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O Valor da TI
Introduzindo os conceitos do Val IT para mensurao do valor de Tecnologia da Informao
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Apresentao
O objetivo deste documento abordar como lidar com investimentos na rea de TI. Mais especificamente, ser abordada a forma como as empresas lidam com a questo de retorno de valor dos investimentos feitos em TI. Porm, ao se debater sobre esse assunto, a definio de valor surge como um dos principais tpicos. A grande dificuldade em se medir o retorno de um investimento, seja ele qual for, comea na definio do que valor para a empresa.
Principais Abordagens
Instigar o leitor na definio do que valor para a sua empresa e demonstrar como os investimentos em TI podem apresentar alto risco se mal gerenciados; Apresentar o modelo de referncia Val IT com breves descries de seus domnios e a explicao de sua lgica de funcionamento. Explicar as diferenas e semelhanas entre os modelos de referncia Val IT e CobiT e como ambos se relacionam com a estruturao da TI;
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O que valor?
Definir valor uma tarefa complexa uma vez que depende do contexto e das reas do conhecimento. Por exemplo, para executivos de empresas comerciais, valor uma medida quantitativa que mostra o quanto a empresa lucrou, ou cresceu, em relao ao que foi investido. Para empresas sem fins lucrativos, como as pblicas, valor pode ser uma medida qualitativa que mostre, por exemplo, a qualidade do servio prestado. Em todos os casos, valor est ligado relao entre as expectativas dos stakeholders e o uso dos recursos para alcanar estas expectativas. O foco do gerenciamento de valor habilitar a empresa a gerenciar seus ativos e otimizar o uso dos recursos, inclusive os no-financeiros, de forma a alcanar o valor desejado.
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Atualmente, o nvel de investimento em TI significativo e continua a aumentar. Poucas organizaes podem operar por muito tempo sem uma infraestrutura de TI. Entretanto, enquanto h muitos exemplos de organizaes que geram valor a partir de investimentos em TI, muitos executivos esto questionando se o valor do negcio realizado compatvel com o nvel de investimento feito.
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Estamos alcanando o valor? Enquanto principal questo para este documento, esta questo destina-se a saber se h um claro entendimento por parte da empresa a respeito dos benefcios esperados. Deve-se levantar de quem so as responsabilidades pela realizao dos benefcios e quais so as mtricas para gerenci-las. Por fim, deve-se possuir um processo estruturado que abranja todo o ciclo de vida do investimento.
Pela caracterstica mais focada na governana de TI, indicando boas prticas para o projeto e entrega dos servios com alta qualidade, o CobiT considera a viso da TI, englobando as questes de carter mais operacional e pode ser entendido como um modelo que estabelece boas prticas para os meios que contribuem para a criao de valor. Por outro lado, pela caracterstica mais focada na governana do negcio, indicando boas prticas para a gesto dos investimentos e do valor, o Val IT considera a viso do negcio e estabelece boas prticas para os fins, habilitando as empresas a medir, monitorar e otimizar o retorno do valor.
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Val IT
O modelo de referncia Val IT possui uma viso processual da gesto de investimentos e valor em uma empresa. Dividido em 22 processos e trs domnios, o modelo estabelece, para cada processo, as atividades principais que devem ser realizadas, papis e responsabilidades para estas atividades, metas e mtricas alm de um modelo de maturidade nos mesmos padres que o CobiT. Os nveis de maturidade tm a funo de avaliar os processos de forma que a empresa saiba onde ela est, traar objetivos e como chegar a eles. Cada processo pode estar em um nvel de maturidade diferente e isto muito til na identificao de pontos de melhoria onde a empresa deve atuar para otimizar sua gesto de valor e investimentos. Os nveis de maturidade possuem os seguintes siginifcados: 0. 1. 2. Inexistente: Processos de gesto no so aplicados na empresa; Inicial: Procedimentos so desorganizados e realizados sob demanda; Repetitvel, mas intuitivo: Procedimentos seguem um padro, mas ainda no so estruturados e documentados; Processo Definido: Existem processos de gesto que so formalizados e comunicados empresa; Gerido e Mensurado: Os processos so monitorados e possuem indicadores de desempenho definidos; Otimizado: Boas prticas so utilizadas, seguidas e existem ferramentas de automatizao.
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Abaixo h uma breve descrio de cada domnio, porm esta publicao no abordar uma discusso detalhada de cada um. Estas discusses sero encontradas nas prximas publicaes.
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Definir e implementar processos; Definir as caractersticas do portflio; Alinhar e integrar a gesto de valor com o planejamento financeiro da empresa; Estabelecer um monitoramento efetivo da governana; Melhorar continuamente as prticas de gesto de valor.
Os processos do domnio VG estabelecem que a TI trabalhe em parceria com as demais reas da empresa para otimizar os portflios de investimentos envolvendo a TI, seus servios, ativos e outros recursos, de forma a alcanar os objetivos de negcio e aumentar o valor do negcio. Deve existir conscincia da necessidade da criao de valor como parte da cultura da empresa, assim como a alta direo deve deixar claras as expectativas sobre o valor esperado. As responsabilidades para otimizar o valor retornado dos portflios de investimentos, dos servios de TI, dos ativos e demais recursos devem ser claramente definidas e comunicadas para a empresa. Indicadores de desempenho, metas e benchmarks devem estar disponveis e baseados em dados confiveis para gerar relatrios peridicos. necessrio um processo de monitoramento com um mtodo que proporcione uma viso geral do desempenho do portflio de forma a garantir a criao de valor deste. Este processo deve ser continuamente melhorado com base em experincias prvias e exemplos do mercado. Caso haja desvios das metas, procedimentos de anlise de causa-raiz conscientes devem existir.
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Segundo o domnio PM, prticas de gesto de portflio devem fazer parte da cultura da empresa. Deve existir um processo de reviso contnua do portflio com a responsabilidade de manter e melhorar o desempenho. Alm disso, deve-se verificar se os investimentos esto alinhados com os objetivos do negcio. As responsabilidades de gesto e otimizao precisam ser claramente definidas. A gesto do portflio se baseia principalmente nos Business Cases elaborados quando do planejamento do investimento no domnio IM (prximo a ser tratado). Estes devem ser atualizados constantemente conforme as modificaes no ambiente ocorrerem, de forma a sempre refletirem a realidade e possibilitarem a reavaliao dos investimentos para que o valor retornado se mantenha timo. indicado que haja um sistema automatizado de gesto de portflio que possibilite a elaborao de relatrios completos. Estes relatrios devem ser utilizados pelos gestores com expertise suficiente para tomarem decises rpidas. Alm disto, os relatrios devem ser utilizados para comunicar empresa o desempenho alcanado.
O domnio IM indica que a gesto executiva da empresa deve ser responsvel por gerir os investimentos em TI durante todo seu ciclo de vida, tomando decises de correo conforme necessrio. Os custos e os benefcios advindos dos investimentos devem ser monitorados e, 2010Bridge Consulting All rights reserved 8
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caso necessrio, a descontinuao dos investimentos pode ser considerada. Os Business Cases devem ser atualizados tambm neste processo, uma vez que este lida mais com a parte operacional dos investimentos e possui uma viso mais detalhada de cada um.
Lgica do modelo
O domnio VG (Governana de Valor) estabelece um framework geral de governana, incluindo os portflios necessrios para gerir os investimentos. Em seguida, o domnio PM (Gesto de Portflio) estabelece a direo estratgica a ser seguida pelos investimentos, assim como as caractersticas desejadas do portflio de investimentos e suas restries de recursos e fundos. Baseado nisso e nos requisitos do negcio, o domnio IM (Gesto de Investimentos) define os potenciais investimentos e determina quais so os mais vlidos em termos de retorno de valor. Ento, desenvolvido um Business Case inicial para os investimentos candidatos que o domnio PM utiliza para avali-los e prioriz-los baseado nas restries previamente levantadas, no alinhamento com os objetivos de negcio, com o potencial de retorno e com os riscos associados. Uma vez selecionado o investimento, este colocado no portflio de investimentos ativos para que seja executado. Depois de selecionado e posto para execuo, o domnio IM coloca o investimento em prtica e o gerencia, reportando para o domnio PM seu desempenho periodicamente. de responsabilidade do domnio PM monitorar a performance geral do portflio de investimentos, ajustando sempre que necessrio em resposta a desvios do que foi planejado. O domnio IM fica, ento, responsvel por monitorar continuamente o investimento especfico, inclusive aps a sua realizao. Neste caso, o domnio deve verificar se os ativos, servios ou recursos provenientes do investimento continuam gerando valor para a empresa, se so necessrios novos investimentos para mant-los ou aprimor-los, ou at mesmo se o caso de retir-los de operao. Paralelamente a todas as atividades, o domnio VG monitora constantemente a efetividade global do framework de governana estabelecido. Em suma, pode-se enxergar os domnios como nveis diferentes de gerenciamento dos investimentos. O domnio Value Governance (VG) determina as macro diretrizes e as gerencia. O domnio Portfolio Management (PM) traduz essas diretrizes de forma que possam ser executadas pelo domnio Investment Management (IM). Este possui um carter mais operacional, lidando com a rotina do investimento e tomando decises de curto prazo.
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Prxima Publicao
O Business Case a principal ferramenta utilizada pelo Val IT. Todavia, muitas vezes rejeitado por ser considerado uma burocracia, praticamente um obstculo a ser superado com o menor esforo possvel. Porm, se trata de uma das mais valiosas ferramentas disponveis para gesto e criao de valor do negcio. Alm disso, no deve ser criado e utilizado apenas uma vez para determinar se o investimento vlido. um instrumento operacional que deve ser continuamente atualizado durante todo o ciclo de vida econmico de um investimento. Na prxima publicao esta ferramenta ser mais bem abordada e sero descritos oito passos cruciais para a elaborao de um bom Business Case.
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