Pensamentos que movem as organizaes do futuro

- Jack Welch -

20 Lies de Jack Welch

1. Faa mais do que esperam Muitas pessoas fazem o que se
espera que elas faam. Essas pessoas so a multido que adora ficar reclamando que as oportunidades no aparecem, que tudo muito difcil. J outras pessoas gostam do que fazem, e fazem mais do que se espera que elas faam. Entregam mais, trabalham mais, gostam mais, desenvolvem mais, ganham mais e, conseqentemente, tm mais oportunidades. Se voc quer se diferenciar, quer ter sucesso, faa mais do que se espera. Sempre!

2. Lder Lderes so pessoas que inspiram com uma clara viso de como as
coisas podem ser melhoradas. Seja aquele que energiza, que excita e que inspira, ao invs de ser um gerente que irrita, que deprime e que controla. Em vez de dirigir os negcios da GE de acordo com um plano muito detalhado, Welch preferia perseguir objetivos gerais. Depois os empregados eram obrigados a explorar as oportunidades que surgissem.

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3. Gerencie menos As pessoas devem tomar suas prprias decises.

Superviso controlada e burocracia matam o esprito competitivo e criativo da empresa. Cada funcionrio tem de saber qual a sua responsabilidade e faz-la. Nos anos 80, Welch deu aos gestores da GE uma nova viso sobre como gerir. Ou, mais exatamente, sobre como no gerir. Para tornar a GE competitiva ele foi o pioneiro de um processo que hoje conhecido por reestruturao.

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4. Seja menos formal Voc tem de perceber o quo importante
manter um tipo de empresa informal, que incentiva o fluxo de idias entre funcionrios e alto escalo (lderes, diretores, scios). Para Jack Welch, as grandes companhias que conseguem pensar e agir como as pequenas so as que obtm mais sucesso. As pequenas empresas tm inmeras vantagens. Em primeiro lugar conseguem comunicar melhor. Sem o peso da enorme burocracia, as pessoas ouvem tanto como falam. Em segundo lugar, as pequenas empresas so mais geis. Elas sabem como a sua posio no mercado pode ser penalizada pelas hesitaes. Por outro lado, nas companhias com menos nveis de gesto e menos camuflagem, os lderes mostram-se mais. O impacto do seu desempenho torna-se mais evidente para todos. Finalmente, as empresas menores gastam menos. As pessoas canalizam as suas energias e ateno para o mercado em vez de estarem preocupadas com a burocracia interna.

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5. Energize as pessoas Uma liderana excelente vem da qualidade
da viso e da habilidade de incentivar os outros para uma performance extraordinria. Energizar a equipe para o trabalho a chave para ser um grande lder. Para Welch um gestor, mais do que gerir, lidera. Por isso prefere a expresso lder de negcios.

6. Crie uma viso e atraia a equipe para tornar essa viso realidade Conseguir com que as pessoas tenham paixo pelo
o que elas fazem. Parece utpico, mas um bom lder consegue fazer isso, de verdade. Se voc energiza e tem um esprito incentivador, voc conseguir fazer com que sua equipe alcance resultados antes inatingveis.

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7. Tenha foco constante na inovao Inovao da sua
empresa e dos seus maiores concorrentes, que podem estar inovando e criando vantagem sobre seus produtos e servios. A empresa tem de ser mais esperta, mais rpida, mais sbia, com mais tecnologia para suportar e superar essas mudanas.

8. Veja as mudanas como uma oportunidade Estar

aberto para a mudana uma vantagem, mesmo que isso signifique colocar parte da empresa no meio de uma confuso por um perodo de tempo. Jack Welch assumiu a mudana como uma das regras dos negcios desde que se tornou presidente da GE, em 1981. Ao contrrio de muitos lderes, Welch pressentiu que o ambiente de negcios iria mudar muito e rapidamente e que isso poderia ter um impacto desastroso na GE e em outras grandes companhias.

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9. Encare a realidade Encare a realidade e haja decisivamente. A
maioria dos erros que os lderes cometem so causados pela resistncia em encarar a realidade e agir com relao a ela. A mudana radical que Jack Welch empreendeu na GE foi a reestruturao, uma idia que significava olhar para a companhia de forma realista e decidir o que pode melhorar. Os planos e oramentos passariam a ser realistas. As decises difceis passariam a ser tomadas e no adiadas.

10. Envolva todos Uma empresa deve ser capaz de capturar o intelecto
de cada um de seus funcionrios de um jeito que permita mais entusiasmo e mais responsabilidade com mais liberdade.
Trate os seus empregados como parte integrante do negcio e descobrir que eles se tornaro mais produtivos, aconselha Welch.

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11. Receba idias de todos Novas idias so o sangue de qualquer
organizao. Hoje algum, em algum lugar, tem uma excelente idia. A questo achar essa pessoa, aprender a idia e coloc-la em prtica rapidamente.

12. Elimine limites Para ter certeza que as pessoas esto livres para
atingir o impossvel, voc deve remover qualquer fronteira. Uma empresa aberta, livre de fronteiras faz com que haja um fluxo constante de idias, pessoas, decises, aes etc. Um dos exemplos de uma companhia sem fronteiras a relao entre os seus diferentes negcios, procurando sinergias, sempre tentando provar que o todo maior do que as partes. Welch chamava a esta noo de diversidade integrada e servia-se dela para provar que a GE era mais que um conglomerado.

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13. Crie uma cultura de aprendizado Transforme a sua

empresa em uma organizao que aprende. Dessa forma ela tambm passa a trocar idias, aprender com os erros de todos, crescer com a comunicao feita de forma correta.

14. D ateno aos valores No preste ateno somente nos

nmeros. Foque mais nos valores da empresa, na criao de um time, na troca de idias, na cultura de incentivar e envolver a todos.

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15. Follow-up Faa follow-up em tudo! O tempo todo e com todos.
Quando se decide mudar o negcio, no h nada sagrado. Durante 100 anos a GE crescera custa dos negcios que ia criando dentro da sua prpria estrutura. Mas Welch achou que chegara a altura de deixar de olhar para o umbigo. Tinham de enfrentar o novo mundo. No incio de 1982 pegou num papel e num lpis e desenhou trs crculos, onde incluiria os negcios que levariam a GE at ao sculo XXI. Os que ficaram de fora so para abandonar, explicou. Um crculo tinha o core business da GE, o segundo inclua a alta tecnologia e o terceiro abrangia os servios. Os negcios que entraram nos crculos representavam 90% das receitas da GE em 1984.

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16. Simplifique Simplicidade mais rpido, mais fcil de entender e
menos suscetvel a erros. Welch sabia que as decises que tinha que tomar faziam doer o corao. Mas a nova GE tinha de ser mais dinmica e agressiva. Para conseguir, era necessrio reduzir o seu tamanho drasticamente. No incio dos anos 80, Welch estava sozinho na tarefa de emagrecer uma empresa que no estava em crise. Downsizing era uma palavra que significava dor, sofrimento, menos empregos e menos receitas. Entre os gestores prevalecia a idia de que a segurana no emprego aumentava a produtividade dos trabalhadores. Welch discordava. Para melhorar a produtividade, a GE precisava racionalizar os seus negcios atravs da utilizao de equipamentos mais modernos que reduzissem a interveno dos trabalhadores.

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17. Seja o nmero 1 ou o nmero 2 Quando voc o nmero 1,
voc controla o seu destino. Voc faz as regras e tem uma base slida para agentar qualquer dificuldade. Ser o nmero 1 ou o nmero 2 pode ser usado para a empresa, mas tambm para a sua carreira. Ser o funcionrio numero 4 ou 5, no far de voc um vencedor. Para Jack Welch, nos anos 80, ser nmero um ou nmero dois implicava que a GE s deveria manter os negcios que fossem vencedores e que dessem lucros.

18. Faa com qualidade Voc no quer ser apenas melhor que os seus
concorrentes. Voc quer ser a nica opo para os seus clientes. E voc s consegue isso com uma qualidade acima do normal, acima at do excepcional. Qualidade to importante para os seus produtos e servios pois ela quem pode torn-los nicos.

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19. Faa rapidamente, com simplicidade e confiana
Rapidez tudo. o ingrediente indispensvel para a competitividade. No pare, no perca tempo. Faa bem-feito, e faa agora. A mudana que Welch empreendeu na GE s foi possvel com trs ingredientes: rapidez, simplicidade e confiana. a rapidez que permite que as pessoas tomem decises em minutos, evitando meses de reunies e florestas de papel. A simplicidade tem vrias definies: Para um engenheiro um design claro e funcional, com poucas partes. Para a indstria julgar um processo no pela sua sofisticao, mas pela facilidade com que poder ser apreendido pelas pessoas que o vo executar. Para um indivduo a forma clara, direta e honesta como fala com os outros, explicava Welch, que salientava a importncia desta caracterstica para projetar uma viso. A confiana existe em indivduos simples. A confiana no se desenvolve nas pessoas que valorizam a burocracia e que se refugiam nos ttulos hierrquicos. Foram estas caractersticas que ajudaram a GE a transformar-se na empresa com maior valor de mercado em todo o mundo.

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20. Divirta-se! Diverso deve ser um grande elemento na sua estratgia

empresarial. Ningum deveria ter um trabalho que no gostasse. Se voc no acorda energizado e excitado com as possibilidades e desafios que o dia poder lhe oferecer, ento voc est no trabalho errado.

Algumas pessoas dizem que receio a competio. Penso que o objetivo dos homens de negcios afastarem-se dos problemas e encontrarem um posio segura onde ningum ataque os seus produtos. No h vantagens em comprar guerras desnecessariamente. Em caso de derrota tem de afastar-se do mercado.
Jack Welch

Fontes:

http://www.administradores.com.br/artigos/20_licoes_de_jack_welch/28449/

http://www.centroatl.pt/edigest/edicoes/ed47cap2.html

IMPACTO nas decises ... gerando IMPACTO nos resultados.

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