Material Adm1

Universidad de Atacama Facultad de Ingeniera Departamento de Industrias y Negocios
Administracin I
Profesora : Yanina Vecchiola A. yva@industria.uda.cl
Administracin: ciencia, teora y prctica
Concepto de organizacin
Grupos humanos que alcanzan fines Las organizaciones son unidades sociales
(agrupaciones humanas) deliberadamente construidas o reconstruidas para alcanzar fines especficos. Sistemas sociales de tipo propio caracterizados por su capacidad de condicionar su pertenencia. estos sistemas adems ,unen la alta especifidad del comportamiento requerido a la generalizacin de la motivaci
DEFINICIN
Sistemas sociales de tipo propio
caracterizados por su capacidad de condicionar su pertenencia. estos sistemas adems ,unen la alta especifidad del comportamiento requerido a la generalizacin de la motivacin
Primero definiremos algunos conceptos:
Administracin
Tcnica que busca obtener resultados de mxima eficiencia en la coordinacin de los recursos que integran una empresa.
Proceso cuyo objeto es la coordinacin eficaz y eficiente de los recursos de un grupo social para lograr sus objetivos con la mxima productividad
Proceso de disear y mantener un ambiente en el cual las personas, trabajando juntas en grupos, alcanzan con eficiencia metas seleccionadas.

Empresa
Grupo social en el que, por medio de la administracin del capital y trabajo, produce bienes o servicios para satisfacer necesidades de la sociedad . Toda aquella organizacin formada por personas, en donde sus acciones estn armoniosamente coordinadas y aplicadas a materiales, equipo, maquinaria y dinero, con el propsito de lograr un objetivo previamente definido .
Diez roles gerenciales identificados por Mintzberg

1. El rol de cabeza visible 2. El rol de lder 3. El rol de enlace 4. El rol de monitor 5. El rol de difusor 6. El rol de portavoz 7. El rol de emprendedor 8. El rol de gestor de anomalas 9. El rol de asignador de recursos 10. El rol de negociador
Roles Interpersonales
Roles de informacin
Roles de decisin
Los Roles administrativos de Mintzberg

I.- Roles interpersonales
Figura destacada Jefe simblico .Est obligado a realizar varios deberes de rutina de carcter jurdico o social Responsable de la motivacin y activacin de sus subordinados y de la formacin y capacitacin de estos Mantiene una red de contactos externos desarrollada por s mismo que le proveen de informacin Saludar a visitantes ,firmar documentos legales Realizar prcticamente todas las actividades que involucran a subordinados Responder correspondencia, y desarrollar actividades en las que intervienen personas ajenas a la organizacin.
Lder
Enlace

De informacin
Monitor Busca y recibe informacin especial muy variada para comprender a la organizacin y el ambiente Transmite a los miembros de la organizacin informacin desde el exterior Transmite informacin hacia el exterior e la organizacin sobre los planes de sta, las polticas ,acciones y resultados Lectura de publicaciones peridicas e informes , mantener contactos personales Realizar reuniones informativas, hacer llamadas telefnicas para transmitir informacin. Realizar reuniones del consejo directivo; proveer informacin a los medios
Divulgador
Portavoz

Empresario Busca oportunidades en la organizacin y su ambiente e inicia proyectos de mejoramiento para introducir cambios, supervisa el diseo de estos Organiza sesiones de estrategia y revisin para el desarrollo de nuevos proyectos
Controlador de perturbaciones
Responsable de aplicar medidas correctivas ante perturbaciones importantes e inesperadas

Responsable de la asignacin de recursos organizacionales de todo tipo, aprueba las decisiones importantes de la organizacin
Organizar sesiones de estrategia y revisin para el desarrollo de nuevos programas

Elaborar programas ; solicitar autorizacin; Realizar presupuestos y programacin del trabajo de los subordinados
Asignador de recursos
negociador
Responsable de representar a la organizacin en negociaciones importantes
Participar en negociaciones contractuales con sindicatos
La administracin es una necesidad fundamental para cualquier organizacin, sea esta grande o pequea, a empresas cuyo fin es la utilidad y a las no lucrativas, tanto a empresas industriales como de servicios.
Todos los gerentes realizan las funciones administrativas en los distintos niveles organizacionales, sin embargo el tiempo dedicado a cada funcin puede ser diferente.
Funciones Administrativas Bsicas

Planeacin Organizacin Integracin Direccin Control

HABILIDADES ADMINISTRATIVAS: Robert L. Katz, identific tres clases de habilidades administrativas. La habilidad tcnica es el conocimiento y la pericia para realizar
actividades que incluyen mtodos, procesos y procedimientos.
La habilidad humana es la capacidad para trabajar con personas;

es el esfuerzo cooperativo; es trabajo en equipo; es un ambiente en el que las personas se sienten seguras y libres para expresar sus opiniones.
La habilidad conceptual es la capacidad de ver la imagen de

conjunto, de reconocer los elementos importantes en una situacin y comprender las relaciones entre ellos.
A esta quiz se pueda aadir una cuarta: la habilidad para disear soluciones. La habilidad de diseo es la capacidad para solucionar problemas
en forma tal que la empresa se beneficie. Para ser eficientes, en particular en los niveles organizacionales ms altos, los gerentes deben estar en posibilidad de hacer algo mas que ver el problema.
Los objetivos de todo administrador y de toda organizacin es generar

excedentes.
Una compaa de Excelencia reconoce e incorpora cambios apoyados en

la:
Globalizacin Tecnologas de la Informacin

Proceso Administrativo
Una serie de Elementos, de pasos, de etapas a travs de los cuales se logra una adecuada Administracin. Etapas del Proceso Administrativo
1.- Planeacin
Etapas del Proceso de Administrar
1.- Planeacin

Aclarar, Ampliar y determinar los objetivos. Pronosticar. Establecer las condiciones y suposiciones bajo las cuales se har el trabajo. Seleccionar y declarar las tareas para lograr los objetivos. Establecer un plan general de logros enfatizando la creatividad para encontrar medios nuevos y mejores de desempear el trabajo Establecer polticas, procedimientos y mtodos de desempeo. Anticipar los problemas futuros. Modificar los planes a la luz de los resultados del control.
2.- Organizacin
Subdividir el trabajo en unidades operativas. Agrupar las obligaciones operativas en puestos
operativos. Reunir los puesto operativos en unidades manejables y relacionadas. Aclarar los requisitos del puesto. Seleccionar y colocar a los individuos en un puesto adecuado. Utilizar y acordar la autoridad para cada miembro de la administracin. Proporcionar facilidades personales y otros recursos.
3.- Direccin

Poner en practica la filosofa de participacin por todos los afectados por la decisin o acto. Conducir o retar a otros para que hagan su mejor esfuerzo. Motivar a los miembros. Comunicar con efectividad. Desarrollar a los miembros para que realicen todo su potencial. Recompensar con reconocimiento y buena paga por un trabajo buen hecho. Satisfacer las necesidades de los empleados a travs de esfuerzos en el trabajo.
3.- Control
Comparar los resultados con los planes en general. Avaluar los resultados contra los estndares de
desempeo Idear los medios efectivos para medir las operaciones. Comunicar cuales son los medio de medicin. Transferir datos detallados de manera que muestren las comparaciones y variaciones. Sugerir las acciones correctivas cuando sean necesarias. Informar a los miembros responsables de las interpretaciones.
Los objetivos de todo administrador y de toda organizacin es generar

excedentes.
Una compaa de Excelencia reconoce e incorpora cambios apoyados en

la:
Globalizacin Tecnologas de la Informacin
PRODUCTIVIDAD, EFICACIA Y EFICIENCIA
Otra forma de considerar la meta de todos los

administradores consiste en decir que deben ser productivos.
Las compaas exitosas crean un supervit mediante

operaciones productivas. Aunque no existe un consenso total sobre el verdadero significado de la productividad, se definir como la relacin resultados-insumos dentro de un periodo con la debida consideracin de la calidad.
La productividad implica eficacia y eficiencia en el

desempeo individual y organizacional. La eficacia es el logro de objetivos. La eficiencia es la obtencin de los fines con la mnima cantidad de recursos.
Productividad
Productividad = Producto Insumos
Dentro de un perodo de tiempo y considerando la calidad.
ADIMINISTRACION CIENCIA O ARTE?

La administracin al igual que otras actividades o
disciplinas es una arte. Se trata de conocimientos prcticos. Consiste en hacer las cosas de acuerdo con el contexto de una situacin. Sin embargo, los administradores pueden trabajar mejor usando el conocimiento organizado sobre la administracin, este conocimiento constituye una ciencia.
El enfoque cientfico consiste primero de conceptos

claros, a partir de esta base, el mtodo cientfico incluye la determinacin de hechos a travs de la observacin, la teora es una agrupamiento sistemtico de conceptos y principios interdependientes que proporcionan una estructura, o vinculan un rea importante del conocimiento.

EVOLUCIN DE LA TEORA ADMINISTRATIVA Las primeras teoras sobre la administracin fueron intentos por tratar de conocer a los novatos de la vida industrial, a finales del siglo XIX y principios del siglo XX, en Europa y Estado Unidos, en esta evolucin se reconoce:
La administracin cientfica. La teora moderna administrativa operacional. Ciencias del Comportamiento. Teora de Sistemas.
1. ESCUELA DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA La teora de la administracin cientfica surgi, en parte, por la necesidad de elevar la productividad. A principios del siglo XIX, en Estados Unidos en especial, haba poca oferta de mano de obra. La nica manera de aumentar la productividad era elevando la eficiencia de los trabajadores. As fue como Frederick W. Taylor, Henry L. Gantt y Frank y Lillian Gilbreth inventaron el conjunto de principios que se conocen como la teora de la administracin cientfica.
Burocracia
MAX WEBER: El socilogo alemn Max Weber (1864-1920), pensando que toda organizacin dirigida a alcanzar metas, y compuesta por miles de individuos, requera un estrecho control de sus actividades, desarroll una teora de la administracin de burocracias que subrayaba la necesidad de una jerarqua definida en trminos muy estrictos y regida por reglamentos y lneas de autoridad definidos con toda claridad.
1. ESCUELA DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA La teora de la administracin cientfica surgi, en parte, por la necesidad de elevar la productividad. A principios del siglo XIX, en Estados Unidos en especial, haba poca oferta de mano de obra. La nica manera de aumentar la productividad era elevando la eficiencia de los trabajadores. As fue como Frederick W. Taylor, Henry L. Gantt y Frank y Lillian Gilbreth inventaron el conjunto de principios que se conocen como la teora de la administracin cientfica.
FREDERICKW. TAYLOR Frederick W. Taylor (1856-1915) fundament su filosofa en cuatro principios

bsicos:
1. El desarrollo de una verdadera ciencia de la administracin, de tal manera

que se pudiera determinar el mejor mtodo para realizar cada tarea.
2. La seleccin cientfica de los trabajadores, de tal manera que cada

trabajador fuera responsable de la tarea para la cual tuviera ms aptitudes.
3. La educacin y desarrollo del trabajador en forma cientfica. 4. La cooperacin estrecha y amistosa entre obreros y patrones Taylor sostena que el xito de estos principios requera una "revolucin
total de la mentalidad" de los obreros y patrones. En lugar de pelearse por las utilidades, las dos partes deberan poner su empeo en elevar la produccin y, en su opinin, al hacerlo, las utilidades aumentaran a tal grado que los obreros y los patrones ya no tendran que pelearse por ellas
CONTRIBUCIONES DE LA TEORA DE LA ADMINISTRACIN

CIENTFICA La lnea moderna de montaje arroja productos terminados a mucha mayor velocidad de la que Taylor podra haber imaginado jams. Este "milagro" de produccin es slo uno de los legados de la administracin cientfica.
LIMITACIONES DE LA TEORA DE LA ADMINISTRACIN

Si bien los mtodos de Taylor produjeron un notable aumento de la productividad y mejores sueldo en una serie de casos, los trabajadores y los sindicatos empezaron a oponerse a este enfoque, por temor al hecho de que trabajar ms y a mayor velocidad agotara el trabajo disponible y conducira a los recortes de personal. En consecuencia, aument la cantidad de trabajadores que se sindicalizaron y que, con ello, reforzaran el patrn de suspicacia y desconfianza que ensombreci las relaciones obrero-patronales durante muchos decenios.
HENRY L. GANTT
Henry L. Gantt (1861-1919) trabaj con Taylor en varios proyectos. Entre otras cosas, Gantt fue el iniciador de las grficas para calendarizar la produccin; la "grfica de Gantt" , traducida a ocho idiomas y usada en todo el mundo. Desde la dcada de 1920, se usa en Japn, Espaa y la Unin Sovitica. Adems, sent las bases del Mtodo de la Ruta Crtica (CPM por sus siglas en ingls), inventado por Du Pont y la Tcnica para la Revisin y Evaluacin de Programas (PERT por sus siglas en ingls), desarrollados por la Armada de Estado Unidos.
LOS GILBRETH
Frank B. y Lillian M. Gilbreth (1868-1972) en un equipo. formado por marido y mujer contribuyeron realizando estudios sobre la fatiga y el movimiento Segn ellos, el movimiento y a fatiga estaban entrelazados, y con cada movimiento que se eliminaba, se reduca la fatiga. Con cmaras de cine, trataron de encontrar la mayor economa de movimiento posible para cada tarea.
ADMINISTRATIVA-OPERACIONAL
HENRI FAYOL
Henri Fayol (1841-1925) no fue el primero en estudiar el comportamiento gerencial, sino en sistematizarlo. Fayol pensaba que las prcticas administrativas acertadas siguen ciertos patrones, los cuales se pueden identificar y analizar. Antes de Fayol, en general, se pensaba que los "gerentes nacen, pero no se hacen". No obstante, Fayol insista en que la administracin era como cualquier otra habilidad, que se podra ensear una vez que se entendieran sus principios fundamentales

LOS 14 PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN DE FAYOL
1. Divisin del trabajo 2. Autoridad 3. Disciplina 4. Unidad de mando 5. Unidad de direccin 6. Subordinacin del inters individual al bien comn 7. Remuneracin 8. Centralizacin 9. Jerarqua 10. Orden 11. Equidad 12. Estabilidad del personal 13. Iniciativa 14. Espritu de grupo
Escuela de Relaciones Humanas

Principales Autores
> Elton Mayo > Kurt Lewin > Fritz Roethlisberger > William Dickson > Douglas Mc Gregor > Abraham Maslow
Los principales postulados de esta Escuela son:

1. La influencia del grupo sobre el comportamiento de los individuos. 2. La cantidad de trabajo que puede llevar a cabo un trabajador dado estar determinada por su capacidad social.
3. Las recompensas no econmicas son muy importantes en la

motivacin de los trabajadores. 4. Los trabajadores reaccionan frente a sus situaciones de trabajo como grupo y no como individuos. 5. El lder no es necesariamente la persona designada en un puesto de jefatura. Pueden surgir lderes informales. 6. La organizacin racionalmente planificada es slo un aspecto de lo que ocurre en la organizacin. 7. El supervisor ms efectivo es el centrado en los empleados. 8. La informacin y la participacin en la toma de decisiones son algunas de las ms importantes recompensas que pueden ofrecerse para obtener el compromiso y adhesin de los trabajadores.
3.- CIENCIAS DEL COMPORTAMIENTO

HUGO MUNSTERBERG: aplica la psicologa a la Administracin y a la industria WALTER DILL SCOTT: aplica psicologa a la mercadotecnia y al personal
MAX WEBER: El socilogo alemn Max Weber (1864-1920), pensando que toda organizacin dirigida a alcanzar metas, y compuesta por miles de individuos, requera un estrecho control de sus actividades, desarroll una teora de la administracin de burocracias que subrayaba la necesidad de una jerarqua definida en trminos muy estrictos y regida por reglamentos y lneas de autoridad definidos con toda claridad.
VILFREDO PARETO: padre del enfoque de las sistemas sociales ELTON MAYO: Los estudios de Hawthorne, fueron un intento por investigar la relacin entre la cantidad de iluminacin en el centro de trabajo y la productividad de los obreros
4.- TEORA DE SISTEMAS
CHESTER I. BARNARD (1886-1961)

aprovech su experiencia laboral y conocimientos de sociologa y filosofa para formular teoras sobre las organizaciones.
Segn Barnard, las personas se renen en organizaciones formales para alcanzar fines que no pueden lograr trabajando solas. Sin embargo, mientras persiguen las metas de la organizacin, tambin deben satisfacer sus necesidades individuales. su tesis: Una empresa slo podr funcionar en forma eficiente y subsistir si las metas de la organizacin guardan equilibrio con los propsitos y las necesidades de los individuos que trabajan en ella.
El enfoque de sistemas
La empresa recibe insumos, los transforma y exporta los productos al medio.
Modelo Insumo Producto
Revitalizacin del sistema
Insumos
Proceso de Transformacin
Medio Externo
Productos
La Teora de Sistemas
Katz - Kahn (1966) Este autor se refiere a la organizacin como un todo en que la realizacin de fines es slo una de las importantes necesidades a las que est orientada la organizacin. Caracteristcas de los sistemas organizacionales:
1. Importacin de energa: ninguna estructura social es autosuficiente. 2. Proceso: trabajo que se realiza en el sistema, el input es alterado en l.
3. Output: lo que surge de la organizacin y es utilizado, consumido, rechazado, etc., por el entorno de la organizacin. 4. Sistemas como ciclos de sucesos: el producto exportado al entorno constituye la base para la fuente energtica que permitir repetir el ciclo. 5. Entropa Negativa:la entropa es una ley universal, segn la cual todas las formas de organizacin se mueven hacia la desorganizacin. Para sobrevivir en un estado de organizacin improbable, las organizaciones necesitan importar ms energa de la que gastan.
6. Feedback Negativo y el proceso de codificacin: la informacin que llega a la organizacin es codificada y seleccionada, en tal forma que la organizacin no se inunde con ms informacin de la requerida.
El Feedback negativo es un mecanismo de control que permite la comparacin entre el estado actual de la organizacin y su estado deseado.
7. El estado permanente y la homeostasis dinmica: los sistemas tienden a mantener su carcter bsico, intentando controlar los factores externos amenazantes.
8. Diferenciacin: tendencia a la elaboracin y especializacin de funciones.
9. Equifinalidad: dentro de una organizacin hay mltiples medios para el mismo fin. Un sistema puede alcanzar el mismo estado final partiendo de condiciones iniciales diferentes y siguiendo distintos caminos.
8.
Sinergia: Significa que el todo es mayor que las sumas de sus partes . Las unidades organizacionales que colaboran entre s pueden conseguir ms que si las unidades trabajan en forma aislada. 9. Subsistemas: son partes de un sistema cuyo funcionamiento depende de ellas . La organizacin debe ser administrada como un todo coordinado. 10. Sistemas abiertos: Deben actuar con el entorno para sobrevivir
1. 2. Entorno : es todo aquello que no es perteneciente al sistema Entorno interno: las personas que pertenecen a la organizacin
Buckley (1967) Segn este autor, los sistemas organizacionales son abiertos interna y externamente, esto implica que los intercambios que producen entre partes del sistema pueden significar cambios en el sistema. En el ambiente existe un cierto grado de variedad lo que obliga al sistema organizacional a relacionarse en forma selectiva con su ambiente.
Enfoque de contingencias
Tambin se denomina enfoque situacional Hace nfasis en que lo que los gerentes
hacen en la prctica depende de una serie de circunstancias dada una situacin. Si se quiere aplicar los conceptos ,los principios y las tcnicas administrativas de modo exitoso ,deben tener en cuenta las realidades de las circunstancias especficas que la organizacin enfrenta.
Administracin de la calidad
Se centra en administrar la organizacin
total para ofrecer calidad a los clientes . Tiene 4 componentes principales:
Participacin de los empleados Concentracin en el cliente Benchmarking Mejoramiento continuo.
5.- OTROS PENSAMIENTOS MODERNOS

PETER DRUCKER: estudioso de la teora de la administracin EDWARDS DEMING: control de la calidad en Japn LAURENCE PETER WILLIAM OUCHI: adopt las practicas japonesas al occidente
La organizacin que aprende. Un nuevo enfoque (Peter Senge : La 5 disciplina: El arte y prctica de organizaciones que
aprenden
La organizacin que aprende es aquella en que todos

procuran identificar y resolver problemas ,permitiendoles experimentar continuamente mejorar y aumentar su capacidad de crecer , aprender y cumplir su propsito. La idea esencial es resolver problemas a diferencia de la organizacin tradicional que esta diseada para la eficiencia. En la organizacin que aprende todos los empleados detectan problemas ,(ej: como conocer las necesidades especiales del cliente) y tambin los resuelven.
Las caractersticas de las organizaciones

que aprenden son tres:
Estructura orientada a equipos Informacin abierta Empleados facultados para decidir (empowerment)
Enfoques de la Administracin
Enfoque Emprico
Enfoque de los papeles administrativos

Enfoque de contingencia o situacional Enfoque matemtico Enfoque de la Teora de la decisin Enfoque de la Reingeniera Enfoque de Sistemas
Administracin y sociedad: condiciones externas , responsabilidad social y cuestiones ticas

La organizacin como sistema interacta con su medio externo, incorporndose como parte de la sociedad. Esta sociedad reconoce la diversidad como un factor de crecimiento, valorando las sociedades pluralistas. La sociedad pluralista, es aquella en la que muchos grupos organizados representan diversos intereses. Cada grupo influye sobre otros, pero ninguno ejerce un poder excesivo. El poder de la empresa se mantienen en equilibrio por la accin de estos grupos diversos
El Medio Externo de la Organizacin es: . econmico tico. Sociocultural Poltico-legal. Y Tecnolgico.
EL AMBIENTE EXTERNO ECONOMICO

CAPITAL Casi todas las clases de organizaciones necesitan capital: maquinaria, edificios, inventarios de bienes, equipos de oficina, herramientas de todo tipo y efectivo. Parte de esto lo puede producir la propia organizacin. TRABAJO Otro insumo del medio econmico es la disponibilidad, la calidad y el precio de la fuerza laboral.
NIVELES DE PRECIOS La parte de los insumos de una empresa recibe la clara influencia de los cambios de los niveles de precios.
EL AMBIENTE ETICO
La tica se define como la disciplina que define lo que esta bien o mal de acuerdo a valores morales. Existen bsicamente tres tipos de modelos que rigen el comportamiento moral:
1.Teora utilitaria: sugiere que los planes y las acciones deben ser evaluadas por sus consecuencias. 2.Teora basada en los derechos: sostienen que todas las personas tienen derechos naturales. 3.Teora de la justicia: demanda que aquellos sujetos que toman decisiones se guen por la justicia, equidad e imparcialidad.
La tica se institucionaliza mediante un cdigo tico; el cual debe ser formulado a travs del consenso entre los que el grupo que la comparte considera bueno o malo, segn su cultura y formacin moral.
EL AMBIENTE EXTERNO SOCIOCULTURALES
El entorno social afecta positiva o negativamente a la organizacin, efectos como daos o preocupacin por el medio ambiente, as como la contribucin o limitacin en actividades con impacto pblico puede ser la diferencia entre el ser aceptado o rechazado por la sociedad, y finalmente el xito o fracaso. Valores sociales ,creencias Idioma Religin (das festivos) Educacin formal, escolaridad Orientacin al tiempo
EL AMBIENTE EXTERNO TECNOLOGICO

La ciencia proporciona el conocimiento y la tecnologa lo usa; y una Empresa que no incorpora tecnologa, va camino a su muerte. Algunos beneficios de la tecnologa son: mayor productividad, estndares mas altos de vida, mas tiempo de descanso y una mayor variedad de productos, optimizacin de recursos, etc. Los cambios tecnolgicos drsticos son llamados revoluciones.
EL AMBIENTE EXTERNO POLITICO

LEGAL
Todo gerente esta rodeado por una maraa de leyes, reglamentos, jurisprudencia. Algunas se elaboraron para proteger a los trabajadores, a los consumidores y a las comunidades. Otras se crearon para obligar a cumplir los contratos y proteger los derechos de la propiedad. Con relacin a los negocios realiza dos funciones principales: los fomenta y los limita. - Riesgos polticos - leyes ,restricciones - aranceles, impuestos - terrorismo
Globalizacin
Las empresas pueden participar en le mbito internacional en diversos niveles El proceso de globalizacin pasa por 4 etapas bien diferenciadas.
1. 2. 3. 4. Etapa nacional: el potencial mercado se limita al pas donde esta la empresa. Etapa internacional: exportan el producto y la empresa puede instalar una comercializadora de sus productos en otro pas. Etapa multinacional: la empresa produce y vende en muchos pases. Etapa global ( o sin fronteras): las empresas operan vendiendo y adquiriendo recursos en cualquier parte del mundo que ofrezca las mejores oportunidades y los costos ms bajos.
Responsabilidad Social
Qu es la tica de la Administracin?
Cdigo de principios y valores morales que rigen la conducta de una persona o grupo respecto a lo que es bueno o malo. Dominios de la accin humana
Dominio de la ley ( norma legal) Dominio de la tica (norma social) Dominio del libre Albedrio (norma personal)
Grande
Control explicito
Poco
Responsabilidad Social
Las normas ticas no estn codificadas por eso
surgen desacuerdos y dilemas respecto a la conducta. Surge un dilema tico en una situacin cundo las opciones o conductas son inconvenientes por sus posibles consecuencias nocivas. La persona encargada de tomar una decisin tica en una organizacin es el agente moral
Dilemas ticos.
Un empleado excelente de su pequea empresa le dice
que necesita un permiso porque tiene sida. Usted sabe que el necesita el trabajo y tambin los beneficios de salud. El pago del seguro de salud ya aument el presupuesto de la empresa y esto aumentar muchsimo el costo de las plizas. Hace poco se enter de un caso en que los tribunales confirmaron el derecho de un empleador de fijar un tope a los beneficiarios por sida para modificar los planes de atencin mdica. debera investigar si es una posibilidad legal para su compaa?.
La organizacin tica
La organizacin tica esta sustentada en
3 pilares que son :
Individuos ticos Liderazgo tico Estructuras y sistemas corporativos.
Individuos ticos
Se requiere que sean
Integros Honestos Inspiren confianza Traten bien a los subordinados Jueguen limpio Con alto nivel de desarrollo moral
Liderazgo tico
El liderazgo tico implica.
Representar roles Sostener los valores ticos en la organizacin Comunicar la tica y los valores Premiar la conducta tica Castigar de inmediato la conducta inmoral
Estructuras y sistemas corporativos

La organizacin debe contar con
Cultura corporativa Cdigo de tica Comit de tica Formacin tica Mecanismos de denuncia
Dilemas ticos
Usted es el gerente de ventas de una empresa
famacutica y le pidieron que promueva un nuevo medicamento cuya dosis cuesta $1.250.000. Ley informes de que su eficacia es 1% mayor que otro que cuesta menos de la cuarta parte Usted lo promovera? Si no lo hace morir gente que podra haberse salvado con ese 1% de incremento de eficacia.
Dilemas ticos
A su empresa le pidieron que pague una
gratificacin en India para agilizar los trmites de un permiso de importacin. Es un procedimiento normal y su compaa perder dinero si no la paga. es lo mismo que dar una propina a un jefe de mesas en un restaurant?
Dilemas ticos
Usted es el jefe de contabilidad de una divisin
que esta 15 millones por debajo de su presupuesto. El 21 de diciembre se entregaron aproximadamente 20 millones en artculos de oficina . Segn la regla contable ,los gastos deben pagarse en el momento de incurrirse en ellos. El gerente de la divisin le pide que no registre la factura antes de febrero
Dilemas ticos
Su jefe le dice que no puede darle un
incremento de sueldo este ao por restricciones del presupuesto, pero que en atencin a su buen desempeo en el ao pasado no rechazar sus cuentas de gastos que vienen un poco infladas.
Funciones administrativas
Fayol defini como las funciones de la administracin las siguientes
Planificacin o Planeacin Organizacin Direccin Control
Proceso de la administracin
Funciones de la Administracin
Seleccionar metas Y formas de cumplirlas
Planificacin
Humanos Financieros Materias primas Tecnologa Informacin
Recursos
Desempeo
Organizacin
Asignar las responsabilidades de hacer tareas
Vigilar las actividades Y tomar medidas correctivas
Control
Alcanzar las metas Productos Servicios Eficiencia Eficacia
Direccin
Influir para motivar al personal
Planeacin
Indica donde quiere estar la empresa en el
futuro y la manera de llegar all Significa definir las metas del desempeo futuro y seleccionar las actividades y recursos necesarios para alcanzarlas La falta de planeacin o una planificacin deficiente, puede deteriorar el desempeo de la empresa.
Organizacin
Viene despus de la planificacin e indica
como la empresa trata de realizar el plan. Consiste en asignar las tareas en agrupar las actividades en departamentos y en asignar la autoridad y los recursos en la organizacin
Direccin
Consiste en usar la influencia para motivar a los
empleados para que alcancen las metas organizacionales. Dirigir significa generar una cultura y valores compartidos ,comunicar las metas a los empleados e infundirles el deseo de un desempeo excelente. Al dirigir se motiva a los departamentos , unidades y a quienes colaboran directamente con el jefe.
Control
Significa vigilar las actividades de los
empleados, determinar si la empresa se dirige a la consecucin de sus metas y tomar las medidas del correctivas que sean necesarias. Los directivos deben asegurarse que la empresa se dirija a la obtencin de sus metas. No tiene sentido el control sin planificacin y viceversa.
Naturaleza y el Propsito de la
planificacin
La planificacin comprende seleccionar misiones y objetivos y las acciones para alcanzarlos; se requiere tomar decisiones , es decir seleccionar entre cursos de accin futuros alternativos. Salva la brecha existente entre donde se est y a donde se quiere ir La planeacin y control son inseparables. Planificacin sin control no tiene sentido y vice versa
Nuevos planes
Planeacin
Implantacin de los planes
Control: comparacin de los planes con los resultados
Sin desviaciones indeseables de los planes
Desviacin indeseable
Accin correctiva
Tipos de planes
Existen diversos tipos de planes, entre los que se tienen:
Misin: es la razn de ser de la empresa. Tambin se dice que es la labor,
el encargo o servicio especial que una empresa se propone lograr hacia el largo plazo. Por ejemplo, la misin de una universidad es la formacin superior, enseanza y la investigacin.
Visin: es la capacidad administrativa de ubicar a la empresa en el futuro,

en dnde deseamos estar de aqu a cinco aos. Por ejemplo, un Banco puede tener como visin "ser la empresa lder en la prestacin de servicios financieros en toda Europa".
Tipos de planes
Objetivos: son el resultado que se espera obtener, y hacia el cual se encaminan los esfuerzos conjuntos. Por ejemplo, un objetivo de una empresa comercial puede ser aumentar las ventas del ao 2004 con respecto a las del 2003. Los objetivos se pueden ser de corto plazo (hasta un ao), mediano plazo (de 1 a 3 aos) y largo plazo (ms de 3 aos). Metas: los diferentes propsitos que se deben cumplir para lograr el objetivo. Las metas son fines ms especficos que integran el objetivo de la empresa. Por ejemplo, para la empresa comercial que desea incrementar sus ventas, una meta podra ser capacitar al equipo de vendedores durante los primeros dos meses del ao 2004, con lo que se busca alcanzar el objetivo planteado. Polticas: son guas o lineamientos de carcter general, que indican el marco dentro del cual empleados de una empresa pueden tomar decisiones, usando su iniciativa y buen juicio. Por ejemplo, competir en base a precios en el mercado.
Tipos de planes
Reglas: son normas precisas que regulan una situacin en particular. Ac se exponen acciones u omisiones especficas, y no dan libertad de accin. Ejemplos de este tipo son "no fumar", "no ingerir alimentos en este sitio", etc.
Estrategias: la accin de proyectar a un futuro esperado y los mecanismos para conseguirlo, y hacer que el futuro de la organizacin se comporte como se determin. Se puede decir entonces que estrategias son los cursos de accin, preparados para enfrentarse a las situaciones cambiantes del medio interno y externo, a fin de alcanzar sus objetivos. Por ejemplo, una estrategia podra se "realizar investigaciones de mercado permanentemente, y proveer de eficiente informacin al equipo de venta, a fin de aumentar las ventas".
Programas: son planes que comprenden objetivos, polticas, estrategias, procedimientos, reglas, asignacin de funciones y recursos, y las acciones necesarias para alcanzar los objetivos, estableciendo el tiempo necesario para la ejecucin de cada una de las etapas de operacin. Presupuestos: es un plan que representa las expectativas para un perodo futuro, expresados en trminos cuantitativos, tales como dinero, horas trabajadas, unidades producidas, etc. Los presupuestos pueden ser de Operacin (ventas, produccin, inventarios, etc.) y Financieros (de efectivo, de capital, estados financieros pro forma, etc.). Procedimientos: son planes que sealan una serie de labores concatenadas que deben realizarse de acuerdo a una secuencia cronolgica, para alcanzar los objetivos preestablecidos. Un ejemplo de este tipo de planes es el procedimiento que se lleva a cabo para el pago de sueldo a los empleados.
TIPOS DE PLANES
Pasos de la Planeacin
Etapas del Proceso Administrativo
1.- Planeacin
Principio del Compromiso

La planeacin lgica abarca el perodo futuro necesario para cumplir a travs de una serie de acciones los compromisos involucrados en las decisiones tomadas hoy. El principio del compromiso implica que la planeacin a LP no es realidad la planeacin de decisiones futuras ,sino ms bien la planeacin para la repercusin futura de las decisiones de hoy No existe un perodo de tiempo uniforme o arbitrario para el que se deba planificar una empresa o para el cual se deba planificar un determinado programa o cualquiera de sus partes
Importante
Los planes de corto y largo plazo deben estar coordinados ,por lo tanto no se debe elaborar ningn plan a corto plazo a menos de que este aporte o contribuya al logro del plan a largo plazo.
OBJETIVOS
Los objetivos son los fines importantes hacia donde se dirigen las objetivos individuales y de la organizacin; pueden ser de largo o corto plazo, generales o especficos, pero independiente de la manera que se quieran clasificar, stos deben ser MEDIBLES. Dado que los objetivos generales requieren ser respaldados por objetivos especficos forman una jerarqua.
Relacin de los objetivos y la jerarqua organizacional
Proceso de administracin por objetivos

1.
2.
3. 4. 5. 6. 7. 8.
Fijacin de la misin y las metas ms importantes de la empresa por parte de la gerencia. Clarificacin de los roles organizacionales Establecimiento de los objetivos de los subordinados a travs de una negociacin jefe subordinado. Establecimiento de las condiciones de seguimiento Ejecucin Evaluacin segn lo acordado Logro del objetivo Negociacin del objetivo para el prximo perodo
OBJETIVOS
Administracin por Objetivos
Ventajas:

Mejora la administracin a travs de la planeacin orientada a los resultados Esclarecimientos de papeles, estructuras, y delegacin de autoridad. Estimulo del compromiso personal con los objetivos propios y de la organizacin. Desarrollo de controles mas efectivos.
Administracin: Fundamentos de Proyeccin y administracin por objetivos
OBJETIVOS
Administracin por Objetivos Desventajas: La mayora de los errores de la APO son a causa de Error en al momento de ensear e incorporar la filosofa. No se
reconoce que para su xito es importante la auto direccin y el autocontrol. La omisin de proporcionar pautas a aquellos que establecen los objetivos, es con frecuencia otro problema Dificultad para definir objetivos medibles, pero a su vez flexibles. A veces quien lo implanta da mucho nfasis a los resultados de corto plazo. Excesivo inters por utilizar objetivos cuantitativos en reas de resultados no cuantitativo.
Normas para el establecimiento de Objetivos

La lista de objetivos no debe ser demasiado larga , pero s cubrir los aspectos principales del trabajo Deben ser verificables y estipular qu se tiene que lograr y cundo Es conveniente sealar la calidad deseada y el costo estimado de dichos objetivos. Los objetivos deben representar un reto , sealar prioridades y fomentar el crecimiento y el desarrollo personal y profesional. Deben ser conocidos por todos los involucrados Deben ser congruentes con los dems planes Deben proporcionar retroalimentacin oportuna para tomar las acciones correctivas necesarias Los recursos con que se cuenta deben ser suficientes para alcanzar los objetivos
Ejemplos de objetivos verificables y no comprobables:

Obj. no comprobables
Obtener una ganancia razonable
Objetivos verificables
Lograr un rendimiento sobre la inversin del 12% para el final del ao fiscal 2010
Mejorar la comunicacin
Publicar un boletn mensual de 2 pginas cuya emisin inicie de julio del 2010,cuya preparacin no implique ms de 40 horas de trabajo ( despus del primer numero)
Mejorar la Incrementar la produccin total productividad del Depto en un 5% para el 31 de de Produccin diciembre del 2010,sin costos adicionales y manteniendo el nivel de calidad actual.
ESTRATEGIA
Estrategia es la adopcin de medios de accin a seguir para alcanzar los objetivos propuestos, esta determinacin incluye la disposicin de recursos fsicos, materiales y humanos.
POLTICAS
Son declaraciones o entendimientos generales que guan el pensamiento de quien integran la organizacin, en especial de quienes toman las decisiones.
El principio de marco de referencia de las polticas y la estrategia consiste en que mientras ms claramente sean entendidas las estrategias y las polticas, ms consistente ser el marco para definir los planes. El proceso de planeacin puede ser estratgica y operativa.
Organizar
Una estructura intencional y formalizada
de funciones o puestos.
Estructura intencional de funciones: las personas que trabajan juntas deben cumplir con su trabajo y estas tareas estn diseadas intencionalmente para garantizar que se realicen y que las personas puedan trabajar en forma armnica , eficaz y eficiente en grupo.
Organizar
1. Identificacin y clasificacin de actividades 2. Agrupacin de actividades 3. Asignacin de cada grupo a un administrador

con la autoridad necesaria para supervisarlos 4. La provisin para la coordinacin horizontal y vertical en la estructura de la organizacin
Organizar
Una estructura organizacional debe ser
diseada para clarificar quien debe hacer cada tarea y quien es responsable de tales resultados . De esta manera se desarrollan redes de toma de decisiones y comunicacin que reflejan y apoyan los objetivos de la empresa.
Organizar
Estructura organizacional: es el marco
formal mediante el cual las tareas se dividen , agrupan y coordinan La estructura organizacional cumple la funcin equivalente al esqueleto humano, determina la forma de la organizacin .
Organizar
Diseo organizacional: proceso que
implica tomar decisiones acerca de 6 elementos:
Especializacin del trabajo Departamentalizacin Cadena de mando Amplitud de gerencia o control Centralizacin y descentralizacin Formalizacin
Organizar
Especializacin del trabajo o Divisin del trabajo: Grado
en el cual las tareas de una organizacin estn divididas en trabajos separados. No se asigna la realizacin de todo un trabajo a un solo individuo , sino que se divide en varios pasos o partes, cada uno de los cuales es llevado a cabo por una persona diferente. Las personas se especializan individualmente en una sola parte de un determinado trabajo y no en la actividad completa.
Organizar
Departamentalizacin : base sobre la cual los empleados se agrupan para el logro de las metas organizacionales:
Departamento:Es un rea ,divisin o sucursal definida de una organizacin sobre la cual un administrador tiene autoridad con respecto al desempeo de actividades especficas
Departamentalizacin
Las formas ms simples de

departamentalizacin son :
1. Mediante nmeros simples

2. Departamentalizacin por tiempo
Por Funcin Empresarial ( Organizacin Funcional)

Empresa SAA Gerencia General
Produccin
Ventas
Finanzas
Geogrfica
Gerente de Ventas
Jefe de ventas Zona norte
Jefe de Ventas Zona central
Jefe de Ventas Zona sur
Empresas de Gran Envergadura

Geogrficamente dispersas Se aplica, generalmente a las funciones de Produccin y Ventas mas no as a Finanzas
Por Tipo de Clientes Ejem: Los Bancos

Bancasa Gerencia General
Banca PYME
Banca Personal
Banca Corporativa
Banca Agrcola
Procesos
Santa Leche Gerencia General
Comercializacin
Produccin
Finanzas
RRHH
Lquidos
Polvo
Planta de Hojalatera
Leche Evaporada
Leche Condensada
Caf Instantneo
Leche En Polvo
Por Productos
ProducLever SAA
Gerencia General Escriba aqu el cargo
Limpieza Escriba aqu el cargo
Belleza Escriba aqu el cargo
Ayudin
Esponja Verde
Humectantes
Maquillaje
Amplitud de Gerencia oTramo de Control

Es la respuesta a: Cuntos subordinados
tiene un jefe? Nmero de subordinados que un gerente puede supervisar con eficiencia y eficacia.
Organizar Principio del tramo de administracin
Existe un lmite al nmero de subordinados que un administrador puede supervisar eficazmente pero el nmero exacto depender del impacto de los factores subyacentes
Organizar
Factores que influyen en la amplitud
de gerencia:
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
Capacitacin de los subordinados Claridad en la delegacin de autoridad Claridad de los planes Rapidez del Cambio Tcnicas de comunicacin Contacto personal necesario Competencia y preparacin del administrador
Tramo de Control Cadena de Mando
Cadena de Mando
Definicin: Lnea ininterrumpida de autoridad que se
extiende desde los niveles ms altos de la organizacin hasta los niveles ms bajo y aclara quien debe rendir cuentas a quien. Autoridad: derechos inherentes a una posicin administrativa por los cuales la persona puede dar rdenes y esperar que stas sean obedecidas. Responsabilidad: Obligacin o expectativa de lograr un rendimiento determinado
Por ejemplo : Gerente General , Gerente de Finanzas , Jefe de Tesorera ,Contador de Tesorera.
Centralizacin y Descentralizacin
Hablamos de Centralizacin o
Descentralizacin cuando vemos si la toma de decisiones se concentra o se reparte. Centralizacin : Grado en el cual la toma de decisiones est concentrada en los altos niveles de la organizacin Descentralizacin: Grado en el cual la toma de decisiones se transfiere a niveles ms bajos dentro de una organizacin.
Descentralizacin
Descentralizacin de autoridad: Los
ejecutivos cuando delegan , deben entregar autoridad necesaria y suficiente para el ejercicio de la responsabilidad creada. Conservan la responsabilidad. La autoridad se delega , la responsabilidad se genera
Organizar
Formalizacin :Grado en que las actividades de
una organizacin estn estandarizadas dentro de la organizacin y medida en la cual el comportamiento de los empleados tiene como gua una serie de reglas y procedimientos. Si un empleo est altamente formalizado entonces la persona que lo desempea tiene una cantidad mnima de discrecin (libertad de decisin) sobre lo que tiene que hacer, cuando debe hacerlo y como lo llevara a cabo.
Organizar
En las organizaciones con una alta
formalizacin ,se cuenta con descripciones de puesto explcitas, muchas reglas organizacionales y procedimientos claramente definidos. A mayor formalizacin menor libertad de decisin tendr la persona que lo realiza. El grado de formalizacin puede variar de una organizacin a otra y dentro de la misma organizacin.
Bases de las diferencias estructurales

Estrategia Tamao de la organizacin Tecnologa Ambiente
Organizar
Organigrama:
representacin grfica o esquemtica de las relaciones entre los cargos de una organizacin . Reviste importancia porque define las relaciones de autoridad y poder dentro de la organizacin.
Gerente General
Gerente Finanzas
Gerente Produc cin
Gerente RRHH
Organizar
Problemas de los niveles de la Organizacin :
1. Los niveles son costosos 2. Complican la comunicacin 3. Varios departamentos y niveles dificultan
la planeacin y la coordinacin
Organizar
Organizacin Formal: es la estructura intencional de roles de una empresa formalmente organizada . Debe ser flexible. Se refleja en el organigrama Organizacin Informal: red de relaciones personales y sociales no establecidas ni requeridas por la organizacin formal pero que se produce espontneamente a medida que las personas se asocian entre s ( no aparece en un organigrama)
Responsabilidad ,autoridad y delegacin

Responsabilidad: Es la obligacin de ejecutar las
actividades asignadas. Es el autocompromiso para asumido para realizar un trabajo con su mejor capacidad. Una personas que acepta un trabajo se compromete a realizar los deberes o las actividades o a supervisar que alguien las ejecute. El acto de aceptar un trabajo significa que la persona est obligada a un superior para que vele por que las actividades del trabajo se completen con xito Coma la responsabilidad es una obligacin que una persona acepta , no hay forma que pueda delegarse o pasarse a un subordinado.

Descripcin de cargo: Las actividades
laborales de un individuo en una empresa se resumen en una declaracin formal denominada descripcin del cargo. Es una lista de actividades que debe desarrollar quien ocupe el cargo.

Autoridad: es el derecho a ejecutar o a mandar. Le permite a quien la sustenta actuar en ciertas formas y
a influir en las acciones de otros directamente por medio de ordenes. Tambin permite a quien est investido de ella destinar los recursos de la organizacin necesarios para lograr las metas de la organizacin . En la prctica la autoridad aumenta la probabilidad de que una orden especfica sea obedecida. La ubicacin de un cargo indica la autoridad relativa que tiene la persona que lo ocupa (se puede ver en el organigrama)
Organizar
Funciones de lnea: aquella relacin en la que un
superior ejerce supervisin directa sobre el subordinado. Implica asumir las responsabilidades de las consecuencias de las decisiones que tome. En el organigrama se dibuja como lnea continua ____
Funcin de Staff: asesoramiento , ofrece asesora a

gerentes de lnea ,no toma decisiones solo propone y es la funcin de lnea quien toma las decisiones ,tomando en consideracin lo propuesto por el asesor. En el organigrama se dibuja como lnea discontinua ----
Organizar
Administracin de los RRHH

Recursos Humanos (RRHH) adecuados se refiere al
personal que hace una contribucin valiosa al sistema administrativo de una empresa para el alcance de metas La productividad de las empresas est determinado por la interaccin entre los recursos humanos para utilizar los dems recursos del sistema administrativo. Factores que determinan cun apropiado es un individuo para una empresa son :
La historia personal La edad Experiencia relativa en el trabajo El nivel de la educacin formal
Administracin de los RRHH

Pasos para proveer recursos humanos :
El Reclutamiento: Es el llamado y la preseleccin de candidatos posibles para llenar una vacante. Puede provenir de dentro o fuera de la empresa La Seleccin :Es escoger una persona de un grupo que se ha reclutado , para ser contratada. Puede realizarse con personal de la empresa o contratar una empresa especializada. La capacitacin La evaluacin de desempeo
La capacitacin : Es el proceso de desarrollar cualidades de los recursos humanos que les permitir ser ms productivos y aportar ms al alcance de las metas de la empresa. Entregar los conocimientos para realizar bien su trabajo. Puede realizarse con personal de la empresa o contratar especialistas externos. La evaluacin de desempeo: es el proceso de revisar el desempeos pasado de un individuo para evaluar el aporte que ha hecho al alcance de las metas del sistema administrativo. Su propsito principal es ofrecer retroalimentacin al personal de la empresa sobre cmo pueden mejorar su desempeo .
Direccin
Funcin administrativa que consiste en utilizar la
influencia para motivar al personal para alcanzar las metas organizacionales. Es la accin de lograr que todos los miembros del grupo humano se propongan alcanzar determinados objetivos ,en concordancia con los planes y la organizacin de la empresa
Dirigir
3.- Direccin
Poner en practica la filosofa de participacin por todos los afectados por la decisin o acto. Conducir o retar a otros para que hagan su mejor esfuerzo. Motivar a los miembros. Comunicar con efectividad. Desarrollar a los miembros para que realicen todo su potencial. Recompensar con reconocimiento y buena paga por un trabajo buen hecho. Satisfacer las necesidades de los empleados a travs de esfuerzos en el trabajo.
Dirigir
Comportamiento Organizacional
Ciencia que estudia como los individuos y los grupos tienden a actuar en la empresa. Los ejecutivos necesitan conocer las causas del comportamiento de su personal a cargo para ejercer el liderazgo y conseguir resultados positivos. La idea es conseguir un desempeo ms all de las exigencias del puesto y que contribuye al xito de la organizacin.
Dirigir
Algunos componentes del comportamiento
de un individuo
Actitud: evaluacin cognitiva (pensamiento) y afectiva (sentimiento) que predispone (intencin) a actuar de cierta manera. Ej: Satisfaccin en el Trabajo es una actitud positiva,
Dirigir
Mi trabajo es interesante
Afectivo: sentimientos
me gusta este trabajo
Conductual: intenciones de
Actuar.Voy a llegar temprano al entrenamiento con una sonrisa en el rostro.
Actitud: satisfaccin en el trabajo
Dirigir
Dirigir
Dirigir
Dirigir
Percepcin :Proceso cognitivo que
usamos para conocer el ambiente ,seleccionando, organizando e interpretando la informacin. A menudo vemos lo mismo en forma distinta, debido a las diferencias individuales de actitudes ,personalidad, de valores e interese, etc.
Dirigir
Personalidad: Conjunto de caractersticas en que se funda un
patrn relativamente estable de conducta en respuesta a ideas objetos o personas del entorno. Cinco grandes factores de la personalidad:
Extroversin : grado en que el individuo es sociable (comunicativo, asertivo,) Afabilidad: grado en que se lleva bien con la gente (comprensivo, confiable, cooperativo ) Escrupulosidad: grado en que se centra en unas cuantas metas de modo que se comporta de manera responsable ,confiable) Estabilidad emocional: grado en que es tranquilo, entusiasta y seguro en vez de ser tenso, nervioso, deprimido, inseguro , malhumorado Apertura a la experiencia: Grado en que presenta una amplia gama de intereses y e imaginativo, creativo,dispuesto a considerar ideas nuevas
Dirigir
Inteligencia emocional: es la capacidad para
reconocer sentimientos propios y ajenos, y la habilidad para manejarlos. El trmino fue popularizado por Daniel Goleman, con su clebre libro: Emotional Intelligence, publicado en 1995. Goleman estima que la inteligencia emocional se puede organizar en cinco capacidades: conocer las emociones y sentimientos propios, manejarlos, reconocerlos, crear la propia motivacin, y manejar las relaciones.
Dirigir
Aprendizaje:cualquier cambio
relativamente permanente en el comportamiento que ocurre como resultado de la experiencia
Dirigir
Poder: Hacer que otro haga lo que uno quiere
an en contra de su voluntad Autoridad: poder asignado a un cargo Liderazgo: capacidad de influir en las personas para alcanzar las metas de la organizacin
Administrar es distinto a liderar El poder de un administrador nace en la estructura organizacional (cargo) El poder del lder se origina en fuentes personales ( interese ,metas y valores personales)
Dirigir
Motivacin : La motivacin es la voluntad
de ejercer altos niveles de esfuerzo hacia las metas y objetivos perseguidos, condicionadas por el deseo de satisfacer alguna necesidad individual
Dirigir
Caractersticas:
Es personal Varia en el tiempo Se produce al interior de la personas
Dirigir
Comunicacin :La comunicacin es la transferencia de informacin y el entendimiento del significado
Modelo de comunicacin
retroalimentacin
emisor mensaje
canal
receptor
Ruido
Codificacin
Decodificacin
Tipos de canales:

Dirigir
Conversacin personal Telfono E-mail, intranet Memorandos , cartas Informes formales ,boletines
Tipos de lenguaje
Verbal (oral o escrito) No verbal ( expresin facial, tono de voz, Gestos, posturas, vestimentas etc)
CONTROL
DEFINICION:
Es la medicin y correccin del desempeo con el fin de asegurar que se cumplan los objetivos de la empresa y los planes creados para alcanzarlos
CONTROL
La planeacin y el Control estn ligados
estrechamente. Sin objetivos y planes no se puede controlar porque el desempeo se tiene que comparar con algunos criterios establecidos.
CONTROL
El control es la funcin de todo los
gerentes y jefes, desde el presidente hasta el supervisor
PROCESO BSICO DEL CONTROL

1. Establecimiento de estndares 2. Medir el desempeo y comparar con los
estndares 3. Corregir las desviaciones
Estndares
Def: Son criterios contra los cuales se
mide el desempeo real o esperado.
En la mayor parte de las operaciones esto

no es posible controlar todas las tareas que se estn realizando debido a la complejidad y la diversidad de tareas que debe realizar
Tipos de estndares
Ejemplos de estndares
Fsicos: N de unidades por da

De costos: costo de produccin por libra de cu
De ingresos : Ventas mensual
Control
El control es un sistema de
retroalimentacin .
Desempeo deseado
Desempe o real
Medicin del Desempeo real
Comparacin del Desempeo real con los estndares
Implantacin De las correcciones
Programa de Accin correctiva
Anlisis de las Causas de las desviaciones
Identificacin De las desviaciones
Control
Informacin en Tiempo Real y Control. Es la informacin sobre qu est pasando mientras ocurre. La informacin en tiempo real es posible a travs de la tecnologa (uso de computadores y la recopilacin ,transmisin y almacenamiento de datos. La informacin en tiempo real no necesariamente hace posible el control en tiempo real
Requisitos para los controles efectivos

1. Adaptacin de los controles a los planes y
2.
3.
4. 5. 6.
7.
puestos. Adaptacin de los controles a los administradores Garantizar la identificacin de excepciones en puntos crticos Objetividad de los controles Flexibilidad de los controles Adaptacin del sistema de control al clima organizacional Economa de los controles
Talleres
Caso Contrato Caso empresa comercial El dorado

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Universidad de Atacama Facultad de Ingeniera Departamento de Industrias y Negocios

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Primero definiremos algunos conceptos:

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Diez roles gerenciales identificados por Mintzberg

Los Roles administrativos de Mintzberg

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Responsable de aplicar medidas correctivas ante perturbaciones importantes e inesperadas

Organizar sesiones de estrategia y revisin para el desarrollo de nuevos programas

Responsable de representar a la organizacin en negociaciones importantes

Participar en negociaciones contractuales con sindicatos

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Funciones Administrativas Bsicas

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El enfoque cientfico consiste primero de conceptos

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FREDERICKW. TAYLOR Frederick W. Taylor (1856-1915) fundament su filosofa en cuatro principios

1. El desarrollo de una verdadera ciencia de la administracin, de tal manera

2. La seleccin cientfica de los trabajadores, de tal manera que cada

CONTRIBUCIONES DE LA TEORA DE LA ADMINISTRACIN

LIMITACIONES DE LA TEORA DE LA ADMINISTRACIN

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Escuela de Relaciones Humanas

Los principales postulados de esta Escuela son:

3. Las recompensas no econmicas son muy importantes en la

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3.- CIENCIAS DEL COMPORTAMIENTO

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4.- TEORA DE SISTEMAS

CHESTER I. BARNARD (1886-1961)

Modelo Insumo Producto

Revitalizacin del sistema

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