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Sntese do Livro Adhocracia "O Poder para Mudar" Robert Waterman.

Jr

Preparado por: Maria Tereza Yoshino


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Introduo

Esta sntese pretende introduzir os temas citados no livro a fim facilitar os debates sobre o seu contedo junto aos participantes da Rede Solidria Pro Empregabilidade.

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Programao
Captulos I - O Poder da Adhocracia II - Comeando Bem III - dada a largada IV - Obtendo bons resultados V O Contexto para uma Adhocracia vibrante.

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Viso geral
Adhocracia e Burocracia so permanentes. Processos participativos so necessrios Mudanas administradas imprescindveis O Administrador tem que fazer parte de projetos junto com as equipes mo na Equipe massa.

Hbitos Habilidades Cargos


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Idias

nimo Adhocracia
Burocracia Resultados
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Captulo I O Poder da Adhocracia

Conta a histria da New York Insurance As pessoas vendiam os produtos da empresa e deveriam ajudar a projet-los Os produtos criados com pouca ou nenhuma consulta aos vendedores ou aos clientes O Vice presidente executivo Lee Gammil reuniu um grupo de profissionais de vrias reas para criar um produto novo Estabeleceu-se ento um processo difcil de mudana de hbitos que gerou um comprometimento do grupo com os resultados Produto novo criado e volume de vendas cresceu 80% quando 8% j seria considerado um bom resultado.

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Lies da Experincia anterior


Romper tradies Adaptar-se ao novo Congregar pessoas Buscar oportunidades

Acarreta: Melhores Resultados financeiros

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Opinies do autor no captulo I:


O conceito adhocracia no novo, existe desde os anos 60 Ou aprendemos administrar a adhocracia ou caimos em queda livre rumo a mediocridade Fazer o melhor para si no significa necessariamente fazer o melhor para a organizao Devemos lembrar que pessoas que executam, pensam e devem ter boas idias Devemos romper com hbitos e idias que perderam a utilidade Como? a) Assumindo compromisso pblico com a mudana b) dando ao menos um pequeno passo rumo a mudana c) mergulhar de uma s vez, acelerando sempre para no permitir o retorno de velhos hbitos. 7
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Captulo II Comeando Bem


Comear Bem ainda mais crucial para a Adhocracia Para funcionar a Adhocracia precisa do apoio da Cpula Os passos so grandes e os esforos das equipes tm que ser levados a srio O apoio confere credibilidade aos projetos e serve tambm como gratificao aos que executam

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Por que comprometimento da cpula?

Quando no h comprometimento da alta administrao, por melhor que seja o trabalho ou projeto executado, h sempre algo a mais que a administrao deseja acrescentar aps o projeto realizado, o que pode destruir a vontade na realizao de novos projetos, pois a equipe executante pode adquirir o sentimento de que novos projetos so armadilhas. Quando no h comprometimento da cpula o resto da equipe no se dedica como deveria
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Como comear bem?


Conhecer bem os problemas Escolher os projetos Cpula como membro da equipe do projeto Soluo simples para problemas complicados Visualizao do projeto por todos

Dedicao dos principais elementos em tempo integral no projeto


Resoluo de problemas da organizao

Garantir Recursos
No h liderana o objetivo fazer o projeto ir adiante. Impulsion-lo, acompanh-lo at atingir o objetivo. 10
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Captulo III - dada a largada!


- Escolhida a oportunidade ou problema - Constituda a equipe

- Estabelecida as condies iniciais


Pergunte-se: E agora? A resposta: So os dois primeiros dias que decidiro se a equipe dar uma boa largada ou ficar manquejando para trs Planeje - Distribua as equipes - A Cpula tem que apresentar comprometimento

O clima tem que ser singular com nfase da cpula apoiando a s aes, criando a sensao da garantia do sucesso.
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Opinies do Autor

Ponta p inicial distintivo Durao da reunio e locais adequados Tom da ocasio de acordo com a cultura da empresa Comprometimento da cpula, mesmo em projetos pequenos.

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EXEMPLO EM DESTAQUE
Foram citados diversos exemplos, com especial destaque a uma reunio da Raychem. Iniciando uma reunio tradicional - Interrompida por aes inesperadas que enfatizam a todos os participantes a necessidade de : IMAGINAR
INOVAR ARRISCAR PIONEIRISMO TCNICO CORRER RISCO
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Desestruturar contribui para a reestruturao pois, as pessoas querem logo encontrar solues para manterem-se confortveis.

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Para gerenciar eficazmente a adhocracia utilize linguagem comum a todos os nveis.


Deve-se lembrar tambm de: Estimular a criatividade Formular hipteses e experimentar Obter fatos Novas hipteses... Acompanhar os processos Determinar pontos de referncia Medir resultados Proceder as correes Definir o que se pretende medir Fazer a leitura usando o medidor escolhido Confira dignidade aos projetos e mantenha sempre todos os nveis informados 15
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Captulo V O contexto para uma adhocracia vibrante


Confiana Integridade Moralidade Estmulo cooperao e no competitividade Os princpios devem ser firmes e os valores respeitados Filosofia: No pode ser Ns contra eles e sim Ns e eles contra os problemas 16
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Deve-se eliminar a insensatez da Burocracia.


As trivialidades destroem a confiana, portanto todos os projetos tm que apresentar benefcios para todos os envolvidos.

A Estratgia no capaz de:


Funcionar a adhocracia num vcuo Cristalizar a viso
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Concluses A funo principal da organizao no reduzir custos ou obter lucro e sim, melhorar a qualidade de vida
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A Adhocracia bem administrada, no o nico meio que dispomos para lidar com a mudana, mas o mais poderoso.

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