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Cenários, estratégias,

planos de ação: um olho


no padre, outro na
missa

Cláudio Marinho
Porto Marinho Ltda.

Capacitação para Gerentes e Gestores


de Projetos do SEBRAE/PB
João Pessoa, 18/12/2007
Por que a empresa elabora
um planejamento
estratégico plurianual e,
na fase de execução, os
ambientes interno e
externo reorientam as
ações, muitas vezes
distanciando-as do
planejado?
O que fazer para
aproximar mais as
ações a serem
realizadas ao que foi
planejado?
“As empresas são
redes de
conversações.”
(Fernando Flores)
O elo das promessas nas
organizações
Flores, Echeverría, M&B Solutions
Solicitação
Criação do Negociação e
Contexto Aprovação

Compromisso

Pedido Aceitação
Inquietações
do Cliente
Confiança

Satisfação

Aceitação e Execução da
Satisfação do Cliente Promessa
Fim da execução
Cenários: a arte da
conversação estratégica (Kees
Van Der Heijden)
• Racionalistas: quando chegar bem perto da
verdade lá fora, tomar a decisão estratégica
• Evolucionistas: a estratégia emerge em
retrospectiva, um padrão que se reconhece
no que já aconteceu
• Processualistas: em situações de
mudanças rápidas e incertezas, o sucesso
vem mais de um bom processo do que de
uma estratégia ótima
• Todos três estão baseados numa boa
conversação estratégica
Exercício de cenarização (GBN.com, “What If?”)
Exercício de cenarização (GBN.com, “What If?”)
Exercício de cenarização (GBN.com, “What If?”)
Exercício de cenarização (GBN.com, “What If?”)
Demystifying Strategy: The What, Who, How, and Why (Michael
Watkins)
http://discussionleader.hbsp.com/watkins/
Da visão à tática na
empresa
(Mike Biggins, comentário (levemente alterado) ao artigo de
• Visão: Dominar a Grécia
Watkins)

• [Visão: Por Helena, a guerra…]


• Missão: Conquistar Tróia
[ Resgatar Helena]
• Objetivo: Derrotar o exército
troiano
• Estratégia: Usar o cavalo de
Tróia
Balanced ScoreCard – Esquema básico
Mapa Estratégico da Indústria - CNI
Os quatro momentos do
PES
M1 = MOMENTO EXPLICATIVO (foi, é, tende a ser)
M2 = MOMENTO NORMATIVO (deve ser)
M3 = MOMENTO ESTRATÉGICO (pode ser do deve ser)
M4 = MOMENTO TÁTICO-OPERACIONAL (fazer e
recalcular)
Tática e estratégia em
Matus
O triângulo de governo de Carlos
Matus
CRITÉRIOS PARA UMA VALORAÇÃO PRÉVIA

DE PROBLEMAS E DEFINIÇÃO DE
PRIORIDADES*
 Valor político do problema.
 Tempo demandado para o alcance dos
resultados.
 Recursos exigidos para enfrentamento
do problema, em relação aos recursos
que o gestor dispõe.
 Governabilidade do gestor sobre o
*problema.
Extraídos e adaptados apenas alguns dos critérios propostos por
Carlos Matus.
 Custo de adiamento de decisões sobre
o problema.
EXEMPLO DA APLICAÇÃO DOS CRITÉRIOS AOS
PROBLEMAS
VALOR TEMP. CUSTO
REC. GOV. PRIOR.
CRITÉRIOS x POL. RES. ADIAM.
PROBLEMAS Dentro Pol/eco/ Imed.
Alto Méd.
Alto coeficiente de temp.pla. com/org. alto
mortalidade infantil
Baixa cobertura
pré-natal
Grande número de
pessoas
hipertensas
Baixa cobertura
vacinal na rotina
Ausência de
referência
e contra-referência
Lentidão dos
processos
NOME DO PROBLEMA: ALTA MORTALIDADE INFANTIL
ATOR QUE PLANEJA: SECRETÁRIO MUNICIPAL DE SAÚDE DESCRITORES

80/1.000 NV
Alto nível desnutrição materna Baixo peso ao nascer
CAUSAS
Prematuridade
NC1 Baixa cobertura pré-natal elevada

Precárias NC2 Precária assistência


condições Baixa qualificação profissional ao parto e puerpério
de vida

Insuficiência de equipamentos
e insumos
NC4

Pouca informação da população Desmame precoce


sobre os cuidados de saúde
NC5

Saneamento Elevado número de


básico Alto nível de desnutrição infantil casos de diarréia
inadequado
Incidência elevada
NC3 Insuficiente oferta de ações de IRA
para a criança no 1º ano de vida

SITUAÇÃO FUTURA:REDUÇÃO DO COEFICIENTE DE MORTALIDADE INFANTIL PARA 40/1.000 NV


O QUE SE DEVE FAZER PARA MODIFICAR AS
CAUSAS
QUE DETERMINAM O PROBLEMA ?

PLANO ESTRATÉGICO
IMPLANTAR / IMPLEMENTAR PROGRAMA DE ATENÇÃO À CRIANÇA, NO 1º
ANO DE VIDA
OPERAÇÕES

OP1 - Estimular o aleitamento materno.


OP2 - Acompanhar o crescimento e o desenvolvimento das
crianças < 1 ano.
OP3 - Atualizar 100% da vacinação das crianças < 1 ano.
OP4 - Desenvolver ações para o controle das doenças diarréicas.
OP5 - Desenvolver ações para infecções respiratórias agudas.
MATRIZ PARA DEFINIÇÃO DE RECURSOS, PRODUTOS E RESULTADOS DA
OPERAÇÃO 3

RECURSOS PRODUTOS RESULTADOS

CONHECIMENTOS
 Analisar cartão de  Ter 100% das  Ausência de doenças
vacinas crianças vacinadas. imunopreveníveis em
 Orientações na crianças < 1 ano.
aplicação
 Ausência, em 100%
 Técnica de
das crianças < 1 ano,
vacinação
de óbitos por formas
graves de tuberculose
ORGANIZATIVOS
 Salas estruturadas
 Transporte

ECONÔMICOS
 Insumos
Analisar também qual desses recursos é crítico (o ator que planeja
 Material
não controla)
permanente
MATRIZ DE MOTIVAÇÃO DOS ATORES FRENTE ÀS OPERAÇÕES

ATORES OP1 OP2 OP3

PREFEITO A+

SMS A+

ACS A+

CMS A+

AUX. ENFERMAGEM A0

IMPORTÂNCIA: INTERESSE: OBSERVAÇÃO:


(A) alta (+) apoio Analisar, a partir de atores não-
(M) média (−) oposição consensuais, que tipo de
(B) baixa (0) indiferença influência/controle exercem sobre os
recursos críticos, para desenvolver
um estudo estratégico de ações de
negociação (“operações K”)
Sim, e daí?
Cenários: o túnel de ventos
da estratégia (Peter Schwartz, China
Futures)
• No-brainer: esforço-zero, a operação
estratégica que atravessa qualquer cenário,
com bons resultados e sem grande esforço
de execução;
• No-painer: a operação estratégica tem
algum risco mais vale a pena em mais de um
cenário; é do tipo sem-trauma;

• No-gainer: a aposta é alta para resultados


muito incertos, sem boas perspectivas em
nenhum cenário; é do tipo perda-total
A era das identidades em
redes
• Manter forte relacionamento com
quem partilhamos inquietações
• Encontrar nosso nicho numa teia
ecológica de aliados
• Cuidar da qualidade em torno de
nós
• Construir narrativas sedutoras
sobre nós mesmos
Fernando Flores
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O SEBRAE, em resumo:

• Um olho no padre, outro na missa: não


pode correr o risco de esquecer a missa,
embevecido pelo latim do padre (a
tecnologia da informação tomando conta
da estratégia);
• A conversação estratégica: precisa ter dos
seus executivos a liderança na
reconstrução permanente das suas
narrativas sedutoras
• A importância dos campeões: não pode
esquecer que nada, muito menos as
ferramentas de gestão, pode substituir o
Cláudio Marinho
cmarinho@gmail.com
cmarinho.wordpress.com