O que a estratgia? Durante quase duas dcadas, os empresrios tm aprendido a jogar com novas regras.

. As empresas tm de ser flexveis para responder rapidamente s alteraes competitivas e do mercado. Tm de se comparar com os rivais benchmarking para obter maior eficincia e evoluir continuamente. Tm de possuir competncias centrais core competence para se manterem frente dos seus rivais. O posicionamento, em tempos considerado a alma da estratgia, hoje rejeitado, por ser demasiado esttico face s mutaes dos mercados e das tecnologias. De acordo com a nova doutrina, as empresas podem facilmente copiar o posicionamento estratgico dos rivais. Logo, as vantagens competitivas so temporrias. Estas teorias so apenas meias verdades, extremamente perigosas, que levam as empresas a enveredar pelo caminho da competio destrutiva. As barreiras entrada de novos competidores esto a cair medida que as leis se tornam mais flexveis e os mercados mais abertos. As empresas procuram ser mais independentes e geis. Contudo, em muitas indstrias, o que uns chamam de hiperconcorrncia no o resultado inevitvel de uma mudana de paradigma competitivo. A raiz do problema encontra-se na incapacidade de distinguir entre a eficincia operacional e a estratgia. A procura de produtividade, qualidade e velocidade tm provocado o aparecimento de inmeras tcnicas de gesto: qualidade total; benchmarking; time-based competition; outsourcing; parcerias estratgicas; reengenharia; e gesto da mudana. Apesar de a sua aplicao gerar, na maioria dos casos, melhorias operacionais significativas, muitas empresas revelam incapacidade de traduzir estes ganhos em vantagens sustentveis. Assim, a pouco e pouco, quase sem se dar conta, as tcnicas de gesto tm tomado o lugar da estratgia. Eficincia operacional no estratgia A eficincia operacional e a estratgia so ambas essncias ao desempenho excelente que , afinal, o objetivo principal de qualquer empresa. Mas ambas funcionam de maneira diferente. Para uma empresa ultrapassar os rivais deve preservar uma caracterstica nica. Ter de proporcionar maior valor aos consumidores ou criar valor a custos mais baixos; ou fazer as duas coisas. O fato de proporcionar maior valor permite-lhe cobrar preos mais elevados. Uma maior eficincia significa custos unitrios mais baixos. No final, todas as diferenas entre as empresas em termos de custos ou preos advm do conjunto de atividades necessrias criao, produo, venda e entrega dos seus produtos ou servios. Os custos so gerados pelo exerccio de atividades, e as vantagens de custo surgem do desempenho dessas atividades de forma mais eficiente do que a concorrncia. Do mesmo modo, a diferenciao surge tanto da escolha de uma atividade nica como da forma como executada. As atividades so, portanto, os fatores-chave da vantagem competitiva. Logo, a vantagem ou desvantagem competitiva de uma empresa resulta do conjunto das suas atividades, e no apenas de algumas. Por outro lado, a eficincia operacional significa exercer atividades semelhantes melhor do que os rivais. Inclui todo o tipo de prticas que permitem a uma empresa utilizar da melhor forma os seus recursos, por exemplo, reduzindo os defeitos dos produtos ou desenvolvendo produtos melhores mais rapidamente. Pelo

contrrio, posicionamento estratgico significa exercer atividades diferentes dos rivais ou exercer atividades semelhantes de um modo diferente. As diferenas na eficincia operacional das empresas so marcantes. Algumas empresas conseguem obter mais dos seus recursos, pois eliminam os esforos redundantes, empregam tecnologia mais avanada, motivam melhor os funcionrios ou possuem melhores competncias para gerir uma atividade particular ou um conjunto de atividades. Tais diferenas na eficincia operacional explicam as diferenas de rentabilidade entre empresas concorrentes. As diferenas na eficincia operacional foram o trunfo utilizado pelos japoneses para desafiar as empresas ocidentais dos anos 80. Os japoneses encontravam-se to mais desenvolvidos do que os rivais em termos de eficincia operacional, que ofereciam baixos custos e uma qualidade superior, simultaneamente. O que antes era considerado um trade-off escolha em que ter menos de um implica ter mais de outro entre defeitos e custos, por exemplo verificou-se ser uma iluso criada por uma fraca eficincia operacional. Os gestores j aprenderam a rejeitar estes falsos trade-offs. necessrio uma melhoria contnua na eficincia operacional para se atingir uma rentabilidade superior. Contudo, isso nem sempre o suficiente. Poucas foram as empresas que conseguiram competir com base na eficincia operacional durante um perodo de tempo muito prolongado. A razo mais bvia para isto a rpida difuso das melhores prticas. Os concorrentes podem facilmente imitar tcnicas de gesto, novas tecnologias, melhorias produtivas e os modos originais de satisfazer as necessidades dos clientes. As solues genricas difundem-se ainda mais rapidamente. Repare na proliferao das tcnicas de eficincia operacional recomendadas pelos consultores. O segundo motivo que melhorou a eficincia operacional a convergncia competitiva insuficiente. Quanto mais as empresas fazem benchmarking, mais se parecem umas s outras. Quanto mais os rivais fazem o outsourcing das atividades para terceiros mais capazes, mais genricas se tornam essas atividades. medida que os rivais imitam as tcnicas uns dos outros qualidade, ciclos de produo ou alianas com os fornecedores as estratgias convergem e a concorrncia torna-se numa srie de corridas em que todos seguem o mesmo percurso e ningum ganha. A concorrncia baseada s na eficincia operacional mutuamente destrutiva, dando origem a guerras desgastantes que s acabaro quando se limitar a concorrncia. A recente vaga de fuses s faz sentido neste contexto da concorrncia pela eficincia operacional. Motivadas por presses de desempenho, mas com fraca viso estratgica, as empresas no tm tido uma idia melhor do que comprar os rivais. As empresas sobreviventes so as que engoliram rivais, no as que possuem vantagens competitivas reais. Em suma, aps uma dcada de lucros impressionantes com a eficincia operacional, muitas empresas enfrentam agora uma reduo dos lucros. A idia de fazer melhorias contnuas ficou gravada nas mentes dos gestores. Mas estas tcnicas levam as empresas para a imitao e a homogeneidade. Gradualmente, os gestores tm deixado a eficincia operacional suplantar e estratgia. O resultado um jogo de soma-nula, em que os preos so estveis ou decrescentes e as presses sobre os custos cada vez maiores, o que compromete a capacidade para investir no negcio a longo prazo. A estratgia depende das atividades nicas.

A estratgia competitiva consiste em ser diferente. Significa escolher deliberadamente um conjunto diferente de atividades para fornecer uma combinao nica de valor. A maioria dos gestores descreve o posicionamento estratgico em termos dos seus clientes. Mas a essncia da estratgia est nas atividades optar por exercer atividades de modo diferente ou exercer atividades diferentes das dos rivais. Seno, uma estratgia no seria mais do que um slogan publicitrio que no sobreviveria concorrncia. O posicionamento estratgico surge de trs fontes diferentes, mutuamente exclusivas e, por vezes, sobrepostas. Em primeiro lugar, pode basear-se na produo de um vasto conjunto de produtos ou servios de uma indstria. Chamase a isto posicionamento baseado na variedade. Este tipo de posicionamento faz sentido, em termos econmicos, quando uma empresa produz melhor um determinado produto ou servio do que os rivais, utilizando conjuntos distintos de atividades. A Jiffy Lube International, por exemplo, especializou-se em lubrificantes e no oferece outros servios de reparao ou reviso de automveis. A sua cadeia de valor sustenta um servio mais rpido a preos inferiores aos das oficinas de reparao tradicionais. uma oferta de tal forma atrativa que muitos consumidores fazem a mudana de leo na Jiffy Lube e os restantes servios nas oficinas rivais. Um posicionamento baseado na variedade pode servir um vasto tipo de clientes, mas, na maioria dos casos, satisfar apenas parte das suas necessidades. O segundo tipo de posicionamento consiste em servir a maioria ou a totalidade das necessidades de um segmento especfico de consumidores. Chama-se posicionamento baseado em necessidades e j se aproxima mais da viso tradicional sobre segmentao de mercado. Surge quando existem grupos de consumidores com diferentes necessidades e quando um conjunto integrado de atividades satisfaz melhor essas necessidades. Alguns grupos de consumidores so mais sensveis ao preo do que outros, exigem caractersticas de produtos diferentes e necessitam de mais informaes e servios de apoio. A clientela da Ikea um bom exemplo deste tipo de grupo. A Ikea procura satisfazer todas e no apenas uma parte das necessidades de mobilirio dos seus clientes-alvo. Uma variao do posicionamento baseado em necessidades surge quando o mesmo cliente tem necessidades diferentes em ocasies diferentes. Por exemplo, a mesma pessoa poder sentir necessidades diferentes quando viaja sozinho em negcios ou em frias com a famlia. A satisfao das necessidades do consumidor sempre o objetivo de todo o gestor, mas, por vezes, esquecido um elemento crtico do posicionamento baseado nas necessidades. As diferenas nas necessidades s resultam em posicionamentos corretos quando o melhor conjunto de atividades para a satisfao tambm variar. Se assim no fosse, todas as empresas conseguiriam satisfazer essas mesmas necessidades e no haveria nada nico e original nos respectivos posicionamentos. O terceiro tipo de posicionamento consiste em segmentar clientes que so acessveis de maneiras diferentes. Apesar de as suas necessidades serem parecidas com as de outros clientes, a configurao de atividades que melhor os satisfaz diferente. A isto chama-se posicionamento baseado no acesso, que menos comum e menos compreendido do que os outros dois tipos de posicionamento.

O posicionamento no apenas inventar um nicho. Uma posio que surja de qualquer destes tipos de posicionamento pode ser estreita ou alargada. Um competidor focalizado como a Ikea, por exemplo, visa satisfazer as necessidades especficas de um conjunto de consumidores e desenha as suas atividades com esse propsito. Os competidores focalizados lidam como grupos de consumidores com excesso de oferta proveniente de empresas genricas ou com grupos de consumidores mal servidos. Qualquer que seja o tipo de posicionamento variedade, necessidade, acesso ou uma combinao dos trs requer um conjunto integrado de atividades. Tendo definido o posicionamento, podemos comear a responder pergunta: O que a estratgia?. A estratgia a criao de uma posio nica e valiosa que engloba um conjunto diferente de atividades. Se apenas houvesse um posicionamento ideal, no haveria necessidade de estratgia. A essncia do posicionamento estratgico o de escolher atividades diferentes das dos rivais. Se o mesmo conjunto de atividades fosse o melhor para produzir todo o tipo de variedades, de satisfazer todas as necessidades e de ter acesso a todos os consumidores; ento as empresas poderiam facilmente substituir-se entre si e a eficincia operacional determinaria os resultados. Fonte PORTER, Michael. O Que a estratgia? MDJ Assessoria & Engenharia Consultiva, nov. 2008. Disponvel em: <http://www.mdj.com.br/artigos/a_061108.asp>. Acesso em: 24 jan. 2008.