Definio e planejamento de escopo

A importncia do escopo em um projeto

A definio do escopo, independente da natureza do projeto, um dos pontos mais importantes na fase inicial do projeto. atravs do escopo que todos os envolvidos tm a fotografia das atividades que sero desenvolvidas para alcanar um determinado objetivo. O escopo define as atividades que so necessrias e quando elas devem acontecer ao longo do projeto, de forma que a integrao das atividades propicie atingir um objetivo em um determinado perodo de tempo. A palavra escopo de origem grega e significa inicialmente olhar, mirar, observar, intencionar (MINI AURLIO, 2000, p. 282) e, no mbito de projetos, podemos afirmar que escopo significa objetivo. Faz-se notar, portanto, que escopo no tem o mesmo significado que objetivo, o escopo se refere ao campo de operao em que so alcanados um ou mais objetivos. As razes pelas quais os projetos fracassam, esto em grande maioria relacionadas falta de planejamento e falha no gerenciamento de escopo. Significa dizer que o escopo de um projeto no uma simples atividade, e sim, uma etapa de suma importncia durante todo o projeto, at que se atinja um objetivo desejado. Muitas vezes, a ansiedade de se chegar a um objetivo ocasiona falhas cruciais vida e ao sucesso do projeto. Destes, a grande maioria no se atentou a pelo menos um dos pontos determinantes no projeto, como: planejamento do escopo; definio do escopo; verificao do escopo; controle do escopo.

29

Alm disso, h uma grande diferena entre escopo do produto e escopo do projeto. O escopo do produto so as caractersticas e funes que descrevem um produto, servio ou resultado, enquanto o escopo do projeto o trabalho que precisa ser realizado para entregar um produto, servio ou resultado especfico com as caractersticas e funes especificadas (Guia PMBOK, 2004, p.104). Diversos so os motivos que fazem com que as pessoas frequentem estabelecimentos de alimentos e bebidas, desde um passeio com outras pessoas, por hbito, por satisfao psicolgica, de necessidades, pela exposio social, ou at mesmo pela afirmao de estilo de vida, o que faz com que cada produto seja desenhado e desenvolvido de uma forma especfica. Assim, de se imaginar que produtos diferenciados ocasionam projetos diferenciados, ou seja, para cada produto um projeto, um objetivo e, principalmente, um escopo. As metodologias para definio e planejamento de escopo podem at ser as mesmas, mas o contedo de cada escopo, a lista de atividades a serem desenvolvidas e, principalmente, onde se quer chegar, so diferentes de projeto para projeto.

Planejamento do escopo
Muitos so os projetos que fracassam e, em todos os casos que o motivo apontado pelo fracasso o planejamento, ora no deu certo, ora a ausncia de um planejamento que fizesse sentido quele objetivo, fala-se em: Problemas no escopo De acordo com o PMBOK (2004, p.107), cada projeto exige um balanceamento cuidadoso de ferramentas, fontes de dados, metodologias, processos e procedimentos, e de outros fatores, para garantir que os esforos gastos nas atividades de determinao do escopo estejam de acordo com o tamanho, complexidade e importncia do projeto. Um projeto normalmente possui aquilo que muitos chamam de reao tripla, que so os trs pontos mais conflitantes em um projeto.
Fundamentos de Projetos
(ABDOLLAHYAN, 2008, p. 21)

CUSTO

TEMPO

ESCOPO Figura 1 Reao tripla.

30

Projetos de alta qualidade entregam o produto solicitado dentro do escopo, no prazo e dentro do oramento, e a relao entre esses fatores ocorre de tal forma que se algum dos trs fatores mudarem, pelo menos um outro fator provavelmente ser afetado. Na prtica, significa dizer que cada alterao no escopo do projeto acarretar em maiores investimentos e atrasos no projeto, por isso, o planejamento do escopo do projeto deve ser feito de forma detalhada e considerando todas as variveis envolvidas. H, entretanto, de se considerar, que um projeto possui comeo, meio e fim, e o escopo o comeo de tudo, o primeiro passo , portanto, a fase em que deve realmente ocorrer alteraes. As alteraes que ocorrem no incio trazem impactos menores para o projeto.

Estudo de caso: o sistema de franquia do Habibs, escopo definido para garantir o sucesso dos franqueados
Uma das maiores redes de fast food de comida rabe do mundo, a empresa brasileira Habibs, proporciona agradvel estudo de caso quando o assunto escopo de um projeto. A rede de restaurantes de comida rabe mais conhecida do Brasil, que tem no preo o smbolo de seu sucesso, conta atualmente com mais de 300 endereos distribudos pelo pas e 150 milhes de consumidores por ano, o que a coloca como a maior rede de fast food genuinamente nacional. O projeto apresentado pelo Habibs a um franqueado reflete o nvel de profissionalismo que a empresa instituiu em seu segmento. O escopo do projeto alia preos baixos, variedade e alto desempenho, o que atrai diversos investidores em busca de franquias da empresa, duas vezes premiada como melhor franquia pela Associao Brasileira de Franquia (ABF), cinco vezes como Consumidor Moderno de Excelncia em Servios ao Cliente e trs vezes eleita melhor fast food com o Prmio Alshop Visa, conhecido como o Oscar do varejo no segmento fast food. Com a experincia adquirida na instalao nas mais de 300 lojas espalhadas pelo Brasil, o Habibs desenvolveu um mtodo de trabalho rpido e eficiente que envolve pesquisas, apoio total ao franqueado durante a execuo das obras e na compra de equipamentos. Em outras palavras, o franqueado compra total assessoria durante o planejamento, a fase mais crucial de qualquer projeto. Ao procurar por uma franquia, o empresrio recebe uma estratgia de implantao do projeto j desenhada, que define totalmente o escopo do projeto de franquia da rede de restaurantes, que neste caso inclui as seguintes etapas:

31

Definio e planejamento de escopo

Execuo

Apoio durante a execuo das obras. Assessoria para a compra dos equipamentos, mveis e utenslios para a loja. Marketing promocional para a inaugurao da loja. Treinamento dos franqueados e seus funcionrios. Equipe de inaugurao de lojas. Produtos fornecidos pela cozinha central. Equipe de visitas peridicas para superviso e apoio operacional ao franqueado. Propaganda cooperada.

Monitoramento

Controle

A lista de atividades que compe o escopo do projeto de franquia oferecido pelo Habibs aos seus franqueados, apresenta de forma objetiva e resumida todos os momentos de um projeto de implantao de um restaurante da rede. Vale ressaltar que o produto oferecido pelo Habibs tem um objetivo claro e bem definido, que permitir ao franqueado sucesso em seu projeto. Com esse modelo de projeto, o franqueado tem o risco do investimento reduzido, pois o escopo do projeto j definido pelo franqueador Habibs que assessora o franqueado em todas as etapas do projeto.

O ciclo de vida do projeto

Os projetos possuem um carter nico e inevitavelmente esto atrelados a certo grau de incerteza, por isso, projetos costumam ser divididos em vrias fases visando um melhor controle e monitoramento. O conjunto de fases de um projeto conhecido como ciclo de vida do produto, que tem por objetivo definir quais atividades devem ser realizadas e quem deve estar envolvido em cada fase do projeto. O custo e a quantidade de recursos a serem alocados no incio do projeto normalmente so baixos, este o momento de reconhecimento e anlises do ambiente. uma fase em que o tempo o mais importante. Durante a fase inicial do projeto, o momento de planejamento, cautelosamente analisada as perspectivas do mercado, oportunidades, ameaas, concorrncia, viabilidade mercadolgica e financeira e definio de caractersticas e posicionamento do produto.

Fundamentos de Projetos

32

Disponvel em: <www.habibs.com.br>.

Planejamento

Assessoria para escolha do ponto. Assessoria para as negociaes de compra ou locao do imvel. Fornecimento dos projetos para construo, decorao e montagem da loja.

Nesta fase os investimentos devem ser racionalizados, uma vez que o grau de incertezas ainda muito elevado. Este o momento que as estratgias esto sendo elaboradas, os pontos fortes e vantagens que o projeto pode oferecer devem ser realadas, enquanto os pontos negativos e ameaas ao projeto devem ser pensados e autuados de forma a minimizar os impactos nos objetivos do projeto. J na fase intermediria, os planos de ao para implementao das estratgias definidas comeam a ser implementados. Este o momento da execuo do projeto, em que as estratgias saem do papel e comeam a transformar o projeto em realidade. A fase intermediria normalmente a mais longa do projeto que demanda maiores investimentos. Neste momento, os planos de ao comeam a interagir com o projeto, e o que foi desenvolvido na fase inicial comea a acontecer. A fase final do projeto o momento de encerramento, adaptao e lanamento. Neste momento os custos caem drasticamente e o projeto est praticamente pronto. Qualquer imprevisibilidade pode causar danos fatais ao projeto. A fase inicial a que admite maiores mudanas em virtude de ser o momento em que os custos efetivos ainda no aconteceram e os investimentos esto racionalizados, dentro do risco-limite que o projeto aceita. A fase intermediria a mais trabalhosa, em que muito daquilo que foi planejado no comeo no acontece, seja pela conjuntura do macroambiente, seja por falhas no planejamento. Muitos dos erros cometidos nesta fase so em relao ao escopo e, consequentemente, impactam nos custos e prazo do projeto. A fase final, por sua vez, no admite alguns erros e toda e qualquer mudana tende a ser altamente custosa. As probabilidades de xito em um projeto aumentam gradativamente de acordo com suas fases. No incio do projeto as probabilidades de sucesso so baixas e o risco e as incertezas so altos. medida que o projeto caminha rumo a seu objetivo, a capacidade das partes envolvidas de influenciar no resultado do projeto reduz. Isso acontece principalmente porque o custo de mudanas geralmente aumenta medida que o projeto se desenvolve. H, entretanto, que se tomar cuidado para distinguir ciclo de vida do produto e ciclo de vida do projeto. Um projeto de viabilidade para lanar um novo produto no mercado, por exemplo, somente uma fase ou estgio do ciclo de vida do produto final, que o produto em si. Neste exemplo, o produto demandar uma srie de subprojetos, que provavelmente tero ciclos de vida separados. Por exemplo, uma empresa de softwares contratada para desenvolver novas solues estar inicialmente envolvida com a fase de definies do contratante, quando da elaborao do projeto, e com a fase de implementao, quando fornecendo suporte implantao. O projeto,

33

Definio e planejamento de escopo

entretanto, ter sua prpria srie de fases desde a especificao conceitual, definio implementao e encerramento. Existem, no entanto, diversas abordagens em uso para ilustrar o ciclo de vida de um projeto. De acordo com o Guia PMBOK (2004), o ciclo de vida de um projeto de construo, como mostra na figura a seguir:
Plena operao (GUIA PMBOK, 2004, p.14) Instalao praticamente completa

Principais contratos negociados

Deciso de GO

Estgio I Viabilidade - Formulao do projeto. - Estudos de viabilidade. - Projeto estratgico e aprovao.

Estgio II Planejamento e design - Projeto bsico. - Custo e cronograma. - Termos e condies contratuais. - Planejamento detalhado.

Estgio III Produo - Fabricao. - Entrega. - Obras civis. - Instalao. - Teste.

Estgio IV Adaptao e lanamento - Teste Final. - Manuteno.

Figura 2 Ciclo de vida do projeto.

A partir do momento em que aquele projeto concebido e entra em plena operao, inicia-se um novo ciclo de vida, do produto ou servio, que tambm possui fases definidas: introduo; crescimento;
Fundamentos de Projetos

amadurecimento; declnio/desenvolvimento. A introduo de um produto no mercado o momento em que o sucesso ainda uma incgnita, as premissas utilizadas no desenvolvimento do projeto podem ou no se confirmarem, da mesma forma que o xito no projeto pode superar as expectativas,

34

as premissas podem no se confirmar e o produto no ser aceito pelo mercado, o que exigir alteraes ou novos projetos para sobrevivncia daquele produto no mercado. A fase de introduo caracterizada como o momento em que h poucos concorrentes, os objetivos e esforos da empresa esto direcionados apresentao do produto ao mercado e consequente processo de conscientizao e experimentao do produto para torn-lo conhecido. Durante a fase de crescimento, a interao com o ambiente maior, o nmero de concorrentes aumenta e o empreendimento est em busca de ganho de mercado (aumento do market share), aumento de produtividade, incremento de preos, margens maiores e definio dos consumidores como adotantes iniciais. A maturidade se d no momento em que o empreendimento atinge o limite ou est prximo do limite de sua capacidade produtiva, significa dizer que o negcio est entrando em um processo de maturao. Neste momento importante maximizar os lucros com base no controle e reduo de custos e defender a parcela de mercado conquistada ao longo do ciclo de vida inicial do produto. A fase de declnio ou desenvolvimento o momento que novos produtos substitutos comeam a surgir, o consumidor comea a demonstrar mudanas nos princpios de deciso de consumo e, com isso, o desempenho do empreendimento comea a ruir. Esta fase decisiva para a continuidade ou no do produto ou servio no mercado. As fases do ciclo de vida do produto sugerem as estratgias a serem seguidas.

Definio do escopo
De acordo com o Guia PMBOK de Gerenciamento de Projetos (2004, p.109), durante o planejamento, o escopo do projeto definido e descrito mais especificamente porque se conhecem mais informaes sobre o projeto. A definio do escopo de um projeto desenvolvida a partir das principais entregas, premissas e restries. As necessidades, desejos e expectativas das partes interessadas so analisados e convertidos em requisitos. As premissas e restries so analisadas para garantir que estejam completas, adicionando mais premissas e restries conforme necessrio. A fase de definio do escopo um processo do planejamento, em que necessrio considerar que as ideias tendem a ser alinhadas, ento muitas alteraes ocorrero, afinal esse o momento de criao de um caminho que permita atingir um objetivo.
Definio e planejamento de escopo

35

Definir o escopo de um projeto traar as estratgias a serem tomadas para se atingir o objetivo final do projeto. Para isso, importante a elaborao de um escopo detalhado que fornecer a base para a definio do projeto, o que precisa ser realizado. O escopo ir abordar e documentar as caractersticas e limites do projeto e seus produtos e servios. Ainda de acordo com o Guia PMBOK de Gerenciamento de Projetos, um escopo deve incluir alguns aspectos principais, no se limitando a eles: objetivos do projeto incluem critrios mensurveis do sucesso, podem possuir variedade de objetivos tcnicos, de negcios, custos, cronograma e qualidade; descrio do escopo do produto descreve as caractersticas do produto para cuja criao do projeto foi realizado. A descrio do escopo do produto deve sempre fornecer detalhes suficientes para dar suporte ao planejamento posterior do escopo do projeto; requisitos do projeto descreve as condies que devem ser atendidas de forma prioritria para satisfazer as necessidades das partes interessadas; limites do projeto identifica o que est includo e declara de forma explcita o que est excludo do projeto; entrega do projeto os resultados do projeto; critrios de aceitao do produto define os critrios e o processo para aceitar os produtos terminados; restries do projeto lista e descreve as restries especficas do projeto, como oramentos predefinidos ou datas impostas (marcos do cronograma); premissas do projeto lista e descreve as premissas especficas do projeto. Frequentemente, as premissas so validadas e documentadas pelos condutores do projeto como parte do processo de planejamento;
Fundamentos de Projetos

organizao inicial do projeto; riscos iniciais definidos identifica os riscos conhecidos; marcos do cronograma as partes envolvidas colocam marcos e datas impostas para as entregas do projeto;

36

 limitao de fundos descreve as limitaes dos recursos financeiros do projeto imposta em prazos especficos; estimativa aproximada de custos indica o custo total do projeto e normalmente precedida de um modificador que fornece alguma indicao de exatido como, por exemplo, conceitual ou definitiva; requisitos de gerenciamento de configurao do projeto descreve o nvel de gerenciamento e controle de mudanas a ser implementado no projeto; especificaes do projeto identifica os documentos de especificaes com os quais o projeto deve estar de acordo; requisitos de aprovao identifica os requisitos de aprovao que podem ser aplicados ao projeto; A complexidade para definio do escopo preliminar de um projeto varia de caso para caso. Um projeto de pequeno porte no precisa necessariamente elaborar todas as etapas citadas acima, por exemplo, para definir o escopo definitivo de trabalho. importante ressaltar que a inteno da elaborao de um escopo preliminar justamente minimizar as alteraes no escopo definitivo do projeto, uma vez aprovado e definido deve evitar toda e qualquer alterao, pois o impacto de uma alterao no escopo de um projeto pode, dependendo da fase em que ocorra, inviabilizar todo o projeto. Cada projeto um caso especfico e deve ser analisado como tal, o grau e nvel de detalhamento do escopo do projeto so dependentes de cada objetivo.

Escopo: a estratgia para atingir o sucesso

O processo de desenvolvimento de um novo projeto surge de uma ideia. Kotler e Keller (2005, p. 643) comentam que, de acordo com alguns especialistas em marketing, as maiores oportunidades e o mais alto grau de alavancagem com novos produtos so encontrados quando se descobre o melhor conjunto de necessidades no satisfeitas do cliente. O escopo de um projeto , de forma bastante objetiva, o caminho para se chegar a essa ideia, as fases que devero ser ultrapassadas para transformar a ideia em algo efetivo e o que necessrio para que essa ideia seja desenvolvida com xito.
Definio e planejamento de escopo

37

Gerao de ideias
Valeu a pena considerar a ideia? Sim

No

Seleo de ideias
A ideia do produto compatvel com os objetivos, as estratgias e recursos do investidor ou empresa? Sim

No

Desenvolvimento e teste do conceito

Podemos encontrar um bom conceito para o produto de modo que os consumidores digam que vo experiment-lo? Sim

No

Desenvolvimento da estratgia de marketing

Podemos encontrar uma estratgia de marketing razovel e barata? Sim

No

Anlise do negcio
Este negcio atender nossas expectativas de retorno? Sim

No

Desenvolvimento do produto
Temos um produto tcnica e comercialmente consistente? Sim Sim

No

A B A N D O N A R

Teste de mercado
As vendas atendem s expectativas? Sim No Sim

Deveramos retomar a ideia para o desenvolvimento do produto?

No

Comercializao
As vendas do produto esto atendendo s expectativas? No

Seria til modificar o produto ou o programa de marketing?

No

Sim

Traar planos futuros

O direcionamento de uma ideia gera um processo de anlise, definio de um escopo preliminar e, ento, a definio do escopo oficial para determinado projeto. Em suma, o organograma acima demonstra os processos e fases cruciais na formulao do escopo de um projeto.
Fundamentos de Projetos

38

(KOTLER; KELLER, 2005, p. 643)

Estrutura Analtica do Projeto

A Estrutura Analtica do Projeto (EAP), em ingls conhecida como Work Breakdown Structure (WBS) uma ferramenta utilizada para se dividir as atividades de um projeto em partes menores e mais fceis de serem gerenciadas, com o intuito de minimizar falhas ao longo do projeto. A EAP uma decomposio hierrquica (das mais gerais para as mais especficas) de entregas e tarefas que precisam ser feitas para se completar um projeto e atingir um objetivo. O objetivo da EAP identificar elementos essenciais e reais de um projeto, o que faz da EAP uma das principais ferramentas no planejamento do projeto. No entanto, a EAP deve ser completa, organizada e de tamanho suficiente para que o progresso possa ser mensurado sem interferir como um obstculo para realizao do projeto. Desde a simples pintura de um salo de restaurante ao desenvolvimento de um megaempreendimento, a EAP pode sempre ser aplicada como uma forma de representar o trabalho especificado na declarao do escopo do projeto. preciso analisar a declarao do escopo detalhada do projeto para identificar as principais entregas do projeto e o trabalho necessrio para produzir essas entregas (Guia PMBOK, 2004, p. 115).

Exemplo: a Misso Itlia festival de massas

A Misso Itlia um festival de massas organizado pela Deux NAN Dux, empresa especializada em organizao de eventos gastronmicos, e tem por objetivo arrecadar fundos para aplicao no Projeto Jovens Talentos Deux NAN Dux uma fundao que reabilita jovens dependentes qumicos pelo processo de reabilitao e ressocializao atravs da educao e orientao gastronomia. Todos os anos, a Deux NAN Dux prepara um festival gastronmico semestral com celebres convidados. Os festivais de massa so tradicionais e possuem cardpio definido, que consiste em dois tipos de massa recheadas e dois tipos de molho, com receitas exclusivas preparadas pelos Gran Chefs da Deux NAN Dux. A utilizao da estrutura analtica do projeto neste exemplo proporciona demonstrar a adequada aplicabilidade das ferramentas de planejamento e definio de escopo em projetos de todas as naturezas.
Definio e planejamento de escopo

39

Primeiro passo
Montagem do plano de projeto (considerando outras informaes no necessariamente declaradas na prvia do exemplo): Termo de abertura a Misso Itlia
Necessidades de negcio Oportunidade de promover a Deux NAN Dux dentre importantes celebridades, com o intuito de fomentar projeto social da empresa.

Justificativa para o projeto A Deux NAN Dux uma empresa sem fins lucrativos, criada para atuar de forma ativa em projetos de reabilitao a jovens dependentes qumicos. A realizao de festivais gastronmicos com ilustres convidados geram benefcios institucionais revertidos em prol do Projeto Jovem Talento Deux NAN Dux. Objetivo Premissas Arrecadar fundos financeiros para o Projeto Jovem Talento Deux NAN Dux. A empresa tem experincia na realizao de festivais gastronmicos como este. Os ingredientes utilizados so patrocinados por grandes fornecedores. O local do evento ser locado por R$10.000,00. Cach da banda no valor de R$90.000,00 a ser doado ao projeto. Os equipamentos para a realizao do evento sero locados e tem custos estimados em R$100.000,00. O dinheiro arrecadado com doaes das celebridades totalmente destinado ao Projeto Jovem Talento Deux NAN Dux. Os custos do evento so arcados pela empresa. As receitas so obrigatoriamente desenvolvidas pelos Chefs Deux NAN Dux e devem ser seguidas. O espao alugado para o evento deve ser entregue arrumado no final da festa, caso contrrio havero cobranas extras. Os fornecedores de equipamentos no se responsabilizam por nenhum dano a qualquer material locado. O equipamento Fogo ser fornecido por um patrocinador. Festival de massas servido para 100 celebridades. Arrecadar fundos para aplicao no Projeto Jovem Talento Deux NAN Dux. Planejamento. Aquisio de equipamentos. Montagem e decorao do espao. Preparao e servio do festival de massas. Finalizao do festival. Arrumao do espao. Devoluo de equipamentos. Destino aos recursos aplicados. Um ms de planejamento e preparao e 12 horas no dia do festival. R$200.000,00.

Restries

Excluses Escopo do produto Escopo do projeto

Fundamentos de Projetos

Prazo estimado Custo estimado

40

Segundo passo
Criao da Estrutura Analtica do Projeto (EAP):
A Misso Itlia Estrutura Analtica do Projeto (EAP)
Kick-off (iniciao) Planejamento Aquisio e logstica Escolha dos fornecedores Efetuar as compras Separar e embalar utenslios Levar os ingredientes e utenslios para o local da festa Evento Sign off

Iniciao Elaborar termo de abertura

Elaborao do Plano de Gerenciamento de Projeto Organizao Escopo Cronograma Elaborar declarao preliminar de escopo Oramento Qualidade Risco Planos auxiliares Consolidar e elaborar PGP*

Noite italiana Preparao Cozinha Servio Encerrar evento

* PGP Plano de Gerenciamento de Projeto.

A estrutura analtica demonstra todas as fases e atividades do projeto, organizando e definindo o escopo total.

Verificao e controle do escopo

O processo de verificao do escopo a aceitao das partes envolvidas em que o projeto foi concebido com as entregas associadas. A verificao do escopo a garantia de que todas as etapas do projeto foram concludas de forma satisfatrias. O controle do escopo trata de influenciar os fatores que causam mudanas no percurso e de controlar o impacto dessas mudanas no projeto, garantindo que todas as aes corretivas estejam alinhadas com os objetivos finais. De acordo com o Guia PMBOK (2004, p.119), o controle do escopo do projeto tambm usado para gerenciar as mudanas no momento em que efetivamente ocorrem. As mudanas no controladas significam um aumento no escopo do projeto o que impactar em maiores custos e prazos mais longos. O monitoramento e controle constante do escopo do projeto so de suma importncia para o sucesso do negcio, sendo esta a nica forma de mitigar os riscos do negcio e conseguir agir corretivamente de forma rpida e eficaz.
Definio e planejamento de escopo

41

Texto complementar

Os negcios esto menos globalizados do que se imagina

(LACERDA, 2006)

Pankaj Ghemawat, professor da escola europeia de negcios IESE e considerado um dos gurus da globalizao, diz que na verdade o mundo no est assim to globalizado. Autor de Redefinindo Estratgia Global: cruzando fronteiras em um mundo de diferenas que ainda importam, Ghemawat esteve no Brasil recentemente para o HSM Expo Management. Ele defende que os negcios ainda so muito mais locais que globais e a hegemonia dos Estados Unidos deve se enfraquecer com o tempo. A razo que as empresas americanas tm muita dificuldade em entender consumidores e parceiros de outros lugares. Por que todos falam sobre globalizao se o mundo no estaria to globalizado? H algumas razes para isso. Uma a necessidade de simplificar as coisas: muito mais fcil dizer que o mundo est globalizado, ou que no est. Eu me considero uma pessoa que acredita em integrao alm das fronteiras, mas isso muito menos que um mundo globalizado. O Financial Times avaliou meu ltimo livro e disse que eu sou ctico quanto globalizao. Se eu fosse, no perderia meu tempo escrevendo um livro sobre isso. Acho que uma frase do escritor de fbulas La Fontaine boa. Ele diz que as pessoas acreditam naquilo que mais querem ou naquilo que mais temem. Estudantes de MBA ficam animados ao pensarem que tero um mundo inteiro onde atuar, enquanto pessoas com medo de perder o emprego temem a globalizao. Esse tipo de percepo faz com que os nveis mundiais de globalizao paream muito mais altos do que realmente so. Ento, o mundo ainda est caminhando para a globalizao? J samos h tempo da globalizao zero, mas estamos em algum lugar no meio do caminho. O Brasil, por exemplo, menos globalizado do que pases semelhantes, mas em alguns setores, como o de recursos naturais, est bastante avanado. No podemos pensar em pases isolados, mas tambm no h um pas nico. Por estarmos longe desses dois extremos, as empresas precisam cruzar fronteiras e desenvolver maneiras de ganhar dinheiro. Que maneiras so essas? Acredito que haja algumas receitas para ter sucesso fora. A primeira, certamente, ter sensibilidade s diferenas. Neste ponto, acho que as empresas dos Estados Unidos so particularmente ruins. Elas tm um mercado interno to grande que imaginam que no exterior as coisas so mais ou menos do jeito que em casa. Um exemplo foi a frase do CEO do Wal-Mart, tentando

Fundamentos de Projetos

42

explicar por que a rede teria sucesso no exterior. E ele disse: bem, ns conseguimos expandir do Arkansas ao Alabama, como se dissesse que no vai haver nada muito diferente se forem ao Brasil, Alemanha, ou qualquer outro lugar. o tipo de atitude que eu classifico como insensvel s diferenas, e que deve ser evitada. A segunda coisa reconhecer que o lugar de onde voc vem tem uma grande influncia sobre aonde voc deve ir. Empresas da Espanha e de Portugal buscaram a Amrica Latina quando iniciaram sua expanso. Alguns padres se mantm. E o terceiro ponto que normalmente os pases mais prximos do nosso so aqueles ao redor geograficamente, mas no s por essa razo. Muito do que se fala de estratgias globais so, na verdade, estratgias regionais. A Zara, por exemplo, est em muitos pases do mundo. Mas quando seu CEO fala, o mercado principal a Europa Ocidental e o hub deles a Galcia. Isso explica porque apesar de a Amrica do Sul ter uma operao grande, recebe menos investimentos e o perfil de lojas to diferente e mais caro que na Europa - onde a Zara vende moda de baixo custo. Voc acha que a maioria das empresas percebe esses trs pontos quando comeam a se internacionalizar? No. Em geral, so processos muito oportunistas. Claro que no se deve fechar os olhos para as oportunidades, mas uma oportunidade sem estratgia resulta em desastre. Que empresa voc classificaria como desastre internacionalmente, e quem obteve sucesso? Um bom exemplo de sucesso a Toyota. Eles tm estratgia global de reforar sua presena em todas as regies que entram. Junto a isso, eles sabem que h barreiras para a comercializao de automveis, e sabem fazer acordos. Alm disso, eles sabem que o preo dos combustveis diferente em cada pas, e cada pas tem um tipo de carro, com potncia, tamanho e caractersticas diferentes. O estudo de cada regio deu certo, e uma viso bem mais modesta de globalizao do que acreditar que fronteiras no so importantes. No Brasil, eu citaria a Embraer como sucesso. Como exemplo de desastre, vou voltar ao Wal-Mart. Se observar os resultados da empresa no exterior, ver que durante muitos anos, quanto mais longe do QG em Bentonville, pior. A empresa saiu da Alemanha e da Coreia do Sul. Mas o Wal-Mart uma empresa esperta. Nos ltimos trs anos, eles perceberam que precisam prestar mais ateno s caractersticas de cada mercado, e melhoraram muito. Se o mundo no to globalizado como se pensa, crises como a do subprime tero um efeito muito mais devastador quando o mundo estiver totalmente conectado? Globalizao total seria quando os indicadores fossem os mesmos em todos os grandes mercados, e estamos muito longe disso. Mas, em termos financeiros, mesmo relaes pequenas faro com que alteraes em um mercado podem ter um efeito muito forte em outro. A histria mostra que h uma reao exagerada de empresas, que cortam investimentos de duas a quatro

43

Definio e planejamento de escopo

vezes mais rpido em momentos de crise. Se voc tem liquidez para evitar ser arrastado por uma onda de depresso, melhor esperar a seguir esse comportamento de manada.
Esse texto foi escrito por Ana Paula Lacerda e reporta opinio de Pankaj Ghemawat, um dos maiores gurus corporativos dos tempos modernos, sobre a globalizao e seus efeitos.

Atividades
1. Especialistas apontam falhas no escopo como um dos principais motivos no fracasso dos projetos em geral, isso porque muitas vezes as fases do projeto no so bem-definidas. Assim, voc como um bom gerente de projeto no poder cometer esses erros. Escolha um projeto de sua preferncia e descreva as principais atividades de cada uma das fases do projeto: planejamento; execuo; monitoramento e controle.

Fundamentos de Projetos

2. O processo de desenvolvimento de um novo projeto surge de uma ideia. Kotler e Keller (2005, p. 643) comentam que de acordo com alguns especialistas em marketing, as maiores oportunidades e o mais alto grau de alavancagem com novos produtos so encontrados quando se descobre o melhor conjunto de necessidades no satisfeitas do cliente. Tenha uma ideia e tente traar os planos futuros para essa ideia.

44

Dica: utilize o organograma de processo de deciso do desenvolvimento de novos produtos.

3. O primeiro passo para o desenvolvimento de todo e qualquer projeto est no termo de abertura do projeto, um documento que relata os objetivos do projeto, as justificativas; as necessidades do negcio; as premissas; restries; excluses; escopo do produto e projeto; prazos e investimentos. Voc est montando um estabelecimento comercial e seu scio gostaria primeiramente de analisar o termo de abertura do projeto. Monte o termo de abertura do seu projeto.

45

Definio e planejamento de escopo