MOTIVAO NAS ORGANIZAES Leandro Duarte Fraga1 Resumo O artigo tem como objetivo abordar algumas das principais

teorias sobre motivao organizacional, de forma mais aprofundada, estudar as teorias X e Y do psiclogo social Douglas McGregor que, juntamente com outros tericos, vai contra a abordagem convencional da administrao. Ao contrrio da abordagem convencional, percebe-se que o individuo trs suas prprias motivaes dentro de si. O importante, ento, agir de tal forma que a empresa no ofusque a sinergia motivacional do funcionrio. As teorias sobre motivao, aplicadas de forma eficiente e eficaz pela organizao, faz com que o funcionrio se sinta bem em trabalhar e busque realizar suas metas individuais, em contra partida, a organizao ganha em produo, na queda de absentesmo e turnover. Uma das principais concluses aponta para que a organizao tenha maiores chances de sucesso na implantao das ferramentas motivacionais, ela no pode ater-se a apenas uma teoria ou forma de pensar devido s peculiaridades dos funcionrios e da empresa. Palavras-chave: Motivao Organizacional, Administrao, Teoria X e Y. INTRODUO A economia capitalista exige, dentre muitos pontos, a excelncia e a qualidade dos servios prestados. Na empresa, o colaborador direto para que este objetivo seja atendido o funcionrio e a qualidade do seu servio prestado est diretamente relacionada ao seu grau de satisfao e motivao dentro da empresa. Pode-se considerar a Revoluo Industrial como um dos precursores do que se conhece como motivao nas organizaes, foi um embrio do que se tem hoje. Considerando que as organizaes existiam muito antes da Revoluo Industrial conclui-se que a preocupao com o fator humano nas organizaes algo recente (BERGAMINI, 1997). Segundo Bergamini (1997), antes da Revoluo Industrial, a principal forma de motivao consistia em punies tanto psicolgicas como de restries financeiras gerando um ambiente generalizado de medo. Aps a Revoluo Industrial houve investimentos pesados para aumentar a eficincia dos processos produtivos e isso resultou numa preocupao com a melhora dos procedimentos na forma de trabalhar.

Especialista em Gesto Organizacional e Desenvolvimento de Talentos Humanos pela Faculdade Catlica de Uberlndia. E-mail leandrodfraga@gmail.com

De forma sucinta, linhas de pensamento diferentes surgiram durante o perodo PsRevoluo, nesse momento todas elas tinham como desafio descobrir o que se deveria fazer para motivar o funcionrio, mais recentemente essa preocupao muda de sentido. Descobrese que cada indivduo j traz, de alguma forma, dentro de si, suas prprias motivaes e dessa forma a organizao deve agir de tal forma que as pessoas no percam a sua sinergia motivacional (BERGAMINI, 1997). Um funcionrio pode possuir todas as qualidades necessrias ao desempenho do cargo, ter as ferramentas necessrias, o conhecimento, ser bem treinado e ter um bom ambiente de trabalho. Contudo, isto no garantir, necessariamente, que ele realizar de forma produtiva sua tarefa. De acordo com Glasser (1994), o fracasso da maioria de nossas empresas no est na falta de conhecimento tcnico. E, sim, na maneira de lidar com as pessoas. Foge a nossa compreenso, o hbito dos administradores de achar que os trabalhadores no produzem com qualidade apenas por falta de conhecimento tcnico. Na realidade, isso est ocorrendo devido maneira como so tratados pela direo das empresas. Apesar de a motivao ser uma ferramenta essencial para a organizao, ela pode ter carter disfuncional se no aplicada de forma prudente ou ainda quando focada em recompensas materiais. Drucker (1977) alerta: precisamente o crescente nvel de expectativas materiais que torna a cenoura das recompensas materiais cada vez menos eficaz como fora de motivao e como instrumento administrativo. O objetivo deste artigo fornecer embasamento terico para que a administrao organizacional possa aplicar de forma eficiente a motivao e, dessa forma, auxiliar a tarefa da administrao das organizaes de focalizar a energia humana para as necessidades da empresa de forma mais profcua. Para abranger os principais pensamentos existentes sobre o tema, ser feito um levantamento bibliogrfico que os estudiosos da rea expuseram em suas obras. 2. MOTIVAO ORGANIZACIONAL A literatura apresenta diversas definies para a motivao. A palavra motivao tem origem na palavra latina movere, que significa mover. De acordo com Bergamini (1997), essa origem da palavra encerra a noo de dinmica ou de ao que a principal tnica dessa funo particular da vida psquica. A autora acredita que O carter motivacional do psiquismo humano abrange [...] os diferentes aspectos que so inerentes ao processo, por meio do qual o comportamento das pessoas pode ser ativado.

Solomon (2002) acredita que a motivao tem relao com processos que determinam que as pessoas se comportem da forma como se comportam. Reis Neto e Marques (2004) entendem que a motivao vista como uma fora propulsora, cujas origens se encontram na maior parte do tempo escondidas no interior do indivduo. Para Decenzo e Robbins (2001) a motivao seria a disposio de fazer alguma coisa, quando essa coisa condicionada por sua capacidade de satisfazer alguma necessidade para o indivduo. De qualquer forma, a necessidade de entender o que pode ser feito para melhorar os nveis de motivao das pessoas impulsiona muitas pesquisas. De acordo com Souza (2001), o estudo da motivao humana representa [...] uma tentativa de entender o que impulsiona, o que dirige e o que mantm determinados padres de comportamento. Para Bergamini (1997), uma tentativa de conhecer como o comportamento iniciado, persiste e termina. Quanto maneira pela a qual a motivao se processa no indivduo, a maior parte dos autores concorda que por meio de um processo interno, mas que pode sofrer influncia de fatores externos. Para Arajo (2006), ningum motiva ningum, mas ele acha que os gestores devem proporcionar condies que satisfaam ao mesmo tempo necessidades, objetivos e perspectivas das pessoas e da organizao. Wood Jr. e Picarelli Filho (2004) no acreditam na existncia de fatores motivacionais universais. Para eles, os fatores variam de indivduo para indivduo, variam ao longo do tempo e podem ser fruto da interao do indivduo com o grupo. Lawler (1993) considera a motivao como um fator crtico em qualquer planejamento organizacional; por isso devem-se observar quais arranjos organizacionais e prticas gerenciais fazem sentido a fim de evitar o impacto que tero sobre os comportamentos individuais e organizacionais. Para ele, preciso compreender a teoria motivacional para se pensar analiticamente sobre todos os comportamentos nas organizaes. Nesse contexto, imprescindvel deixar claro que a tarefa da administrao no a de motivar as pessoas que trabalham numa organizao. At porque isto impossvel, levando-se em considerao que a motivao um processo intrnseco; ntimo para cada pessoa. No entanto, a organizao pode e deve criar um ambiente motivador, onde as pessoas devem buscar satisfazer suas necessidades prprias. Segundo Archer (1989), [...] a motivao, portanto, nasce somente das necessidades humanas e no daquelas coisas que satisfazem estas necessidades. A verdade que o mito da motivao vem perseguindo o administrador. Nesse sentido, Archer (in BERGAMINI E CODA, 1989) destaca cinco interpretaes errneas: A crena de que uma pessoa possa literalmente motivar outra;

A crena de que a pessoa motivada como resultado da satisfao; A crena de que aquilo que motiva o comportamento seja tambm aquilo que determina sua direo, tanto positiva como negativamente; A crena de que a motivao seja o catalisador que induz a comportamentos positivos; A crena de que fatores de motivao e fatores de satisfao seja a mesma coisa. Bergamini (1997) ressalta que quando se assume a possibilidade de motivar as

pessoas, confunde-se motivao com condicionamento. Uma vez que se aborda condicionamento, est-se sabendo que, quando as foras condicionantes desaparecerem, sejam elas reforadores positivos ou negativos, essas pessoas param, precisando de novos estmulos para que voltem a movimentar-se em qualquer direo. indiscutvel ento, que ningum consegue motivar algum, uma vez que a motivao nasce no interior de cada um. No entanto, possvel, de acordo com Bergamini (1997), manter pessoas motivadas quando se conhece suas necessidades e se lhes oferece fatores de satisfao para tais necessidades. O desconhecimento desse aspecto poder levar desmotivao das pessoas. Portanto, a grande preocupao da administrao no deve ser em adotar estratgias que motivem as pessoas, mas acima de tudo, oferecer um ambiente de trabalho no qual a pessoa mantenha o seu tnus motivacional. De acordo com Bergamini (1997) a motivao cobre grande variedade de formas comportamentais. A diversidade de interesses percebida entre os indivduos permite aceitar que as pessoas no fazem as mesmas coisas pelas mesmas razes. Ainda segundo a autora, uma vez que cada pessoa possui certos objetivos motivacionais, o sentido que elas do a cada atributo que lhes d satisfao prprio apenas de cada uma. Isto , o significado de suas aes tem estreita ligao com a sua escala pessoal de valores. Esse referencial particular que realmente d sentido maneira pela qual cada um leva a sua existncia de ser motivado. Lvy-Leboyer (1994), na sua obra A Crise das Motivaes, prope claramente que:
A motivao no nem uma qualidade individual, nem uma caracterstica do trabalho. No existem indivduos que estejam sempre motivados nem tarefas igualmente motivadoras para todos. Na realidade, a motivao bem mais do que um composto esttico. Trata-se de um processo que ao mesmo tempo funo dos indivduos e da atividade que desenvolvem. por isso que a fora, a direo e a prpria existncia da motivao estaro estreitamente ligadas maneira pessoal que cada um percebe, compreende e avalia sua prpria situao no trabalho, e certamente no percepo daqueles que esto fora dela como os tecnocratas, os administradores e os psiclogos.

Existem diversas teorias e crenas relacionadas motivao e maneira pela qual ela se processa no indivduo, o que torna esse tema alvo de polmica e divergncias no campo organizacional. Apesar dessas divergncias, Bergamini (1997) acredita que essas teorias se complementam e contribuem para o delineamento de uma viso mais abrangente do ser humano como tal, tendo em vista a natural complexidade que o caracteriza 2.1 TEORIAS E ESTUDOS SOBRE MOTIVAO As teorias da motivao so muitas, com isso, pode-se destacar a afirmao de Vries (1993) que segundo o autor tudo se passa como se cada pesquisador interessado pelo fenmeno se sentisse obrigado a elaborar a sua prpria teoria. H a teoria das necessidades Maslow, McClelland, Alderfer, a Teoria dos Dois Fatores - Herzberg, Mausner, Snyderman, a Teoria das Expectativas ou Instrumentalidade -Vroom, a Teoria do Reforo - Skinner, Connellan, a Teoria dos Objetivos Locke, Bryan, a Teoria da Equidade Homans e Adams, Teoria X e Y Douglas McGregor, para mencionar apenas as mais influentes. O fato de vrias delas terem embasamento cientfico apenas complica ainda mais a questo (ROBBINS, 2002). Mas, quando uma teoria considerada vlida, isto no anula automaticamente as demais. Na verdade, muitas so complementares e o desafio uni-las para tentar entender o seu inter-relacionamento. As cinco principais teorias de motivao, do ponto de vista de alguns autores, so analisadas a seguir. A questo proposta para o presente estudo encontra embasamento principalmente na Teoria X e Y, uma vez que a base de pensamento que norteia as outras teorias. Essa teoria ser apresentada em tpico especfico na sequncia deste documento. 2.2 TEORIA DA HIERARQUIA DAS NECESSIDADES Uma das teorias mais conhecidas a do psiclogo Abraham Harold Maslow. Com base nos estudos de diversos outros psiclogos, psicanalistas e filsofos, como Reich, Jung, Adler, Fromm e Freud, Maslow (1971) desenvolveu na dcada de 50 uma teoria que designou de holstica-dinmica das motivaes. Porm esta teoria ficou mais conhecida como "Hierarquia das Necessidades de Maslow". Na Teoria da Hierarquia das Necessidades, Maslow (1971) defende que, dentro de cada ser humano, existe uma hierarquia de necessidades de cinco categorias. A primeira e mais bsica, que ele chamou de fisiolgica, inclui a satisfao das necessidades bsicas do

corpo. Logo aps vem a segurana, que inclui a necessidade de proteo contra danos fsicos e emocionais. A terceira a social, englobando as necessidades de afeio, aceitao, amizade e sensao de pertencimento. A quarta a estima, que contempla os fatores internos de estima, como respeito prprio, realizao e autonomia e fatores externos de estima, como o status, o reconhecimento e a ateno. A quinta e ltima a auto-realizao: contm a inteno de tornar-se tudo aquilo que se capaz de ser, que inclui o crescimento, o alcance do prprio potencial e o desenvolvimento. 2.3 TEORIA DAS NECESSIDADES SOCIALMENTE ADQUIRIDAS Desenvolvida por David McClelland, a teoria das necessidades socialmente adquiridas descreve que as pessoas so motivadas por trs necessidades bsicas, que so: a necessidade de realizao, necessidade de poder e necessidade de associao. A necessidade de realizao (do ingls nAch Need of achivement) representa um interesse recorrente em fazer as coisas melhor, ultrapassando os padres de excelncia. Os indivduos bem cotados neste motivo tm um forte desejo de assumir responsabilidade pessoal por encontrar solues para os problemas e preferem situaes em que obtm feedback acerca do seu desempenho (REGO & JESUINO, 2002), se caracteriza pela vontade de ser bem sucedido em situaes de competio, pelo desejo de fazer alguma coisa melhor ou de forma mais eficiente do que j feita (SOUZA, 2001). McClelland (1997) considera que as pessoas que tm a necessidade de realizao como motivadora, primeiramente focalizam o crescimento pessoal, em fazer melhor e preferencialmente sozinhas. Em seguida querem feedback concreto e imediato do seu desempenho, para que possam dizer como esto se saindo. Um aspecto importante que elas evitam tarefas que vem como muito fceis ou muito difceis. Querem superar obstculos, mas precisam sentir que o fracasso ou sucesso dependeu de suas prprias aes. Isto significa dizer que gostam de desafios com dificuldade intermediria (ROBBINS, 2002). A necessidade de poder (do ingls nPow Need of power) vem do desejo de ter impacto, de ser forte e influenciar as pessoas (McCLELLAND, 1997), em outras palavras, vem da necessidade de fazer os outros se comportarem de uma maneira que no fariam naturalmente. As pessoas, as quais possuem essa necessidade em alta, gostam de estar no comando. Buscam a influncia sobre os outros, preferem estar em situaes competitivas e de status e tendem a se preocupar mais com o prestgio e a influncia do que propriamente com o

desempenho eficaz (ROBBINS, 2002) e sentem-se atrados por riscos elevados (REGO & JESUINO, 2002) E finalmente, a necessidade de afiliao (em ingls nAff Need of Affiliation) vem da necessidade de afeio, do desejo de possuir relacionamentos interpessoais agradveis e estar bem com todo mundo. So pessoas que buscam a amizade e a cooperao. Uma caracterstica das pessoas que possuem esta necessidade que so mais propensas a fazerem concesso a demandas particulares (McCLELLAND, 1997). 2.4 TEORIA ERG Clayton Alderfer prope uma teoria sobre motivao que muito se assemelha ao modelo de Maslow, conhecida pelo nome de teoria ERG Existncia, Relacionamento e Crescimento (em ingls: Existence, Relatedness, Growth). Na sua proposta, ele diminui a hierarquia de Maslow, condensando as necessidades de auto-realizao e estima em crescimento (Growth), dando ao afeto o nome de Relacionamento (Relatedness) e s necessidades fisiolgicas o nome de existncia (Existence) (HAMPTON, 1992). Assim como Maslow, Alderfer sugere que esses trs objetivos existam tambm numa relao sequencial, vindo assim, sucessivamente: necessidades de existncia, que englobam tanto as necessidades bsicas fisiolgicas como as de segurana; as necessidades de relacionamento, que dizem respeito a ser significativo e lograr bom relacionamento pessoal; finalmente as necessidades de crescimento, entendidas como as de mais alto nvel que incluem a auto-estima e a auto-realizao (BERGAMINI, 1997). Diferente da teoria das necessidades de Maslow, mais de uma necessidade pode estar ativa ao mesmo tempo; se uma necessidade de nvel mais alto for reprimida, o desejo de satisfazer outra de nvel mais baixo aumentar. A teoria ERG no segue uma estrutura rgida. Por exemplo, uma pessoa pode trabalhar em seu crescimento pessoal mesmo que necessidades de existncia ou de relacionamento no tenham sido atingidas. Ou as trs categorias podem operar simultaneamente (ROBBINS, 2002). De uma maneira geral, a Teoria ERG um aprimoramento da Teoria de Maslow, pois ao diminuir a rigidez das hierarquias das necessidades, ela se torna mais universal, adequando os conceitos de necessidades s especificidades culturais de diferentes pases. Por exemplo, algumas culturas priorizam as necessidades de relacionamento, em relao s necessidades de crescimento.

2.5 TEORIA DOS DOIS FATORES Frederick Herzberg (1923-2000), citado por Chiavenato (2003), formulou a teoria A Teoria dos Dois Fatores para explicar o comportamento das pessoas no trabalho, para ele, a motivao influenciada por dois fatores: fatores higinicos e fatores motivacionais, que so independentes e responsveis pela satisfao profissional das pessoas. A teoria dos dois fatores divide os fatores de motivao em higinicos e motivadores, sendo que os higinicos abrangem todos os benefcios oferecidos pela empresa, tais como: ambiente de trabalho, relacionamento com os superiores, segurana no emprego, benefcios sociais e salrio, que so vistos como fatores que podem gerar insatisfao e, quando estes fatores estiverem apropriados, as pessoas no ficaro insatisfeitas. J os fatores motivadores, que esto relacionados com o cargo ocupado pelo empregado e abrange: reconhecimento e oportunidade de progresso profissional, responsabilidade e realizao e levam os funcionrios de estados de no-satisfao ao estado de satisfao (PONTES, 2002) A teoria dos dois fatores segundo Herzberg (1997):
Os fatores envolvidos na produo da satisfao (e motivao) no trabalho so separados e distintos dos fatores que levam insatisfao no trabalho. J que necessrio considerar fatores separados, dependendo do fato de estarmos examinando a satisfao ou insatisfao no trabalho, segue-se que esses dois sentimentos no so antagnicos. O oposto de satisfao no trabalho no insatisfao no trabalho, mas sim a ausncia de satisfao; e, da mesma forma, o oposto de insatisfao no trabalho no satisfao no trabalho, mas sim ausncia de satisfao.

A proposio de Herzberg a motivao pelo prprio trabalho, a ser conquistada atravs do enriquecimento do cargo (VROOM, 1997). Para Herzberg (1997), o enriquecimento do cargo a forma de aumentar a satisfao do funcionrio, pois este enriquecimento oferece a oportunidade de crescimento psicolgico do funcionrio. uma proposio que no dever ser implantada de uma s vez, e sim de forma contnua. As mudanas iniciais devem durar um perodo bastante longo e devem impulsionar o cargo para cima, at o nvel do desafio da habilidade contratada. Os que tm habilidade ainda maior podero demonstrar melhor esta habilidade e conseguiro promoes para postos mais elevados. 2.6 TEORIA DA FIXAO DOS OBJETIVOS

Esta teoria parte do princpio de que as pessoas concentram seus esforos em direo a objetivos, de modo que o estabelecimento de metas energiza um indivduo, dirigindo seus pensamentos para uma finalidade (CAVALCANTI, 2005). As metas tm de possuir algumas caractersticas que podem provocar maior nvel de motivao: devem ser aceitveis, de modo que faam sentido para os indivduos e no entrem em conflito com os seus valores pessoais. Estabelecer metas com o envolvimento dos funcionrios torna mais provvel sua aceitao, gerando maior comprometimento. As metas tambm devem ser desafiadoras, mas possveis de serem atingidas; devem tambm ser especficas e, se possvel, quantificveis e mensurveis. Definir especificamente o que se espera de um funcionrio tende a produzir mais resultados do que demandar que ele d o mximo de si (CAVALCANTI, 2005). Segundo Locke e Latham (1990) aproximadamente 400 estudos (a maioria experimental) demonstram que metas especficas, e difceis levam para uma melhor performance do que metas especficas, fceis, vagas (como faa o seu melhor) ou a prpria ausncia de metas, confirmando positivamente a importncia dos objetivos. Esta teoria tem sido particularmente til para a compreenso de como e por que as pessoas se comprometem com objetivos e deixou mais claro o modo pelo qual a participao e as recompensas extrnsecas afetam os objetivos de desempenho que os indivduos estabelecem (LAWLER, 1997). Conforme Quadro 1 a seguir, percebe-se uma evoluo histrica nos estudos sobre a motivao no trabalho, cuja trajetria passa por vrias escolas, desde o Taylorismo com a racionalizao do trabalho, punies e recompensas pecunirias, perpassando por Victor Vroom, em que analisa fatores como expectao, instrumentalidade e valncia, at os dias contemporneos em que os modelos de gesto focam na participao e autonomia como importantes canais para a produtividade e cooperao no ambiente laboral. Quadro 1: Motivao dos Quadros Operacionais
poca 1900 Corrente/Autor Taylorismo Relaes Humanas Caractersticas Diviso entre planejamento e execuo. Planejamento, Racionalizao. Homem comporta-se de acordo com as normas do grupo informal. Fator de Motivao Punies e recompensas pecunirias. Relaes interpessoais. Necessidade Dominante Fisiolgicas

Sociais

1924

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poca

Corrente/Autor

Caractersticas Hierarquia das Necessidades Humanas: a cada momento h uma necessidade insatisfeita predominante. Diviso entre fatores higinicos e motivacionais.

Fator de Motivao Perspectiva de satisfao da necessidade dominante. Enriquecimento do trabalho

Necessidade Dominante Hierarquia das necessidades.

1954

Maslow

1959 1960 1964 19601970 1950

Herzberg McGregor Vroom Democracia industrial na Noruega. Logoterapia / Frankl Programao neurolingstica Bandler & Grindler Coaching / Fournies Energizao / Byhan

Estima, autorealizao. Estima, autorealizao. Estima.

1975

1990

1990

Duas formas de encarar o trabalhador: Autonomia, desafios. Teoria X e Teoria Y. Pessoas com as mesmas necessidades Expectao, predominantes no necessariamente iro instrumentalidade e se sentir motivadas da mesma forma. valncia Organizao como sistema aberto Sede de novos valores. reflete os novos valores que surgem na sociedade. Busca do sentido na vida como Busca da realizao de principal fora motivadora no ser um sentido. humano. Melhoria da relao interpessoal e da Comunicao sem eficcia no alcance de objetivos atravs vcios, atitude positiva. de tcnicas de comunicao e de programao pessoal. Tcnica behaviorista para gerenciamento Reforos positivos. do desempenho. Qualidade e produtividade decorrem de Participao, uma energia positiva ZAPP! comunicao eficaz, autonomia e reconhecimento.

Valor social do momento. Meta-necessidades, auto-realizao. Estima.

Estima. Estima, autorealizao.

Fonte: Adaptado pelo autor com base em Hering (1996) Existem diversas teorias e crenas relacionadas motivao e maneira pela qual ela se processa no indivduo, o que torna esse tema alvo de polmica e divergncias no campo organizacional. Apesar dessas divergncias, Bergamini (1997) acredita que essas teorias se complementam e contribuem para o delineamento de uma viso mais abrangente do ser humano como tal, tendo em vista a natural complexidade que o caracteriza. Cada um dos postulados supracitados teve a sua importncia e contribuio para o estudo do comportamento humano nas organizaes, no entanto, algumas correntes de pensamento se destacam, ou melhor, atendem aos objetivos a que este artigo se prope, como o caso da Teoria X e Y proposta por Douglas McGregor. 3 TEORIA X E Y A Teoria X e Y, de Douglas McGregor, foi publicada primeiramente em 1960 sob o ttulo The Human Side of Enterprise. Foi membro da School of Industrial Management do

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Massachusetts Institute of Technology, procurou com sua pesquisa responder pergunta formulada por Alfred Sloan, na poca membro da Comisso Consultiva da MIT's School of Industrial Management: "os dirigentes verdadeiramente eficientes so natos ou fazem-se por si"? (MCGREGOR, 1992). Durante mais de 20 anos McGregor pesquisou e estudou organizaes buscando responder essa questo. O seu enfoque principal foi sobre a percepo dos gestores, administradores, dirigentes em relao ao comportamento humano no ambiente de trabalho, que resultou em uma nova teoria denominada de X e Y. Para McGregor (1992), sinteticamente, a Teoria X representa as seguintes ideias tradicionais sobre o controle do comportamento humano no trabalho: O ser humano em geral no gosta intrinsecamente de trabalhar, e trabalha o mnimo possvel. Por essa razo a maior parte das pessoas precisa ser coagida, vigiada, orientada, ameaada com castigos, a fim de fazer o devido esforo para alcanar os objetivos da organizao. O ser humano mdio prefere ser dirigido, desejando evitar responsabilidades; pouco ambicioso, procurando segurana acima de tudo. Enquanto que a Teoria Y, segundo McGregor (1992), representa a integrao de objetivos individuais e organizacionais, atravs de aes baseadas nas seguintes premissas: a) O dispndio de esforo fsico e mental no trabalho to natural como o jogo ou descanso. O ser humano comum no detesta, por natureza, o trabalho. Dependendo de condies controlveis, o trabalho pode ser uma fonte de satisfao (e ser voluntariamente realizado) ou uma fonte de punio (e ser evitado, se possvel). b) O controle externo e a ameaa de punio no so os nicos meios de estimular o trabalho em vista dos objetivos organizacionais. O homem est sempre disposto a se autodirigir e se autocontrolar a servio de objetivos com os quais se compromete. c) O compromisso com os objetivos dependente das recompensas associadas sua consecuo. A mais importante dessas recompensas, isto , a satisfao do ego e das necessidades de autoafirmao pode ser produto direto do esforo feito em vista dos objetivos organizacionais. d) O ser humano comum aprende, sob condies adequadas, no s a aceitar responsabilidades como procur-las. A recusa de responsabilidades, a falta de ambio e a busca de garantia so, geralmente, consequncias da experincia, e no caractersticas humanas inatas.

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e)

A capacidade de usar um grau relativamente alto de imaginao, de

engenhosidade e de criatividade na soluo de problemas organizacionais mais amplamente distribuda na populao do que geralmente se pensa. f) Nas condies da vida industrial moderna, as potencialidades intelectuais do ser humano comum esto sendo parcialmente usadas. Ainda, segundo McGregor (1992), o empenho em alcanar objetivos funo das recompensas atribudas ao xito da tarefa. Em condies apropriadas o ser humano, em mdia, aprende no s a aceitar, mas a procurar responsabilidades. A capacidade de exercitar, em grau relativamente elevado, a imaginao, o talento e o esprito criativo na soluo de problemas organizacionais, est distribuda ampla, e no escassamente, entre as pessoas. Nas condies da vida industrial moderna, as potencialidades intelectuais do ser humano so, em mdia, utilizadas apenas parcialmente. O terico Peter Drucker compartilha uma interpretao diferente de McGregor. Segundo Drucker (1981) um mesmo individuo pode reagir de modo diferente a esta ou quela circunstncia. Ele pode ser preguioso e opor-se ao trabalho a ponto de sabot-lo numa determinada situao. Poder ser motivado realizao em outra. Isso implica, ainda segundo o autor, que no a natureza humana, mas sim a estrutura do emprego e do trabalho que determina como as pessoas agiro e qual administrao que iro precisar. Drucker (1981) ainda afirma que a pergunta que o administrador precisa fazer no Qual teoria da natureza humana est correta?, mas sim, Qual a realidade da minha situao e como poderei executar a minha tarefa de administrar o trabalhador e suas atividades na situao atual? CONSIDERAES FINAIS A maioria seno todos dos autores contemporneos sobre psicologia industrial professa sua fidelidade Teoria Y. Utilizam termos como auto-realizao, criatividade, estima e reconhecimento, mas na verdade esto fazendo meno a Teoria de McGregor. Apesar de haver outras teorias mais aceitas pela Administrao, no se pode deixar de reconhecer a importncia da Teoria Y para as outras teorias comportamentais e para o administrador, que no se deve embasar em uma s teoria, mas ter conhecimento de todas e adapt-la ao perfil de seu trabalhador e mercado.

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No estudo das teorias contempladas nesse material, o administrador precisa vislumbrar que o intuito principal dessas teorias o controle, porm, esse controle no mais realizado pelo chicote do medo. H um controle, uma manipulao psicolgica a qual extremamente atraente para os administradores, pois eles podero continuar agindo como sempre agiam e, basicamente, tudo que precisam fazer aplicar um novo vocabulrio e diferente forma de tratar os funcionrios. Tratar de forma diferente no to simples como parece. Os paradigmas anteriormente fixados so descredenciados e novos surgem. Diferentes perfis de funcionrios so evidenciados, o administrador no pode trat-los por iguais e isso mostra a importncia da aplicao de diferentes teorias para diferentes situaes. H funcionrios que se motivam com salrios e outros que motivam com responsabilidade. H fatores que motivam alguns e desmotivam outros. O administrador precisa, de fato, supor como a Teoria Y, que existe no mnimo um nmero considervel de pessoas na fora de trabalho que busca realizao. Contudo, jamais deve supor, como faz a Teoria Y, que as pessoas passaro a trabalhar buscando realizao se tiverem oportunidade para tanto. A estrutura necessria no pode depender da coao do trabalhador e nem o administrador pode possuir um pensamento engessado, inflexvel. Referncias ARAJO, L. Gesto de Pessoas. So Paulo: Atlas, 2006. ARCHER, ER. O mito da motivao. In BERGAMINI, Ceclia W. e CODA, Roberto. Psicodinmica da vida organizacional: Motivao e Liderana. 2 ed. So Paulo: Atlas, 1997. BERGAMINI, CW. A motivao nas organizaes. 4 ed. So Paulo: Atlas, 1997 ____________. Motivao: mitos, crenas e mal-entendidos. In BERGAMINI, Ceclia W. e CODA, Roberto. Psicodinmica da vida organizacional: Motivao e Liderana. 2 ed. So Paulo: Atlas, 1997. CHIAVENATO, I. Introduo Teoria da Administrao: uma viso abrangente da moderna administrao das organizaes. 7 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003. DECENZO, D.A.; ROBBINS, S.P. Administrando recursos humanos. 6 ed. Rio de Janeiro: LTC, 2001. DRUCKER, P. O fator humano e desempenho. So Paulo: Pioneira, 1981 GLASSER, W. Administrao de Liderana. 1 ed. So Paulo: Best Seller, 1994 HAMPTON, D.R. Administrao contempornea. So Paulo: McGraw-Hill, 1992.

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