APLICAO DAS FORAS DE PORTER COMO VANTAGEM COMPETITIVA ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA FRANQUEADA DO RAMO DE VESTURIO

Bruna S. Blondin PIRES (1); Edjnio Alves de BRITO (2); Lvia Marques G. da ROCHA (3); Nathlya G. Magno PINTO(4); Natlia Regina S. DANTAS (5); Gerda Lcia Pinheiro CAMELO (6);
(1) Tecnologia em Comrcio Exterior IFRN, (84) 9605-7278, e-mail: brunablondin@hotmail.com; (2)Tecnologia em Comrcio Exterior IFRN e Administrao - UFRN, (84) 8875-6664, e-mail: janio_adm@hotmail.com; (3) Tecnologia em Comrcio Exterior IFRN, (84) 88034721, e-mail: livinha__marques@hotmail.com; (4)Tecnologia em Comrcio Exterior IFRN, e-mail: natamagno@hotmail.com; (5)Tecnologia em Comrcio Exterior IFRN e Administrao - UFRN, e-mail: dantasnatalia@hotmail.com; (6)Tecnologia em Comrcio Exterior IFRN, e-mail: gerda@cefern.br

RESUMO
O artigo tem como objetivo destacar a influncia das foras de Porter na competitividade de uma empresa do segmento da moda, analisando as implicaes de cada uma dentro do negcio. Para isso foi feito um estudo de caso com base em dados obtidos atravs de pesquisas bibliogrficas e coleta de dados primrios, diretamente com a proprietria na empresa selecionada. O estudo contribui para o entendimento da franchising como uma estratgia competitiva eficaz que traz consigo uma perspectiva de sucesso de um negcio j experimentado, com marca consagrada no mercado. Palavras-Chave: Foras de Porter, Competitividade e Franchising.

1.

INTRODUO

A moda brasileira tem ganhado identidade ao longo dos anos e com isso est se tornando mais competitiva e dinmica, segmentando, cada vez mais, o seu pblico. nesse contexto que se insere este estudo de caso. A empresa selecionada surgiu na dcada de 90 com o objetivo de inovar atravs da criao de produtos exclusivos, tendncias e tcnicas de comportamento, atingindo o nicho de mercado de maior poder aquisitivo. Hoje a marca constituda por uma rede de franquias, composta por 24 lojas e mais de 220 pontos de venda espalhados pelo Brasil, alm de 112 clientes no mercado internacional. O sucesso da grife se deve, principalmente, ao sistema de franchising1, que consiste em um novo meio de negcio, onde o franqueador oferece o direito de comercializao de seus produtos, estruturas, mtodos de gerenciamento e organizao, tudo de forma padronizada. Nesse contexto, e tendo como base a gesto estratgica, o artigo objetiva fazer uma anlise das foras de Porter, bem como seus reflexos para uma maior competitividade da empresa. Com isso formula-se a seguinte problemtica: Quais as implicaes das foras de Porter na consolidao da empresa? O estudo disps de uma pesquisa bibliogrfica como base terica, e uma pesquisa exploratria atravs de coleta de dados primrios diretamente com a proprietria na empresa selecionada, sobre a justificativa de verificar na prtica a aplicao da teoria vista em sala de aula.

2.

GESTO ESTRATGICA X PLANEJAMENTO ESTRATGICO

H uma grande diferena entre Gesto Estratgica e Planejamento Estratgico. Gesto Estratgica uma forma de gerir empresas, focando em aes estratgicas em todas as reas, acrescentando novos elementos de reflexo e ao sistemtica e continuada, objetivando avaliar a situao, elaborar projetos de mudanas estratgicas e acompanhar e gerenciar os passos de implementao. Enquanto estratgia empresarial, segundo Maximiano (2008), o curso de ao que uma empresa adota para assegurar seus objetivos de desempenho - como sua sobrevivncia, o tamanho que pretende alcanar, os concorrentes que deseja enfrentar ou a posio que pretende ter no mercado. A misso da empresa e os objetivos estratgicos caracterizam sua estratgia, segundo Porto (2008), a misso de uma organizao definida para satisfazer alguma necessidade do ambiente externo e no simplesment e em oferecer um servio ou produto. Os objetivos estratgicos so de fato o que a organizao objetiva realizar.

3.

CARACTERIZANDO MACRO E MICROAMBIENTE

O Macroambiente refere-se ao nvel exterior que afeta todas as indstrias, embora de modo diferenciado. Faz parte da anlise do ambiente externo empresarial. Esta anlise externa se divide em duas partes: Macroambiente (ou ambiente geral) e Ambiente Competitivo. Este ltimo, por sua vez, diz respeito a todos os intervenientes prximos. Mudanas nesse setor so aquelas que esto totalmente fora do controle da organizao e podem afetar seu desempenho e sua forma de atuao. Segundo Bicho e Baptista (2006), mudanas no ambiente externo afetam de maneira homognea todas as organizaes que atuam numa mesma rea geogrfica e num mesmo mercado, representando, assim, oportunidades ou ameaas iguais para todo mundo. Uma mudana na legislao, por exemplo, afeta todas as organizaes. Uma organizao que perceba as mudanas no ambiente externo e que tenha agilidade para se adaptar a estas mudanas poder aproveitar melhor estas oportunidades e sofrer menos as conseqncias das ameaas (BICHO E BAPTISTA, 2006).

Franchising (do ingls, Franqueamento) uma estratgia utilizada pela administrao que tem como propsito um sistema de venda de licena, onde o franqueador oferece sua marca, infra-estrutura e conhecimento do negcio ao franqueado, que por sua vez, investe e trabalha na franquia e paga parte do faturamento ao franqueador sob a forma de royalties.

O Microambiente por sua vez, o ambiente empresarial ou organizacional. Segundo Bicho e Baptista (2006), este ambiente pode ser controlado (ou influenciado) pelos dirigentes da organizao, j que o resultado de estratgias de atuao definidas por estes. Para estes autores, Da mesma maneira que ocorre em relao ao ambiente externo, o ambiente interno deve ser monitorizado permanentemente.

4.

FORA DA COMPETITIVIDADE DO MERCADO

Com as rpidas mudanas que vem ocorrendo no mercado, no apenas a partir de concorrentes tradicionais, mas tambm de novos entrantes, devido desintegrao das barreiras de acesso a mercados anteriormente monopolizados, as novas empresas necessitam de uma estratgia empresarial altamente competitiva. Com isso seus gestores so forados a criarem uma viso mais ampla para uma reestruturao organizacional focando, assim, todos os setores econmicos, nacional e mundial. Para Michael Porter (1989) so encontradas cinco foras competitivas dentro do cenrio empresarial que devem ser estudadas e analisadas para desenvolver uma estratgia empresarial eficiente. Porter refere-se a essas foras como microambiente, em contraste com o termo mais geral macroambiente. Portanto, essas cinco foras so caracterizadas por:

4.1

Rivalidade entre Concorrentes

A rivalidade refere-se ao nvel de atividade e agressividade entre os concorrentes diretos (que vendem os mesmos produtos no mesmo mercado). Segundo Tuleski (2009), essa forte concorrncia evidencia-se na disputa por posies tticas que envolvem preo, propaganda, introduo de novos produtos, aumento de servios ao consumidor ou melhora nos programas de distribuio. Isso deixa claro que em um ambiente com alto nvel de rivalidade, as aes das empresas, segundo Bicho e Baptista (2006), geralmente, se do diretamente sobre a clientela. Essas aes se do sobre o preo do produto, o marketing, inovao de produto, melhor assistncia e atendimento ao cliente. A intensidade da rivalidade influenciada por diversos fatores. Entre eles pode-se destacar como a propaganda, por exemplo, podem ocasionar o aumento do potencial de mercado como um todo. Outros podem deixar o mercado menos atrativo (TULESKI, 2009). Ainda segundo a autora, a intensidade da rivalidade competitiva forte quando: o nmero de concorrentes muito grande; a diversidade desses concorrentes alta; a taxa de crescimento de mercado baixa; os custos fixos so altos; os custos de estocagem so elevados; a diferenciao de produto pequena; os custos de troca entre produtos da concorrncia so baixos; as barreiras de sada so elevadas; as apostas estratgicas so altas. Se, num primeiro momento, a propaganda agressiva faz crescer a demanda, esta, sem dvida, no ser uma estratgia capaz de sustentar o poder de competitividade, se no for acompanhada de uma estratgia que permita criar nos consumidores uma percepo do produto ou servio, compatvel com a expectativa formada (GIANESI e CORRA, 2007). Assim, para esses autores, as estratgias de competio devem ser baseadas na diferenciao, no aumento na qualidade do servio prestado. Observa-se, portanto, que em ambientes de alta rivalidade, importante fazer uma combinao de estratgias que garantam ao cliente produtos inovadores e de qualidade e servios diferenciados que criem no cliente confiana no produto e na marca.

4.2

Ameaa de produtos substitutos

Todo produto pode e fatalmente ser trocado mais cedo ou mais tarde, e conseqentemente a ameaa da substituio est presente em todas as indstrias. Segundo Porter (1989), a substituio o processo pelo qual um produto ou um servio suplanta outro ao desempenhar uma funo ou funes particulares para um comprador. No h como imortalizar um produto, os avanos tecnolgicos facilitam a troca de um bem por outro, as caractersticas so diferentes, mas exercem funo similar e podem tomar o mercado de empresas que j possuem um histrico e uma longa vida no mercado, caso a empresa no tenha estratgias para lhe dar com esse substituto. Um passo importante na anlise da substituio a identificao dos substitutos. Como diz Porter (1989), a identificao de substitutos exige busca de produtos ou servios que desempenhem a mesma ou as mesmas funes do produto de uma indstria. Mas alm de identificar o substituto, definir sua ameaa, analisar se

eles esto sujeitos a tendncias que melhoraro sua competitividade em preo, provocam inovaes tecnolgicas ou produzem mudanas significativas em custos relativos e qualidade essencial, pois em caso positivo a ameaa que oferece ainda maior. Um produto substituto apresenta forte ameaa quando: o ganho na relao custo /benefcio do produto substituto alto; a lucratividade desse mercado na produo de produtos substitutos elevada; os custos de troca pelo comprador do produto so baixos. Com o substituto j identificado e com a ameaa definida, pode-se movimentar uma estratgia que vise a influenci-lo.

4.3

Poder de Barganha dos clientes

Os clientes possuem um papel fundamental nas estratgias competitivas das empresas. Eles dispem de um poder de negociao que podem forar para baixo os preos dos produtos, bem como negociar os prazos dos pagamentos e obterem mais vantagens nos servios. Mesmo assim existem clientes que agem de forma insensvel a estes preos, sendo o custo dos produtos correspondentes uma pequena parcela do seu oramento de compra. Esse tipo de cliente relaciona o produto satisfao, qualidade, marca e principalmente ao prestigio que ele lhe trar, segundo Michael Porter (1986).

4.4

Poder de barganha dos fornecedores

Segundo Michael Porter (1979), para uma empresa o fornecimento de matrias-primas, componentes e servios pode ser uma fonte de poder . Porm os fornecedores podem exercer poder de barganha sobre algumas empresas, se caso houver: inexistncia de bons substitutos para seus produtos, o produto do fornecedor ser diferenciado, existir custos elevados de transferncia de fornecedores,demonstrao de potencial na elaborao de melhor insumo (podendo, inclusive, avanar no terreno da fabricao e distribuio dos produtos a partir do insumo) etc. Os fornecedores podem aumentar os preos e reduzir a qualidade de mercadorias e servios, o setor de negcios em questo no tem representatividade no faturamento deste fornecedor. Com estas questes em vista, cabe a empresa identificar a atual relao da empresa com seus principais fornecedores. Ento quando a posio do fornecedor para barganhar muito forte, cria-se uma situao de dependncia crtica para as empresas-cliente consumidoras de seu insumo. O poder de negociao dos compradores tende a ser maior quanto mais difcil o acesso aos canais de distribuio, decorrente da existncia de grandes conglomerados econmicos aliada s significativas barreiras entrada em determinado setor, conhecimento de mercado pertencente s empresas estabelecidas, contratos com fornecedores, barreiras legais e regulatrias, ponto comercial, produtos comprados indstria no forem diferenciados, grau de concentrao dos clientes superar o da indstria vendedora, o custo de mudana de fornecedores for fraco, economias de escala, e fidelidade dos consumidores s redes instaladas. A opo de o prprio comprador fabricar o produto financeiramente vivel.

4.5

Ameaa de Novos Entrantes

Tambm conhecida como a ameaa da entrada de novos concorrentes, ou mesmo Barreiras entrada de concorrentes, refere-se facilidade ou dificuldade com que novos concorrentes comeam a competir, e quais so as barreiras existentes. A ameaa de um novo concorrente depende da presena de barreiras sua entrada e da reao das empresas j existentes. Segundo Bicho e Baptista (2006), este ponto , provavelmente, o mais crtico, pois reflete dos fatores competitivos fundamentais do negcio, assumindo no essencial, barreiras entrada de novos concorrentes. Engloba de fatores ligados a custos, a fatores de valor superior, como a diferenciao: economia de escala e curva de experincia; economia de gama (partilha de recursos); diferenciao dos produtos; requisitos de capital; custos de mudana de fornecedor por parte dos clientes; acesso a canais de distribuio; desvantagens de custo independentes da escala. Ainda segundo Bicho e Baptista (2006), a entrada de novos concorrentes tem efeito imediato, diminuindo a procura disponvel para os concorrentes instalados e consequentemente aumentando o nvel de rivalidade.

Outros pontos que podem funcionar como barreiras entrada de novos concorrentes, segundo os autores, so: imagem da marca; know-how 2 (patentes etc.); curva da experincia; poltica do Governo, etc. Porter (1999) afirma tambm que o conjunto dessas foras determina o potencial de lucro final na empresa. Como nem todas tm o mesmo potencial, as foras podem ser intensas em algumas e relativamente moderadas em outras. As foras mais conceituadas predominam e tornam-se fundamentais para a formulao das novas estratgias.

5.

IMPLEMENTAO ESTRATGICA

Para realizar a misso, as estratgias e os objetivos estratgicos, a organizao precisa fazer a implementao estratgica, que exatamente o processo de por em prtica as decises tomadas no planejamento estratgico. Segundo Maximiano (2008), os planos estratgicos podem ser implementados por meio de: planejamento e aes nas reas funcionais; estrutura organizacional; projetos; polticas, procedimentos e planos operacionais. Sendo assim, necessrio que se faa uma anlise da situao da empresa, e no caso deste trabalho, foram analisados os dados empresariais segundo as foras de Porter.

6.

ANLISE DE DADOS EMPRESARIAIS, SEGUNDO AS FORAS DE PORTER

A partir da coleta de dados primrios realizada diretamente com a proprietria da empresa franqueada no segmento de vesturio, pode-se avaliar alguns aspectos relevantes na sua empresa. Dentro do mercado da moda, a franquia trabalha com o segmento luxuoso do setor, assim no mercado norteriograndense completar um ano em Agosto de 2009. Assim sendo considerada uma nova concorrente comparado ao mercado tradicional da regio. Seus produtos tm grande aceitao por seu pblico consumidor, portanto, podendo se consolidar tradicionalmente. Segundo a proprietria, sua empresa oferece um produto de qualidade, seguindo os padres internacionais de confeces, o conceito e estilo so, outras das caractersticas prprias da cultura e localidade onde so produzidos, e, ainda, a exclusividade aparece como uma de suas principais caractersticas e diferenciais. Por ter origem de uma marca franqueadora, so adquiridos no apenas produtos, mas sim um conjunto de estruturas fsicas e organizacionais. Portanto, a empresa possui uma uniformidade fsica com todas as outras representantes da marca no pas; tambm observado que esta padronizao est presente na estrutura organizacional da empresa e no treinamento de sua equipe de vendas, podendo assim atender as necessidades de seus clientes. A empresa dispe de uma pesquisa, que realizada mensalmente, onde analisa o comportamento e diferenciais competitivos de seus concorrentes. Mostrando assim sua enorme preocupao com o mercado onde se est inserida. Para um estudo mais completo e melhor compreenso de como so encontradas as cinco foras de Porter, ser feito uma anlise separada de cada subitem referenciado.

6.1

Concorrncia

Para a proprietria seus principais concorrentes so as multimarcas e filiais das grandes grifes brasileiras e internacionais encontradas h mais tempo no mercado norteriograndense. Mesmo com esta desvantagem competitiva, a empresa busca aperfeioar e aprender novas tcnicas e procedimentos para atrair mais ainda a ateno de seu pblico alvo, tendo como exemplo o atendimento personalizado domiciliar, proporcionando um maior reconhecimento da marca e dos produtos.

O know-how, savoir-faire ou conhecimento processual o conhecimento de como executar alguma tarefa. O knowhow diferente de outros tipos do conhecimento tais como o conhecimento proposicional que pode diretamente ser aplicado a uma tarefa.

6.2

Novos Entrantes

De acordo com a proprietria o surgimento de novos concorrentes no mercado, na regio e no setor em que opera,
significa maiores possibilidades para aquisio de lucros. Pois verificvel que clientes trazidos por seus concorrentes so clientes possveis de aquisio, no importando os custos de investimentos necessrios para superar a todos em qualidade.

6.3

Poder de Barganha dos Clientes

Por ser originria de uma franqueadora, a empresa analisa seus clientes de modo abrangente, ou seja, suas condies facilitadoras de formas de pagamentos, descontos realizados, privilgios com servios adicionais so vistas de um mbito nacional. Podendo, em casos extremamente restritos, ser analisado regionalmente. A anlise de satisfao dos clientes realizada atravs de um link contato localizado na pgina virtual da referida marca, alm de anlise de dados coletados atravs de formulrios preenchidos pela equipe de vendas. Atualmente seus principais clientes so pessoas da classe B, classe social de mdio poder aquisitivo, da regio. Tendo como objetivo atingir em totalidade as pessoas da classe A, classe social de maior poder aquisitivo do Rio Grande do Norte. Este poder de barganha do comprador vem para promover uma grande disputa entre os concorrentes.

6.4

Poder de Barganha dos Fornecedores

O sistema de franchising no permite a terceirizao dos produtos fornecidos s franquias, pois obrigatria sua aquisio atravs da empresa franqueadora. Assim, so exigidos limites mnimos para compras dos principais insumos; os produtos so comprados com antecedncia de, no mnimo, trs meses, sendo possvel somente o acrscimo de variedades compradas com o mesmo mnimo de limite de compra; O prazo de pagamento pode ser estendido de acordo com a necessidade de pagamento do franqueado, sendo prestabelecido no ato da compra; No permitida a compra de insumos complementares de outras empresas, podendo ser motivo de perda da exclusividade da marca, e at da prpria franquia; entre outras regras estabelecidas pela empresa franqueadora. Por ser do segmento de vesturio, sendo adquiridos pelo sistema de franchising, seus principais insumos so roupas e acessrios em geral; como aquisies necessrias ao funcionamento da empresa tm-se os servios (como treinamento, orientao organizacional, entre outros) e os materiais secundrios para a realizao final da venda do produto.

6.5

Produtos Substitutos

Por seus concorrentes terem maior flexibilidade para aquisio de produtos diferenciados do mercado atual, a empresa tem como poltica para no surgimento de produtos substitutos um sistema de compra referenciada em pedidos da clientela fiel e de forma exclusiva (poucas unidades), ateno primordial ao cliente (envio de novas informaes sobre campanhas, promoes, reportagens, clipping3 e inovaes de tendncias), atendimento personalizado e domiciliar, consertos e manuteno de defeitos por custo da empresa, agilidade em suas aes, etc. Essa poltica de buscar um diferencial diante de seus concorrentes, consolidados no mercado, visto pela empresa, no como um custo, mas sim como um investimento, pois tem como objetivo maior trazer ainda mais benefcios e lucratividade ao negcio.

Clipping uma expresso idiomtica da lngua inglesa, uma "gria", que define o processo de selecionar notcias em jornais, revistas, sites e outros meios de comunicao, geralmente impressos, para resultar num apanhado de recortes sobre assuntos de total interesse de quem os coleciona.

7.

CONSIDERAES FINAIS

A anlise sobre a empresa selecionada foi muito satisfatria, pois foi possvel verificar que, mesmo com pouco tempo no mercado regional, existe um incio de uma consolidao e crescimento no estado. O sucesso organizacional da empresa se deve, principalmente, ao fator franchising, que pe em prtica de forma padronizada as foras competitivas de Porter. Como visto na prpria empresa, essa padronizao entre as franquias nacionais, proporciona um fcil reconhecimento da marca e dos produtos oferecidos, alm de uma website completos de informaes e novidades do segmento, contato direto e indireto com o cliente, a acessoria de marketing sempre encaminha (por boletim informativo) inovaes de tendncias, promoes, campanhas, reportagens e clippings diretamente aos clientes da grife, atravs de um sistema nico integrado de cadastros. Contudo percebe-se que a empresa ainda necessita de inovaes e investimentos para que sua marca fique completamente conhecida - com as respectivas qualidades: criatividade, dinamismo e responsabilidade -. Segundo a gerente comercial, certamente encontraro novos caminhos para sempre terem um servio diferencial e competitivo. A empresa tem grande potencial para adquirir tradio e confiabilidade de seus clientes, exaltando suas satisfaes, conseqentemente, gerando grande lucratividade e superando entraves. Tambm foi possvel a constatao da existncia de um planejamento estratgico realizado com a orientao e superviso da empresa franqueadora, dessa forma, viabilizando um melhor relacionamento com seus clientes. Com o estudo das foras de Porter, observou-se que sua aplicao faz toda a diferena quando se pretende galgar espaos no mercado competitivo no qual vivenciamos atualmente.

REFERNCIAS
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