lentreprise et de lindustrie