Lundi 7 janvier 2008

Bonne anne 2008 chacun !

Troisime Partie :

La dmarche mercatique

Une dmarche mercatique en 5 tapes

1. DIAGNOSTIC DES ENVIRONNEMENTS DE LENTREPRISE

2. DETERMINATION DES OBJECTIFS A ATTEINDRE

Il sagit denvisager la position que lon veut occuper sur le march (leader, challenger, suiveur, spcialiste, ) et donc de dterminer les objectifs quantitatifs et qualitatifs atteindre.

Une dmarche mercatique en 5 tapes

3. ELABORATION DE LA STRATEGIE MERCATIQUE

Dfinition des cibles (de clientles) vises

Choix du champ concurrentiel lentreprise souhaite se battre sur lequel

Choix de limage par laquelle lentreprise veut tre identifie par ses clients potentiels et diffrencie par rapport ses concurrents les plus proches (son positionnement)

Une dmarche mercatique en 5 tapes

4. FORMULATION ET MISE EN PLACE DU PLAN DE MARCHEAGE Le plan de marchage (4 P) reprsente lensemble des actions prises par lentreprise au niveau du : Product Price Place Promotion

MARKETING MIX

Une dmarche mercatique en 5 tapes

5. CONTRLE ET ANALYSE DES RESULTATS Le contrle est ncessaire pour valuer les rsultats de laction de lentreprise et si besoin pour rajuster les objectifs et les choix stratgiques. Le contrle des performances, permanent, facilite lanalyse des actions menes (tableau de bord).

I. Le diagnostic et ses outils

1. Lobjet du diagnostic stratgique

2. Le cycle de vie du produit 3. La matrice du Boston Consulting Group (BCG) 4. La matrice dAthur D. Little 5. Le modle de Mac Kinsey 6. Lanalyse de M. Porter

1. Lobjet du diagnostic stratgique

Le diagnostic stratgique
Le rle du diagnostic est de connatre lenvironnement de lentreprise ainsi que les atouts et les points faibles de celle-ci avant de prendre des dcisions stratgiques ou oprationnelles.

Le diagnostic stratgique se dcompose en :

Diagnostic externe
Macro-environnement
Micro-environnement

Diagnostic interne

Afin de faire apparatre les menaces et les opportunits.

Afin de faire apparatre les forces et les faiblesses de lentreprise.

Lanalyse du macro-environnement
Environnement subi par lentreprise et sur lequel elle ne peut agir en retour.
ENVIRONNEMENT ECONOMIQUE, SOCIAL ET DEMOGRAPHIQUE - Conjoncture conomique, - Pyramide des ges, - Taux de change ENVIRONNEMENT INSTITUTIONNEL - Lois, dcrets (35 h) ENVIRONNEMENT TECHNOLOGIQUE - Dcouvertes scientifiques, - Progrs technique, - Brevets,

ENTREPRISE
ENVIRONNEMENT SOCIOCULTUREL - Sensibilit cologique

- Associations de consommateurs
- Fiscalit (taux TVA)

- Pousse de lindividualisme

Lanalyse du micro-environnement ou environnement concurrentiel

Environnement sur lequel lentreprise peut agir en retour, il est compos : de ses clients, de ses fournisseurs, des concurrents, de ses autres partenaires

Lobjectif est de mettre en vidence la situation de lentreprise dans son environnement concurrentiel (voir plus loin matrice BCG, Porter).

Le diagnostic interne sous langle

Ressources humaines
comptences des personnes ge, qualifications, climat social

Productif
qualit, cot, capacit de production, innovation, recherche flexibilit, adaptabilit au march, technologies utilises

Financier
rentabilit, exploitation-trsorerie, budgets, capacit d'auto-financement
ENTREPRISE

Commercial
positionnement, parts de march, concurrence directe et indirecte, circuits de distribution

Managrial
organisation, mthodes de travail, structure, procdures

La matrice SWOT

(de l'anglais - Strengths-forces, Weaknesses-faiblesses, Opportunities-opportunits, Threatsmenaces) est un outil de planification stratgique permettant de synthtiser les menaces et opportunits de lenvironnement ainsi que les forces et faiblesses de lentreprise (diagnostic utile dans le cadre de la gestion de projet).
Utile pour atteindre l'objectif Nfaste pour atteindre l'objectif

Diagnostic interne Diagnostic externe

(macro et micro environnement)

Forces

Faiblesses

Opportunits

Menaces

2. Le cycle de vie du produit

Les phases du cycle de vie dun produit

Lentreprise doit adopter chaque phase une stratgie adapte, sachant que les volutions techniques tendent raccourcir la dure de vie des produits.

Les phases du cycle de vie dun produit

1. Dveloppement : cots trs importants lis la recherche, pertes pour l'entreprise, absence de concurrence.

2. Introduction : cots levs, faible volume de vente, prix levs. March monopolistique ou oligopolistique.
3. Croissance : cots rduits par les conomies dchelle, croissance importante des ventes, profits pour l'entreprise. Apparition de nombreux concurrents nouveaux, besoins dinvestissements massifs pour acqurir ou conserver une part de march. 4. Maturit : cots faibles, maximum des ventes, profits importants, tendance la baisse des prix en raison de la concurrence. Peu de concurrents nouveaux, produit trs rentable, demandant peu dinvestissements. 5. Dclin : diminution des ventes, diminution des profits, diminution des prix. Produit vieillissant, march en rgression.

Les phases du cycle de vie dun produit

Lentreprise doit adopter chaque phase une stratgie adapte, sachant que les volutions techniques tendent raccourcir la dure de vie des produits.

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Diffrents cycles de vie

En 1954, un journaliste demanda Marilyn Monroe ce qu'elle portait pour dormir, l'actrice rpondit navement : quelques gouttes de N 5 . Sans le vouloir, la dclaration de Marilyn fit un superbe slogan publicitaire.

Evolution du flacon Chanel N 5 depuis sa sortie en 1921 nos jours :

La gamme Peugeot et le cycle de vie

Volume des ventes Chiffre daffaires Marges
307

407
607

807

406

207 107 206

106

1007 Temps

3. La matrice du Boston Consulting Group (BCG)

La matrice du Boston Consulting Group (BCG)

Il sagit dun outil qui permet dvaluer chaque activit de lentreprise. Cette matrice concerne les entreprises diversifies qui sont prsentes sur plusieurs Domaines dActivits Stratgiques (DAS). Cet outil sera galement utilis en marketing pour valuer le portefeuille de produits de l'entreprise.

La matrice du Boston Consulting Group (BCG)

La matrice BCG se construit en retenant :

deux critres de situation :

la part de march dont jouit lentreprise sur cette activit par rapport celle du leader, le taux de croissance du march

et deux positions :
Forte, Faible.

La matrice BCG
Taux de croissance du secteur

Vedettes

Dilemmes

Vaches lait

Poids morts

+
Part de march relative
(en % du principal concurrent)

Les produits vedettes

Forte croissance du secteur Gnrent des liquidits, mais exigent Caractristiques des investissements Futures vaches lait (avenir de lentreprise) Prescription Conserver sa part de march en investissant

Les produits vaches lait

Part de march relativement leve (au moins 1,5 fois le principal concurrent) Caractristiques Sources importantes de liquidits Financent les autres produits Prescription Maintenir sa suprmatie sur le march

Les produits poids morts

Taux de croissance et parts de march faibles Rapportent peu Caractristiques Situation due lexistence dun concurrent dominant sur un march en maturit Moissonner : rduire tous les frais pour rentabiliser le produit Prescription Liquider : soit en abandonnant, soit en vendant Trouver un segment rentable

Les produits dilemmes

Faible part de march sur un march Caractristiques en forte croissance Ncessitent de lourds investissements Investir fortement Prescription Ou abandonner

La matrice du Boston Consulting Group (BCG)

L'ide du BCG est de fournir l'entreprise une visualisation de ses diverses activits afin d'avoir un portefeuille d'activit quilibr (des DAS vache lait, d'autres toile et d'autres Dilemmes). Elle permet dvaluer la situation dun portefeuille de produits un moment donn et davoir une vision prospective quant sa composition.

La matrice BCG
Taux de croissance du secteur

Vedettes

Dilemmes

Vaches lait

Poids morts

+
Part de march relative

Matrice BCG pour une St branche pharma

Taux de croissance du secteur

Part de march relative

4. La matrice dArthur D. Little

La matrice ADL

La matrice repose sur la position concurrentielle de lentreprise et lattrait du secteur dactivit

La matrice ADL

Le croisement des critres met en avant une analyse plus qualitative que celle du BCG.

5. Le modle de Mac Kinsey

Le modle de Mac Kinsey

2 2 3 Produits L'entreprise peut Produits1 tactiques. soit : dsinvestir "perdants" Produits Lentreprise doit L'entreprise doit si la croissance stratgiques. surveiller leur rduire les durable n'est pas L'entreprise doit volution et investissementssa ou renforcer concentrerles ses et les cots fixes maintenir sur ces position efforts et tant sur et se concentrer en produits marchs investir. des la rcolte qu'ils sont ses remdiant profits court en rentables et faiblesses et terme jusqu' ce qu'ils spcialisant gnrent se abandonne qu'elle des ses forces. sur liquidits. certaines activits.

6. Lanalyse de M. Porter

Lanalyse de M. Porter au dbut des annes 80

Elle a renouvel lanalyse stratgique en mettant en avant la notion davantage concurrentiel. Lentreprise devra mettre en uvre une stratgie qui exploite lavantage concurrentiel dont elle dispose. Pour Porter, 5 forces affectent ltat de la concurrence et la profitabilit dans un secteur donn.

Lanalyse de Porter

Nouveaux entrants Concurrents du secteur

Menace des nouveaux entrants

Fournisseurs
Pouvoir de ngociation des fournisseurs

Intensit de la rivalit

Clients
Pouvoir de ngociation des clients

Produits de remplacement
Menace des produits de remplacement

Lanalyse de M. Porter
Les 5 forces du jeu concurrentiel
1. Le pouvoir de ngociation des fournisseurs

Analyse
Lentreprise doit sassurer que les fournisseurs dont elle dpend ne risquent pas daffaiblir la rentabilit du secteur dactivit en augmentant leurs prix, en modifiant leurs conditions de vente, en baissant la qualit de leurs fournitures.

Lanalyse de M. Porter
Les 5 forces du jeu concurrentiel
Analyse

Elle peut entraner une baisse des prix, amoindrir la rentabilit du 2. La menace de secteur. Cette menace dpend de lexistence de barrires lentre nouveaux entrants du secteur (besoin en capitaux, production en grosse quantit, diffrenciation des produits existants, normes)

Lanalyse de M. Porter
Les 5 forces du jeu concurrentiel
Analyse
Il peut affecter la rentabilit du secteur, surtout si leurs achats de produits reprsentent une part importante de leur activit (recherche de rductions de prix, dune meilleure qualit de produit ou de service). Cas des centrales dachat.

3. Le pouvoir de ngociation des clients

Lanalyse de M. Porter
Les 5 forces du jeu concurrentiel
4. La pression exerce par les produits de substitution

Analyse
En concurrence directe avec les produits du secteur, les substituts peuvent limiter les profits que lentreprise souhaitait raliser, surtout sils apportent une amlioration au niveau du rapport qualit/prix.

Lanalyse de M. Porter
Les 5 forces du jeu concurrentiel
5. Le degr de rivalit entre les concurrents existants

Analyse
Il est plus ou moins intense selon que le nombre de concurrents est plus ou moins important, que le secteur a un taux de croissance plus ou moins lev, que les cots de stockage sont plus ou moins importants, que les produits sont diffrencis...

Lanalyse de M. Porter
En fonction de lavantage concurrentiel existant et en fonction de la cible stratgique vise (un secteur ou un segment de ce secteur), trois stratgies sont discernables :

La domination par les cots

La diffrenciation : image de marque, services annexes La concentration ou niche sur un segment stratgique.
Mobilier urbain Decaux

Leau dOrezza, haut de gamme, eau minrale de luxe destines aux grands restaurants et aux bars bulles (Paris, New York..)

Chaussettes Labonal, massantes, hydratantes et parfumes, vendues 5 fois plus chres que les premiers prix des hypermarchs.

II. Les grands choix stratgiques

Principes dlaboration dune stratgie mercatique

La cohrence avec la vocation de lentreprise La puissance : tre la meilleure Ladaptation aux moyens de la firme La concentration : ne pas disperser les moyens dont on dispose La synergie (par la combinaison des moyens) La supriorit partielle (produit, distribution) pour obtenir un avantage concurrentiel distinctif Lconomie : ne pas gaspiller les ressources La scurit : prvoir les alas et les positions de repli

Les stratgies de segmentation

1. La stratgie de mercatique concentre 2. La stratgie multi-segments

3. La stratgie mercatique indiffrencie

1. La concentration
Analyse de la demande

March
Segment A

Entreprise
Programme mercatique sur C

Segment B
Segment C Segment D

Rentabilit leve, supriorit sur les autres marques, mais dpendance lgard dun seul segment.
Ex : Rolls-Royce

2. Stratgie multi-segments
Analyse de la demande

March
Segment A

Entreprise
Satisfaction de la demande de plusieurs segments Limitation des risques, ventes et rentabilit leves. Investissements levs. Ex : les grands groupes automobiles

Segment B
Segment C Segment D

3. Stratgie mercatique indiffrencie

Analyse de la demande

March
Segment A

Entreprise
Le mme produit pour tout le march

Segment B
Segment C Segment D

Ex : Coca-Cola, Mac Do

Les stratgies de positionnement

1. Dfinition du positionnement

2. Comment se positionner et se diffrencier ?

3. Ltablissement de la carte perceptuelle 4. Application partir de quelques bires du groupe Kronenbourg

1. Le positionnement
Le positionnement est la place que lon souhaite occuper dans lesprit du client, = la personnalit du produit/service/entreprise.
* en accord la mission et la stratgie de lentreprise * diffrent du positionnement des concurrents * correspondant la personnalit du client-cible * unique

Concevoir la proposition marketing,

cest SE POSITIONNER
IMAGE Se

PROPOSITION MARKETING

positionner vis--vis dun segment cible. Se positionner par rapport la concurrence.

PRIX

PRODUIT

2. Comment se positionner ? (1)

1. Comprendre les critres de choix des clients 2. Dcrire et situer la concurrence 3. Faire le choix dune philosophie de positionnement 4. Chercher lunicit et la diffrenciation 5. tablir la carte perceptuelle des positionnements

6. Choisir une place vacante et vrifier ladquation

2. Comment se positionner ? (2)

Stratgie par la valeur : valoriser le couple produit / image de faon maximiser la valeur perue par la cible et la rendre suprieure celle des concurrents.

Valeur suprieure grce :

- la qualit du produit / technologie suprieure - la supriorit du service - laspect du produit, de lemballage - limage de la marque / rputation de lentreprise - la qualit du personnel de contact - le cadre de lachat ou de consommation

2. Comment se positionner ? (3)

Stratgie par le prix : proposer systmatiquement et sur le long terme un prix infrieur la concurrence pour un couple produit/image comparable ou de valeur infrieure. Ceci nest possible que si on dispose dune structure de cots plus avantageuse. Prix infrieur grce :
- une position meilleure sur courbe dexprience - une meilleure exploitation des conomies dchelles - une technologie ou process permettant un cot de production / distribution infrieur - une organisation globale du business plus efficiente

La Logan

Comment se diffrencier ?
Choisir un terrain de leadership non occup: visibilit, service, convivialit, prestige, technologie, tradition, qualit, modernit, etc. : Mercedes, Marlboro Inventer de nouvelles rgles du jeu : choisir et mettre en uvre des pratiques rsolument innovatrices : IKEA

Cibler et choyer un segment non couvert : niche, nouveau segment rcemment dcouvert, segment nglig : BMW, Haagen Daaz

3. La carte perceptuelle (1)

March des sjours de vacances
DEGRE DE CONFORT ELEVE

Pierre & Vacances ANTICONFORMISME D Club Med CONFORMISME

Concurrents

Place vacante
F

DEGRE DE CONFORT BAS

3. La carte perceptuelle (2)

March des eaux minrales
Valeur sant

St Yorre digestion
Contrex poids Evian quilibre Vittel vitalit Dynamisme

Statisme

Bru classe

San Pellegrino Perrier cosmopolite fun

Expression dun style de vie

4. Application partir de quelques bires du groupe Kronenbourg Vous devez, partir des 10 marques ci-aprs identifier des attributs (critres) afin dtablir une carte perceptuelle des bires du groupe.

10 marques du groupe Kronenenbourg

Positionnement des marques du groupe Kronenenbourg

Prix lev

Prix bas

Dgustation

Rafraichissement

III. La mise en uvre de la stratgie

Le plan de marchage Marketing mix 4P

Le produit
laboration de la gamme de produits offrir

Choix de la stylique, de lemballage et des tiquettes

Choix dune marque (individuelle ou de famille) Dcisions concernant les services attachs au produit

Procdures de lancement de produits nouveaux (innovations)

Programme de recherche et dveloppement

Extrait de la gamme
Vittel 1,5 l (PET) Un litre et demi d'eau, c'est ce dont votre organisme a besoin chaque jour. Et c'est prcisment la contenance de la plus grande de nos bouteilles. Invitez-la table: elle fera une fte de chaque repas. Vittel 50 cl (PET) Ultra pratique, la bouteille d'un demi-litre tient bien en main. Elle regorge surtout de calcium (100mg) et de magnsium (21mg). Le compagnon de voyage par excellence. Vittel 33 cl (PET) La benjamine de la gamme Vittel. Idale pour tancher une petite soif entre les repas. Dlicieusement compacte, cette petite bouteille trouvera sa place dans chaque sac main et chaque cartable.

Stylique, packaging

Voir 9 Vichy

Liste des Marques ACQUA PANNA BUITONI CAILLER of Switzerland CONTREX FINDUS FITNESS FRIGOR FRISCO HIRZ INCAROM KITKAT LC1 LE PARFAIT LEISI MAGGI NESCAF NESQUIK NESTL Aquarel NESTL BABY FOOD NESTL BEBA NESTL WELLNESS NESTROVIT PERRIER POWERBAR PURINA S.PELLEGRINO SMARTIES STALDEN SVELTESSE THOMY VITTEL

Les marques de Nestl

Voir 10 LOREAL Portefeuille de marques

Adidas Recherche & Dveloppement Innovation 2004

adidas_1 Worlds first intelligent shoe Sold out within a short time Made headlines around the world

r7 quad Driver First metalwood that allows players to adjust weight distribution in the head of the club Number one driver on the US and European PGA Tours

Voir 8 PSA : La recherche

Le prix
Prise en compte des cots Prise en compte de la concurrence (march) Prise en compte du client (prix psychologique) Prise en compte de la lgislation Prise en compte de lentreprise (positionnement, image)

Choix dune stratgie : crmage Pntration Alignement

La distribution
Choix des canaux de distribution

Choix logistiques (stocks, livraisons)

Dfinition de la politique du rseau Dcisions concernant la force de vente

Distribution et logistique

La communication
Publicit (message, budget)

Choix des mdias

Mercatique directe Oprations de parrainage et de mcnat Actions promotionnelles