ESTRATGIAS PARA ATINGIR OBJETIVOS EM PLANEJAMENTOS Por: Dorival PaulaTrindade, Prof. Ms.

A funo do marketing estratgico orientar a empresa para oportunidades existentes ou criar oportunidades atrativas bem adaptadas aos seus recursos e seu Know-how, que ofeream potencial de crescimento e rentabilidade. (LAMBIM, 2000; TOLEDO, 1973) Vantagem competitiva Obter um diferencial que possibilite manter uma posio superior em relao aos seus concorrentes (algo difcil de imitar seno deixa de ser uma vantagem). Vantagem competitiva (VC) pode ser entendida como uma vantagem que uma empresa tem em relao aos seus concorrentes. H, porm diferentes correntes tericas que explicam a VC. De modo mais tcnico pode-se dizer que a VC a ocorrncia de nveis de performance econmica acima da mdia de mercado em funo das estratgias adotadas pelas empresas. (KOTLER, 1991). Algumas das teorias que j foram vinculadas explicao da VC so o posicionamento estratgico, a teoria dos recursos, as teorias baseadas nos processos de mercado e as teorias de competncias dinmicas. Com ntida vinculao mais a uma destas teorias, tem-se que a VC geralmente se origina de uma competncia central do negcio. E que para ser realmente efetiva, a vantagem precisa ser: Difcil de imitar; nica; Sustentvel; Superior competio; Aplicvel a mltiplas situaes;

Posicionamento Estratgico (Kotler) 1- Estratgia de Custo (Liderana em custos) Exemplo: Economia em escala (Vantagem Lucrar mesmo com a guerra de preos; desvantagem Mudana tecnolgica pode eliminar vantagem) 2- Estratgia de diferenciao (Diferenciao) Exemplo: Alteraes significativas no produto (vantagem isolar-se da concorrncia; desvantagem o custo da diferenciao pode se tornar muito elevado) 3- Estratgia de Foco (Foco) Exemplo: Atuar em segmento especfico (vantagem grupo distinto de compradores; desvantagem mercado reduzido) Vemos ento, qualquer estratgia que adotamos no existe a melhor, pois todas tm vantagens e desvantagens, ento devemos adotar aquela que melhor se encaixa em toda estrutura de planejamento da nossa proposta alinhada com os objetivos da organizao de curto, mdio e longo prazo.

Autor: Kotler Matriz de alternativas estratgicas Tipo de liderana buscada pela empresa Vantagens para empresa ao utilizar esta alternativa hoje

Qual seria a alternativa hoje?

Porque a alternativa a princpio no vivel?

Qual seria a alternativa para daqui 5 anos?

Quais as vantagens em utilizar determinada alternativa daqui a 5 anos?

Segmentao Segmentar o mercado o resultado da diviso de um mercado em pequenos grupos. Este processo derivado do reconhecimento de que o mercado total representa o conjunto de grupos com caractersticas distintas, que so chamados segmentos. Em funo das semelhanas dos consumidores que compem cada segmento, eles tendem a responder de forma similar a uma determinada estratgia de marketing. Isto , tendem a ter sentimentos e percepes semelhantes sobre um rol de marketing, composto para um determinado produto. O processo de segmento comporta 4 etapas: 1. Escolha dos critrios de segmentao a.Critrios demogrficos, geogrficos, sociais e econmicos. b.Critrios de personalidade e de estilo de vida. c. Critrios de comportamento face ao produto (Segmentao em funo do estatuto do consumidor e da sua fidelizao; Segmentao face ao processo de deciso; Segmentao em funo das quantidades adquiridas; Segmentao em funo da sua rentabilidade; Segmentao em funo das situaes ou eventos; Segmentao em funo dos hbitos de utilizao; d. Critrios de atitudes psicolgicas relativamente ao produto; e. Segmentao multicritrios 2. Descrio das caractersticas de cada segmentao 3. Escolha de um ou mais segmento: - Dimenso dos diferentes segmentos - Permeabilidade do segmento a novos concorrentes - Recursos da empresa 4. Definio da poltica de marketing para cada segmento seleccionado

Diferenciao A adoo de marketing de mercados-alvo exige essas etapas: A primeira a segmentao de mercado. A segunda etapa consiste na escolha do mercado-alvo, selecionando-se um ou mais segmentos de mercado para se trabalhar. A terceira etapa o posicionamento de mercado, o

ato de estabelecer e comunicar os principais benefcios do produto ao mercado. (KOTLER, 1996) Estratgias de diferenciao: Produto Design Imagem Servios Recursos humanos Para que a diferena seja percebida pelo cliente voc deve perseguir os critrios de: Importncia para o consumidor Distinto Superior ao concorrente Fcil de comunicar comunicabilidade Disponibilidade Rentabilidade

Posicionamento da oferta O Posicionamento permite desenvolver a oferta da empresa de forma que ocupe um lugar nas mentes dos consumidores-alvo. Lder de mercado Desafiadora de mercado Seguidora Tomadora de nicho de mercado Isso, ao final d o slogan a ser seguido nas campanhas de comunicao.

Matriz de crescimento e diversificao (Ansoff) Essa matriz uma forma de representar algumas formas que Ansoff acreditava que poderiam aprimorar o negcio de determinada organizao por meio de quatro estratgias distintas: penetrao de mercado, desenvolvimento de mercado, desenvolvimento de produto e diversificao pura. A matriz tem duas dimenses: produtos e mercados. Sobre essas duas dimenses, quatro estratgias podem ser formadas: penetrao de mercado: a empresa foca na mudana de clientes ocasionais para clientes regulares e de clientes regulares para usurios intensivos do produto; desenvolvimento de mercado: a empresa tenta conquistar clientes da concorrncia, introduzir produtos existentes em mercados externos ou introduzir novas marcas no mercado;

desenvolvimento de produtos: a empresa busca vender outros produtos a clientes regulares, freqentemente intensificando os canais existentes de comunicao; diversificao: sendo a mais arriscada das estratgias, a empresa normalmente foca na comunicao explicando porqu est entrando em novos mercados com novos produtos, visando ganhar credibilidade.

Anlise de portflios A Matriz BCG uma anlise grfica desenvolvida por Bruce Henderson para a empresa de consultoria empresarial americana Boston Consulting Group em 1970. Seu objetivo suportar a anlise de portfolio de produtos ou de unidades de negcio baseado no conceito de ciclo de vida do produto. Ela utilizada para alocar recursos em atividades de gesto de marcas e produtos (marketing), planejamento estratgico e anlise de portflio. Grfico A matriz tem duas dimenses: crescimento do mercado e participao de mercado (que a participao da empresa em relao participao de seu maior concorrente). Quanto maior a participao de mercado de um produto ou quanto mais rpido o mercado de um produto cresce, melhor para a empresa. Os produtos devem ser posicionados na matriz e classificados de acordo com cada quadrante: Em questionamento (tambm conhecido como "ponto de interrogao" ou "crianaproblemtica"): tem a pior caracterstica quanto a fluxo de caixa, pois exige altos investimentos e apresenta baixo retorno sobre ativos e tem baixa participao de mercado. Se nada feito para mudar a participao de mercado, pode absorver um grande investimento e depois de tornar um "abacaxi". Por outro lado, por estar em um mercado de alto crescimento pode-se tornar um produto "estrela". Estrela: exige grandes investimentos e so lderes no mercado, gerando receitas. Ficam frequentemente em equilbrio quanto ao fluxo de caixa. Entretanto, a participao de mercado deve ser mantida, pois pode-se tornar numa "vaca leiteira" se no houver perda de mercado.

Vaca leiteira: os lucros e a gerao de caixa so altos. Como o crescimento do mercado baixo, no so necessrios grandes investimentos. Pode ser a base de uma empresa. Abacaxi (tambm conhecido como "co", "vira-lata" ou "animal de estimao", expresses que no traduzem bem o conceito em portugus): os "abacaxis" devem ser evitados e minimizados numa empresa. Cuidado com os caros planos de recuperao. Invista se for possvel na recuperao, seno desista do produto. A Matriz BCG tem a vantagem de no apresentar uma s estratgia para todos os produtos, bem como equilibrar a carteira de negcios e produtos em geradores e tomadores de caixa. Algumas desvantagens deste modelo so: alta participao de mercado no o nico factor de sucesso; crescimento de mercado no o nico indicador de atractividade de um mercado; s vezes um "abacaxi" pode gerar mais caixa que uma "vaca leiteira". De acordo com Bruce Henderson (criador da Matriz BCG): "Para ter sucesso, uma empresa precisa ter um portfolio de produtos com diferentes taxas de crescimento e diferentes participaes no mercado. A composio deste portfolio uma funo do equilbrio entre fluxos de caixa. Produtos de alto crescimento exigem injeces de dinheiro para crescer. Produtos de baixo crescimento devem gerar excesso de caixa. Ambos so necessrios simultaneamente."

Fonte: Wikipdia

Aes para criar e sustentar vantagem competitiva 1. Aproveitar a curva de experincia; 2. Criar externalidade de rede quando clientes usurios se unem em rede trocando outros benefcios; 3. Criar reputao;

4. 5. 6. 7.

Criar restries legais; Criar acesso superior acesso aos insumos para produo; Criar economia em escala; Criar custos de mudana ao cliente;

Estratgia do Oceano Azul A estratgia do Oceano Azul (Blue Ocean Strategy) baseada em criar suas prprias demandas. O livro escrito por W. Chan Kim e Rene Mauborgne crucifica a competitividade entre empresas, criticando, principalmente, as companhias que entram no mercado de olho em seus concorrentes, ao invs de investir em mercados inexplorados, os famosos Oceanos Azuis. Um livro que pela quebra de paradigma j est na 20 edio. Os autores, atravs de pesquisas profundas de cases de sucesso, tais como: Cirque Du Soleil, Havaianas, Starbucks, etc, criaram uma matriz chamada de Nova Curva de Valor.Esta matriz transmite o conceito da criao de demanda. O que chama ateno no livro a praticidade e o foco no trabalho, a metodologia foca em como criar novos espaos de mercado, aonde ainda no exista concorrente. Vamos imaginar um mercado formado de dois oceanos: um vermelho e outro azul. O oceano vermelho rene as empresas que j existem, nele todas tentam superar os concorrentes a fim de conquistar uma parcela maior da demanda j existente. O oceano azul constitudo pelos mercados intocados e por oportunidades de um crescimento altamente rentvel.

Estratgia do Oceano Vermelho: Competir nos espaos de mercados j existentes Vencer os concorrentes

Aproveitar a demanda j existente Exercer o trade off valor custo

Presume que as condies estruturais do setor j esto pr-determinadas Estratgia do Oceano Azul: -Criar espaos de mercado inexplorados Tornar a concorrncia irrelevante

Criar e capturar nova demanda Romper o trade off valor custo

Assume que as fronteiras de mercado e a estrutura do setor podem ser reconstrudas Para ento se criar empresas ou negcios em oceanos azuis s seguir as matrizes abaixo lembrando que os mercados/clientes desejam cada vez produtos e servios ao menor custo possvel ao maior valor entregue. Isso um novo conceito! Isso inovao!

Referncias:

KIM, W. Chan; MAUBORGNE, Renne. A estratgia do oceano azul Como Criar novos mercados e tornar a concorrncia irelevante. 20 a. Ed Campus: So Paulo, 2005. KOTLER, Philp.. Administrao de Marketing: anlise, planejamento, implementao e controle. 4. ed. So Paulo: Atlas, 1996. LAMBIN, J. J. Marketing estratgico. 4 ed. Lisboa: McGraw-Hill, 2000. PORTER, M.E. Vantagem Competitiva: Criando e Sustentado um Desempenho Superior, 15 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1991. TOLEDO, G. L. Segmentao de mercado e estratgia de marketing. 1973. 87 f. Tese de Doutoramento Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade, Universidade de So Paulo. So Paulo. ________, Matriz BCG Disponvel em: http://pt.wikipedia.org/wiki/Matriz_BCG Acessado 23.dez.2011.