GESTO DE PROJETOS

Estruturas do Gerenciamento de Projetos

Jurandir Peinado

Objetivos da aprendizagem
Apresentar a estrutura do gerenciamento de projetos e analisar seus processos e metodologias propostas pelo guia PMBOK.

1. Apresentar o guia PMBOK e seus conceitos preliminares dos captulos 1 e 2. 2. Analisar as influncias da estrutura organizacional na gesto de projetos.

3. Apresentar as nove reas de conhecimento e os 44 processos necessrios boa prtica da gesto de projetos.
4. Apresentar as cinco reas de especializao em gerenciamento de projetos. 5. Fazer a leitura do artigo A insana colcha de retalhos e propor, por meio deste, uma reflexo da influncia da estrutura organizacional na gesto de projetos.
Jurandir Peinado

PMBOK Project Management Body of Knowledge

1. O principal objetivo do guia PMBOK identificar o subconjunto do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos que amplamente reconhecido como boa prtica. 2. Tambm fornece e promove um vocabulrio comum para se aplicar ao gerenciamento de projetos.
3. O PMI foi fundado em 1969 e concedeu pela primeira vez o exame de certificao Project Management Professional PMP em 1984. 4. O PMI conta com uma associao mundial de mais de 150 mil membros de 150 pases.
Jurandir Peinado Fonte: PMBOK. 2004, p.3

PMP Project Management Professional

Jurandir Peinado

U$ 555,00

Fonte: www.pmtech.com.br

Pblico alvo do PMBOK

Diretores. Gerentes de programas e chefes de gerentes de projetos. Gerentes de projetos e outros membros da equipe do projeto. Membros de um escritrio de projetos. Clientes e outras partes interessadas. Gerentes funcionais que possuem funcionrios designados para equipe do projeto. Educadores que ensinam gerenciamento de projetos e assuntos relacionados. Consultores e outros especialistas em gerenciamento de projetos e em reas relacionadas.

Instrutores que desenvolvem programas educacionais sobre gerenciamento de projetos.

Pesquisadores que analisam o gerenciamento de projetos.
Jurandir Peinado Fonte: PMBOK. 2004, p.4

Influncias da estrutura organizacional na gesto de projetos

Estrutura da organizao Caractersticas do projeto Funcional Matricial Fraca Limitada Balanceada Forte Por projeto

Autoridade do gerente de projetos

Disponibilidade de recursos Quem controla o oramento do projeto Funo do gerente de projetos Equipe administrativa do gerenciamento do projeto

Pouca ou nenhuma
Pouca ou nenhuma Gerente funcional Tempo parcial

Baixa a moderada
Baixa a moderada Misto Tempo integral Tempo integral

Moderada a alta
Moderada a alta Gerente de projetos Tempo integral Tempo integral

Alta a quase total

Alta a quase total Gerente de projetos Tempo integral Tempo integral

Limitada Gerente funcional Tempo parcial Tempo parcial

Tempo parcial

Jurandir Peinado

Fonte: PMBOK. 2004, p.28

Organizao funcional clssica

Cada funcionrio possui um superior hierrquico bem definido. As organizaes funcionais ainda possuem projetos, mas o escopo do projeto geralmente restrito aos limites da funo

Jurandir Peinado

Fonte: PMBOK. 2004, p.29

Organizao por projetos

Os membros da equipe do projeto so colocados juntos. Os diversos grupos (departamentos) se reportam diretamente ao gerente de projetos ou oferecem servios de suporte para os diversos projetos

Jurandir Peinado

Fonte: PMBOK. 2004, p.29

Organizao matricial fraca

As matrizes fracas mantm muitas das caractersticas da organizao funcional e a funo do Gerente de Projetos mais parecida com a de um coordenador ou facilitador que com a de um gerente

Jurandir Peinado

Fonte: PMBOK. 2004, p.30

Organizao matricial balanceada

Embora a organizao matricial balanceada reconhea a necessidade de um gerente de projetos, ela no fornece ao gerente de projetos autoridade total sobre o projeto e sobre os recursos financeiros.

Jurandir Peinado

Fonte: PMBOK. 2004, p.30

Organizao matricial forte

As matrizes fortes possuem muitas das caractersticas da organizao por projeto e podem ter gerentes de projetos em tempo integral com autoridade considervel e pessoal administrativo trabalhando para o projeto em tempo integral.

Jurandir Peinado

Fonte: PMBOK. 2004, p.31

Classificao das indstrias (pela utilizao da GP)

Presente Hbridas Passado

Orientadas a projetos O gerente de projetos tem responsabilidade por L&P A GP reconhecida como uma profisso Possibilidade de carreiras mltiplas Os projetos geram lucro

Orientadas especificamente para a produo, mas com muitos projetos nfase no desenvolvimento de novos produtos Voltadas para o MKT Produtos com curto ciclo de vida Necessidade de rapidez no desenvolvimento dos processos

No-Orientadas a projetos Poucos projetos Lucratividade associada produo Barreiras s inovaes Produtos com longo ciclo de vida

Gesto de projetos
Jurandir Peinado

Gerncia de programas

Gerncia do produto
Fonte: Kerzner p.19

PMBOK Project Management Body of Knowledge

O PMBOK organiza 44 processos de Gerenciamento de Projetos em nove reas do conhecimento

RH

CUSTO

QUALIDADE

RISCOS

INTEGRAO

AQUISIES

ESCOPO
COMUNICAO

TEMPO

Jurandir Peinado

Fonte: PMBOK

PMBOK Project Management Body of Knowledge

Escopo
(cap. 5)

Define o trabalho necessrio e suficiente (desenvolvimento do plano, fronteiras, premissas, execuo e ambiente global) Assegurar pontualidade (definio das atividades, seqncia, estimativa das duraes, programao e acompanhamento) Assegurar a execuo dentro do oramento (planejamento de recursos, nivelamento, estimativa de custos, oramento, trade-offs e controle

Tempo
(cap. 6)

Custo
(cap. 7)

Qualidade Assegurar a satisfao das necessidades dos clientes (planejamento, especificaes, garantia e confiabilidade) (cap. 8) Recursos Utilizao produtiva das pessoas (cultura, organizao, humanos contratao, integrao e motivao da equipe)
(cap. 9)
Jurandir Peinado

PMBOK Project Management Body of Knowledge

Comunicao
(cap. 10)

Coleta, gerao, disseminao e arquivamento de informaes (identificar necessidades, forma de distribuio em tempo, relatrios e encerramento)

Risco
(cap. 11)

Avaliao de ameaas e oportunidades (identificao de riscos, probabilidade e impacto, anlise de sensibilidade, quantificao, acuracidade, aes de contingncia e necessidade de adaptaes) Obteno de produtos e servios externos organizao (o que e quando comprar, sistema de requisio, seleo e desenvolvimento de fornecedores, negociao, contrato e follow-up) Assegurar harmonia e coordenao (desenvolver polticas consistentes, tica, relacionamento com ambiente e gesto de mudanas

Aquisio
(cap. 12)

Integrao
(cap. 4)

Jurandir Peinado

Jurandir Peinado

reas de especializao
Um gerenciamento de projetos eficaz exige que a equipe entenda e use o conhecimento a as habilidades de pelo menos cinco reas de especializao

Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos

Guia PMBOK Conhecimento, normas e regulamentos da rea de aplicao

Habilidades inter-pessoais

Conhecimento e habilidades de gerenciamento geral

Entendimento do ambiente do projeto

Jurandir Peinado

Fonte: PMBOK. 2004, p.13

Questes para Resolver

1. Relacione as vantagens e as desvantagens em se obter a certificao PMP. 2. Por que o pleno conhecimento e utilizao das recomendaes do PMBOK no so formas de garantir o sucesso no gerenciamento de projetos? 3. Quais os principais fatores formadores da cultura organizacional? O que ela tem a ver com o gerenciamento de projetos? 4. O que escopo do projeto? Faa o enunciado de um escopo de um projeto de ir fazer compras em um supermercado. 5. Relacione as vantagens e desvantagens para um funcionrio trabalhar em um projeto em uma organizao matricial balanceada. 6. Se voc fosse designado para gerenciar um projeto de lanamento de um novo produto, que critrios voc utilizaria para montar a equipe do projeto?

Jurandir Peinado

Tema para debate

Aps a leitura do texto: Uma insana colcha de retalhos responda as questes abaixo, tente identificar como a estrutura organizacional influencia no gerenciamento de projetos.

1. A adoo da estrutura de projetos na Linderman foi a mais adequada para o incio das operaes da subsidiria mexicana?

2. Considerando que Robert Linderman informou aos gerentes de diviso que o Carl, como gerente do projeto, iria lhes solicitar a cesso de alguns de seus funcionrios, por que Carl teve dificuldade em obter os funcionrios que queria?
3. Voc teria a expectativa de que muitos funcionrios recusariam a oportunidade de se juntar a uma organizao de projetos, como fez Bert Mill?
4. Por que Carl recuou em duas discusses com o vice-presidente industrial, apesar de, quando Carl levou seu problema com o vice-presidente de engenharia para Linderman, o assunto ter sido resolvido em seu favor? 5. O que a Linderman industries poderia ter feito para assegurar boas oportunidades profissionais para pessoas como o gerente de projetos, Carl, que estavam deixando a corporao Mxico, quanto o projeto terminou?
Jurandir Peinado Fonte: Stevenson, 2001 p.621

Referncias bibliogrficas
VALLE, Andr Bittencourt do; et al. Editora FGV: Rio de Janeiro, 2007. ________. Um guia do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos (guia PMBOK). Newtown Square, 2004.

KERZNER, Harold. Gesto de projetos: as melhores prticas. Bookman: Porto Alegre, 2006.
STEVENSON, William J. Administrao das operaes de produo. LTC: Rio de Janeiro, 2001 www.pmi.org acesso em 29-01-2008 www.pmtech.com.br acesso em 29-01-2008

www.clubepmp.com.br acesso em 31-01-2008

Jurandir Peinado