III SEGeT Simpsio de Excelncia em Gesto e Tecnologia

Avaliao de desempenho: um modelo adaptado para organizaes do terceiro setor

Camila Furlan da Costa 1 camila_adm@ibest.com.br Deise Antunes Rambo1,2 deiserambo@yahoo.com.br Igor Baptista de Oliveira Medeiros1 ig_bom@yahoo.com.br Kathiane Benedetti Corso1 kathi_corso@yahoo.com.br

1 Universidade Federal de Santa Maria (UFSM), Curso de Administrao Santa Maria, RS, Brasil 2 Universidade Federal de Santa Maria (UFSM), Curso de Cincias Contbeis Santa Maria, RS, Brasil

RESUMO
O crescimento acelerado das organizaes do terceiro setor organizaes sem fins lucrativos e nogovernamentais tem trazido estudiosos da cincia administrativa para a adaptao e at mesmo criao de fundamentos tericos e prticas aplicadas a essas organizaes. Assim, esse artigo visa estruturao de um modelo de avaliao de desempenho focado na gesto de pessoas para as instituies do setor social. Adotou-se com mtodo de trabalho a pesquisa bibliogrfica aliada a uma pesquisa-ao a fim de constatar a validao do modelo em um cenrio organizacional onde a realidade social fosse vigente. O modelo proposto uma busca pelo desenvolvimento pessoal e profissional dos membros dessas organizaes, a fim de que eles possam apropriar-se de suas funes e passem a agregar valor tcnico e terico s atividades que desempenham, alm dos valores sociais que demonstram com tanto empenho, tornando-se tambm, multiplicadores do conhecimento.

Palavras-Chave: Terceiro setor. Gesto de pessoas. Avaliao de desempenho. 1. INTRODUO As atividades voluntrias e o surgimento de organizaes privadas sem fins lucrativos vm apresentando um considervel crescimento nos ltimos anos. As pessoas esto, cada vez mais, criando associaes, fundaes e outras instituies similares, a fim de prestar servios sociais, seja promovendo o desenvolvimento econmico local, seja impedindo a degradao do meio ambiente, ou defendendo os direitos civis, alm de atingir os objetivos da sociedade que ainda no foram atendidos pelo governo (SALAMON, 1998). Em funo do referido crescimento e da importncia social que este tipo de organizaes representa, o terceiro setor tem-se constitudo foco de estudo da administrao e reas afins. O poder de modificao que estas instituies geram sob a sociedade torna-se um fenmeno inovador e significativo e que no pode ser deixado de lado, ou sem um conhecimento sistemtico e especfico sobre a gesto desse tipo de organizao (FISCHER & FISCHER, 1994). Estudiosos do setor social constataram que, a partir da dcada de 80, as organizaes sem fins lucrativos comearam a apresentar necessidades e problemas organizacionais decorrentes do aumento de sua complexidade. Assim, essas empresas passaram a desenvolver estilos prprios de gesto, na base da tentativa e erro, levando muitas delas a se depararem com dificuldades para a realizao de funes administrativas. Dificuldades que acabavam comprometendo a conduo de seus projetos e sua prpria existncia (OLIVEIRA, 1999). Como se pode perceber, as deficincias na gesto organizacional dessas instituies, a escassez de apoio tcnico e a grande diversidade de membros que compem suas estruturas tm-se constitudo nas principais barreiras para desenvolvimento sustentvel do terceiro setor (SCAICO et al., 1998). Para reverter tal cenrio, estudiosos do tema destacam a necessidade

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em profissionalizar a gesto dessas organizaes, visto que os conhecimentos e princpios administrativos podem trazer uma significativa contribuio para a alavancagem do terceiro setor. No entanto, apesar da certeza e disposio dessas organizaes em constiturem uma gesto eficaz, ainda persiste a interrogao sobre at onde o uso de conceitos e prticas de administrao tradicional pode ser eficaz para o enfrentamento de problemas especficos da realidade social. Tais constataes indicam o grande risco que essas instituies correm nos dias de hoje, o de se tornarem meros rgos burocrticos, afastando-se de sua essncia social (HUDSON, 1999). Dessa forma, em se tratando de organizaes sem fins lucrativos, esse estudo tem por objetivo apresentar um modelo de avaliao de desempenho para membros pertencentes das diversas formas e estruturas de instituies do terceiro setor. Esse modelo teve embasamento terico e, principalmente, prtico; sendo aplicado em um tipo de organizao sem fins lucrativos na qual teve grande aceitao e eficcia. Isso foi importante para a validao do modelo proposto e para que essa ferramenta de gesto de pessoas esteja adequada condio e realidade das instituies do terceiro setor. 2. TERCEIRO SETOR Dados revelam que existem mais de quatro mil organizaes voluntrias em atividades nos pases desenvolvidos, apoiando as atividades de cerca de 20 mil organizaes nogovernamentais nativas (SALOMON, 1998). Apesar da grande representatividade dessas organizaes na sociedade contempornea, sua origem histrica, segundo HUDSON (1999), remete-se aos perodos antes de Cristo, na medida em que estavam presentes valores caractersticos do terceiro setor: a caridade e a filantropia. Na Europa, na acepo de ANDION (1998), as origens da filantropia devem-se as duas tradies: a romana e da germnica. A primeira, a partir da criao dos partidos polticos e das confrarias religiosas; a segunda, a partir da criao das guildas, grupos de cidados na qual o cidado possuia mltiplas funes. Nos Estados Unidos, as origens devem-se fixao do conceito essencial para a democracia: a liberdade. (FISCHER & FALCONER, 1998). No Brasil, em contrapartida existem poucos estudos sobre as origens do terceiro setor. LANDIM (1993) salienta a importncia da Igreja e do Estado centralizador na formao das organizaes sem fins lucrativos. Porm, os movimentos sociais com a finalidade de iniciar o processo de redemocratizao, possibilitaram a criao e o desenvolvimento, no pas, das organizaes no-governamentais (ONGs). Sendo estas as maiores representantes do terceiro setor no Brasil. FISCHER & FALCONER (1998) afirmam que apesar dessas organizaes surgirem para confrontar o governo totalitrio; atualmente, estas tm trabalhado no sentido de estreitar o relacionamento, atravs de parcerias com entidades governamentais. O conceito de terceiro setor encontra divergncias doutrinrias. SCAICO et al. (1998) destacam que em funo do seu carater recente, o conceito do terceiro estabelecido em funo das suas diferenas para com os demais setores e no em relao as suas finalidades. Em linhas gerais, pode-se dizer que o conceito de terceiro setor apresenta um espao de participao e experimentao de novos modos de pensar e agir sobre a realidade social. Assim, segundo CARDOSO (1997), rompe-se a dicotomia entre pblico e privado, a partir da considerao de pblico como sinnimo de estatal e privado, de empresarial. Hoje, com as

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organizaes do terceiro setor, percebe-se o surgimento de uma esfera pblica no estatal e de iniciativas privadas com finalidade pblica. 3. AVALIAO DE DESEMPENHO O desempenho humano, na percepo de MARRAS (2000), o ato de cumprir ou executar determinada misso ou meta previamente traada. O desempenho diretamente proporcional a duas condies do ser humano: o querer fazer, que explicita o desejo endgeno de realizar a motivao , e o saber fazer, isto , a condio cognitiva e de experincia que possibilita ao indivduo realizar algo com eficincia e eficcia (FLEURY & FLEURY, 2004). Conforme expressa DESSLER (2003), a avaliao de desempenho pode ser, ento, entendida como uma avaliao atual ou do passado em relao a padres de desempenho. Outra definio do termo foi dada por MILKOVICH & BOUDREAU (2000) que de medir o nvel de realizao das exigncias do trabalho atravs de um processo de avaliao. A avaliao ou administrao de desempenho um mtodo que, visa, continuamente, estabelecer um contrato com os funcionrios referente aos resultados desejados pela organizao, acompanhar os desafios propostos, corrigindo os rumos, quando necessrio, e avaliar os resultados conseguidos (CHIAVENATO, 1997). No entendimento de PONTES (1996), a avaliao do desempenho uma apreciao sistemtica do desempenho de cada pessoa no cargo e o seu potencial de desenvolvimento futuro. Para CARVALHO (1998), a avaliao de desempenho constitui-se numa srie de tcnicas com a finalidade de obter informaes sobre o comportamento profissional do avaliado durante o seu desempenho no trabalho. Contudo, quando colocada em prtica, a avaliao de desempenho precisa estar bem planejada quanto a sua forma de aplicao e avaliao, visto que lida com o ser humano como avaliador desse processo. Todos os seus atos estaro envolvidos e presentes em sua avaliao e, por isso, faz-se necessrio um esclarecimento bem detalhado do processo avaliativo para os avaliadores. Quando se fala em organizaes do terceiro setor, essa preocupao precisa ser ainda maior. Na maioria delas, as pessoas que as integram esto to envolvidas com o processo que, mesmo no sendo proprietrias de fato, acabam-se sentindo parte da instituio. E, certamente no direito de avaliar, alm de serem avaliadas. Por isso, a importncia de um planejamento bem delimitado dos procedimentos que a avaliao ter; a fim de minimizar as possveis distores que podem ocorrer. 3.1 PRINCIPAIS CAUSAS DO INSUCESSO DA AVALIAO O fato mais relevante dentro de todo instrumento avaliativo a subjetividade inserida no processo de julgamento praticado pelo ser humano. Principalmente quando esse julgamento diz respeito outra pessoa. As distores mais freqentes durante a avaliao provm de atos conscientes ou inconscientes. As distores de ato consciente ocorrem quando o avaliador sob qualquer pretexto vicia um resultado, premeditando intencionalmente atender a interesses em jogo ou buscar ajudar ou prejudicar o avaliado (SPECTOR, 2005). Alguns deles: B Efeito halo: a tendncia que o avaliador tem de se deixar levar por alguma caracterstica do avaliado que o marcou de forma significante, impedindo-lhe de interpretar as demais caractersticas com imparcialidade e clareza. B Efeito tendncia central: aquele em que o avaliador fora sua avaliao num ponto central da escala, pois no quer se comprometer ou para no criar a

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constrangedora situao de ter de explicar aos colaboradores o porqu de resultados muito altos ou muito baixos. Os atos inconscientes ocorrem quando o avaliador toma as mesmas atitudes anteriores, porm, sem a inteno premeditada de provocar uma alterao no resultado original (SPECTOR, 2005). Exemplos: B Basear-se em acontecimentos recentes: ao realizar a avaliao, o avaliador considera apenas os fatos acontecidos num curto espao de tempo anterior ao processo avaliativo. B Considera caractersticas pessoais extra-cargo: significa avaliar um membro deixando levar-se por valores ou atitudes que este possui fora do ambiente de trabalho e que podem influenciar o avaliador. B Supervalorizar as qualidades potenciais: o avaliador confunde as caractersticas potenciais demonstradas ao longo da vivncia com os resultados concretamente realizados pelo colega durante o perodo de avaliao. A avaliao de desempenho, como processo utilizado para desenvolver os membros de uma organizao, precisa estruturar um planejamento bem detalhado de sua aplicao para que essas distores e eventuais alteraes no resultado no prejudiquem toda a avaliao e os processos que a sucedem (DESSLER, 2003). 3.2 ALGUNS MTODOS DE AVALIAO DE DESEMPENHO Os critrios mais comuns a serem analisados nos processos de avaliao de desempenho so: os resultados de tarefas individuais, os comportamentos e os traos individuais. Alm disso, os principais responsveis por realizar a avaliao de um colaborador so o superior imediato do avaliado, os colegas, os subordinados imediatos, o prprio funcionrio que est sendo avaliado e no caso da avaliao de 360, todas as pessoas que esto em contato direto com o avaliado (ROBBINS, 1999). Conforme expressa BOOG (1999), pode-se elaborar um questionrio ou formulrio para avaliar alguns indicadores, como por exemplo: habilidade de relacionamento, responsabilidade, adaptabilidade organizao. Atravs dessas informaes, a organizao pode validar processos seletivos, bem como aprimorar o programa de integrao e criar um banco de dados de necessidades de treinamento. Com base nessas informaes, podem-se destacar alguns dos principais mtodos de avaliao de desempenho utilizada pelas organizaes atualmente. O mtodo por metas leva em considerao as metas organizacionais, objetivos de produo ou resultados de atividades. Esse mtodo geralmente trabalha com variveis quantitativas, fazendo assim uma mera comparao do planejado com o que foi executado (TACHIZAWA et al., 2004). No mtodo da escolha forada, o avaliador concentra-se em determinar os grandes pontos fortes e fracos de quem est sendo avaliado, apontando comportamentos externos e sem analisar especificadamente traos de personalidade. Esse mtodo consiste em avaliar por meio de frases descritivas de determinado tipo de desempenho do empregado, em relao s tarefas que lhe forem atribudas. Dessa forma, o modelo de escolha forada obriga o avaliador a considerar somente o trabalho e os respectivos resultados e no a personalidade do avaliado, reduzindo a subjetividade do mtodo (DESSLER, 2003). O mtodo de escala grfica baseia-se na avaliao de um grupo de fatores determinantes daquilo que a empresa define como desempenho. Esses fatores podem ser

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mensurados tanto quantitativamente quanto qualitativamente. Cada um deles est normalmente dividido em graus, os quais representam um escala desde um mnimo at um mximo, de acordo com os parmetros de cada organizao. Cada grau dessa escala tem um valor em pontos que permite ao avaliador, uma vez escolhido os graus que melhor se adequam ao avaliado, chegar a um total numrico que identifica a sua performance final comparativamente ao esperado ou mdia de um grupo (MARRAS, 2000). O mtodo comparativo aquele que utiliza anlises comparativas entre um e outro empregado ou entre o empregado e o grupo onde atua. Diversas tcnicas podem ser utilizadas, como, por exemplo, a de determinar se ele se localiza, primeiramente, no quartil superior ou inferior da mdia do grupo para logo a seguir compar-lo com o grupo em que se localiza (quartil superior ou inferior) e realizar confrontaes individuais, com o objetivo de hierarquiz-los um a um (SPECTOR, 2005). Ainda, existem os conhecidos mtodos 180 e 360. O mtodo 180 um modelo de avaliao em que o avaliado focado apenas por seus superiores e avalia somente seus superiores. J o 360 um modelo em que o avaliado focado por praticamente todos os elementos que tenham contato com ele: subordinados, superiores, pares, clientes internos e externos, fornecedores, etc., alm de avaliar todos esses elementos. Esse mtodo encontra uma grande ressonncia atualmente nas organizaes por estar identificado fortemente com ambientes democrticos e participativos (MARRAS, 2000). 4. MTODO DE TRABALHO O presente artigo utilizou como estratgia de pesquisa o mtodo da pesquisa bibliogrfica, que abrange toda a bibliografia j tornada pblica em relao ao tema de estudo, desde publicaes avulsas, jornais, revistas, livros, pesquisas, monografias, teses, dissertaes e internet, at meios de comunicaes orais, como rdio, gravaes em fita magntica e audiovisuais. LAKATOS & MARCONI (1996) salientam que sua finalidade colocar o pesquisador em contato direto com tudo o que foi dito, escrito ou filmado sobre determinado assunto. Nesse sentido, KCHE (1997) refora que o objetivo da pesquisa bibliogrfica conhecer e analisar as principais contribuies tericas existentes sobre um determinado tema ou problema, tornando-se instrumento indispensvel a qualquer tipo de pesquisa. FACHIN (2001) resume a importncia da pesquisa bibliogrfica, ao afirmar que a base para as demais pesquisas e pode-se dizer que uma constante na vida de quem se prope a estudar. Atravs da pesquisa bibliogrfica foi proposto um modelo de avaliao de desempenho para organizaes do terceiro setor, partindo-se de uma pesquisa-ao realizada em uma empresa do setor. Para BROWN & DOWLING (2001) a pesquisa-ao aplicada a projetos em que os prticos buscam efetuar transformaes em suas prprias prticas. J para GRUNDY & KEMMIS (1982) a identificao de estratgias de ao planejada que so implementadas e, a seguir, sistematicamente submetidas observao, reflexo e mudana. Por fim, TRIPP (1993) define-a como forma de investigao-ao que utiliza tcnicas de pesquisa consagradas a fim de informar a ao que se decide tomar para melhorar a prtica. 5. APRESENTAO E ANLISE DOS RESULTADOS O modelo proposto de avaliao de desempenho para organizaes do terceiro setor foi desenvolvido de acordo com as seguintes etapas, j embasadas no mtodo de trabalho.

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5.1. PESQUISA E ESCOLHA DO MODELO Nessa etapa foi feita uma busca sobre o assunto em livros, revistas, peridicos, artigos, Internet e profissionais da rea de gesto de pessoas. Essa pesquisa teve o objetivo de aprofundar os conhecimentos sobre o assunto e obter informaes atualizadas a respeito da utilizao dessa ferramenta no atual cenrio de gesto de pessoas. Aps, foi estabelecido um modelo-base para a construo daquele que viria a ser implementado e proposto. O modelo escolhido baseado no mtodo das escalas grficas de MARRAS (2000). Esse modelo est exemplificado com o fator Assiduidade/Pontualidade, no Quadro 1. GRAUS FATORES Excelente
15 14

Muito Bom
11 10 9

Bom
8 7 6

Regular
5 4 3

Ruim
2 1

13 12

No registra faltas nem ASSIDUIDADE / atrasos. Est PONTUALIDADE sempre presente no Considera a seu local de audincia por trabalho. Sua faltas, atrasos ou abandono do local assiduidade impecvel em de trabalho. todos os sentidos

Raramente apresenta faltas e/ou atrasos. Quando isso ocorre sempre justificado.

Suas faltas, Suas faltas, sadas sadas Constantemente antecipadas antecipadas chega atrasado. e/ou atrasos e/ou atrasos se Abando o local ocorrem de de trabalho. mantm maneira sempre dentro Solicita sadas justificada, do limite antecipadas apenas em e/ou falta de estabelecido casos de pela empresa, maneira emergncia injustificada. s vezes e/ou injustificados. necessidade.

Quadro 1. Exemplo do modelo de escala grfica proposto por MARRAS (2000).

Esse modelo apresentou pontos positivos e pertinentes para aplicao em uma organizao do terceiro setor, como: B Conceituao de todos os fatores a serem avaliados; B Diviso em 5 graus gerais de avaliao (Excelente, Muito Bom, Bom, Regular, Ruim); B Conceituao da relao entre todos os graus gerais de avaliao com seus respectivos fatores; B Diviso de cada grau de avaliao em mais 3 sub-graus para melhor relao dos conceitos com o real desempenho da pessoa; B Utilizao de vrios fatores importantes para uma avaliao completa do desempenho das pessoas. So eles: Assiduidade/Pontualidade, Qualidade, Conhecimento, Participao, Iniciativa, Organizao/Planejamento, Responsabilidade, Produtividade/ Eficincia. Contudo, tambm foram observados os seguintes pontos negativos no modelo: B Conceitos dos graus gerais de avaliao tendenciosos positivamente (3 conceitos positivos, 1 intermedirio e 1 negativo); B A diviso de cada grau de avaliao em mais 3 sub-graus teve como objetivo: utilizar o sub-grau central quando o desempenho da pessoa atender exatamente o respectivo conceito e utilizar os sub-graus laterais para avaliar as pessoas num conceito intermedirio entre o que se localiza esse nmero e o lateral, por exemplo: Pessoa realmente boa = sub-grau 8, pessoa tendendo para tima = sub-

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grau 9, pessoa tendendo para regular = sub-grau 7. Esse sistema gera dificuldades de interpretao por parte dos avaliadores visto que, segundo o exemplo acima, dificulta a visualizao na prtica da diferena entre uma pessoa com sub-grau avaliao 6 (regular tendendo para o bom) e uma 7 (bom tendendo para o regular). B Esse problema tambm verificado nos graus extremos (excelente e ruim), nos quais deve-se marcar o nmero mais extremo (15 para o excelente e 1 para o ruim) para dizer que a pessoa se enquadra num conceito melhor/pior do que est sendo explicitado. A dificuldade aqui imaginar um conceito melhor ainda, no caso do excelente visto que o conceito apresentado j demonstra um alto grau de desempenho. Isso deixaria a pessoa com uma nota relativamente baixa, mesmo essa tendo um timo desempenho. 5.2. ADAPTAO DO MODELO PARA ORGANIZAES DO TERCEIRO SETOR A adaptao foi basicamente feita focando os pontos negativos do modelo-base e observando a realidade de uma empresa do terceiro setor. Com isso, foram feitas a seguintes modificaes: B Correo dos graus gerais para dois positivos, um intermedirio e dois negativos (timo, Bom, Regular, Ruim, Pssimo). Isso fez com que a coluna Bom do modelo anterior fosse excluda. A coluna Muito bom foi considerada Bom no novo modelo, enquanto as demais tiveram poucas adaptaes no seu conceito; B Permanncia dos fatores do modelo-base, mas com adaptao de alguns conceitos para a realidade do setor estudado. Tambm foi adicionado o fator Relacionamento Interpessoal, visto que essas empresas esto lidando diretamente com tarefas em grupo e que necessitem de um contato maior entre membros do que em empresas tradicionais em que as pessoas ficam presas s caractersticas especficas do cargo. B Adaptao de todos os conceitos dos graus gerais de avaliao para o contexto desse setor; B Criao da coluna Pssimo e de seus respectivos conceitos de avaliao para cada fator; B Estruturao de uma nova escala de sub-graus na qual os nmeros mpares devem ser escolhidos quando a pessoa se enquadra com muita aproximao do respectivo conceito do grau geral. Os sub-graus com nmero par devem ser utilizados quando o avaliador achar que a pessoa est com um desempenho intermedirio aos respectivos conceitos ou ento possui um desempenho que mistura parte de um conceito maior e outra de um conceito imediatamente menor. Isso foi feito para simplificar a avaliao e tornar mais prtica a ferramenta e menos complicada a sua utilizao, deixando o avaliador mais seguro e confiante da sua avaliao. O modelo adaptado pode ser visto a seguir no Quadro 2.

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FATORES

GRAUS

TIMO 9 8

BOM 7
Raramente apresenta faltas e/ou atrasos. Quando ocorre sempre justificado. Procura ser sempre pontual nos encontros. Os servios raramente apresentam falhas, correspondendo s expectativas da empresa, sem perda de produtividade.

REGULAR 6 5 4

RUIM 3 2

PSSIMO 1

A) ASSIDUIDADE / PONTUALIDADE Considera a audincia por faltas, atrasos ou abandono do local de trabalho. B) QUALIDADE Dever ser avaliada a capacidade do indivduo em executar suas tarefas sem falhas, de maneira espontnea. C) COOPERAO /

No registra faltas nem atrasos. Chega com antecedncia nos encontros. Sua assiduidade impecvel em todos os sentidos

Geralmente registra atrasos ou faltas, mas na maioria das vezes com justificativas aceitveis.

Na maioria dos encontros chega atrasado ou falta de maneira injustificada. Os servios na maioria das vezes apresentam falhas graves e comprometem muito as atividades. O membro no demonstra muito esforo para melhorar.

Sempre chega atrasado e/ou falta os encontros de maneira injustificada.

Os servios no apresentam falhas e superam as expectativas, no havendo perda de produtividade.

Os servios geralmente apresentam falhas, mas o membro se esfora para diminuir os erros.

Os servios sempre apresentam falhas graves. O membro no demonstra nenhuma preocupao com elas.

ENVOLVIMENTO

Considera a colaborao com os membros e o grau de envolvimento nas atividades a serem executadas.

A sua contribuio sempre ultrapassa os limites da sua funo e departamento. Demonstra grande vontade em ajudar a todos os membros.

No coopera com os Envolve-se e Geralmente No membros coopera com os coopera e se colaborador, mesmo quando membros do envolve com as precisa ser solicitado. seu tarefas. No constantemente No demonstrar departamento constante. Precisa solicitado, vontade de de maneira por vezes chama a mesmo nas trabalhar nem satisfatria. colaborar. tarefas normais. nas tarefas normais. Resolve os problemas pertinentes s suas funes sem necessitar de ajuda ou ordens especficas para tanto. Geralmente tem iniciativa. De vez em quando resolve pequenos problemas, mas na maioria das vezes aguarda ordens. Raramente demonstra iniciativa. Sempre aguarda por ordens. Quando h problemas pelo menos avisa algum para tentar solucionar. Mesmo com superviso peridica tem dificuldades em manter o mnimo aceitvel na organizao. No faz nada sem que tenha sido solicitado ou explicado. Deixa pequenos problemas acontecerem aguardando soluo de algum.

Antecipa-se na D) INICIATIVA resoluo de Avalia a capacidade problemas, de propor ou mesmo no sendo em suas empreender uma ao, sem que tenha atribuies, mas sido solicitado para que influenciam diretamente no isso. seu trabalho.

E) ORGANIZAO/
PLANEJAMENTO

Considera estabelecer prioridades e planejar aes da melhor forma para execuo das tarefas.

Impecvel sentido de planejamento e organizao, superando os limites da funo.

Grande facilidade para manter o planejamento e a ordem em suas tarefas

Geralmente, mantm-se organizado. Necessita de superviso peridica para manter o mnimo aceitvel de organizao.

No organizado, mesmo com superviso constante.

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F) RESPONSABILIDADE Considera a preocupao com os compromissos assumidos, o empenho na execuo dos trabalhos e o cuidado com o patrimnio da empresa. G) RELACIONAMENTO INTERPESSOAL Avalia a flexibilidade, abertura, cordialidade e tranqilidade com que o membro se comunica e porta-se em diferentes situaes. H)
PRODUTIVIDADE / EFICINCIA

Conduz suas responsabilidades com desenvoltura, chegando a se preocupar em dar suporte aos colegas nas questes de trabalho.

Preocupa-se sempre em cumprir os compromissos assumidos, empenhando-se na execuo das tarefas.

Geralmente se empenha na execuo das tarefas e preocupa-se com os compromissos assumidos.

Na maioria das vezes falta empenho e/ou responsabilidad es nas atividades assumidas.

Completamente desinteressado. No se emprenha na execuo do seu trabalho e no cumpre os compromissos assumidos.

Escuta pacientemente e argumenta de forma cordial. Demonstra grande sensitividade social.

Procura se expressar de Ouve os demais e forma calma e expe suas idias flexvel, para no de forma indiferente intimidar os demais.

No se preocupa em interromper o outro e ouvir seu ponto de vista.

No transmite interesse no que o outro diz e torna-se hostil quando diferem da sua opinio.

funo.

O trabalho produzido supera Avalia a quantidade ao esperado para de trabalho a funo. Destaca-se no produzido, dentro grupo de dos padres trabalho. adequados para a

O trabalho produzido satisfaz ao que esperado para a funo.

um pouco lento no seu trabalho. O trabalho produzido s vezes no atinge ao esperado

O trabalho geralmente lento e constantemente no atinge o esperado.

muito lento na maioria das execues das tarefas. O trabalho produzido sempre est abaixo do esperado para a funo.

Quadro 2. Modelo de Avaliao de Desempenho proposto para o Terceiro Setor. Fonte: elaborado pelos autores.

5.3. PROPOSTA DE METODOLOGIA DE APLICAO E DE PLANOS DE AO Para complementar o modelo de avaliao de desempenho proposto foi sugerida uma maneira como poderia ser aplicada essa ferramenta e tambm quais os respectivos planos de ao para cada possvel resultado proveniente da avaliao. A metodologia de aplicao proposta consiste nas seguintes caractersticas: Avaliadores e avaliados: os liderados avaliam seus colegas de grupo, os respectivos coordenadores, e demais superiores que tiverem contato. Os coordenadores avaliam seus liderados, os outros coordenadores e demais o Presidente e Vice-presidente. O Presidente e o Vice-presidente avaliam todos os Diretores e entre si. No h auto-avaliao. A avaliao pode ser trimestral. Todos os fatores devem apresentar o mesmo peso.

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Aps a tabulao das notas, deve ser realizado o clculo da mdia individual dos membros, recomenda-se o sub-grau 7 (sete) como desempenho mnimo exigido. As mdias e suas respectivas tomadas de ao corretiva podem seguir a proposta abaixo, de acordo com os objetivos e estrutura de cada organizao. 9 a 7: o membro elogiado, reconhecido, motivado apenas atravs de um feedback verbal; 6 a 4: o membro receber uma advertncia verbal de que h necessidade de um desenvolvimento no determinado fator; 3 a 1: o membro e o coordenador do grupo so notificados da baixa mdia e da urgncia da mudana no comportamento do mesmo. Sua permanncia neste ndice por mais um ms, poder acarretar em uma nova conversa com o gestor de pessoas da organizao. No havendo mudanas pertinentes, o membro ser pauta de uma reunio com dirigentes responsveis onde sua permanncia ser discutida.

No final de cada ano, pode ser realizado um ranking com as mdias de todos os membros, sendo que a mdia mais elevada e a que apresentar maior evoluo no perodo, podem receber alguma gratificao previamente estabelecida pelo grupo. Esse ranking pode ser exposto para todos os membros, ou os resultados podem ser apresentados individualmente pelo gestor de pessoas para cada membro em especfico, sem a avaliao dos demais membros. 6. CONCLUSO Diante do avano do terceiro setor e de sua importncia para o desenvolvimento de um novo campo de iniciativas sociais, tornam-se imprescindveis a pesquisa e anlise de conceitos e prticas administrativas aplicadas s entidades desse setor, marcado por uma diversidade de agentes e formas de organizao. Contudo, antes que se incorpore fundamentos tericos da administrao tradicional nessas organizaes, relevante discutir os contornos da problemtica de sua gesto, a fim de se decidir pela elaborao de estudos que considerem a especificidade e peculiaridades dessas instituies, criando-se modelos e prticas caractersticos do terceiro setor. Esse estudo permitiu a proposta de um modelo de avaliao de desempenho para a gesto mais eficaz das pessoas em uma organizao sem fins lucrativos. O modelo foi embasado teoricamente e teve aplicao prtica em um desse tipo de organizao, onde teve grande aceitao e eficcia segundo seus membros. Por isso, ele proposto para demais organizaes desse setor, carentes em ferramentas prticas e adequadas a sua forma de gesto. Esse modelo de avaliao de desempenho aborda caractersticas e fatores relacionados estrutura e processos das organizaes do terceiro setor, visto que representam as competncias necessrias organizao e consecuo dos projetos dessas entidades. Todavia, vale destacar a importncia do planejamento dessa ferramenta de gesto. preciso preparar todos os envolvidos no processo para que a avaliao traga resultados verossmeis para a organizao. Alm disso, a aplicao da avaliao de desempenho precisa estar bem condizente com a realidade da instituio e com caractersticas que permitam o desenvolvimento pessoal e profissional desses membros, a fim de que eles possam literalmente apropriar-se de suas funes e passem a agregar valor tcnico e terico s atividades que desempenham, alm dos valores sociais que apresentam com tanto empenho, tornando-se tambm, multiplicadores do conhecimento.

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