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O Modelo de Excelncia da EFQM

Abordagem de Manuel Pires Abraos

DEEA/ISEL, 5 de Maro de 2004

OBJECTIVOS
Compreender o Modelo de Excelncia da EFQM
- Critrios e Partes de Critrio

- Pontos de Orientao - A lgica do RADAR

Aspectos chave do Processo de Auto-Avaliao

Como pode ser utilizado?


O Modelo de Excelncia da EFQM uma ferramenta prtica que pode ser usada de diversas formas:
Como uma ferramenta de Auto-Avaliao, posicionando as organizaes no caminho para a Excelncia, ajudando-as a compreender as lacunas e, consequentemente, estimulando a identificao de solues; Como base para uma linguagem comum e uma forma de pensar a organizao partilhada por todas as reas funcionais; Como uma ferramenta para posicionar iniciativas existentes, remover duplicaes e identificar lacunas;

Como base estrutural para o sistema de gesto da organizao.

EVOLUO DO CONCEITO QUALIDADE


mbito da Qualidade

Qualidade Total

Modelo de Excelncia EFQM Gesto da Qualidade Auto-Avaliao ISO9004:2000

Garantia da Qualidade
Inspeco Controlo da Qualidade Normas ISO9000:1994 ISO9001:2000

1945

Anos 2000

Os Conceitos Fundamentais da Excelncia


Orientao para os resultados equilibrar as necessidades de todas as partes
interessadas

Focalizao no Cliente conhecer e compreender as necessidades dos actuais e


potenciais clientes

Liderana e constncia de propsitos liderar definindo e comunicando um


rumo claro para a organizao

Gesto por Processos e por Factos compreender e gerir as actividades e


decidir com base em informao fidedigna

Desenvolvimento e Envolvimento das Pessoas maximizar a contribuio


dos colaboradores

Aprendizagem, Inovao e Melhoria Contnuas utilizar a aprendizagem


como base da inovao e oportunidades de melhoria

Desenvolvimento de Parcerias desenvolver e manter parcerias com valor


acrescentado

Responsabilidade Social Corporativa compreender e responder s


expectativas da sociedade

Os Conceitos Fundamentais da Excelncia


Orientao para os Resultados

Responsabilidade Social Corporativa


Desenvolvimento de Parcerias

Focalizao no Cliente
Liderana e Constncia de Propsitos

Aprendizagem, Melhoria e Inovao Contnuas

Desenvolvimento e Envolvimento das Pessoas

Gesto por Processos e por Factos

O MODELO EXCELNCIA DA EFQM (European Foundation for Quality Management)


O Modelo de Excelncia da EFQM uma marca registada MEIOS RESULTADOS

Gesto Pessoas

das

Resultados Satisfao das Pessoas

Liderana

Poltica e Estratgia

Processos

Resultados Satisfao dos Clientes

Resultados Chave do Desempenho

Parcerias Recursos

Resultados Impacte na Sociedade

INOVAO E APRENDIZAGEM

Ferramenta no prescritiva baseada em: 9 Critrios (5 de Meios + 4 de Resultados) 32 Partes de Critrio Pontos de Orientao

O MODELO EXCELNCIA DA EFQM (European Foundation for Quality Management)


O Modelo de Excelncia da EFQM uma marca registada MEIOS RESULTADOS

Gesto Pessoas

das

Resultados Satisfao das Pessoas

Liderana

Poltica e Estratgia

Processos

Resultados Satisfao dos Clientes

Resultados Chave do Desempenho

Parcerias Recursos

Resultados Impacte na Sociedade

INOVAO E APRENDIZAGEM

Resultados excelentes no que se refere ao Desempenho, Clientes, Pessoas e Sociedade so alcanados atravs da Liderana na conduo da Poltica e Estratgia, das Pessoas, das Parcerias e Recursos e dos Processos

Interligao dos Conceitos Fundamentais da Excelncia e o Modelo EFQM


Modelo de Excelncia da EFQM
Meios
6 Resultados Clientes

Resultados
9 Resultados Chave do Desempenho
a x b x x x x x

7 Resultados Pessoas
a x b x

Critrios

Partes de Critrio a
Orientao para Resultados

a x

b x

c x

d x

b x

a x

b x

a x

b x

a x

Conceitos Fundamentais da Excelncia

Focalizao no Cliente Liderana e Constncia de Propsitos Gesto por Processos e por Factos Desenvolvimento e Envolvimento das Pessoas Aprendizagem, Inovao e Melhoria Contnuas Desenvolvimento de Parcerias Responsabilidade Social Corporativa

8 Resultados Sociedade
b x x x

1 Liderana

2 Poltica e Estratgia

3 Pessoas

4 Parcerias e Recursos

5 Processos

A Lgica do RADAR
Determinar os Resultados pretendidos

Avaliar e Rever as Abordagens


e seus Desdobramentos

Planear e Desenvolver as Abordagens

Desdobrar as Abordagens

1. Liderana
Definio Em organizaes excelentes os lderes desenvolvem e facilitam o alcanar da misso e viso. Desenvolvem valores e sistemas organizacionais necessrios para o sucesso sustentvel e implementam-nos atravs das suas aces e comportamentos. Durante pocas de mudana, norteiam-se pela constncia de propsitos. Quando necessrio estes lderes demonstram capacidade para alterar o rumo da sua organizao e inspiram as suas pessoas.

Desenvolvimento de uma Cultura para a Excelncia

VISO VISO
PRINCPIOS PRINCPIOS

MISSO MISSO

E S T R A T G IIA E TG A E E STT R U T UUR R A S R T A

VALORES VALORES

1a. Os lderes desenvolvem a misso, viso, valores/tica e actuam como modelos de uma cultura de Excelncia.
Desenvolvem a misso, a viso e a cultura da organizao; Actuam como modelo relativamente aos valores, tica e responsabilidade pblica que suportam a cultura da organizao; Revm e melhoram a eficcia dos comportamentos de liderana pessoais;

Estimulam e incentivam o empowerment, a criatividade e a inovao, por exemplo, mudando a estrutura da organizao, apoiando actividades de aprendizagem e de melhoria;
Incentivam, apoiam e actuam sobre o conhecimento adquirido nas actividades de aprendizagem; Prioritizam e esto activamente envolvidos em actividades de melhoria;

Estimulam e incentivam a colaborao dentro da organizao.

1b. Os lderes esto pessoalmente envolvidos em assegurar que o sistema de gesto da organizao desenvolvido, implementado e melhorado de forma contnua.
Alinham a estrutura da organizao de modo a apoiar a transferncia da poltica e da estratgia; Asseguram que est desenvolvido e implementado um sistema para a gesto de processos e definem claramente os donos dos processos; Asseguram que est desenvolvido e implementado um processo para o desenvolvimento, desdobramento e actualizao da poltica e estratgia da organizao; Asseguram que est desenvolvido e implementado um processo para a administrao eficaz da organizao; Asseguram que est desenvolvido e implementado um processo para medir, rever e melhorar os resultados chave; Asseguram que est desenvolvido e implementado um processo, ou processos, para estimular, identificar, planear e implementar melhorias que possibilitem as abordagens, por ex., atravs da criatividade, inovao e actividades de aprendizagem.

1c. Os lderes interagem com clientes, parceiros e representantes da sociedade.


Vo ao encontro, compreendem e respondem s necessidades e expectativas; Estabelecem e participam em parcerias; Estabelecem e participam em actividades de melhoria conjuntas; Reconhecem indivduos e equipas de stakeholders pelos contributos para o negcio, pela lealdade, etc.; Participam em organismos profissionais relevantes, em conferncias e seminrios, promovendo e apoiando particularmente a Excelncia; Promovem, apoiam e empenham-se em actividades que visam melhorar o ambiente global e o contributo da organizao para com a sociedade na perspectiva de respeitar os direitos e interesses das geraes futuras.

1d. Os lderes reforam uma cultura de Excelncia perante as pessoas da organizao.


Comunicam pessoalmente s pessoas a misso, a viso, os valores, a poltica e estratgia, os planos, os objectivos e as metas da organizao; So acessveis, escutam, inspiram, conciliam e respondem activamente s pessoas; Ajudam e apoiam as pessoas a alcanar os seus planos, objectivos e metas; Motivam e possibilitam a participao das pessoas em actividades de melhoria; Reconhecem quer os esforos individuais, quer os das equipas, a todos os nveis na organizao, de uma forma atempada e apropriada; Promovem e incentivam a igualdade de oportunidades e diversidade;

1e. Os lderes identificam e patrocinam a mudana organizacional.


Compreendem as foras motrizes, internas e externas, conducentes mudana da organizao; Identificam e seleccionam as mudanas que necessrio realizar, quer ao nvel da estrutura da organizao, quer ao nvel das suas relaes externas; Lideram o desenvolvimento de planos de mudana; Garantem o investimento, os recursos e o apoio mudana; Gerem a execuo e os riscos de todos os programas de mudana existentes; Asseguram uma eficaz conduo da mudana e gesto dos stakeholders; Comunicam as mudanas, e as razes subjacentes, s pessoas da organizao e a outros stakeholders; Apoiam e possibilitam s pessoas a realizao da mudana; Medem e revm a eficcia das mudanas e partilham os conhecimentos adquiridos.

1. Liderana
O que esperado
1a Propsito, direco e cultura de excelncia

Como l chegar
1b Desenvolvem e implementam o sistema de gesto da organizao

Parcerias externas
1c Envolvimento com clientes, parceiros e sociedade

1e Identificam e patrocinam a mudana da organizao

1d Comunicam, motivam, apoiam e reconhecem

Mudanas

Reforam o comportamento

2. Poltica e Estratgia
Definio Organizaes excelentes implementam a sua misso e viso atravs do desenvolvimento de uma estratgia focalizada nos stakeholders que tem em considerao o mercado e o sector nos quais operam. Polticas, planos, objectivos e processos so desenvolvidos e desdobrados para transferir a estratgia

Desenvolvimento de uma Cultura para a Excelncia

VISO VISO
PRINCPIOS PRINCPIOS

MISSO MISSO

E S T R A T G IIA E TG A E E STT R U T UUR R A S R T A

VALORES VALORES

2a. A poltica e a estratgia so baseadas nas necessidades e expectativas, actuais e futuras, dos stakeholders da organizao
Recolhem e compreendem a informao para definir os mercados e os segmentos de mercado em que a organizao ir operar, tanto no presente como no futuro; Identificam, compreendem e antecipam as necessidades e expectativas dos stakeholders actuais e futuros, incluindo clientes, colaboradores, parceiros, sociedade e accionistas; Identificam, compreendem e antecipam as evolues do mercado, incluindo a actividade da concorrncia

2b. A poltica e a estratgia so baseadas em informao proveniente de indicadores de desempenho, investigao, aprendizagem e actividades externas relacionadas.
Analisam o output fornecido pelos indicadores internos do desempenho; Analisam o output das actividades de aprendizagem; Analisam a imagem externa da organizao e da marca; Analisam o desempenho da concorrncia e das organizaes best in class; Analisam a informao relativa s competncias cruciais dos parceiros existentes/potenciais; Analisam a informao relacionada com as questes sociais, ambientais, de segurana e legais, a curto e a longo prazo; Analisam a informao acerca dos efeitos dos produtos/servios durante todo o seu ciclo de vida; Identificam e compreendem os indicadores econmicos e demogrficos; Analisam a informao para determinar o impacto de novas tecnologias e novos modelos de negcio no desempenho da organizao.

2c. A poltica e a estratgia so desenvolvidas, revistas e actualizadas.


Desenvolvem, revm e actualizam a poltica e estratgia em consonncia com a misso e viso da organizao bem como com os Conceitos Fundamentais da Excelncia; Equilibram as necessidades e expectativas dos stakeholders, a curto e a longo prazo; Avaliam os riscos e identificam formas de ultrapassar estes riscos; Identificam as vantagens competitivas, actuais e futuras; Identificam as potencialidades e as necessidades cruciais das parcerias/ alianas na conduo da poltica e estratgia da organizao; Reafirmam a sua presena em mercados estabelecidos ou identificam requisitos para alertar a abordagem ao mercado; Alinham a sua estratgia com a dos parceiros e aliados; Identificam os factores crticos de sucesso; Alinham e desenvolvem continuamente padres sociais e ambientais com parceiros; Avaliam a relevncia e eficcia da poltica e estratgia da organizao.

2d. A poltica e a estratgia so comunicadas e desdobradas atravs de uma rede de processos chave.
Identificam, concebem e comunicam a rede de processos chave necessria transferncia da poltica e estratgia; Comunicam a poltica e estratgia da organizao aos stakeholders e avaliam a sua compreenso; Alinham, prioritizam, conciliam, desdobram e comunicam planos, objectivos e metas, e procedem ao respectivo acompanhamento; Estabelecem na organizao mecanismos de transmisso da informao de forma a trilhar o progresso.

2. Poltica e Estratgica
2a Necessidades presentes e futuras dos stakeholders
2b Desempenho, indicadores, investigao e aprendizagem

2c Desenvolvimento, reviso e actualizao

2d Comunicar e desdobrar atravs de processos chave

Inputs

Desenvolvimento da Poltica

Desdobramento da Poltica

3. Pessoas
Definio Organizaes excelentes gerem, desenvolvem e libertam o pleno potencial das suas pessoas, a nvel individual, de equipa e da organizao como um todo. Promovem a equidade e a igualdade, envolvem as suas pessoas e incentivam o empowerment. Do assistncia, comunicam, reconhecem e recompensam de uma forma que motiva, gera envolvimento e incentiva as pessoas na utilizao das suas capacidades e conhecimentos em benefcio da organizao.

Desenvolvimento de uma Cultura para a Excelncia


Impacte da Cultura:
A cultura para uma Organizao o que a personalidade para um indivduo Roger Harrison, 1993

Individual

Energia de Motivao

Filosofia: Viso Misso Princpios e Valores Estratgias

Grupal
Aculturao

Sinergia das Equipas Organizacional

Qualidade

Catalisadores da integrao dos colaboradores na Excelncia

Comunicao

Desenvolvimento Pessoal

Satisfao

Colaboradores

Reconhecimento

Motivao

Participao

3a. Os recursos humanos so planeados geridos e melhorados.

Desenvolvem polticas, estratgias e planos de recursos humanos; Envolvem os colaboradores, e os seus representantes, no desenvolvimento das polticas, estratgias e planos de recursos humanos; Alinham os planos de recursos humanos com a poltica e estratgia, com a estrutura e com a rede de processos chave da organizao; Gerem o recrutamento, o desenvolvimento de carreira e os planos de sucesso; Promovem e asseguram a equidade em termos de trabalho, reflectindo a igualdade de oportunidades nas suas polticas, estratgias e planos; Utilizam estudos e outras metodologias para captar o feedback dos colaboradores visando a melhoria das polticas, estratgias e planos de recursos humanos; Aplicam na organizao metodologias inovadoras para melhorar as formas de trabalhar.

3b. Os conhecimentos e competncias das pessoas so identificados , desenvolvidos e sustentados.


Identificam, classificam e compatibilizam os conhecimentos e as competncias das pessoas com as necessidades da organizao; Desenvolvem e utilizam a formao e os planos de desenvolvimento para ajudar a garantir que as pessoas so compatveis com as necessidades de competncias presentes e futuras da organizao; Desenvolvem, orientam e formam todas as pessoas ajudando-as a realizar-se e a alcanar o seu pleno potencial; Concebem e promovem oportunidades de aprendizagem a nvel individual, de equipa e organizacional; Desenvolvem as pessoas atravs da experincia no trabalho; Desenvolvem competncias de trabalho em equipa; Alinham os objectivos individuais e de equipa com as metas da organizao; Revm e actualizam os objectivos individuais e de equipa; Avaliam e ajudam as pessoas a melhorar o seu desempenho.

3c. As pessoas so envolvidas e responsabilizadas.


Incentivam e apoiam a participao individual e de equipas em actividades de melhoria; Incentivam e apoiam o envolvimento das pessoas, por exemplo, atravs da realizao de conferncias, cerimnias e projectos comunitrios; Providenciam oportunidades que estimulam o envolvimento e apoiam comportamentos inovadores e criativos; Formam os gestores no desenvolvimento e implementao de linhas de orientao que permitam s pessoas responsabilizarem-se pelo empreendimento de aces; Incentivam as pessoas a trabalhar em equipa.

3d. As pessoas e a organizao dialogam.

Identificam as necessidades de comunicao; Desenvolvem polticas, estratgias e planos de comunicao com base nas necessidades de comunicao; Desenvolvem e utilizam canais de comunicao verticais, nos dois sentidos e horizontais; Identificam e asseguram oportunidades para partilhar as melhores prticas e conhecimentos.

3e. As pessoas so reconhecidas, recompensadas e assistidas.


Alinham as remuneraes, transferncias, excedentes e outras questes de trabalho com a poltica e estratgia da organizao; Reconhecem as pessoas no sentido de promover e sustentar o seu envolvimento e empowerment; Promovem a consciencializao e o envolvimento em questes relacionadas com a sade, segurana, ambiente e responsabilidade social; Estabelecem os nveis de benefcios, por exemplo, planos de penses, cuidados de sade e assistncia a descendentes menores; Reconhecem e tm em considerao a diversidade e os diferentes nveis culturais, promovendo actividades sociais e culturais; Proporcionam recursos e servios que satisfazem os mnimos legais e, em alguns casos, excedem estes requisitos.

3. Pessoas
3a Planear, gerir e melhorar os RHs 3b Desenvolver o conhecimento e competncias 3c Criar envolvimento e empowerment

3e Reconhecer, recompensar e assistir

Ambiente positivo

Capacidade focada nos objectivos

Aco

3d Promover a comunicao nos dois sentidos

4. Parcerias e recursos
Definio Organizaes excelentes planeiam e gerem as paracerias externas, os fornecedores e os recursos internos de forma a apoiar a conduo da poltica e estratgia e uma eficaz operacionalizao dos processos. Durante o planeamento e gesto das parcerias e recursos, equilibram as necessidades actuais e futuras da organizao, da comunidade e do ambiente.

4a. As parcerias externas so geridas.


Identificam oportunidades chave para parcerias com outras organizaes e com a comunidade, em consonncia com a poltica e estratgia e com a misso da organizao; Estruturam as relaes com parceiros e fornecedores de modo a gerar e maximizar valor acrescentado; Estabelecem parcerias com a cadeia de fornecedores visando gerar valor acrescentado para os clientes; Identificam e potenciam as competncias cruciais dos parceiros e apoiam o desenvolvimento mtuo; Asseguram a compatibilidade cultural e a partilha de conhecimentos com organizaes parceiras; Criam e apoiam a existncia de um esprito inovador e criativo atravs das relaes de parceria; Criam sinergias ao trabalhar em conjunto com o objectivo de melhorar os processos e gerar valor acrescentado para a cadeia de clientes/fornecedores.

4b. A gesto financeira efectuada.

Desenvolvem e implementam estratgias e processos financeiros com o intuito de utilizar os recursos financeiros como apoio poltica e estratgia global da organizao; Concebem o planeamento financeiro e a informao necessria para desdobrar as expectativas dos stakeholders financeiros em toda a organizao; Estabelecem mecanismos de transmisso da informao financeira; Avaliam o investimento/desinvestimento do activo tangvel e intangvel; Utilizam mecanismos e parmetros financeiros para assegurar uma estrutura de recursos eficaz e eficiente; Desenvolvem e introduzem metodologias para a gesto de riscos dos recursos financeiros a todos os nveis apropriados da organizao; Estabelecem e implementam os processos de administrao cruciais, a todos os nveis apropriados da organizao.

4c. As instalaes, equipamentos e materiais so geridos.


Desenvolvem uma estratgia para a gesto de instalaes, equipamentos e materiais que apoia a poltica e estratgia da organizao; Gerem a manuteno e a utilizao do activo para melhorar o seu desempenho durante todo o ciclo de vida; Gerem a segurana do activo; Monitorizam e gerem quaisquer efeitos adversos que o activo da organizao possa exercer na comunidade e nos colaboradores (incluindo ergonomia, sade e segurana); Utilizam os recursos numa perspectiva ecolgica ao longo de todo o ciclo de vida do produto; Optimizam os stocks de materiais; Optimizam o consumo de bens; Reduzem e reciclam os resduos; Minimizam qualquer impacte global adverso dos produtos, dos processos produtivos e dos servios; Optimizam as operaes de transportes.

4d. A tecnologia gerida

Desenvolvem uma estratgia para a gesto da tecnologia que apoia a poltica e estratgia da organizao; Identificam e avaliam tecnologias alternativas e emergentes, com base no seu impacte no negcio e na sociedade; Gerem a tecnologia incluindo a identificao e substituio de tecnologia obsoleta; Exploram a tecnologia existente; Desenvolvem tecnologias inovadoras e ecolgicas (isto , protegem a energia e os recursos, minimizam os resduos e as emisses, incentivam a reciclagem e a reutilizao); Utilizam tecnologias da informao e da comunicao para apoiar e melhorar a eficcia da operacionalidade da organizao; Utilizam a tecnologia para coadjuvar a melhoria.

4e. A informao e o conhecimento so geridos


Desenvolvem uma estratgia para a gesto da informao e do conhecimento que apoia a poltica e estratgia da organizao; Identificam os requisitos de informao e conhecimento para a organizao; Recolhem, estruturam e gerem a informao e o conhecimento de forma a apoiar poltica e estratgia da organizao; Providenciam, tanto aos utilizadores internos como externos, formas adequadas de acesso informao e aos conhecimentos relevantes; Utilizam as tecnologias da informao para auxiliar a comunicao interna e a gesto da informao e do conhecimento; Asseguram e melhoram a validade, integridade e segurana da informao; Cultivam, desenvolvem e protegem a propriedade intelectual prpria de forma a maximizar o valor para os clientes; Procuram adquirir, incrementar e utilizar eficazmente o conhecimento; Geram o raciocnio inovador e criativo no seio da organizao atravs da utilizao de fontes de informao e conhecimento relevantes.

4. Parcerias e Recursos
4a Parcerias externas 4b Finanas

Critrio 2

4c Instalaes, Equipamentos e Materiais


4d Tecnologia 4e Informao e conhecimento

Poltica e Estratgia

Alinhamento

5. Processos
Definio Organizaes excelentes concebem, gerem e melhoram os processos de forma a satisfazer completamente e a gerar valor acrescentado para os clientes e outros stakeholders

PROCESSO Conjunto de actividades coordendas que introduzindo valor acrescentado transformam entradas em sadas.
A gesto por processos torna mais fcil atingir os objectivos
Voz das Partes Interessadas Recursos Humanos Mquinas e Equipamentos Materiais

Processo
Conjunto de indicadores

Produto Servio
Quadro de bordo do Responsvel: -SatisfaoRequisitos -Valor Acrescentado -Tempo -etc.

Organizao e Mtodos
Informao Formao: saber estar saber fazer

Voz do Processo

O CONTROLO E A MELHORIA DOS PROCESSOS

Gesto do Processo
(responsvel do processo)

Rec.Humanos Tecnologia Materiais Mtodos Informao Controlo do Processo


(executantes do processo) Entradas Sadas

Processo

Desempenho do Processo

ANLISE INTEGRADA DOS PROCESSOS, SHST E AMBIENTE

EFLUENTES EMISSES RUDO ACIDENTES RESDUOS

INPUT

PROCESSO

OUTPUT

SINOPSE GLOBAL DA GESTO POR PROCESSOS


1. 2. 3. 4. 5. 6.

Objectivos Estratgicos da Organizao Plano Geral de Actividades Plano de Negcios e Objectivos gerais da Empresa Identificao dos Processos.Chave Gesto dos Processos
Identificao Inputs Outputs Actividades Owners e responsabilidades Interaces com outros processos 7. Documentos e registos de suporte 8. Objectivos e mtricas 9. Medida e monitorizao 10. Aces correctivas 11. Melhoria

Misso, Viso, Princpios e Valores

Oramentos Globais e Sectoriais

Hierarquizao dos Processos Anlise global dos Processos Identificao dos Processos

Mapeamento dos Processos Matriz de interaces entre Processos Objectivos por Processos Identificao das Mtricas/Indicadores para acompanhamento e controlo Evoluo dos Processos Aces Correctivas
Gentilmente cedido pela IBEROGESTO

Identificao dos responsveis/owners

Divulgao pela estrutura

Medida e Monitorizao

Melhoria Contnua

5a. Os processos so sistematicamente concebidos e geridos.


Concebem os processos da organizao, incluindo os processos chave necessrios para a transferncia da poltica e estratgia; Identificam os processos dos stackholders e gerem as questes de interface, dentro da organizao e com os parceiros externos, para uma gesto eficaz dos processos desde o seu incio at ao final; Estabelecem o sistema de gesto dos processos; Aplicam sistemas normativos na gesto dos processos abrangendo, por exemplo, sistemas de gesto da qualidade, sistemas de gesto ambiental, sistemas de sade ocupacional e segurana; Implementam indicadores para os processos e estabelecem metas de desempenho; Revm a eficcia da rede de processos na transferncia da poltica e estratgia.

5b. Os processos so melhorados, como necessrio, atravs da inovao, de forma a satisfazer completamente e a gerar valor acrescentado para os clientes e outros stakeholders.
Identificam e prioritizam as oportunidades de melhoria, bem como outras mudanas, quer sejam incrementais ou de ruptura; Utilizam os resultados do desempenho e da percepo, bem como informao proveniente das actividades de aprendizagem para definir prioridades e metas de melhoria e aperfeioar os mtodos de operacionalizao; Estimulam e fazem emergir o talento criativo e inovador dos colaboradores, dos clientes e dos parceiros em melhorias incrementais e de ruptura; Descobrem e utilizam novos processos, filosofias de funcionamento e tecnologia apropriada; Estabelecem mtodos apropriados para implementar a mudana; Conduzem e controlam a implementao de processos novos ou modificados; Comunicam as modificaes nos processos a todos os stakeholders adequados; Asseguram que as pessoas recebem formao na operacionalizao de processos novos ou modificados previamente sua implementao; Asseguram que as modificaes nos processos alcanam os resultados previstos.

5c. Os servios so concebidos e desenvolvidos com base nas necessidades e expectativas dos clientes
Utilizam pesquisas de mercado, estudos de clientes e outras formas de captar feedback para determinar as necessidades e expectativas actuais dos clientes, relativamente aos produtos e servios; Antecipam e identificam nos produtos e servios as melhorias de maior relevo, antevendo as futuras necessidades e expectativas dos clientes e outros stackholders; Concebem e desenvolvem novos produtos e servios conjuntamente com clientes e parceiros, gerando valor acrescentado para os clientes; Compreendem e antecipam o impacte e o potencial das novas tecnologias nos produtos e servios; Utilizam a criatividade, a inovao e as competncias chave, tanto das pessoas internas como dos parceiros externos, para conceber e desenvolver produtos e servios competitivos.

5d. Os servios so prestados e assistidos.

Produzem ou adquirem produtos e servios de acordo com o concebido e desenvolvido; Fazem o marketing, comunicam o valor do produto/servio e vendem produtos/servios orientados tanto para os actuais como para os potenciais clientes; Entregam os produtos e servios aos clientes; Prestam assistncia aos produtos e servios, incluindo na reciclagem, quando apropriado.

5e. As relaes com os clientes so geridas e valorizadas.


Determinam e satisfazem os requisitos resultantes dos contactos dirios com os clientes; Tratam o feedback captado atravs dos contactos dirios, incluindo as reclamaes; Envolvem-se pr-activamente com os clientes tendo em vista a anlise e a resoluo das suas necessidades, expectativas e preocupaes; Acompanham as vendas, assistncia e outros contactos de forma a determinar os nveis de satisfao relativamente aos produtos, servios e outros processos de venda e assistncia a clientes; Procuram manter a criatividade e a inovao nas relaes de venda e assistncia a clientes; Estabelecem parcerias com os clientes que geram valor acrescentado para a cadeia de fornecedores; Utilizam estudos regulares e outras formas estruturadas de coligir informao, bem como dados recolhidos durante os contactos dirios com os clientes, para determinar e aumentar os nveis de satisfao nas relaes com os clientes; Aconselham os clientes a uma utilizao responsvel dos produtos;

5. Processos
Enfoque nos Clientes
5a Processos concebidos e geridos

5b Melhoria dos processos

5c Concepo e desenvolvimento dos processos

5d Processos produzidos, entregues e assistidos

5e Processos relacionados com os Clientes

Critrio 6 Resultados Clientes

Gesto de processos (geral)

Produtos e Servios

Gerir e desenvolver

6. Resultados Clientes
Definio
Organizaes excelentes medem e alcanam, de forma abrangente, resultados relevantes em relao aos seus clientes.

6a. Medio da Percepo Estas medidas dizem respeito percepo dos clientes acerca da organizao (obtidas, por exemplo, a partir de estudos de clientes, grupos alvo, avaliaes de vendedores, elogios e reclamaes).

Imagem

Apoio s vendas e aps-venda


-competncias e comportamentos dos colaboradores -aconselhamento e apoio -literatura de utilizao e doc. Tcnica -tratamento de reclamaes -formao no produto -tempo de resposta -apoio tcnico -condies de garantia

-acessibilidade -comunicao -transparncia -flexibilidade -comportamento pr-activo -capacidade de resposta

Produtos e Servios
-qualidade -valor -fiabilidade -inovao do design -entrega -perfil ambiental

Fidelizao
inteno de: -voltar a comprar -adquirir novos produtos/servios -recomendar a organizao

6b. Indicadores do Desempenho Estas medidas dizem respeito aos indicadores internos utilizados pela organizao para monitorizar, compreender, prever e melhorar o desempenho da organizao, bem como para prever as percepes dos clientes externos.

Imagem
-n de elogios e n de nomeaes para prmios recebidos de clientes -cobertura dos media

Produtos e Servios
-competitividade -taxas de defeitos/erros/rejeies -registos/certificados, rotulagens e certificaes ambientais -condies de garantia -reclamaes -indicadores logsticos -ciclo de vida do produto -inovao do design -tempo de lanamento de novos produtos no mercado

Apoio s vendas e aps-venda


-pedidos de formao -tratamento de reclamaes -taxas de resposta

Fidelizao
-tempo de vida das relaes -recomendaes efectivas -frequncia/valor encomendas -negcios novos e/ou perdidos

6. Resultados Clientes

6b Indicadores do Desempenho

6a Medidas da Percepo

Medidas internas

Perspectivas dos Clientes

Desempenho

Feedback

7. Resultados Pessoas
Definio
Organizaes excelentes medem e alcanam, de forma abrangente, resultados relevantes em relao s suas pessoas.

7a. Medio da Percepo Estas medidas dizem respeito percepo das pessoas acerca da organizao (obtidas, por exemplo, a partir de estudos, grupos alvo, entrevistas, avaliaes estruturadas).

Motivao
-desenvolvimento de carreiras -comunicao -empowerment -igualdade de oportunidades -envolvimento -liderana -oportunidades para aprender e realizar -reconhecimento -definio de metas e avaliao -valores, misso, viso, poltica e estratgia -formao e desenvolvimento

Satisfao
-servios administrativos -condies de trabalho -facilidades e servios de apoio -condies de sade e segurana -estabilidade de emprego -remunerao e benefcios -relaes com colegas -gesto da mudana -poltica e impacto ambiental da organizao -papel da organizao na comunidade e na sociedade -ambiente de trabalho

7b. Indicadores do Desempenho Estas medidas dizem respeito aos indicadores internos utilizados pela organizao para monitorizar, compreender, prever e melhorar o desempenho das pessoas da organizao, bem como para prever as suas percepes. Realizaes
-competncias necessrias versus competncias disponveis -produtividade -taxas de sucesso da formao e do desenvolvimento no alcanar dos objectivos -prmios e reconhecimentos externos

Satisfao
-ndices de absentismo e doena -nveis de acidentes -agravos -tendncias de recrutamento -rotatividade e lealdade dos colaboradores -greves -utilizao das facilidades e servios de apoio disponibilizados

Motivao e envolvimento
-envolvimento em equipas de melhoria -envolvimento em esquemas de sugestes -nveis de formao e desenvolvimento -benefcios do trabalho em equipa -reconhecimento individual e de equipas -taxas de resposta a inquritos

Servios proporcionados
-rigor do pessoal administrativo -eficcia da comunicao -rapidez de resposta a inquritos -avaliao da formao

7. Resultados Pessoas

7b Indicadores do Desempenho

7a Medidas da Percepo

Medidas internas

Perspectivas dos Colaboradores

Desempenho

Feedback

8. Resultados Sociedade
Definio Organizaes excelentes medem e alcanam, de forma abrangente, resultados relevantes em relao sociedade.

8a. Medidas da Percepo Estas medidas dizem respeito percepo da sociedade acerca da organizao (obtidas, por exemplo, a partir de estudos, relatrios, artigos de imprensa, encontros pblicos, representantes pblicos, autoridades governamentais).
Imagem
-capacidade de resposta a contactos -percepo da organizao como empregador -percepo da organizao como membro responsvel da comunidade

Desempenho como cidado responsvel


-divulgao de informao relevante para a comunidade -prticas de igualdade de oportunidades -impacte nas economias local, regional, nacional e global -relaes com as autoridades -comportamento tico

Envolvimento na comunidade
-envolvimento na educao e na formao -envolvimento com organismos comunitrios em actividades relevantes -apoio nas condies mdicas e de bem estar -apoio ao desporto e ao lazer -trabalho voluntrio e filantrpico

Participao em actividades de apoio preservao e sustentabilidade dos recursos


-opes de transporte -impacte ambiental -reduo/eliminao de resduos e embalagens -substituio de matrias primas ou outras entradas -utilizao de bens, por exemplo, gs, gua, electricidade -reciclagem

Reduo e preveno de agresses e danos


-riscos para a sade e acidentes -rudo e odor -perigos (segurana) -poluio e emisses txicas -anlise da cadeia de fornecedores -avaliao do desempenho ambiental/ ciclo de vida

8b. Indicadores do Desempenho Estas medidas dizem respeito aos indicadores internos utilizados pela organizao para monitorizar, compreender, prever e melhorar o desempenho da organizao, bem como para prever as percepes da sociedade. Execuo de mudanas nos nveis de empregabilidade Relacionamento com as autoridades em questes relacionadas com:
-certificaes -autorizaes -importao/exportao -planeamento -liberao de produtos

Elogios e Prmios recebidos


-partilha de informao relativamente s melhores prticas de Responsabilidade Social, auditorias e relatrios

8. Resultados Sociedade

Critrio 4 Parcerias e Recursos Critrio 5 Processos Medidas internas Perspectivas da Sociedade 8b Indicadores do Desempenho 8a Medidas da Percepo

Desempenho

Feedback

9. Resultados Chave do Desempenho


Definio Organizaes excelentes medem e alcanam, de forma abrangente, resultados relevantes em relao aos elementos chave da sua poltica e estratgia.

9a. Resultados Chave do Desempenho Estas medidas so resultados chave definidos pela organizao e firmados na sua poltica e estratgia.

Resultados Financeiros
-informao do mercado e de mbito geral -rentabilidade -informao relativa ao investimento e ao activo -desempenho oramental

Resultados No-Financeiros
-quota de mercado -tempo de lanamento de produtos no mercado -taxas de sucesso -volume -desempenho dos processos

9b. Indicadores Chave do Desempenho Estas medidas dizem respeito aos indicadores operacionais utilizados pela organizao para monitorizar e compreender os processos, bem como para prever e melhorar os potenciais resultados chave do desempenho da organizao. Financeiros
-cash flow -depreciao -custos de manuteno -custos de projecto -taxas de crdito

No-Financeiros
-processos (desempenho, avaliaes, inovaes, tempos de ciclo) -recursos externos incluindo parcerias (desempenho de fornecedores, preo, n e valor acrescentado de parcerias, n e valor acrescentado de melhorias conjuntas com parceiros) -instalaes, equipamentos e materiais (taxas de defeitos, rotao das existncias, utilizao) -tecnologia (ndices de inovao, valor da propriedade intelectual, patentes, royalties) -informao e conhecimento (acessibilidade, integridade, valor do capital intelectual)

9. Resultados Chave do Desempenho


Critrio 2

Poltica e Estratgia
Critrio 4

9b Indicadores Chave do Desempenho

9a Resultados Chave do Desempenho

Parcerias e Recursos Critrio 5


Processos Medidas internas Medidas dos Resultados

Previses

O que foi alcanado relativamente ao planeado

O MODELO EXCELNCIA DA EFQM (European Foundation for Quality Management)


500 pontos
MEIOS (50%)

500 pontos
RESULTADOS (50%)

Gesto Pessoas (9%)

das

Resultados Satisfao das Pessoas (9%) Resultados Satisfao dos Clientes (20%) Resultados Impacte na Sociedade (6%)
INOVAO E APRENDIZAGEM

Liderana (10%)

Poltica e Estratgia (8%) Parcerias Recursos (9%) e

Processos (14%)

Resultados Chave do Desempenho (15%)

Para cada critrio atribudo um peso idntico a cada uma das suas partes de critrio. Excepes: 6a => 75% / 6b => 25% 7a => 75% / 7b => 25% 8a => 25% / 8b => 75%

A Lgica do RADAR
Elementos Determinar os Resultados pretendidos Planear e Desenvolver as Abordagens

Resultados

Abordagem

Desdobrar as Abordagens

Desdobramento

Avaliar e Rever as Abordagens


e seus Desdobramentos

Avaliao e Reviso

A Lgica do RADAR
Abordagem
Atributos > Slida: - Base lgica/racional - Processos bem definidos e desenvolvidos - Orientada para as necessidades das partes interessadas > Integrada: - Apoia a Poltica e a Estratgia - Est relacionada com outras abordagens, onde apropriado

A Lgica do RADAR
Desdobramento
Atributos > Implementado: - A abordagem est implementada > Sistemtico: - A abordagem est desdobrada de uma forma estruturada e a metodologia de desdobramento utilizada planeada e executada de forma slida

A Lgica do RADAR
Avaliao e Reviso
Atributos > Medies: - realizada a monitorizao regular da eficcia da abordagem e do desdobramento > Aprendizagem: - Utilizada para identificar as melhores prticas e as oportunidades de melhoria > Melhoria: - O output das medies e da aprendizagem analisado e utilizado para identificar, prioritizar,planear e implementar melhorias

A Lgica do RADAR
Resultados
Atributos > Tendncias: - So positivas e/ou - Existe um bom desempenho sustentvel > Objectivos: - So alcanados e/ou excedidas - So apropriados > Comparaes: - A comparao de resultados com organizaes externas favorvel e/ou - A comparao de resultados com organizaes world class favorvel > Causas: - Os resultados so causados pela abordagem > Abrangncia: - Os resultados abrangem reas relevantes - Os resultados so apropriadamente segmentados, p.ex., por cliente, por negcio

Matriz de Pontuao RADAR


MEIOS Elementos Atributos 0% 25% 50% 75% 100%

Nenhuma evidncia

Alguma evidncia

Evidncia

Clara evidncia

Evidncia abrangente

Total RESULTADOS Elementos Atributos

0%

25%

50%

75%

100%

Total

Auto-Avaliao
Definio Reviso regular, sistemtica e abrangente das actividades e resultados de uma organizao, realizada com base no Modelo de Excelncia da EFQM. Vantagens Identificar Pontos Fortes + reas de Melhoria

Plano de Aces de Melhoria

Processo de Auto-Avaliao
Desenvolver Empenhamento

Desenvolver e implementar uma estratgia de comunicao


Planear o processo de Auto-Avaliao Rever o progresso das aces de melhoria Seleccionar e formar as pessoas a envolver no processo Realizar a Auto-Avaliao

Prioritizar as aces de melhoria


Estabelecer e Implementar os Planos de Aco

Processo de Auto-Avaliao
Tcnicas de Auto-Avaliao

Como Seleccionar:

Maturidade da organizao/conhecimentos do Modelo?


Pontuao? Rigor da Pontuao Recursos a envolver?

Processo de Auto-Avaliao
Tcnicas de Auto-Avaliao
Dados suportados por evidncias

Simulao

Proforma Rigor do Processo

Baixo

Workshop

Alto

Questionrio Baseado em opinio

Processo de Auto-Avaliao
Pontos Fortes e reas de Melhoria: Melhorar? Manter? Reduzir?

Estrategicamente importante

Aco de melhoria requerida com urgncia

Manter o desempenho elevado

Estrategicamente no importante

Melhorar at nveis de qualidade mnimos


reas de Melhoria

Potencial para reduzir investimento


Pontos Fortes

Processo de Auto-Avaliao
Como prioritizar as reas de Melhoria

IMPACTO + CAPACIDADE

- Qual o impacto nos objectivos da organizao?


- Grau de facilidade/dificuldade de implementao? Durao - Recursos necessrios?

O MODELO EXCELNCIA DA EFQM (European Foundation for Quality Management)


O Modelo de Excelncia da EFQM uma marca registada MEIOS RESULTADOS

Gesto Pessoas

das

Resultados Satisfao das Pessoas

Liderana

Poltica e Estratgia

Processos

Resultados Satisfao dos Clientes

Resultados Chave do Desempenho

Parcerias Recursos

Resultados Impacte na Sociedade

INOVAO E APRENDIZAGEM

O Modelo de Excelncia da EFQM pode ser aplicado por qualquer organizao independentemente do sector de actividade, dimenso e maturidade

PLANEAMENTO DO PROJECTO EXCELNCIA PARA O DEEA DO ISEL


ACES Informao do Presidente do DEEA no comprometimento na Excelncia Divulgao a todos os grupos Formao interna no Modelo EFQM Aculturao da Excelncia Trabalhar os critrios: Liderana Pessoas Poltica e Estratgia Parcerias e Recursos Processos Resultados Pessoas Resultados Alunos Resultados Sociedade Resultados Chave do Desempenho Identificao de "Boas Prticas" Implementao de "Boas Prticas" Formao de 1 ou 2 Avaliadores Auto-avaliao do DEEA Identificao Pontos Fortes+Melhorias Implementao do Plano de Melhorias Organizao e entrega da candidatura Avaliao candidatura ao Nvel1da EFQM Committed to Excellence Avaliao no local pela (APQ/EFQM) Reconhecimento Committed to Excellence ACES JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ JAN FEV MAR ABR MAI JUN 2004 2005 2006 2 ciclo de auto-avaliao com vista obteno do Recognised for Excellence 2004 2005 2006 JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ JAN FEV MAR ABR MAI JUN

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