Lanamento de Software

Chris Vander Mey

Novatec

Authorized Portuguese translation of the English edition of titled Shipping Greatness ISBN 9781449336578 2012 Chris Vander Mey This translation is published and sold by permission of O'Reilly Media, Inc., the . owner of all rights to publish and sell the same. Traduo em portugus autorizada da edio em ingls da obra Shipping Greatness ISBN 9781449336578 2012 Chris Vander Mey. Esta traduo publicada e vendida com a permisso da O'Reilly Media, Inc., detentora de todos os direitos para publicao e venda desta obra. Novatec Editora Ltda. [2013]. Todos os direitos reservados e protegidos pela Lei 9.610 de 19/02/1998. proibida a reproduo desta obra, mesmo parcial, por qualquer processo, sem prvia autorizao, por escrito, do autor e da Editora. Editor: Rubens Prates Traduo: Lcia Ayako Kinoshita Reviso gramatical: Ktia Santos Editorao eletrnica: Carolina Kuwabata ISBN: 978-85-7522-331-4 Histrico de impresses: Janeiro/2013 Primeira edio

Novatec Editora Ltda. Rua Lus Antnio dos Santos 110 02460-000 So Paulo, SP Brasil Tel.: +55 11 2959-6529 Fax: +55 11 2950-8869 E-mail: novatec@novatec.com.br Site: www.novatec.com.br Twitter: twitter.com/novateceditora Facebook: facebook.com/novatec LinkedIn: linkedin.com/in/novatec
Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (Cmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)
Mey, Chris Vander Lanamento de software / Chris Vander Mey ; [traduo Lcia Ayako Kinoshita]. -- So Paulo : Novatec Editora, 2013. Ttulo original: Shipping greatness. ISBN 978-85-7522-331-4 1. Administrao de projetos 2. Arquitetura de software 3. Software de aplicao - Desenvolvimento 4. Software de aplicao - Testes I. Ttulo.

(CIP)

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CDD-005.1068 ndices para catlogo sistemtico: 1. Software : Desenvolvimento : Projetos : Gerenciamento : Cincia da computao 005.1068 VC20130102

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Como construir uma excelente misso e estratgia

O lanamento de um produto est relacionado ao eficiente e rpido atendimento das necessidades dos clientes. Alm disso, sempre h a possibilidade de atingir riqueza e fama. Ento, a misso de lanar um produto consiste em resolver um problema do cliente. A estratgia a ser empregada a abordagem exclusiva para atender a uma necessidade compartilhada por um grupo de pessoas um segmento de mercado. Isso soa bastante simples, e , mas em teoria. Dirigir um carro de corrida tambm bem simples teoricamente basta frear no lugar certo, fazer a curva no lugar certo, acelerar no lugar certo. Na prtica, descobrir como dirigir em uma pista de corridas com o mximo de desempenho do carro muito difcil, assim como descobrir exatamente quais so as necessidades dos clientes e alinhar sua misso e estratgia a essas necessidades. Para realizar essas tarefas, voc dever desenvolver algumas habilidades especiais e focar cuidadosamente em alguns aspectos importantes. Ento, vamos detalh-los um pouco e fornecer as ferramentas necessrias para essa tarefa especial. Comece encontrando uma grande necessidade que seja compartilhada por muitas pessoas.

Como encontrar a necessidade certa para atender

O caminho do uau, isso realmente muito legal, vamos fazer isso! para definir o produto no chega nem perto das placas de sinalizao para a riqueza, a fama e o sucesso. Seu negcio provavelmente atende a um segmento de clientes que possuem vrios problemas diferentes; como identificar o
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problema crtico, aquele que voc deve resolver primeiro? Vamos tentar fazer o caminho inverso, comeando por aqueles clientes que so realmente bem-sucedidos, famosos e, sim, incrivelmente ricos. Jeff Bezos, CEO da Amazon, fez uma pequena fortuna para sua empresa e para os acionistas enfatizando constantemente que as equipes devem focar nos clientes, e no na concorrncia. A enorme clareza que essa distino proporciona que sua equipe permanece focada em problemas, em vez de ser reativa. De modo semelhante, Larry Page, CEO do Google, diz com frequncia: Comece pelo cliente e trabalhe a partir dele. Sua noo semelhante, embora menos focada em estratgia. Com Larry e Jeff, podemos aprender que necessrio focar em um problema real do cliente. Sergey Brin, cofundador e ex-presidente do Google, acrescenta outra pequena parcela de sabedoria que crucial nesse quadro. Ele diz repetidamente: No tente resolver o problema fcil. Resolva o problema mais difcil. Conforme a definio do problema for se ampliando, voc descobrir que mais usurios tm problemas semelhantes. medida que aumentar o nmero de usurios que voc possa ajudar, maior ser o potencial de receita de seu produto, e riqueza, fama e sucesso sero consequncias. Enquanto Larry e Jeff acreditam que preciso resolver um problema real do cliente, Sergey acrescenta: voc deve resolver um problema real do cliente, que seja compartilhado por muitas pessoas. Um exemplo de como o Google resolveu um problema real e mais difcil est no Google Pack. O Google Pack era um pacote gratuito de utilitrios de software para o seu computador. Na poca em que trabalhei no Google Pack, em 2007 e 2008, sabamos que os usurios raramente faziam as atualizaes de software porque essa era uma experincia muito complicada. E pelo fato de os computadores dos usurios no estarem atualizados, os usurios tinham sistemas lentos e vulnerveis quanto segurana. Em vez de tentar otimizar cada experincia complicada de usurio em torno das atualizaes, construmos um sistema, posteriormente usado pelo Google Toolbar e pelo Google Chrome, que nos permitia atualizar todos os softwares, incluindo aplicaes de terceiros, sem incomodar os usurios. Esse foi um problema muito mais difcil de ser resolvido, especialmente diante da mirade de processos de instalao que os softwares de terceiros exigiam. Mas, pelo fato de termos implementado o Google Pack, fomos capazes de

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alcanar e ajudar centenas de milhes de usurios. O software acabou sendo lanado como Google Update e open source (cdigo aberto). Com base em seu amplo uso e imensa utilidade como plataforma, acho que esse foi um produto altamente bem-sucedido porque resolveu um problema mais difcil do que aquele inicialmente identificado. Se voc descobriu um grande problema que muitos usurios compartilham, ento o passo mais importante do processo de definio de seu produto foi completado. Mais importante ainda: voc est no caminho certo para ajudar muitas pessoas de maneira significativa! Estes critrios real, grande e compartilhado provavelmente parecem bvios, mas as equipes os ignoram com mais frequncia do que se imagina. Os critrios tambm constituem a pedra angular de sua misso. Elaborar a definio da misso sobre essa pedra angular, de modo a ter algo que possa ser usado para montar sua estratgia, o seu prximo passo.

Como definir uma excelente misso

Toda equipe deve ter uma misso. Caso ela no esteja bem definida, a equipe, sua organizao e seus investidores provavelmente esto operando com base em concepes muito diferentes de misso, o que levar ao fracasso. Sua equipe fracassar porque cada pessoa provavelmente far esforos em direes diferentes, provocando tenso, caos e dor. J vi isso acontecer em muitas ocasies. s vezes, as equipes no articulam a misso porque tm medo de se envolver na discusso sobre o que ela , mas tal medo somente adia o confronto inevitvel que surgir quando todos perceberem que esto seguindo em direes diferentes. Voc pode evitar esse problema e reduzir os conflitos, de modo geral, escrevendo uma excelente definio de misso. Uma excelente definio de misso realiza elegantemente trs funes e somente trs funes.

Inspira Voc quer uma definio de misso que atraia e conquiste as pessoas. Fazer com que sua misso seja inspiradora importante porque ajuda a manter a ateno das pessoas-chave por tempo suficiente para que elas entrem nos detalhes.

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Fornece um princpio organizador e direcional Sua misso deve gui-lo. Se sua definio de misso for simplesmente seja excelente!, voc ter uma misso imatura e ser necessrio reformul-la. Ao acrescentar um direcionamento sua misso, voc dar clareza quilo que est tentando realizar. Cabe em uma camiseta Voc provavelmente no far camisetas com a definio de sua misso impressa nelas, mas se puder fazer isso, as pessoas iro se lembrar dela. E se quiser que sua equipe tome decises que estejam alinhadas sua misso, preciso que as pessoas sejam capazes de se lembrar dela. Provavelmente, voc tem uma equipe cheia de gurus hiperinteligentes, unicamente talentosos, mas isso no garante que sua expertise se estenda a lembrar-se da misso. Portanto, facilite sua vida e a de sua equipe definindo uma misso que caiba em uma camiseta.
Um exemplo de uma excelente definio de misso a da equipe de personalizao da Amazon. Esse grupo era formado pelo pessoal que foi responsvel pelas facilidades ligadas sugesto de produtos, as quais funcionavam incrivelmente bem. Sua misso era aumentar a satisfao do cliente. Essa maravilhosa definio de misso atende perfeitamente aos requisitos: inspiradora. Quem no quer ir trabalhar para tentar satisfazer os clientes? organizadora e direcional. Necessitamos aumentar a satisfao. E est relacionada a descobertas, inesperadas ou no, e felicidade. Cabe em uma camiseta. Mesmo depois de todos esses anos, ainda me lembro dela. Uma ltima observao acerca de definies de misso: no necessrio que elas se estendam a tudo. Elas devem ser suficientemente amplas para que muitas personificaes de seu produto ou servio possam se enquadrar na descrio.

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Como montar a estratgia correta

Estratgia um tpico que vem sendo excessivamente complicado por consultores na tentativa de ganhar dinheiro. Lderes de engenharia tambm a complicaram excessivamente porque, com muita frequncia, eles no tm a mnima ideia de como abordar o problema e acabam entrando em discusses vazias. Acima de tudo, esse tpico simplesmente parece ser excessivamente complexo porque estratgia algo nebuloso e difcil dizer quando voc tem uma que seja boa. Felizmente, como trabalhamos com software, podemos criar uma srie de simplificaes significativas que tornaro sua estratgia muito mais fcil de ser desenvolvida. Sua estratgia consiste em um plano sumrio para conquistar seus clientes-alvo, levando em conta os bens singulares de sua empresa e a presso de seus concorrentes. isso. No uma descrio detalhada do produto e nem uma pgina de planos com pormenores. um pargrafo que define como voc tornar o seu produto mais atraente do que o produto da concorrncia para um grupo de clientes em longo prazo. Em suma, voc deve abordar trs aspectos: seus clientes, a empresa e a concorrncia. Por exemplo, quando trabalhei no Google Talk, eu tinha uma misso: Permitir que qualquer pessoa se comunique com qualquer pessoa, em qualquer lugar, a partir de qualquer dispositivo. Olhei para o cenrio da concorrncia em busca de comunicaes unificadas, videoconferncia e VoIP. Olhei para os bens exclusivos do Google. Um diferenciador nico e duradouro era o fato de que, diferentemente do Skype ou de outros provedores de videoconferncia, podamos usar a infraestrutura massiva de nuvem do Google para prover videoconferncias por meio de uma tecnologia de comutao em vez de usar o processo antigo e muito mais caro de codificar-decodificar-misturar-codificar-decodificar. Tipicamente, sistemas de vdeo multiponto como esse custavam dezenas de milhares de dlares e funcionavam precariamente porque o hardware adicionava muita latncia. A tecnologia do Google era nica e duradoura porque utilizava um grande datacenter para replic-la. Ningum constri mais datacenters que o Google. Por conseguinte, tanto do ponto de vista da empresa quanto da concorrncia, era algo extremamente adequado. Poderamos nos tornar lderes com nossa oferta exclusiva e de baixo custo. Quando olhei para nossos milhes de

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clientes do Google Apps e para as tendncias da indstria, vi um segmento de mercado em emergncia composto por trabalhadores que estavam cada vez mais distribudos e trabalhando de suas casas. Alm disso, o espao para chamadas de conferncia era enorme e tnhamos um bem muito poderoso, o Google Voice, que poderamos oferecer aos usurios. Diante desses dados, argumentei que deveramos tentar liderar o mercado de comunicaes unificadas de baixo custo, voltado a negcios. Essa estratgia nos permitiria dar um salto enorme sobre a antiga tecnologia do Skype e suplantar os sistemas mais caros da Microsoft nos segmentos de pequenas e mdias empresas. No final das contas, voc pode ver que o Google no seguiu essa estratgia, optando por dar nfase aos esforos sociais e ao Google+ Hangouts. Mas voc entendeu a ideia. Quando pensar em sua empresa, nos clientes e na concorrncia, d ateno especial forma como seu produto servir melhor aos seus clientes em relao ao produto da concorrncia em longo prazo. Essa a nica ocasio durante o processo de lanamento em que no ser um problema pensar na concorrncia, portanto aproveite! Deve-se pensar bem em longo prazo porque, se voc quiser que seu produto seja um sucesso comercial, preciso que as diferenas entre seu produto e os da concorrncia sejam duradouras. Se no forem, seus concorrentes imediatamente o seguiro oferecendo uma verso de seu produto com uma marca diferente a um preo mais baixo, e voc no ter atingido a excelncia. Agora que voc j sabe quem vai amar o seu produto e por que voc pode faz-lo melhor do que qualquer outra pessoa em longo prazo, escreva isso em menos de trs pargrafos e procure encerrar a essncia de suas ideias em um pargrafo. Quanto mais curta for sua estratgia, mais fcil ser alcan-la e defend-la. Aqui est outro exemplo. Suponha que ns somos a Internet Movie Database (IMDb), uma diviso da Amazon, e que tenhamos feito uma discusso at chegar na seguinte misso:
Misso: Iluminar os espectadores de vdeo.

A misso inspiradora? Acho que sim. O ato de iluminar me soa inspirador. Talvez um pouco demais para um pblico de engenheiros, mas veja como ns a aplicamos. Podemos dizer que iluminar tem a ver com fornecer

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dados contextuais, conduzir a descobertas, at mesmo ajudar o usurio a saber o que seus amigos pensam. Ento, parece ser adequado. organizacional e direcional? Sim. Est relacionada s pessoas em quem voc vai focar os espectadores. Eu no restringi os espectadores aos espectadores de filmes porque acho que o YouTube se aplica, assim como o Hulu e outros portais. No acho que fotografias ou outras formas de arte se apliquem, de modo que usei espectadores de vdeo como uma maneira de restringir nosso foco. E iluminao tem a ver com prover inteligncia e dados, de modo que a misso diz nossa equipe que tipos de servios ofereceremos a nossos usurios. A misso cabe em uma camiseta? Sim, a menos que voc a traduza para o alemo e use uma fonte grande. Agora que temos uma misso que consideramos boa, vamos transform-la em uma estratgia:
Estratgia: Os usurios esto consumindo mais contedo a cada dia medida que mais contedo criado, mas para profissionais na faixa etria de 20 a 40 anos muito difcil encontrar o contedo que desejam assistir. Queremos iluminar esses usurios, ajud-los a descobrir melhores alternativas e entender mais profundamente o que eles esto assistindo. Decidimos inicialmente focar em profissionais porque, embora adolescentes e pr-adolescentes disponham de tempo para gastar no Facebook e no YouTube, os profissionais tm menos tempo, mas, por outro lado, possuem redes mais ricas e opinies mais fortes sem mencionar capital disponvel para gastar com contedo. Usando a coleo exclusiva de filmes do IMDb e a capacidade da Amazon de distribuir contedo digital e as ferramentas comprovadas de personalizao, resolveremos de forma exclusiva o problema de descoberta de contedos integrando essas tecnologias e construindo algoritmos nicos para sugestes. Diferentemente de concorrentes como a Netflix, que j possui um mecanismo para recomendaes, faremos a integrao de todas as fontes de vdeos e usaremos nossos dados mais ricos para fornecer experincias de visualizao mais interessantes e recomendaes mais exatas. Forneceremos essas experincias de visualizao por meio de plataformas que podem expor dados contextualmente relevantes (p. ex., o lanamento de um vdeo no YouTube), tais como um plugin de navegador para o YouTube e

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aplicaes mveis para telefones. Tambm podemos iluminar os espectadores fornecendo informaes ricas sobre o contedo que esto consumindo e solicitando retornos criando um crculo virtuoso no qual todos os usurios sero beneficiados.

Essa estratgia realiza o que eu quero que ela realize. Ela se refere ao tipo de produto que a IMDb ir oferecer e por que a empresa est unicamente posicionada para oferecer esse servio. Fala da concorrncia e de como a IMDb ser diferente, e justifica por que a empresa deve ter um segmento especfico como alvo. breve e direta. No excessivamente especfica, mas direcional, falando de metas especficas de integrao de todas as fontes de vdeos e expondo fatos interessantes sobre filmes. Observe que, quando escrevi sobre ter profissionais como pblico-alvo, eu disse inicialmente. Inicialmente um pouco evasivo, mas uma tima maneira de dizer que pr-adolescentes sero includos na Verso 2, o que nos permite ter um foco inicial mais estreito sem rejeitar fundamentalmente o ponto de vista de que pr-adolescentes so importantes. Veja Como lidar com a aleatoriedade no captulo 12 para obter mais informaes sobre a tcnica do ser includo na V2. Depois de ter escrito uma definio bsica de misso e de estratgia (a sua pode ser um pouco mais completa), voc deve sentar e discutir suas ideias com seus lderes. Esse o primeiro passo para fazer com que todos fiquem alinhados e comprometidos em relao direo que voc traou. Se no conseguir concordncia nesse nvel mais bsico, voc no deve seguir adiante porque os prximos passos sero verses mais especficas de sua definio de misso e de estratgia. Quando tiver alcanado um nvel razovel de consenso com seus lderes de equipe, voc poder prosseguir na definio do produto em detalhes.