Gestin de Operaciones

Profesor: Dr. Juan Pedro Seplveda

Introduccin a Gestin de Operaciones

Produccin: es la creacin de bienes y/o servicios (productos).

1995 Corel Corp.

1995 Corel Corp.

Gestin de operaciones: Es el conjunto de actividades que crea valor en la forma de productos a travs de la transformacin de inputs en outputs
Inicialmente se denominaba administracin de la produccin, estaba relacionado a la produccin de bienes.
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En una organizacin
Niveles de decisin en la administracin
Estratgico
Tctico Operacional

Funciones bsicas
Mercadotecnia: crear demanda (identificar mercados) y generar ingresos por ventas. Operaciones? Financiera obtencin y asignacin del capital.

1995 Corel Corp.

Por qu estudiar Gestin de Operaciones?

Es una de las 3 principales funciones de cualquier organizacin y se relaciona con el resto de ellas. Queremos conocer cmo se producen los bienes y servicios. Para entender qu funciones realizan los directores de operaciones. Es una de las actividades que genera ms costos en cualquier organizacin.

Opciones para incrementar las utilidades

Opcin Marketing Opcin Finanzas Opcin G. De Op. Incremento Reduccion Reduccin Ventas Costos Costos 50% Financieros 50% Prod. 20% $150,000 120,000 30,000 6,000 24,000 6,000 $ 18,000 $100,000 80,000 20,000 3,000 17,000 4,250 $ 12,750 $100,000 64,000 36,000 6,000 30,000 7,500 $ 22,500

Actual

Ventas $100,000 Costo Insumos 80,000 Margen Bruto 20,000 Costos Financieros 6,000 Subtotal 14,000 Impuestos (25%) 3,500 Utilidad $ 10,500

Qu hacen los directores de operaciones?

Planificar Organizar

Dirigir
Controlar

Diez decisiones crticas

Diseo del producto y del servicio. Gestin de la calidad. Diseo del proceso. Localizacin. Distribucin de las instalaciones (Layout). Recursos humanos. Gestin de la cadena de suministros. Gestin de Inventarios. Programacin de operaciones.

Mantenimiento

Where are the OM Jobs?

Figure 1.2

Operaciones

Inputs

Operaciones

Outputs

Existe Riqueza cuando valor Outputs > costo de inputs.

La riqueza ser mayor cuando las operaciones agreguen valor respecto a los costos de las entradas.

El proceso de transformacin busca agregar valor.

Operaciones (2)

Inputs

Operaciones

Outputs

En este proceso participan Personas Plantas de produccin Partes Procesos Planes y control.

Ejemplos de transformaciones Fsicas manufactura Intercambio minoristas Sicolgica salud Informacin telecomunic. Transporte? almacenamiento?

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Una operacin como sistema productivo

Entrada Energa Marketing Salida

Mercado

Materiales Mano de obra Capital Operaciones de Transformacin (Proceso de Conversin) Bienes o servicios

Informacin

Finanzas

Informacin de retroalimentacin
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Ejemplos de sistemas productivos

Cajeros automticos Personal Equipo de computo Instalaciones Etc.

BANCO

Servicios Financieros

Describa: Restaurante, Hospital, universidad, aerolnea.

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Gestin de Operaciones - Definicin

Puede ser definida como el diseo, operacin y mejoramiento del sistema de produccin que crea los productos y servicios primarios de la empresa.

Se toman decisiones sobre las operaciones y su relacin con otras funciones (mercadotecnia, finanzas).

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Gestin de Operaciones - Objetivo

Producir un bien o servicio especfico al mnimo tiempo y costo.

Evaluacin y control: criterios

Volumen de la Produccin. Costo (materiales, fuerza de trabajo). Utilizacin (equipo y fuerza de trabajo). Calidad y confiabilidad del producto. Inversin (rendimiento sobre activos). Flexibilidad para cambios en el producto.
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Gestin de Operaciones - Decisiones

Estratgicas Cartera de Productos. Seleccin de Procesos. Localizacin de Plantas. Poltica de Recursos Humanos

Tctica s Planificacin de la
Produccin. Plan Matriz de Mantenimiento. Campaas de Publicidad. Operacionale s Control de Calidad. Control de la Produccin. Programacin de la Produccin
Inercia de la decisin
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Operaciones - Cuatro reas principales de decisin

Proceso Calidad Capacidad Inventarios .

Proceso
Tipo de equipo y tecnologa Flujos de proceso Disposicin fsica del local Diseo de los puestos

Polticas relativas a la fuerza laboral

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Operaciones - Cuatro reas principales de decisin (2)

Calidad
Garantiza que la calidad se disee e incorpore al producto.
A travs de: Establecer estndares Capacitar empleados Inspeccionar el producto Mejoramiento continuo de la calidad

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Operaciones - Cuatro reas principales de decisin (3) Capacidad

Cantidad correcta de capacidad en el momento y lugar adecuado. Largo plazo: tamao de las instalaciones (empresa y proveedores), subcontratar. Corto plazo: subcontratar, alquilar, turnos extras. Niveles de personal para la cobertura de puestos.

Inventario
Determina qu, cunto y cundo ordenar. Inventarios de materia prima, productos en proceso y productos terminados.
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Ejemplo: Decisiones en una cadena de Pizzas

Proceso:
Instalaciones estndar para los locales.

Men ofrecido.
Fabricacin visible. Dnde localizar las instalaciones.

Evaluacin permanente de mtodos y procedimientos.

Definir la fuerza laboral y funciones.
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Ejemplo: Decisiones en una cadena de Pizzas (2) Calidad:

Estndares para la calidad del servicio y de las pizzas.

Cmo medir la calidad?

Pizzas: temperatura al servir, cantidad de materia prima utilizada (en relacin a los estndares), etc. Servicio (ms difcil de medir): cortesa, limpieza, rapidez de servicio y un ambiente amistoso.
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Ejemplo: Decisiones en una cadena de Pizzas (3) Capacidad: Define el nivel mximo de produccin.
Cada tienda planea las fluctuaciones anual, mensual y diaria de la capacidad de servicio. Usan horas extras (mayor demanda) o publicidad (menor demanda).

Actividad principal en el corto plazo programar turnos para los empleados.

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Ejemplo: Decisiones en una cadena de Pizzas (4) Inventario:

Cada tienda compra los ingredientes.

Selecciona sus proveedores y decide cunto y cundo pedir de cada ingrediente.

Inventario ayuda a mantener el flujo de materiales en relacin a la capacidad y absorbe variaciones en la demanda.

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Evolucin Histrica de Administracin de Operaciones

Administracin Cientfica Frederick W. Taylor (early 1900s) Leyes cientficas gobiernan cunto puede producir un trabajador Slo la administracin comprende estas leyes cientficas? Los trabajadores no estn preparados para entenderlas! Fue Taylor la raz de los pecados de la administracin? Frank and Lillien Gilbreth Estudios de Tiempo y Movimiento Cadena de Montaje Mvil Henry Ford (1913) ....

Evolucin Histrica de Administracin de Operaciones

Programacin de Actividades - Precursor a CPM/PERT Project Management GANTT Charts
Henry L. Gantt (1914)

Modelo de Tamao de Lote Econmico Administracin cientfica del Inventario

F. W. Harris (1917)

Muestreo y Control Estadstico de Calidad

Walter Shewhart (Bell Labs, 1931)

Estudios Hawthorne Escuela de Relaciones Humanas

Elton Mayo (Western Electric, 1927-1933) ....

Evolucin Histrica de Administracin de Operaciones

Enfoque de Equipo para Problemas de Sistemas Complejos
(England, 1940s) - Integracin

Mtodo Simplex de Programacin Lineal Optimizacin y Sub-Optimizacin

George Dantzig (US, 1947)

Proliferacin de la Investigacin de Operaciones

1950s-1960s ....

Evolucin Histrica de Administracin de Operaciones

Aplicaciones Computacionales de IO
1970s

Paradigmas de Estrategia de Manufactura (HBS, 1980s)

Ciclo de vida del producto (Hayes and Wheelwright) Foco (planta enfocada de Skinner) Curva de experiencia

JIT/Lean, CAD/CAM, CIM, FMS, TQC, Robots, etc.

1980s

Satisfaccin de los Clientes, Reingeniera de los Procesos de Negocio, TOC, Fsica de Plantas
1990s ....

New Trends in OM
Past
Local or national focus Batch (large) shipments

Causes
Low-cost, reliable worldwide communication and transportation networks Short product life cycles and cost of capital put pressure on reducing inventory Quality emphasis requires that suppliers be engaged in product improvement

Future
Global focus

Just-in-time shipments

Low-bid purchasing

Supplychain partners, Enterprise Resource Planning, e-commerce

Figure 1.6

New Trends in OM
Past
Lengthy product development

Causes
Shorter life cycles, Internet, rapid international communication, computeraided design, and international collaboration

Future
Rapid product development, alliances, collaborative designs

Standardized products

Affluence and worldwide markets; increasingly flexible production processes

Changing socioculture milieu; increasingly a knowledge and information society

Mass customization with added emphasis on quality

Empowered employees, teams, and lean production
Figure 1.6

Job specialization

New Trends in OM
Past
Low-cost focus

Causes
Environmental issues, ISO 14000, increasing disposal costs

Future
Environmentally sensitive production, green manufacturing, recycled materials, remanufacturing

Figure 1.6

Caractersticas de los bienes

Producto tangible Definicin consistente del producto Produccion usualmente separada del consumo Puede ser inventariado Interaccin baja con el cliente
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Caractersticas de los servicios

Producto intangible

Producido y consumido al mismo tiempo

A menudo nico

Alta interaccin con el cliente

Definicin inconsistente del producto. A menudo basado en el conocimiento.
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Bienes Versus Servicios

Atributos de los bienes (Producto Tangible) Puede ser revendido Puede ser inventariado Calidad a menudo medible Venta es diferente de produccin Producto es transportable Sitio de fabricacin importante en costos Facil de automatizar Ingresos generados principalmente del producto tangible Atrib. de los servicios (Producto Intangible) Reventa inusual Dificil de inventariar Calidad difcil de medir Venta es parte del servicio Vendedor, no el producto, es Transportable Instalaciones importantes para contacto con cliente Difcil de automatizar Ingreso generado del servicio intangible

Table 1.3

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Bienes y servicios
Automvil Informtica Instalacin de moqueta Comida rpida Restaurant /reparacin auto Atencin hospitalaria Agencia de publicidad/ Gestin de inversiones Consultora/ docencia Asesora
100%
| |

75
|

50
|

25
|

0
|

25
|

50
|

75

100%
|

Porcentaje de producto que es un bien Porcentaje de producto que es un servicio

Figure 1.433

PRODUCTIVIDAD

Las operaciones desempean un papel clave en la determinacin de la productividad

Productividad

Rentabi lidad

Nivel de Vida de Pas

PRODUCTIVIDAD

Ejemplo de Medida de Productividad

Se acaba de determinar que los empleados de la empresa usaron un total de 2400 horas de trabajo esta semana para procesar 560 formas de seguros. La semana pasada el mismo personal us solamente 2000 horas para procesar 480 formas. Est aumentando o disminuyendo la productividad? Respuesta: Productividad de la semana pasada = 480/2000 = 0.24, y la productividad de esta semana es = 560/2400 = 0.23. Por lo tanto la productividad decreci ligeramente.

PRODUCTIVIDAD
Medida para mejorar el proceso. Representa la proporcin de ouputs dividida por los inputs.

Productividad = Unidades producidas Inputs empleados

Un aumento en la productividad puede mejorar el nivel de vida.

De 1889 a 1973, la productividad de Estados Unidos aument a una tasa anual del 2,5 por ciento.

PRODUCTIVIDAD

Productividad

Output Trabajo + Material + Energa + Capital + Varios

PRODUCTIVIDAD Problemas de medicin

La calidad puede variar aunque la cantidad de inputs y outputs sea la misma. Los elementos externos pueden producir incrementos o descensos de productividad. Pueden faltar unidades de medida precisas.

PRODUCTIVIDAD

Cmo mejorar la productividad laboral de los pases?

Formacin bsica apropiada para una mano de obra efectiva. La alimentacin de la mano de obra. Los gastos sociales que posibilitan el acceso al trabajo. Mantener y potenciar las habilidades de los trabajadores en un mundo en el que la tecnologa y los conocimientos se expanden rpidamente. VER: Informe de Competitividad Global 2007-2008 WEF-UAI

PRODUCTIVIDAD Crecimiento de la productividad 1971- 1992

5 4,5 4

% anual

3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0 Estados U nidos Alem ania Federal Japn

Toda la economa

Sector manufacturero

PRODUCTIVIDAD Comparacin de la productividad de Estados Unidos, Japn y Alemania

Crecimiento de la productividad laboral La brecha se est cerrando, pero Estados Unidos sigue siendo lder 100 Estados Unidos 80 60 1960 - 1973 1973 - 1995
*

Francia* Japn* Italia Gran Bretaa* Alemania Canad Estados Unidos 0 2

1973 - 1994 1973 - 1995

100 80 60 40 20 0

40
20 0

1960 65 70 75 80 85 90 95 2000 Productividad laboral

Crecimiento de la productividad laboral (%)

PRODUCTIVIDAD Productividad y sector servicios Tpicamente intensivo en el aspecto laboral. Con frecuencia procesado individualmente. A menudo una tarea intelectual desarrollada por profesionales. Generalmente difcil de mecanizar y automatizar. Habitualmente difcil de evaluar en cuanto a la calidad.

Estrategia de operaciones y competitividad

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Fundamentos Estrategia Operaciones

Dnde estamos? Dnde queremos estar? Cmo llegaremos all?

Misin de la Organizacin
ANLISIS EXTERNO ANLISIS INTERNO

ANLISIS ESTRATGICO

Planificacin estratgica (II)

Oportunidades y amenazas

Fuerzas y debilidades

FIJACIN DE OBJETIVOS Forma en la que la empresa va a utilizar sus recursos para tratar cumplir el objetivo

PLANIFICACIN ESTRATGICA

ESTRATEGIAS A SEGUIR

PROGRAMA DE ACCIONES (Plan Estratgico)

PROCESO DIRECCIN ESTRATGICA

IMPLANTACIN DEL PLAN

EVALUACIN Y CONTROL

Fundamentos Estrategia Operaciones

Declaracin de la misin
En qu negocio estamos? Dnde deberemos estar dentro de....aos? Quines son nuestros clientes? Cules son nuestras convicciones bsicas? Cules son los objetivos de rendimiento clave como
ganancias crecimiento participacin de mercado

mediante los cuales medimos el xito?

Fundamentos Estrategia Operaciones Definiendo la Estrategia

ESTRATEGIA DE NEGOCIOS

COSTOS CALIDAD ENTREGA FLEXIBILIDAD

ESTRATEGIA DE OPERACIONES

OBJETIVOS DE OPERACIONES

Costo Calidad

1.- Operaciones a bajo costo 2.- Diseo de alto rendimiento 3.- Calidad consistente

Entrega

4.- Entrega rpida

5.- Entrega a tiempo 6.- Velocidad de desarrollo

Flexibilidad

7.- Personalizacin 8.- Flexibilidad del volumen

OBJETIVOS DE OPERACIONES
COSTO
Objetivos de la Direccin de Operacione s (II)

Anlisis costo para aportacin de valor Prioritario desde 2 guerra mundial hasta 70s Cambio cuando empresas japonesas centran estrategia Competitiva en productos de elevada calidad sin sacrificar costes produccin

Clave en productos no diferenciados

CALIDAD

Adecuacin al uso Mid 50s revolucin en Japn Desde entonces papel central en estrategia operaciones

OBJETIVOS DE OPERACIONES
ENTREGA
Objetivos de la Direccin de Operacione s (II)

Capacidad dar respuesta inmediata a las demandas de los clientes. Competencia basada en el tiempo Velocidad de las entregas Fiabilidad de las entregas Tiempo de desarrollo de nuevos productos (time-to-market) Implicaciones estratgicas. Incrementos en la productividad Incremento en los precios Reduccin riesgo Incremento cuota mercado

OBJETIVOS DE OPERACIONES
ENTREGA
Objetivos de la Direccin de Operacione s (II)

Fabricacin para inventario Servicios estandarizados

Calidad consistente, entrega inmediata y costos bajos Alto volumen poca variedad
Estrategia de ensamble por pedido

Personalizacin y entrega rpida personalizacin masiva: diferenciacin hasta ltimo momento

Fabricacin por pedido

Servicios segn pedido

Bajo volumen y alto grado de personalizacin Diseo de alto rendimiento y altamente personalizados

OBJETIVOS DE OPERACIONES
FLEXIBILIDAD

Flexibilidad de mezcla cambio combinacin productos Flexibilidad de cambio de producto cambio de productos

Flexibilidad de modificacin del sistema modificaciones en productos (cambios menores)

Flexibilidad de volumen modificar nivel produccin (adaptar demanda) Flexibilidad de distribucin en planta secuencias de las mquinas (layout) Flexibilidad de materiales adaptarse a variaciones especificaciones inputs

Seleccin de prioridades competitivas

Empresas de clase mundial

Estrategia corporativa
Define el negocio que la empresa busca.

Ej. Walt Disney - hacer felices a las personas, Comprende: parques temticos, produccin de caricaturas, pelculas, labores de comercializacin y diversos negocios relacionados con el entretenimiento alrededor del mundo.
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Estrategia de operaciones
Est formado por:

Misin de operaciones
Competencia distintiva Objetivos de operaciones:

costo, calidad, entrega flexibilidad e innovacin.

Redefinen la misin en trminos cuantitativos o medibles.

Polticas de operaciones: Indican cmo alcanzar los objetivos de operaciones. Se crean para cada categora de decisin.
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Cmo definir objetivos?

Se evalan los criterios y se comparan con un benchmarking a partir de ello se definen objetivos futuros. Costo: costo de manufactura como porcentaje de ventas, rotacin de inventarios.

Calidad: Satisfaccin del cliente (porcentaje que se satisface con los productos), porcentaje de desperdicio y retrabajo, costo de garanta como porcentaje de ventas.
Entrega: porcentaje de productos que se cubren con existencias, tiempo de demora para llenar existencias. Flexibilidad: nmero de meses necesarios para introducir productos nuevos, nmero de meses necesarios para cambiar la capacidad en +- 20%.
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Cmo definir objetivos? (2)

costo

innovacin

calidad

flexibilidad

entrega

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Polticas importantes - Ejemplos

Tipo de poltica rea de poltica Alcance del proceso Automatizacin Proceso Flujo del proceso Especializacin de tareas Supervisin Enfoque Capacitacin Proveedores Tamao de las instalaciones Localizacin Inversin Cantidad Distribucin Sistema de control Seleccin de estrategia Fabricar o comprar Hecho a mano o a mquina, automatizacin flexible o dura. Por proyecto, por lote, en lnea o continuo Mucha o poca Descentralizado o centralizado Prevencin de la inspeccin Capacitacin tcnica o gerencial Seleccionados con base en la calidad o en el costo Una grande o varias pequeas Mercados cercanos o extranjeros Permanente o temporal Niveles altos o bajos Almacenaje centralizado o descentralizado Control con gran o poco detalle
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Calidad

Capacidad

Inventario