Coaching Ejecutivo y Liderazgo

Ms. Carmen Heinman Grimaldo

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Nuestros Objetivos para este curso

Efectividad en las habilidades de coaching

Entender y conocer el proceso de coaching

Manejar algunas herramientas de coaching Ampliar el conocimiento sobre Liderazgo. Diversin y Confianza
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Qu es el coaching?
Que es Coaching? Cmo definira usted al Coaching? De que se ocupa el Coaching? Qu lo distingue de otras disciplinas? Qu es un coach? Qu hace un coach? Cmo usted ve el trabajo de un coach?
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COACHING
Ayuda a las personas a ser todo lo que ellas pueden ser, aunque se olviden de esto. Ayudar a la personas a reflexionar sobre sus acciones a la luz de sus intenciones. Un trabajo en conjunto entre el coach y el cliente, de modo que el cliente puede alcanzar sus metas, vivir sus valores y ser lo mejor que pueda ser.
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QU ES COACHING?
El coaching es un proceso en la que el coach ayuda a la persona a alcanzar lo mejor de si mismo y obtener los resultados que se desea tanto en su vida privada como en la profesional.
El coaching es fundamentalmente un proceso de aprendizaje, entendido como cambio, transformacin y principalmente como capacidad de accin.

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 Entrenamiento Consultora Terapia Enseanza

Memoria
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COACHING NO ES
Entrenamiento Entrenamiento es la transferencia de habilidad y conocimientos para el estudiante. El entrenador es el especialista.

Consultora La consultora trata a la organizacin como un sistema de negocios. Ella influye a los individuos directamente. Puede formar parte de las recomendaciones de un consultor.

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COACHING NO ES
Terapia La terapia trata con clientes que buscan alivio de dolores fsicos y mentales. La terapia es un remedio Gestin La gestin trata a las personas como si fueran superiores para asegurar que los procedimientos de negocios sigan normalmente. El coaching es una asociacin de igualdad, tanto para el beneficio del cliente como de los negocios.

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COACHING NO ES
Enseanza La enseanza involucra la transferencia de conocimiento directamente del profesor hacia el estudiante. El coaching explora el presente y planea el futuro para la persona

Orientacin Un mentor es la persona con mas conocimiento en el NEGOCIO? quien gua a una persona con menos conocimiento debido a su mayor experiencia. Un coach no tiene que ser una persona con mayor conocimiento del negocio de la persona
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Coaching = Mentoring?
Mentoring Ulises confi la educacin de Telmaco a Mentor. Cuntale todo lo que sabes. Mentor se utiliza para describir a la persona que aconseja y ensea a otro con menos experiencia y normalmente con menos edad. Un Mentor te lleva a su nivel, mientras un Coach te sita al mximo de tu potencial.
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Historia

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Diferentes tipos de Coaching

De vida Ejecutivo De negocios Deportivo De carrera De transicin De equipos
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Coaching en las Organizaciones

Razones por las cuales el coaching es importante para las empresas: Facilita que las personas se adapten a los cambios de manera eficiente y eficaz. Moviliza los valores centrales y los compromisos del ser humano. Estimula a las personas hacia la produccin de resultados sin precedentes. Renueva las reacciones y hace eficaz la comunicacin en los sistemas humanos. Predispone a las personas para la colaboracin, el trabajo en equipo y la creacin de consenso. Destapa la potencialidad de las personas, permitindoles alcanzar objetivos que de otra manera son considerados inalcanzables.
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Qu significa PNL ?
Son las siglas de su nombre completo: Programacin Neuro-lingstica
La Programacin Neurolingstica (PNL) es un modelo de comunicacin conformado por una serie de tcnicas, cuyo aprendizaje y prctica estn enfocados al desarrollo humano. Podemos decir que trata de cmo aprender a usar nuestra mente para vivir mejor.

Programacin
A travs de nuestros sentidos percibimos y generamos programas. Y a travs de nuestros sentidos volvemos a percibir y ejecutamos programas ya aprendidos.

Neuro
Porque toda nuestra actividad se realiza a travs de nuestro sistema neurolgico.

Lingstica
Nuestros programas los ejecutamos a travs del lenguaje, incluyendo el lenguaje corporal.
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Como puede ayudar un coach en PNL

A travs de las tcnicas del Coaching en PNL, el coach tiene la misin de encontrar el camino a la excelencia desarrollando y potenciando las habilidades que todos tenemos. Tanto para las metas profesionales como para las personales, lograr la paz interior, etc. Busca la forma de integrar todo esto de la mejor manera. El coach en PNL tiene ms o menos las siguientes funciones: Un coach estimula a enfrentar y superar miedos, fobias o cualquier situacin limitante a travs de las tcnicas de la PNL, o indica el profesional ms adecuado para tratar el problema. Un coach anima a tomar conciencia de los hechos al cliente para que ste se sienta activo en su proceso de crecimiento. En cada sesin de Coaching en PNL, el coach proporciona nuevas reflexiones para la vida personal y profesional del cliente. Un coach estimula al cliente para que pueda percibir nuevas opciones. Un coach aporta una visin externa, lo ms neutral y objetiva posible. Un coach acompaa al cliente y le escucha de forma activa durante todo el proceso.
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Presuposiciones del Coach

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La estructura del Coachig

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PREGUNTAS PODEROSAS
Son preguntas tan poderosas que permiten a la persona obtener y poner en practica sus propias respuestas. No es posible encontrar buenas respuestas a menos que se hagan buenas preguntas. Las respuestas poderosas provienen de preguntas poderosas.

Cuando se plante a la persona una pregunta poderosa, se le da la oportunidad de examinar o escudriar a travs de su experiencia y recursos en forma diferente. Las preguntas son como reflectores que iluminan lugares oscuros. Una buena pregunta iluminara lugares que la persona jams ha visto y le permitir encontrar respuestas que nunca pens que tenia.

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PREGUNTAS PODEROSA- EJEMPLOS

Que quieres? Qu me aportara esta meta? Qu no estoy dispuesto a cambiar? Cmo aparezco ante los dems? Por qu estoy haciendo esto? Cunto estoy avanzando? Cuanto he aprendido? Estoy siendo real? Qu te hace feliz? Estoy siendo real? A que le presto atencin? Qu hara la mayor diferencia en esta situacin? Cul es el costo de eso?
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Ejemplos Pregunta Dbil Qu debera hacer? De quien es la culpa? Por que hicieron eso? Qu me esta sucediendo? Por qu no puedo hacer esto? Por qu no puedo hacer esto? Por qu dijeron eso para herirme? Por que me sucedi a mi?

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Ejemplos Pregunta fuerte

Qu quiero? Cul es la solucin? Que los hizo actuar as? Qu puedo hacer para atravesar mejor esta situacin? Qu necesito hacer para lograrlo? Qu los motivo a decir eso? Qu puedo aprender de eso?

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Rueda de la Vida

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El punto de Palanca
El punto de palanca es aqu donde usted puede obtener mas resultado con en menor esfuerzo. Trabajar el punto de palanca tendr efectos en muchas reas distintas. El punto de palanca puede estar en cualquier rea de su rueda de la vida. Es mas probable que este en el rea en que usted este menos satisfecho. Un objetivo en el punto de palanca puede exigir hacer algo, o dejar de hacer algo Para empezar a localizar el punto de palanca, pregntese:

Que me impide de estar mas satisfecho en mi vida?

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Preguntas para su Rueda de la Vida

Cmo es el equilibrio de su vida? Qu piensa de eso? Cuan satisfecho esta con su rueda de la vida? En que reas de su vida le gustara marcar una diferencia? En que reas esta poniendo mayor esfuerzo? En que area es mas exitoso? En que rea se dan los cambios mas fcilmente? Que reas estn apoyando a otra tareas? Qu reas podran limitar a otra reas? En que reas se estanca generalmente?
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Preguntas para la Rueda de la Vida

En que areas estn mayormente sus recursos? Metas mas importantes? Valores? Motivacin? Qu rea maneja mas fcilmente/con mas dificultad? Con que rea se compromete mas fcilmente? Cmo puede incluir recursos en las areas que necesitan desarrollo? Cmo puede hacer para marcar una diferencia en el rea mas baja? Que es lo que podra hacer para estar mas satisfecho? Tarea/ Accin Punto de Palanca e Impacto

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Metas- Sueos con Piernas!

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El Objetivo Final
Su destino necesita ser: Positivo: Lo que usted desea, no lo que usted desea evitar. Desafiante: Ir un poco mas all de lo que usted cree ser capaz de hacer. Medible: Cunto tiempo? Especifico Evidencia Definido y evaluado a travs de evidencia sensorial Iniciado y mantenido por la persona que lo ha establecido Ecolgico
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Objetivo de Proceso 1
En su camino usted deber tener: Influencia- Usted deber ser capaz de ejecutar la accin - Nadie lo llevara! Feedback de aprendizaje - Como usted medir su progreso? - Con que regularidad usted medir su progreso? - Como sabr que sigue en el camino? - Cules marcas podr establecer en el camino? Tiempo - Cunto tiempo durar el viaje?
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Objetivo de Proceso 2
En su camino usted necesitara: Recursos: - Cosas(por ej. tecnologa, equipos, ambiente) - Personas(por ej. Amigos, familia, contactos de negocios) - Cualidades personales(por ej. Determinacin, creatividad) - Tiempo( Hay un costo de oportunidad para cada objetivo) - Dinero(Cunto costara el objetivo) - Modelos del rol (Quin logro eso antes?)
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Objetivos Finales y de Proceso

Usted necesita considerar tanto para el viaje como para el destino: Se viven sus valores? (vale la pena la meta?) Su plan de accin La ecologa en el sistema mayor - Cuales son las consecuencias para los otro? - Cules son las consecuencias en otras reas de tu vida? - A que necesita renunciar? - Qu es bueno de las circunstancias presentes que usted desea mantener?
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Valores detrs del objetivo

Establezca el objetivo Siga haciendo las preguntas: Qu es importante sobre eso? Una vez que lo obtenga, Qu le dara/traera? Que ganara/lograra? Siga preguntando hasta que llegue el valor central: Fuerte fisiologa Declaraciones de identidad (Yo) Continuamente volviendo a la misma respuesta Cmo puede vivir el valor al mismo tiempo en que alcanza su objetivo?
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Preguntas para detectar valores

Que resulta importante para usted? Que es lo que obtiene al hacer (XX) ? Qu es lo que le importa (XX) ? Por qu quiere lograr(XXX)? Por qu es importante para usted (XX)? Qu resulta importante para usted de lograr (XX)?

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La Rueda de los Valores - Preguntas

Cuan satisfecho esta actualmente con esos valores? Cunto esta usted viviendo actualmente bajo esos valores? Qu puede hacer mas para estar mas satisfecho? Que puede hacer mas menos para estar mas satisfecho? Que podra hacer diferente para estar mas satisfecho? Que podra hacer que fuese nuevo/ diferente para estar mas satisfecho?
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El sentido de las Preguntas

Que el cliente sea mas consiente de sus experiencia. Alumbran areas oscuras, no vistas. Contiene presuposiciones. Deberan ser concisas Tienen una intencin honesta para obtener una respuesta honesta. Deberan ser hechas en el comento correcto timing Por calibracin Por intuicin Extraen estados emocionales Obtienen buena informacin
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Tipos de preguntas
Las preguntas del tipo Qu? se concentran en objetivos y valores Las preguntas del tipo Cmo? se concentran en maneras de llegar a los objetivos del cliente Las preguntas del tipo Cundo? se concentran en el tiempo/ plazos.

Qu?

Cmo?

Cundo?

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La sesin Inicial
Gestione las expectativas del cliente Diga al cliente lo que puede esperar. Infrmele sobre que es el coaching Ofrzcale material escrito sobre coaching y lo que ustedes estarn realizando juntos. - Respete la confidencialidad del cliente - Aclare la situacin si su cliente no lo esta contratando directamente. Cmo y para quien usted proveer feedback? - Siga los patrones y tica del coaching profesional
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El Modelo de Transicin

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MODELO G.R.O.W
GOAL META: Qu quieres lograr?

WIL COMPROMISO: Qu estas dispuesto hacer?

REALITY REALIDAD: Qu esta ocurriendo ahora?

OPTIONS OPCIONES: Qu podras hacer?

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PREGUNTAS G.R.O.W
META :
Cul es su meta?

Qu le gustara/ quiere lograr? Qu areas le gustara trabajar? Que marcaria una real diferencia para usted en este momento?

REALIDAD : Cul es la situacin presente? Detalles Cul es su preocupacin al respecto? Cuales son los temas? A quien ms afecta este tema? Qu acciones que funcionaron/no funcionaron ha hecho hasta el momento?

VOLUNTAD : Qu ha elegido hacer? En que medida responde esto a sus objetivos? Cules son sus criterios y medidas del xito? Cules son sus prximos pasos? Cundo va a empezar y terminar cada etapa de la accin? Cmo sabr que esta en el camino correcto? Con cuanta frecuencia lo chequeara?

OPCIONES: De cuantas maneras diferentes puede enfrentar esta situacin? Cules son? Detalles Que hara si tuviera mas tiempo, dinero o si usted fuera el jefe? Qu hara diferente si pudiera volver a empezar? Quin lo puede ayudar? Qu ha hecho para resolver temas similares en otras circunstancias? Qu cosas esta pasando por alto?

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Cules son las conductas que un buen coach debe desarrollar?

ATENCIN: Hay aspectos verbales y no verbales en esta conducta. No verbales como mantener contacto visual, separar un espacio de tiempo sin telfonos, ni interrupciones cuando se est con el colaborador. Los aspectos verbales incluyen expresiones de asentamiento, escuchar sin evaluar inmediatamente si lo que dice es correcto o si estoy de acuerdo o no.

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Cules son las conducta que un buen coach debe desarrollar?

INDAGAR: Los coaches pueden ayudar a otros a resolver problemas, sabiendo la forma en que estas personas entienden el problema, lo que han hecho para resolverlo y la forma en que piensan en que puede ser resuelto. Para eso debe ser capaz de acopiar la mayor cantidad de informacin para lograr resultados positivos.

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Cules son las conducta que un buen coach debe desarrollar?

REFLEJAR : Significa expresar lo que se cree que el otro dijo y comunicar los sentimientos que la otra persona ha expresado. De esta forma evidencia que se esta escuchando, que se comprende lo que la otra persona dice o siente, que no se esta juzgando y que desea que la otra persona proporcione informacin que considere importante.

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Cules son las conducta que un buen coach debe desarrollar?

AFIRMAR : Durante una interaccin de Coaching, se puede afirmar o sealar las competencias que demuestra la otra persona en el desarrollo de su trabajo y/o durante la misma interaccin del coaching. As el coach expresa su creencia sobre el deseo de la gente de ser competente, refuerza el sentido de logro y contribuye al compromiso de la mejora continua.

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Cules son las conducta que un buen coach debe desarrollar?

DISCIPLINA : Consiste en la habilidad para utilizar las otras cuatro conductas a fin de crear las caractersticas esenciales de una reunin de coach. Es comprender y estar comprometido a crear las condiciones esenciales durante cada interaccin como coach.

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Los trminos lder y liderazgo son de origen ingles (leader, leadderships) y tienen varias acepciones.
Lder corresponde con ser primero, principal o mejor; mientras que liderazgo es la condicin del lder en cuanto a guiar, coordinar y dirigir un grupo, equipo u organizacin.

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Es aquella persona que posee un conjunto de cualidades que le permite inspirar a los dems a lograr los objetivos individuales y comunes. Es un modelo y ejemplo que logra desarrollar el liderazgo en los dems.
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Proceso de influir en otros y apoyarlos para que trabajen con entusiasmo en el logro de objetivos. Factor crucial que ayuda a que los dems Identifiquen sus objetivos y luego los motiva a alcanzarlos.

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1.- Es un proceso.
2.- Es influencia sobre los dems 3.- Ocurre en un contexto grupal. 4.- Involucra el logro de objetivos o metas.

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Ventajas y Desventajas de ser Lder

VENTAJAS
Se mantiene excelentes relaciones humanas con el grupo.

DESVENTAJAS Se tiene demasiadas

responsabilidades.

Se esta actualizando en
los temas de inters.

Quita mucho tiempo

personal.

Es la cabeza y responsable
frente a otros directrices

Ser responsable cuando un

miembro comete un error.

Ventajas y Desventajas de ser Lder

VENTAJAS
Se gana aprecio, gratitud y respeto de las personas.

DESVENTAJAS Se pierde confianza de grupo,

cuando el lder tiene un fracaso en un proyecto.

La persona lder construye

el ser persona

Se est a la zozobra del

ambiente externo, creando esteres y preocupaciones.

EL LDER Vs. EL JEFE

LDER
Quiere a su gente.

JEFE
Necesita a su gente.

Tiene disposicin a la
comunicacin.

Se comunica slo con

los directivos.

Premia aciertos y previene

Errores.

Castiga errores olvidando

los aciertos.

Motiva explicando y
Convenciendo.

Obliga presionando y
amenazando.

Hace lo correcto.

Hace las cosas bien.

EL LIDER Vs. EL JEFE

LDER
Innova. Administra.

JEFE

Es autntico. Desarrolla. Tiene perspectiva de

largo alcance

Es una copia. Mantiene. Tiene visin de corto

plazo.

Pregunta Qu y Porqu

Pregunta Cmo y Cundo.

Ve el horizonte.
Busca mejorar.

Ve el resultado.
Busca juzgar.

ESTILOS DE LIDERAZGO
NIVELES DE DESARROLLO DE LOS COLABORADORES
DETERMINACIN DEL NIVEL DE DESARROLLO D4
Alta competencia

D3
Moderada competencia Compromiso variable

D2
Baja en alguna competencia Bajo compromiso

D1
Baja competencia Alto compromiso

Alto Compromiso

ESTILOS DE LIDERAZGO

Creencias irracionales de los lderes ineficaces

Debo ser autoritario de lo contrario pensarn que soy blando y me faltarn el respeto. Es mejor mantener mi distancia en las reuniones sociales, as evito los excesos de confianza Cada vez que me reno con mi equipo y me hacen pedidos debo acceder al 50%, el hecho de concederles todo me hace un jefe muy fcil ante sus ojos

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Creencias irracionales de los lderes ineficaces

Cuando delego mucho las cosas van mal, es mejor que yo haga todo lo que puedo, as me aseguro de que todo salga bien. Cuando estoy reunido con mi gente debo evitar mucha retroalimentacin positiva, luego pueden dejar de esforzarse tanto y las cosas pueden ir mal.

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Feedback o Retroalimentacin
Feedback significa dar informacin sobre los resultados de una accin. Permite conocer el proceso de avance y hacer los ajustes del caso. El peor feedback es personal y evaluativo. Nuestro objetivo es crear consciencia y responsabilidad

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Los cinco niveles de feedback (a)

!Eres un intil! Es una crtica personalizada que destruye la autoestima y la confianza y est destinada a empeorar el futuro desempeo. No contiene nada til.

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Los cinco niveles de feedback (b)

El comentario del gerente: Este informe no sirve para nada Es un comentario evaluativo dirigido al informe, no a la persona, pero tambin afecta a la autoestima del autor, aunque menos seriamente, y tampoco proporciona ninguna informacin que el autor pueda usar para corregir.

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Los cinco niveles de feedback (c)

El contenido de su informe era claro y conciso, pero su desarrollo y presentacin no eran los apropiados para sus lectores destinatarios Evita la crtica y proporciona al autor alguna informacin sobre cmo proceder, aunque sin suficientes detalles, pero no genera ninguna autonoma.

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Los cinco niveles de feedback (d)

Qu piensa de su informe? El autor tiene ahora autonoma, pero es probable que d una respuesta neutral como Es correcto, o que emita un juicio de valor del trabajo como Estupendo o Psimo, en lugar de una descripcin ms til.

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Los cinco niveles de feedback (e)

Cul es el propsito esencial de su informe? En qu medida piensa que logra su objetivo? Cules piensa que son los otros puntos que debera destacar? A quin ve como lector destinatario? etc. En respuesta a una serie de preguntas como stas, el trabajador da una descripcin detallada y no evaluadora del informe, de su idea e intencin.Este estilo acelera el aprendizaje y mejora el desempeo porque obliga a pensar. Genera consciencia de su desempeo, ayuda a confiar ms en s mismo y crea responsabilidad sobre su trabajo.
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Primera Situacin:
Comentarle a tu amigo(a) cercano(a) que no te agrada el enamorado(a) que ha traido a la fiesta. Te parece muy presumido(a) y adems se cree un sabelotodo(a)

Segunda Situacin:
Comentarle a tu compaera(o) de trabajo,

a quien slo saludas y con quien

intercambias algunas palabras, que el

informe que ha elaborado no es

contundente.

Tercera Situacin:
Dile a tu jefe(a), que est frente a ti, que no

te parece cmo ha tratado a tu compaero,

quien llego tarde a la reunin.

Cuarta Situacin:
Comentarle a tu pareja, que est frente a ti,
que la comida que te ha preparado para

celebrar su aniversario no est rica.

TIPOS DE CONDUCTA NO VERBAL

CONTACTO VISUAL
EXPRESIN FACIAL MOVIMIENTO DE MANOS POSTURAS: SENTADOS PARADOS CAMINANDO DISTANCIA FSICA

TIPOS DE CONDUCTAS PARALINGUSTICAS VOLUMEN VELOCIDAD ARTICULACIN INFLEXIN DE LA VOZ FLUIDEZ VERBAL NEOLOGISMOS

Nada puedes ensearle a un hombre; solo puedes ayudarlo a que lo descubra dentro de s mismo
Galileo

Muchas Gracias
Por su participacin. Por su entusiasmo. Por sus ganas de aprender.