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REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA DEFENSA UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITCNICA DE LA FUERZA ARMADA

DIVISIN DE INVESTIGACIN Y POSTGRADO UNEFA

TABLERO DE COMANDO EN RRHH

THE BALANCED SCORECARD CUADRO DE MANDO INTEGRAL SISTEMA DE INDICADORES BALANCEADOTABLERO DE COMANDO Fue desarrollado por Robert Kaplan de Harvard y David Norton PRIMERO: fue pensado como un sistema de evaluacin de desempeo empresarial que se convirti en una pieza fundamental del sistema estratgico de gestin de las empresas Fundamentalmente de busca complementar los indicadores que se usaron tradicionalmente para evaluar el desempeo de las empresas Hoy en da no podemos estas ajenos a medir el capital intelectual (intangible) David Norton Robert Kaplan

ANALOGA ENTRE EL TABLERO DEL AUTOMVIL Y EL TABLERO DE COMANDO. AUTOMOVIL - El tablero contiene informacin relevante en tiempo real sobre el mismo (Indica la velocidad, el nivel de temperatura, el nivel de aceite, la cantidad de combustible, etc.) - Su lectura le permite al conductor actuar en un sentido o en otro (Puede continuar su viaje o detenerse para cambiar liquido de aceite, o para agregar agua, o para cargar nafta, etc.) - No se puede tan solo mirar uno (Por ejemplo el de nafta (Este es un indicador necesario, pero insuficiente para tomar todas las decisiones requeridas para conducir (por ejemplo, s es adecuado el nivel de aceite, el de agua, el de batera, etc.) EMPRESA Controlar la gestin mirando solo los indicadores financieros - cuanto se vendi, cuanto se cobr, cuanto le deben, cuanto hay en stock, etc. (Aunque es informacin necesaria hoy es insuficiente para tomar todas las decisiones de un negocio) Basarse slo en lo financiero fue importante cuando lo financiero tuvo peso importante (Se acuerda de poca de la indexacin?) pero hoy, existen otros indicadores con el mismo nivel de importancia. Hoy un Gerente necesita balancear la informacin con todos los indicadores para poder seleccionar realmente la informacin estratgica til para tomar la decisin ms adecuada. Si solo decide tomando como base la informacin financiera es como si condujera su auto mirando nicamente por el espejo retrovisor (Analiza lo que dejo atrs, lo que ya ocurri) POR DNDE EMPEZAR? DEFINIR LA MISION DETERMINAR EL RUMBO, LA VISION ANTICIPAR LOS LOGROS, PENSAR EN OBJETIVOS E INDICADORES MENSURABLES ANALIZAR LA GESTION POR MEDIO DEL TABLERO EL FACTOR CLAVE ES LA ACTIVA PARTICIPACION Y COMPROMISO DEL EQUIPO DE EJECUTIVOS DEL PRIMER NIVEL. Adm. de Personal - Lic. Schulman Ariela

DEFINICION

Es una herramienta que rene los principales indicadores e ndices que revelan el estado de al empresa. Permite traducir en nmeros las diferentes actividades y darles interpretacin a otras

UTILIDAD

Se usa para identificar los principales factores que afectan a la empresa con el objetivo de corregir desvos. Sistema de informacin y control de gestin.

VENTAJAS

Permite un anlisis rpido del estado de la empresa y de cada punto pudiendo incluir un estudio histrico y/o estratgico

NECESIDAD

Es una herramienta imprescindible de la Direccin y las Gerencias para hacer diferentes anlisis y/o correcciones a los resultados y/o estrategias

Tablero de Comando en RRHH


OBJETIVOS DEL TABLERO DE COMANDO Cuantificacin, anlisis e interpretacin de acontecimientos del rea Anlisis e interpretacin de indicadores de gestin Control y Seguimiento de polticas del rea Medicin de recursos econmicos disponibles Herramienta til para la funcin de auditoria de rrhh Control real de resultados respecto al presupuesto Anlisis de desvi y toma de decisiones correctivas Medicin del clima interno de la empresa

DESTINATARIOS

- Direccin y Gerencias: como herramienta de informacin para tomas decisiones. - Niveles de jefatura: informacin analtica

Tablero de Comando en RRHH


CLASIFICACION DE ELEMENTOS O ACONTECIMIENTOS A ANALIZAR

ndices

CUANTITATIVO

Estadsticas Grficos
Cuadros
Medicin de clima Interno Informes encuestas

CUALITATIVO
Entrevistas Diagnsticos

QUE EVALUAN LOS INDICADORES

EFICIENCIA: EL MANEJO DE RECURSOS. GUARDA RELACION CON EL PRESUPUESTO, TIEMPO.


EFECTIVIDAD: EL CUMPLIMIENTO DE LAS METAS Y OBJETIVOS INSTITUCIONALES, CORPORATIVOS Y OPERATIVOS. SE APLICA A LOS PLANES OPERATIVOS EFICACIA: EL NIVEL DE SATISFACCION PERCIBIDO POR EL CLIENTE. SE APLICA NORMALMENTE ENCUESTAS DE SATISFACCION

ECON. MBA. JAIME SUBIA GUERRA

TABLERO DE COMANDO EN RRHH


INDICADORES PRINCIPALES: que es? UN VALOR NUMERICO QUE EXPRESA DE FORMA SENCILLA UNA SERIE DE DATOS, PERMITIENDO REALIZAR ANALISIS COMPARATIVOS Y EVOLUTIVOS Dotacin total: Sumatoria de la Dotacin de la empresa (se obtiene de la liquidacin, del organigrama) Ingreso por trabajador: Facturacin Total Dotacin total (liquidacin) Rotacin Mensual: (Bajas o Altas) *100 Dotacin total (altas y bajas)

ndice de ausentismo: Inasistencias *100 Das trabajados (inasistencias, cantidad de das de inasistencia cada 100 trabajados)

INDICADORES (CALCULO)

QUE BUSCA MEDIR (UNIDAD DE MEDIDA)

UTILIDADES O PERDIDAS/NUMERO EL APORTE INDIVIDUAL SOBRE EL DE EMPLEADOS RESULTADO DE LA ORGANIZACIN. VALOR PROMEDIO COSTO DE NOMINA/NUMERO DE PRODUCTOS O SERVICIOS VOLUMEN DE PRODUCCION O SERVICIO/COSTO DE INSUMOS EXPRESA EL COSTO LABORAL POR UNIDAD DE SERVICIO O PRODUCTO EL VALOR DEL RECURSO INVERTIDO FRENTE A CADA PRODUCTO O SERVICIO GENERADO

ECON. MBA. JAIME SUBIA GUERRA

INDICADORES (CALCULO)

QUE BUSCA MEDIR (UNIDAD DE MEDIDA) COBERTURA.

NUMERO DE USUARIOS ATENDIDOS/NUMERO POTENCIAL DE USUARIOS NUMERO DE BIENES O SERVICIOS VENDIDOS/PROYECCION DE VENTAS POBLACION ATENDIDA/DEMANDA REAL

CUMPLIMIENTO DE PRONOSTICO DE VENTAS

COBERTURA DE DEMANDA DE UN BIEN O SERVICIO

ECON. MBA. JAIME SUBIA GUERRA

INDICADORES CALIDAD OBTENIDA/CALIDAD PROGRAMADA RECLAMOS RECIBIDOS/ORDENES TRAMITADAS


ECON. MBA. JAIME SUBIA GUERRA

QUE BUSCA MEDIR SATISFACCION DEL CLIENTE FRENTE AL PRODUCTO O SERVICIO RECIBIDO NIVEL DE INSATISFACCION DEL CLIENTE

ETAPAS OBTENCION DE DATOS ELABORACION INDICADORES ANALISIS DE INFORMACION Y TENDENCIAS DE LOS INDICES

TOMA DE DECISIONES CORRECTIVAS


PROCESO DE EJECUCION PROCESO DE CONTROL

Adm. de Personal - Lic. Schulman Ariela

ALCANCE

NIVELES

TIPO DE PLANEACION

OBJETO
Elaboracin del mapa ambiental para evaluacin. Debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas. Incertidumbre. Conversin e interpretacin de estrategias en planes concretos en el nivel departamental. Subdivisin de planes tcticos de cada departamento en planes operacionales para cada tarea.

Largo plazo

Institucional

Estratgica

Mediano plazo

Intermedio

Tctica

Corto plazo

Operacional

Operacional

TIPOS DE PLANEACION Cuadro No. 1. Fuente: Administracin "Procesos Administrativos" Idalberto Chiavenato. Segunda Edicin. 1998

Balanced Scorecard (BSC): las 4 Perspectivas


El Tablero de Comandos Balanceado (TCB) traduce la misin y la estrategia en objetivos y mediciones organizadas en cuatro perspectivas diferentes: Financiera, Cliente Procesos Internos Formacin y crecimiento

Finanzas
Para tener xito financieramente, cmo deberamos aparecer ante nuestros accionistas?

Clientes
Para alcanzar nuestra visin, Cmo debemos aparecer ante nuestros clientes?

Visin y Estrategia

Procesos
Para satisfacer a nuestros accionistas y clientes, en qu procesos del negocio debemos sobresalir?

Desarrollo
Para alcanzar nuestra visin, Cmo mantener nuestra capacidad de cambios y mejoras?

La Perspectiva Financiera:
El TCB retiene la perspectiva financiera, ya que los indicadores financieros son valiosos para La Perspectiva del Cliente: resumir las consecuencias econmicas, fcilmente medibles, de acciones que ya se han realizado. Las medidas de actuacin financiera indican si la estrategia de una empresa, su puesta en En esta perspectiva los directivos identifican los segmentos de clientes y de practica y ejecucin, que competir la unidad de negocio o aceptable. Los objetivos mercado, en los estn contribuyendo a la mejora del mnimo la compaa, y las financieros acostumbran a relacionarse con la rentabilidad, otros objetivos financieros pueden medidas de la actuacin en los segmentos de mercado. La perspectiva del ser el rpido crecimiento de las ventas o la generacin de cash flow.

cliente acostumbra a incluir varias medidas fundamentales o genricas de los resultados satisfactorios, que resultan de una estrategia bien formulada y bien implantada. Los indicadores fundamentales incluyen satisfaccin del cliente, retencin de clientes, adquisicin de nuevos clientes , rentabilidad del cliente y cuota de mercado en los segmentos seleccionados. Pero la perspectiva del cliente tambin debe incluir indicadores del valor agregado que la empresa aporta a los clientes de segmentos especficos. Por ejemplo, los clientes pueden valorar unos plazos de tiempos de espera cortos y una entrega puntual. O una corriente constante de productos y servicios innovadores, o un proveedor que sea capaz de anticiparse a sus necesidades emergentes de desarrollar nuevos productos y enfoques para satisfacer esas necesidades. La perspectiva del cliente permite a los directivos articular la estrategia de cliente basada en el mercado, que proporcionara rendimientos financieros futuros de categora superior.

La Perspectiva del Proceso Interno:


En la perspectiva del proceso interno, los ejecutivos identifican los procesos crticos internos en los que la organizacin debe ser excelente. Estos objetivos permiten a la compaa: Entregar las propuestas de valor que atraern y retendrn a los clientes de los segmentos de mercado seleccionados, y Satisfacer las expectativas de excelentes rendimientos financieros de los accionistas. Las medidas de los procesos internos se centran en los procesos internos que tendrn el mayor impacto en la satisfaccin del cliente y en la consecucin de los objetivos financieros de la organizacin. Esta perspectiva revela dos diferencias fundamentales entre el enfoque tradicional y el del TCB. Los enfoques tradicionales intentan vigilar y mejorar procesos existentes. Pueden ir mas all de las medidas financieras de la actuacin, incorporando medidas de calidad y basadas en el tiempo. Pero siguen centrndose en los procesos existentes. Sin embargo, el enfoque del TCB acostumbra a identificar procesos totalmente nuevos , en los que la organizacin deber ser excelente para satisfacer los objetivos financieros y del cliente.

La perspectiva de Formacin y Crecimiento: La cuarta perspectiva identifica la infraestructura que la empresa debe construir para crear una mejora y un crecimiento a largo plazo. Las perspectivas del cliente y del proceso interno identifican los factores ms crticos para el xito actual y futuro. La intensa competencia global exige que las empresas mejoren, continuamente, sus capacidades para entregar valor a sus clientes y accionistas. La formacin y el crecimiento de una organizacin proceden de tres fuentes principales: las personas, los sistemas y los procedimientos de la organizacin. Las medidas basadas en los empleados incluyen una mezcla de indicadores de resultados genricos satisfaccin, retencin, entrenamiento y habilidades junto con los inductores especficos de estas medidas genricas, como ndices detallados y concretos que se requieren para el entorno competitivo. Las capacidades de los sistemas de informacin pueden medirse a traves de la disponibilidad en tiempo real de la informacin fiable e importante sobre clientes y los procesos internos. Los procedimientos de la organizacin pueden examinar la coherencia de los incentivos a empleados con los factores de xito general de la organizacin y con las tasas de mejora, medida en los procesos crticos internos y basados en los clientes.

PROBLEMAS DEL TABLERO DE COMANDO


SU CREACION LLEVA MUCHO TIEMPO SI BIEN DEFINIR LA ESTRATEGIA DE POR SI INSUME MUCHO TIEMPO, AQU LA ELECCION DE LOS INDICADORES APROPIADOS LLEVA MUCHO MAS. SE DEBE TRATAR DE LOGRAR LA PARTICIPACION DEL PERSONAL DE LA ORGANIZACIN TANTO EN LA CONSTRUCCION COMO EN LA IMPLEMENTACION DEL TABLERO ALGUNOS INDICADORES OBJETIVOS (ROTACION D EPERSONAL) Y OTROS SUBJETIVOS (EL ANIMO DE LOS EMPLEADOS O LA CALIDAD DEL TIEMPO DEDICADO A LOS CLIENTES), POR ENDE EL JUICIO DEL MANAGER ESTARA EN JUEGO.

PROPSITO Y ALCANCE

ESTRATEGIAS Y OBJETIVOS

DISEO Y DESARROLLO

IMPLEMENTACIN

Defina el propsito del Tablero.

Realice entrevistas Personales con Gerentes: Recopile y discuta las Estrategias y sus objetivos.
Realice un primer Taller Ejecutivo Para definir Estrategias, Objetivos e Indicadores.

Defina las fuentes de informacin y procesos. (Finanzas, Comercializacin, Produccin, Competencia)


Disee la base de datos de la cual se va a extraer la Informacin

Emita informes para que todos sepan de qu se esta hablando.

Seleccione un lder del proyecto.

Realice un anlisis y presente sus recomendaciones

Defina el tipo de implementacin (De lo gral. a lo particular o a la inversa.)


Seleccione un rea para la primer implementacin del Tablero de Comando

Realice un segundo Taller Ejecutivo para la presentacin de resultados


Disee un plan de implementacin.

Disee pantallas de un soft de consulta para la base de datos.


Disee los modelos de informes normalizados que van a utilizar.

Realice reuniones de Control con sus Gerentes o Encargados.

Investigue en el Mercado, existen softwares que le harn ahorrar tiempo y dinero.

Ejemplo: Aumentar rentabilidad del negocio y mejora de cash flow


Perspectiva
Financiera

Objetivo
Disminucin de morosidad

Indicador
% Cartera morosa s/ total (clientes nuevos) % de clientes satisfechos

Meta
3% Morosidad Clientes nuevos dentro del primer ao 70% clientes nuevos satisfechos ao sigte de la venta 25% avance mes1, 80% mes 2, 100% mes 3 70% fuerza de ventas con 100% capacidades en 3 meses

Iniciativa

Cliente

Aumentar Satisfaccinn y Retencin de clientes Desarrollo. mtodo calificacin crediticia clientes Aumentar capacitacion fuerza de ventas

Encuestas satisfaccin peridicas

Procesos

Avance del proyecto vs. Plan

Buscar patrones de morosidad en la venta 1) Capacitar fuerza de ventas 2) Compra de PCs

Desarrollo

Capacidades reales /Capacidades requeridas

POR QUE ES IMPORTANTE MEDIR LA GESTION DE RRHH?

MEJORA LA MORAL DEL TRABAJADOR

AUMENTA LA SATISFACCION DEL CLIENTE

MENOS INCOBRABLES

MAYORES RENDIMIENTOS SOBRE EL CAPITAL

SATISFACCION Y CAPACIDAD DEL TRABAJADOR

EXCELENTE PROCESO INTERNO

CLIENTES SATISFECHOS Y LEALES

AUMENTA LA RENTABILIDAD FINANCIERA

Adm. de Personal - Lic. Schulman Ariela