XXIV Encontro Nac. de Eng.

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Competitividade Baseada em Competncias e Recursos

Eduardo Damio da Silva (PUC PR) eduardo.damiao@pucpr.br Paola Albiero Gmez (PUC PR) paagomez@hotmail.com Alceu Souza (PUC PR) alceusouza@bsi.net.br

Resumo - Este artigo apresenta o modelo de estruturas organizacionais baseado em competncias, mostrando seu conceito, atravs de um framework, e relacionando-o com os diferentes nveis de competncias e recursos. Este framework ajuda a compreender como os diferentes nveis de competncias interagem e afetam a capacidade competitiva da empresa e sua respectiva performance. Alm disso, destacam-se a importncia dos recursos e capacidades, focado na viso baseada em recursos da firma, e da formulao da estratgia de marketing para a organizao. Palavras-chave: Estratgias competitivas, Gesto de competncias, Gesto de recursos 1. INTRODUO Este artigo analisa as vrias contribuies, teoria e prtica, da competio baseada em recursos e competncias com seus diferentes nveis relacionados com a organizao. introduzido um framework, baseado nas competncias centrais, para fazer a distino entre a anlise esttica e a dinmica das competncias. O objetivo central do artigo responder quais so os fatores e/ou atributos que a organizao deve possuir para construir e garantir sua vantagem competitiva. Alm disso, destaca-se a importncia da metodologia que implementa a competncia como estratgia competitiva. Destaca-se tambm a relevncia da funo do lder e do conceito de marketing (estratgia de marketing) necessrio para a organizao formular estratgias dinmicas, assegurando a habilidade de criar novas e temporrias vantagens competitivas e ainda atender a constantes mudanas e necessidades de produtos inovadores. Logo aps, detalhada a funo dos recursos e capacidades, as diferenas entre vantagem competitiva posicional e vantagem competitiva sustentvel e o ciclo contnuo da vantagem competitiva que iro formular e implementar a estratgia competitiva. O presente artigo est divido em quatro segmentos. No primeiro segmento descreve-se a metodologia e a pergunta de pesquisa; no segundo h um relato sobre as diversas interpretaes de competncias, seus nveis hierrquicos e anlises; na terceiro descreve-se como identificar as competncias, como se d o processo de seu desenvolvimento, como elas so lideradas e, por ltimo, destacam-se os conceitos de recursos e capacidades, o ciclo de vantagem competitiva, os benefcios da gesto de competncia e de recursos como vantagem competitiva. 2. METODOLOGIA E DEFINIO DO PROBLEMA A metodologia utilizada a da pesquisa bibliogrfica que permite construir (ou reconstruir) um modelo implcito nos diferentes construtos, criando um arcabouo terico capaz de sustentar ou subsidiar as questes de pesquisa (BERTO e NAKANO, 1998). A metodologia terico-conceitual tambm presenciada uma vez que resultado de reflexes a partir de um fenmeno observado ou relatado pela literatura (reviso bibliogrfica), ou seja, compilao de idias e opinies de diferentes autores. A questo central identificada e que este texto tem por
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objetivo responder : quais fatores e/ou atributos as organizaes devem possuir para construir e garantir sua vantagem competitiva? 3. O CONCEITO DE COMPETNCIA Grande parte da literatura j existente aborda a construo de competncias. Cada autor coloca seu argumento principal e seu objetivo de investigao. Desta forma, certos estudos tm interesse na aquisio de competncias atravs de mecanismos internos de aprendizagem individual e coletiva (SENGE, 1990). Segundo ZARAFIAN (1999) a competncia a inteligncia prtica para situaes que se apiam sobre os conhecimentos adquiridos e os transformam com tanto mais fora, quanto mais aumenta a complexidade das situaes. De uma outra forma, outros enfatizam a importncia de diferentes ferramentas estratgicas como alianas, licenas ou aquisio de companhias (PRAHALAD; HAMEL, 1989). A aquisio de competncias por mecanismos externos supre a flexibilidade que solues internas no podem suprir facilmente. Conforme a exigncia do mercado muda e novas competncias e recursos so necessrios, novas sociedades so adquiridas e, portanto, as velhas so abandonadas. Outros estudos recomendam a centralizao em competncias essenciais (PRAHALAD; HAMEL, 1990), enquanto outros sugerem que uma rede de conhecimento necessria para a constituio da competncia da organizao. A construo das competncias um processo em que a companhia desenvolve uma configurao estratgica procurando atingir e exercitar os objetivos estratgicos. Esse processo compreende, de um lado, o objetivo estratgico presente, e de outro lado, produzindo outputs, o objetivo estratgico futuro e suas perspectivas. Essa construo de competncias se d atravs da combinao mais efetiva dos fatores tangveis e intangveis. Prahalad e Hamel (1990) definem competncias essncias como um aprendizado coletivo na organizao, especialmente em como coordenar diversos tipos de produo e integrar mltiplas tecnologias. Os autores enfatizam a competncia como um resultado de um processo cumulativo de conhecimento e essencialmente dependente da tecnologia. Outros autores definem competncia como a habilidade de coordenar taxas de forma a ajudar a organizao a atingir os objetivos. Competncia um conjunto de tecnologias e habilidades, isto , a capacidade de organizar, manusear e coordenar as atividades da organizao. Existem ainda quatro diferentes interpretaes de competncias que foram identificadas (BAKER et al., 1997); (ZARAFIAN, 1990): Competncia estratgica: o chamado ajuste-fino entre estratgia de negcios da organizao e ambiente competitivo externo. (Entretanto, para os autores o termo mais adequado e utilizado por eles congruncia.); Competncia distinta: uma srie de tecnologias e tcnicas essenciais que provm da vantagem competitiva e pode existir em mltiplos nveis na organizao. como se fosse uma competncia nica de uma ou poucas organizaes. Competncia funcional: o ajuste-fino entre prioridades competitivas da organizao e seus pontos fortes dentro de uma funo em particular como manufatura ou marketing, por exemplo. Competncia individual: uma srie de tcnicas e conhecimentos de uma necessidade individual para realizar efetivamente um trabalho. Algumas empresas construram seus imprios baseados somente em poucas competncias. Exemplos disso so companhias como a Honda, Canon, Sony e 3M (veja abaixo o exemplo na Figura 1). Mesmo competindo em grandes e diversificados mercados, com poucas, porm slidas, competncias atingiram o mercado global (LAZARUS, 2002).
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Exemplos de Competncias Essenciais Companhia Honda Canon Sony 3M

Fonte: LAZARUS (2001)

Competncia Essencial Mquinas, Motores e Trens Eltricos Mecanismos de Preciso, tica e Microeletrnicos Miniaturizao e Tecnologia de Vdeo Abrasivos e Adesivos

Figura 1 Exemplo de Competncias Essenciais nas Empresas Essas competncias podem ser facilmente percebidas dentro dessas companhias, porm so extremamente complicadas de serem imitadas, uma vez que so constitudas por uma rede complexa de tcnicas e conhecimentos. Alm disso, elas favorecem a comunicao dentro da organizao, envolvendo um profundo e rduo trabalho dos respectivos gerentes. 4. IDENTIFICANDO AS COMPETNCIAS ESSENCIAIS Nos anos 80, os empresrios eram analisados pela sua capacidade de reestruturar sua organizao, porm na dcada passada, os mesmos eram analisados sob outro ponto de vista: pela capacidade de identificar, analisar e explorar seu ncleo de competncias. A tarefa agora criar produtos nunca antes imaginados que satisfaam as necessidades dos novos e exigentes consumidores (PRAHALAD; HAMEL, 1990). Para isso, a companhia necessita de mudanas drsticas na administrao, concentrando seus esforos em identificar as competncias essenciais, enfatizando sua competitividade perante os concorrentes. Essa competitividade, em curto prazo, conseqente da razo preo-qualidade. Porm, em longo prazo, ela conseqente da reduo de custos mais habilidosa do que os concorrentes. Segundo Prahalad e Hamel (1990), ao menos trs testes podem ser aplicados para identificar as competncias essenciais de uma organizao, quais sejam: As competncias essenciais promovem acesso potencial a uma variedade de mercados? Fazem uma significativa contribuio ao benefcio percebido de clientes no produto final? So difceis de serem imitadas, principalmente o modelo de coordenao e aprendizado ? Ainda, segundo esses mesmos autores, para definir as competncias essenciais preciso ter a viso ou criar o futuro (e no fazer uma previso), fazendo um planejamento do que pode vir a acontecer e de quais sero as conseqncias dessas mudanas para a organizao e sugerem uma arquitetura estratgica ou seja, um mapa do futuro, identificando quais as competncias que devem ser construdas e suas respectivas tecnologias. Esse mapa do futuro ajuda o gerente a entender a lgica de como funcionam as competncias. Para isso, a companhia deve responder perguntas como controle sobre competncias e competitividade estabelecida. Essas respostas fazem com que a organizao abra os olhos sobre as competncias e as formule da maneira mais correta, prevenindo assim que outras companhias liderem o mercado. O grande desafio criar o futuro e no pr-definir. Os gerentes precisam entender as condies que podero acontecer, e usando a imaginao criar contextos plausveis com o que se deseja atingir (PRAHALAD; HAMEL, 1990). Porm, isso se torna cada vez mais difcil,
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pois os gerentes no enxergam as mudanas que o mercado vem sofrendo e as mudanas na natureza da competio e, conseqentemente, no conseguem identificar as oportunidades que se destacam. fato que os que hoje dominam o mercado so aqueles que os criaram antigamente.. 5. RECUROS E CAPACIDADES Depois de identificado as competncias essenciais, necessrio definir o conceito de recursos e capacidades. De um ponto de vista mais amplo, os recursos de uma empresa podem ser definidos como todos os ativos, capacidades, processos organizacionais, atributos empresariais, informaes, conhecimentos controlados pela empresa para conceber e implementar estratgias que aperfeioem sua eficincia e eficcia (YEPES e GARRE, 1999b). Por recursos entende-se os ativos tangveis e intangveis que so vinculados de forma semipermanente empresa (WERNERFELT, 1984). Outros autores definem de maneira mais pontual, como sendo os elementos que participam do processo produtivo, tais como mquinas e equipamentos, habilidades dos trabalhadores, marcas e patentes, etc. J BARNEY (1996) considera como recursos, todos os ativos, as competncias, o processo organizacional, os atributos e as informaes da empresa, o conhecimento, enfim ampla gama de ativos que pertencem empresa. Craig e Grant (1999), Barney (1996) e Barney e Hesterly (1996) distinguem seis categorias atendendo a natureza do recurso: Recursos financeiros: reservas de caixa, ativos financeiros de curto prazo, capacidade de emprstimos e fluxo de caixa; Recursos fsicos: fbrica e equipamentos (escala, localizao, poca, tecnologia, flexibilidade) e recursos de matrias-primas; Recursos humanos: experincia e qualificao das diferentes categorias de empregados, adaptabilidade e fidelidade dos empregados, qualificao e experincia de alta administrao; Tecnologia: tecnologia prpria (na forma de patentes, direitos autorais e segredos comerciais) e recursos tecnolgicos (na forma de instalao e pessoal de P&D); Reputao: marcas dos produtos e seus respectivos valores da marca, marcas registradas e reputao da empresa; Relacionamento: com clientes, fornecedores, distribuidores e autoridades governamentais.

Os recursos nunca esto sozinhos e sempre atuam conjuntamente com as capacidades da empresa. A diferena entre recursos e capacidades, que esta segunda pode ser definida independente de seu uso (PENROSE, 1962 apud YEPES e GARRE, 1999b), e implicam uma funo ou atividade, embutidas nas rotinas e prticas organizacionais (DAY, 1999). As capacidades so consideradas como um fluxo e tm carter dinmico. As capacidades esto baseadas no conhecimento organizacional, a maioria das vezes no codificado, que se armazena na memria organizativa. As competncias organizacionais so criadas a partir do uso estratgico das capacidades e recursos organizacionais. Exemplos de recursos organizacionais incluem humanos, de finanas, trademarks, copyrights, plantas e locaes. Penrose (1997) apud Leite e Porsse (2003) analisaram os processos de crescimento das firmas como caracterizados pelas oportunidades externas e internas, as quais so decorrentes do conjunto de recursos das firmas, apresentando, assim, uma perspectiva diferente da economia neoclssica. Tambm enfatizaram os limites e as possibilidades dos recursos organizacionais, destacando que a procura constante das empresas pela maximizao do emprego dos recursos
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causa os desequilbrios das organizaes e dos mercados, sendo que dessas imperfeies do mercado as empresas extraem suas vantagens competitivas. Assim, quando as empresas criam produtos nicos, elas desenvolvem capacidades nicas, habilidades gerenciais, ou ainda recursos. Estas capacidades estabelecem, necessariamente, limites para a expanso da empresa em determinado perodo de tempo. Segundo Barney (1996) a diferena de desempenho entre as empresas, ou melhor, a obteno da vantagem competitiva, explicada pela heterogeneidade dos recursos. Isso significa que a fonte bsica para a vantagem competitiva so os recursos e competncias desenvolvidos e controlados pelas organizaes. Em outros termos, as imperfeies do mercado de recursos possibilitam a obteno de desempenho acima da mdia do mercado. Quando a organizao percebe uma mudana futura no mercado e deseja criar novos segmentos para obter vantagem competitiva a longo prazo, ela deve construir novas competncias (e no mobilizar recursos), uma vez que estas, como j enfatizado, podem demorar dcadas para serem concretizadas. Sintetizando, esta nova abordagem considera os recursos, capacidades e habilidades como sendo a base de conhecimento produtivo e organizacional e, por sua vez, uma fonte importante da vantagem competitiva, da heterogeneidade e do retorno (lucratividade) das organizaes, a curto prazo. O objetivo principal da perspectiva baseada em recursos explicar a criao, manuteno e renovao da vantagem competitiva em termos de recursos do lado da organizao (recursos internos). Sua contribuio bsica uma anlise minuciosa das condies sob as quais os recursos gerem retornos, ou seja, recursos heterogneos, imveis e difceis de imitar so ativos estratgicos geradores de retornos para a mesma. 6. O CICLO DA VANTAGEM COMPETITIVA Estratgia buscar uma vantagem competitiva sobre os concorrentes e, ao mesmo tempo, diminuir a eroso das vantagens atuais. Poucas vantagens podem ser sustentadas indefinidamente, pois o tempo acaba tornando-as obsoletas. Em ambientes de mudanas mais lentas, as empresas podem sustentar as vantagens durante perodos relativamente longos antes de serem substitudas, e normalmente essas vantagens so construdas baseadas nas competncias essenciais (DAY, 1999), (PRAHALAD, HAMEL, 1990). Em ambientes dinmicos, esse processo de criao e eroso das vantagens se acelera. medida que as vantagens se tornam cada vez mais temporrias, os gerentes mudam a nfase da busca de uma vantagem esttica incontestvel para a criao de organizaes que buscam novas fontes de vantagens. Entender as fontes principais de vantagens e como elas so sustentadas ou sofrem eroso importante para a formulao de estratgias competitivas. Conforme Day (1999) existem duas abordagens de obteno da vantagem competitiva. De acordo com a abordagem das foras estruturais, as vantagens competitivas resultam de se assegurar um custo justificvel ou da posio de diferenciao nos segmentos mais atraentes do mercado total. A viso baseada em recursos, ao contrrio, relaciona um desempenho superior a recursos especficos e de difcil reproduo que a empresa possui. Esses recursos, que so cultivadas ao longo do tempo, no podem ser prontamente negociados e limitam a capacidade de adaptao s mudanas por parte das empresas (BARNEY, 1996). A posio e o desempenho da empresa descreve o estado da vantagem, mas sua posio de superioridade conseqncia da relativa superioridade nos recursos que a empresa emprega. Por outro lado, esses recursos so resultados de investimentos passados feitos para melhorar a posio competitiva. A criao e manuteno das vantagens , portanto, um ciclo contnuo. A posio de superioridade competitiva e as recompensas resultantes de participao de mercado de lucros esto continuamente sujeitas eroso causada pelos movimentos competitivos e mudanas no mercado. Nesse ciclo dinmico, a estratgia tem dois propsitos:

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Colocar barreiras no caminho dos concorrentes para proteger as vantagens atuais e investir em novos ativos e capacidades para inibir a imitao e criar novos mercados. Esse processo de renovao pode ser conseguido da seguinte forma (DAY, 1999): (1) desenvolvendo novos ativos; (2) melhoria das capacidades existentes atravs da melhoria contnua ou da reconfigurao radial dos processos atuais; (3) aquisio dos recursos alternativos que ameaam a posio atual da empresa; (4) investimentos para entender os recursos para novas arenas competitivas. A criao das vantagens e sua sustentao, portanto, so processos interativos de longo prazo, que exigem investimentos contnuos, alm da energia e capacidade de previso da gerncia. Para sustentar e renovar as vantagens em ambientes dinmicos, os gerentes precisam entender como as vantagens so obtidas e como sofrem eroso. Existem diferenas na velocidade da eroso das vantagens e estas se refletem em trs categorias de ciclos competitivos: Ciclo lento: essas empresas tm vantagens altamente duradouras, baseadas em competncias peculiares, firmemente garantidas dentro da organizao. Ciclo padro: as empresas geralmente enfrentam grande concorrncia de algumas empresas que perseguem os mesmo mercados. Ciclo rpido: essas organizaes so encontradas em mercados com produtos de ciclos de vida curtos e rpida compreenso da margem de lucro. Neste ltimo caso, as organizaes situadas em ambientes dinmicos no detm de tempo suficiente para desenvolver uma estratgia baseada em competncias, uma vez que estas para serem desenvolvidas podem levar anos. Portanto, essas organizaes, quando necessitam de estratgias imediatas, somente mobilizam de forma estratgica as competncias e os recursos j existentes, para que assim suas respostas sejam rpidas e eficientes. 7. ESTRATGIA COMPETITIVA Segundo Porter (1980), a identificao de vrias estratgias e vantagens competitivas pode permitir com sucesso a implementao de novas oportunidades de negcio. Essas estratgias incluem: (1) oferecer ao consumidor superioridade atravs de uma diferenciao de produtos, e/ ou (2) operar com baixos custos. Possveis resultados como satisfao dos consumidores podem existir tanto atravs de baixos preos e/ ou qualidade do produto. A essncia da formulao de estratgia consiste em enfrentar a competio com base na vantagem competitiva. No entanto, no fcil encarar esta ltima de forma muito estreita e com excesso de pessimismo. Na luta pela fatia do mercado, a competio no s se manifesta na figura dos outros participantes. Ao contrrio, os clientes, as foras governamentais, os fornecedores, os entrantes em potencial e os produtos substitutos so concorrentes ativos dependendo do setor. Existem, segundo PORTER (1999), cinco foras competitivas: novos entrantes, produtos ou servios substitutos, poder de negociao dos clientes, poder de negociao dos fornecedores e os prprios concorrentes. De acordo com essas foras e dependendo de cada setor que a emprese se encontra, o estrategista formula a estratgia da organizao. Por exemplo, mesmo uma empresa com forte posio em um setor, no ameaado por entrantes em potencial, seus retornos (lucros) diminuiro se defronte com um produto substituto superior ou de custo inferior. Nesta situao, enfrentar o produto substituto se transforma prioridade estratgica nmero um da organizao, focando todas ou quase todas sua competncias e recursos nesse ponto crucial. O estrategista capaz de desenvolver um plano de ao que inclui (PORTER, 1999): (1) o posicionamento da empresa, de modo que suas competncias proporcionem a melhor defesa contra as foras competitivas; e/ ou (2) a influenciao no equilbrio das foras, atravs de

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manobras estratgicas, melhorando dessa forma a posio da organizao; e/ ou (3) a antecipao de mudanas nas reaes s foras competitivas, na esperana de explor-las de modo favorvel. O lema da estratgia competitiva ser diferente. Significa escolher, de forma deliberada, um conjunto diferente de atividades para proporcionar um mix de valores. Significa escolher poucas mas slidas competncias para realizar essas atividades da melhor maneira possvel, a fim de dar um passo a frente na competio. Mais do que somente satisfazer as necessidades do cliente, necessrio tambm pensar em uma tcnica de logstica conhecida como crossdocking (STALK; EVANS; SHULMAN, 1992), reduzindo o tempo desde o preparo at a entrega do produto. Vantagens estratgicas construdas em capacidades so mais fceis de serem transferidas geograficamente do que as vantagens estratgicas tradicionais (STALK; EVANS; SHULMAN, 1992). E vantagens competitivas baseadas no tempo tambm so de grande importncia para a organizao. A organizao pode tomar como estratgia o menor tempo de inovao, de descontos e distribuio entre outros. Isso faz com que a organizao agilize o processo e ataque as outras organizaes concorrentes. Esses autores afirmam que em essncia a competio baseada em tempo foca em ganhar vantagem sendo mais rpidos que os concorrentes, mais rpidos em respostas as mudanas do mercado, mais rpidos no desenvolvimento de novos produtos e na introduo deles no mercado, mais rpidos em integrar novas tecnologias com os produtos, e mais rpido na distribuio e servios para atender as necessidades do consumidor. Sintetizando, a competio baseada no tempo pode ser o mesmo que estratgia focada no consumidor. Companhias que usam essa estratgia, como por exemplo as companhias japonesas de automobilismo, concentram em encurtar o tempo requerido para fazer e distribuir seus produtos e cortar o tempo necessrio para desenvolver e introduzir novos produtos. Fazendo isso, essas companhias podem oferecer uma variedade de produtos, cobrindo mais segmentos, e conseqentemente melhorar rapidamente a sofisticao tecnolgica com seus produtos. Alm disso, para a companhia obter uma estratgia mais ampla deve-se tambm focar em qualidade, custo e flexibilidade. 8. DISCUSSES E CONCLUSES A identificao de diferentes nveis de competncia til para uma profunda compreenso da fundamentao terica das competies baseadas em competncias. Sugeriu-se que as organizaes podem ter competncias em diferentes nveis e que possuem diferentes impactos na competitividade em diferentes tempos. Os trabalhos de Prahalad e Hamel (1990) se mostraram muito eficientes na identificao das competncias essenciais, sugerindo trs perguntas bsicas. A Teoria da Competio Baseada em Competncias, (PRAHALAD; HAMEL, 1990), deve ser gerenciada como um sistema e os objetivos estratgicos gerenciados holisticamente. No curto prazo, as alianas competitivas ou a mobilizao de recursos podem tornar-se um meio para obter oportunidades de mercado e vantagem competitiva. Entretanto, no longo prazo, a sustentao da vantagem competitiva depende de uma capacidade superior para identificar, construir e alavancar novas competncias. Desse modo, a aprendizagem se torna a varivel estratgica crtica para o sucesso competitivo. De um modo os fundamentos da Teoria Baseada em Recursos indicam que o desempenho das organizaes depende da dotao de recursos construdos (atravs da acumulao interna) ou, se no, adquiridos (no mercado de fatores especficos) e que a criao, manuteno e renovao da vantagem competitiva das firmas esto, em grande parte, associadas aos recursos (atributos) internos. Pode-se concluir, portanto, que a fonte bsica e os fatores para a

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vantagem competitiva e conseqentemente estratgia competitiva, so as competncias, recursos e capacidades. As competncias so utilizadas para estratgias de longo prazo, pois quando se tem tempo disponvel para constru-las. J os recursos e capacidades so utilizados quando a organizao est inserida em ambientes dinmicos e no dispe de muito tempo. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
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