Revista de Gesto da Tecnologia e Sistemas de Informao Journal of Information Systems and Technology Management Vol. 1, No. 1, 2004, pp.

45-62 ISSN online: 1807-1775

MTODO PARA GESTO DE RISCOS EM IMPLEMENTAES DE SISTEMAS ERP BASEADO EM FATORES CRTICOS DE SUCESSO
RISK MANAGEMENT METHOD TO ERP SYSTEMS IMPLEMENTATION BASED ON CRITICAL SUCESS FACTORS Fernando Alexandre Rodrigues Gamba Universidade de Campinas - UNICAMP, Brasil Mrcio Saez Caputo Brasil Ettore Bresciani Filho CEATEC-PUC-CAMPINAS, Brasil

RESUMO
A partir da segunda metade dos anos 90, a implementao dos sistemas integrados de gesto empresarial (Enterprise Resource Planning ERP) aparece como um dos principais focos de investimento relacionados utilizao de tecnologia de informao nas empresas, que visavam obter vantagens competitivas por meio de reduo de custo e diferenciao de produtos com a utilizao destes sistemas. A implementao dos sistemas ERP revelou-se mais do que um projeto de tecnologia, envolvendo mudanas estruturais e comportamentais, tornando-se um processo complexo e de alto risco para as organizaes. Na literatura especializada sobre ERP, encontram-se muitos exemplos das dificuldades deste tipo de projeto e de implementaes que no atingiram os objetivos esperados, frustrando as expectativas dos contratantes. O presente trabalho descreve, primeiramente, o desenvolvimento de um mtodo de gesto de risco para implementaes de sistemas ERP, baseado nos chamados fatores crticos de sucesso. Em seguida, analisado um caso de aplicao do mtodo proposto, detalhando os passos e os resultados obtidos at o momento. Ao final, so apresentadas evidncias de como o mtodo ajuda a melhorar a gesto de risco nas implementaes de ERP. PALAVRAS-CHAVE: ERP, Gesto de Risco, Implementao, Fatores Crticos de Sucesso, Gesto de Projetos.

ABSTRACT
From the second half of years 90, the Enterprise Resource Planning (ERP) systems implementation appears like one of the main investment focos related to the use of information technology in the companies, which aimed to acquire competitive advantages through cost _____________________________________________________________________________________ Recebido em/Manuscript first received: 13/04/2004 Aprovado em/Manuscript accepted: 30/05/2004
Endereo para correspondncia/ Address for correspondence
Fernando Alexandre Rodrigues Gamba, Mestrando em Engenharia Mecnica pela Unicamp; Lder de Projetos Sistemas ERP Rua Dr. Edmundo Amaral Valente 47, casa 12, Horto do Ip So Paulo, SP CEP 05782 400. Telefone: (011) 9972 4893. Email: f.gamboa@uol.com.br Mrcio Saez Caputo, Gerente de Projetos Sistemas ERP - Rua Nilza Medeiros Martins, 200; apto 72, bloco 04, Jardim Colombo So Paulo, SP. CEP 05628 010. Telefone: (011) 9281 2217. E-mail: caputo@ajato.com.br Ettore Bresciani Filho, Professor Titular Aposentado e Colaborador Voluntrio da FEM -Unicamp; Professor Titular do CeatecPuc-Campinas - Rua Macedo Soares 705, Cidade Universitria, Campinas SP CEP 13083 130 Telefone: (019) 3287 6603 Email: brescia@lexxa.com.br

ISSN online: 1807-1775 Publicado por/Published by: TECSI FEA USP - 2004

46 Gamba, F. A., Caputo, M. S., Bresciani Filho, E. reduction and differentiation of products with the use of these systems. ERP implementation showed to be much more than a technology project, involving structural and mannering changes, becoming a complex and high risk process for the organizations. In the literature specialized on ERP, there are many examples of the difficulties of this type of project and about implementations that had not reached the expected objectives, frustrating the expectations of the contractors. The present work describes, first of all, the development of a risk management method to ERP systems implementation, based on critical success factors. Then, a case of application of the considered method is analyzed, detailing the steps and the results gotten until the moment. To the end, evidences regarding to how the method helps to improve risk management during ERP implementations are presented. KEY WORDS:. ERP, Risk Management, Implementation, Critical Factores, Management Project.

INTRODUO O sistema integrado de gesto empresarial (Enterprise Resource Planning ERP) foi caracterizado por Davenport (1998) como o desenvolvimento mais importante do uso corporativo de tecnologia nos anos 90. Mesmo depois de quase dez anos do surgimento deste tipo de tecnologia, os nmeros relacionados utilizao destes sistemas ainda impressionam: segundo pesquisa do Yankee Group Brasil (2003), 55% das empresas no Brasil utilizam algum tipo de sistema ERP e ao longo de 2003, mais de 10% das empresas pesquisadas investiram em implementaes de ERP, e para 2004, aproximadamente 5% j possuem projetos de investimento aprovados neste tipo de tecnologia (Computerworld, 2003). O sistema ERP ainda tem um potencial de crescimento muito grande, principalmente no segmento de pequenas e mdias empresas, com faturamento anual abaixo de R$100 milhes, onde um estudo recente apontou que 53% das empresas ainda no possuem este tipo de sistema (Yankee Group Brasil, 2003). No segmento das grandes empresas, com faturamento anual acima de R$100 milhes, os setores de governo, construo e educao so pouco explorados, o que indica um futuro muito promissor para o ERP. Para aumentar as expectativas relativas ao futuro do ERP, deve-se considerar que este sistema, por estar to intimamente ligado s operaes centrais das empresas, no pode ser considerado um software esttico. O ERP um sistema em constante evoluo, pois a sua principal funo a viabilizao dos processos de negcios de empresas em contnua mudana, seja pelo ambiente voltil em que esto inseridas, seja pela concorrncia cada vez mais acirrada ou ainda, por obrigaes legais. Alm dos aspectos inerentes evoluo dos modelos de negcios praticados pelas organizaes, os sistemas ERP so implementados segundo um enfoque de reduo de riscos, deixando um grande universo para ser explorado em etapas posteriores implementao. Esta oportunidade, de explorao de funcionalidades no utilizadas durante a implementao, tem trazido grandes benefcios para as empresas e est se tornando cada vez mais freqente no mercado de tecnologia de informao (TI). Outro nmero que impressiona e causa receio nos gestores de TI o resultado das implementaes. Segundo Bergamaschi e Reinhard (2000), os projetos ERP so considerados caros, demorados e complexos, o que os torna naturalmente projetos arriscados, principalmente pelo alto investimento feito em tempo e dinheiro. A empresa de consultoria Boston Consulting Group (2000) fez um estudo com cem executivos de

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empresas lderes em seu segmento, onde foi apontado que somente um em cada trs projetos de ERP so considerados um sucesso. O propsito deste projeto de pesquisa melhorar a gesto de risco nas implementaes de sistemas ERP. Com isto, este trabalho tem dois objetivos definidos: o primeiro o desenvolvimento de um mtodo para gesto de risco baseado em fatores crticos de sucesso e o segundo, de coletar evidncias de que o mtodo proposto ajuda a melhorar a gesto de risco das implementaes de ERP. Isto ser feito atravs da aplicao do mtodo em um projeto em andamento, com anlise dos resultados obtidos at o momento. A principal justificativa para realizao deste trabalho a importncia que os sistemas ERP tm, tanto no mbito acadmico como no profissional. Na parte acadmica, existem muitos trabalhos publicados sobre o tema, principalmente sobre as implementaes (WOOD e CALDAS, 1999; SOUZA e ZWICKER, 2000; BERGAMASCHI e REINHARD, 2000; NORRIS et al., 2001; NIELSEN, 2002). Apesar disto, ainda so poucos os trabalhos com foco na gesto de risco nas implementaes, e por isso, este trabalho pode ser muito til para estimular as discusses sobre o tema. Na parte profissional, a importncia vem do grande nmero de empresas que j implementaram e que ainda vo implementar este software. Isto significa outras implementaes para serem feitas, onde o mtodo de gesto de risco aparece como mais uma alternativa para auxiliar os gerentes de projeto em uma correta e bem sucedida conduo das implementaes, evitando assim, o aumento das estatsticas sobre projetos que no atingiram os objetivos esperados e frustraram as expectativas dos contratantes. REFERENCIAL TERICO Sistemas ERP A partir da segunda metade dos anos 90, os sistemas ERP surgiram como uma soluo para ajudar as empresas a melhorar sua produtividade e obter vantagem competitiva atravs do uso de tecnologia de informao, e ainda hoje, depois de quase dez anos do seu surgimento, continua sendo um dos principais focos de investimento na rea de TI. O sistema ERP um pacote comercial de software que tem como finalidade organizar, padronizar e integrar as informaes transacionais que circulam pelas organizaes. Estes sistemas integrados permitem acesso informao confivel em uma base de dados central em tempo real (DAVENPORT, 1998). Possuem uma estrutura modular, onde as melhores prticas do mercado foram aplicadas aos principais processos de negcios das empresas: contabilidade, financeiro, compras, vendas, distribuio, planejamento e controle de produo, recursos humanos, processos fiscais e outros. Como tecnologia evolutiva, o sistema ERP pode ser entendido como uma evoluo dos sistemas de planejamento de recursos de manufatura (Manufacturing Resource Planning - MRPII), que, por sua vez, j era uma evoluo dos sistemas de planejamento de requisies de materiais (Material Requirements Planning - MRP), sendo que o ERP passou a atender, alm dos processos produtivos, os processos administrativos e financeiros da organizao (Corra et al., 1997; Norris et al., 2001). Esta viso do ERP como uma evoluo expandida do MRP compartilhada tambm por outros autores como Hehn (1999) e Cunha (1998).
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Segundo Norris et al. (2001), o sistema ERP no intrinsecamente um sistema estratgico e sim, uma tecnologia de suporte, com a finalidade de integrar e controlar toda a informao trocada dentro das empresas. No cenrio atual, isto tem sido modificado de duas maneiras: a primeira, com o ERP deixando de ser somente transacional e passando a ser um sistema de gesto e suporte s decises, atravs da integrao com os sistemas de Gerenciamento de Relacionamento com o Cliente (Customer Relationship Management CRM), Gerenciamento da Cadeia de Fornecedores (Supply Chain Management SCM) e BI (Business Intelligence). A segunda forma vem da necessidade das empresas aumentarem a troca de informaes e colaborarem mais entre si, buscando redues de custos e aumento de produtividade nas cadeias de fornecimento, onde o ERP tem o papel de viabilizar e tornar mais eficiente esta colaborao. Implementao de Sistemas ERP Segundo Souza e Zwicker (2000), a implementao a segunda etapa do ciclo de vida dos sistemas ERP, composto por deciso e seleo, implementao e utilizao. Ainda segundo os mesmos autores, a implementao uma das etapas mais crticas, pelo fato dela envolver mudanas organizacionais e alteraes nas relaes entre os indivduos e departamentos das organizaes, sendo este pensamento tambm compartilhado por WOOD e CALDAS (1999) e NORRIS et al. (2001). na etapa de implementao que o sistema ERP moldado para atender as necessidades da organizao. Algumas tcnicas so fundamentais para uma boa implementao: Tcnicas para gesto de projetos: a implementao um projeto complexo onde deve ser aplicada uma metodologia estruturada para garantia do sucesso. Geralmente so utilizadas metodologias baseadas nos conceitos da norma NBR ISO 10006:2000, publicada no Brasil pela Associao Brasileira de Normas Tcnicas (ABNT) e no Project Management Body of Knowledge (PMBOK, 2000), publicado pelo Project Management Institute (PMI). Tcnicas para anlise de processos de negcio: o projeto de ERP deve ser encarado como um projeto de negcios e no de TI, e ainda segundo Corra (1998), o redesenho dos processos de negcio essencial para que no se automatizem ms prticas. Frente a isto, necessrio fazer uma reviso dos processos existentes, incorporar melhores prticas de negcios e novos pontos de controle, para depois desenhar os novos processos. Somente depois de finalizada esta etapa, deve ser iniciada a parametrizao do software. Tcnicas para gesto da mudana: a implementao do ERP envolve mudana organizacional. De acordo com Norris et al. (2001), a chave para uma implementao bem sucedida a obteno de compromisso daqueles que podem direcionar a mudana. Este compromisso necessrio para identificar e vencer resistncias polticas ao novo sistema, superando tambm os desafios culturais que existem nas empresas. Tcnicas para gesto da qualidade: para se considerado um sucesso o projeto de implementao deve ser entregue no prazo, dentro do custo orado e com a qualidade esperada. Para isto, fundamental que seja feito um acompanhamento detalhado da qualidade dos produtos gerados pelo projeto, principalmente na parte de documentao, que a principal fonte para a gesto do conhecimento.
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Tcnicas para a gesto de risco: todos os projetos de ERP tm uma grande quantidade de riscos associados que podem comprometer o sucesso da implementao. As tcnicas de gesto de riscos devem identificar, minimizar e controlar os riscos durante todo o projeto.

Conceito de Risco Conforme Vesely (1984), o risco pode ser entendido como o perigo, probabilidade ou possibilidade de um infortnio, insucesso ou resultado indesejado. J a gesto de risco, segundo definio do PMI (PMBOK, 2000), pode ser entendida como um processo sistemtico de identificar, analisar e responder aos riscos do projeto, procurando obter vantagem das oportunidades de melhoria sempre que possvel. De acordo com duas importantes referncias sobre gerenciamento de projetos, a norma NBR ISO 10006:2000 e o PMBOK (PMI, 2000), a gesto de risco em projetos envolve alguns processos: Identificao de riscos: consiste na determinao de quais riscos, internos e externos, so mais provveis de afetar o projeto e quais so os limites aceitveis para cada um deles; Avaliao de riscos: anlise da probabilidade de ocorrncia e impacto dos riscos identificados, de maneira quantitativa e qualitativa; Desenvolvimento de reao ao risco: devem ser criados planos de contingncia para os riscos identificados e avaliados, com a finalidade de eliminar ou minimizar os impactos causados. necessrio avaliar sempre os efeitos positivos e negativos da implementao dos planos de contingncia; Controle de riscos: estabelecer um processo formal de identificao, avaliao e desenvolvimento de respostas aos riscos do projeto, para que a situao dos riscos associados seja constantemente monitorada e os planos de contingncia estejam sempre atualizados e prontos para serem implementados. A NBR ISO 10006:2000 cita ainda que todo o processo de gesto de risco deve ser formalmente documentado e fazer parte das avaliaes de progresso do projeto. Fatores Crticos de Sucesso Durante um projeto de implementao de sistemas ERP, existem inmeras atividades e variveis que devem ser gerenciadas, a fim de no comprometer o sucesso do projeto. Como no possvel controlar todos os fatores presentes na implementao, alguns devem ser considerados mais importantes e acompanhados mais de perto, caracterizando uma gesto por fatores crticos de sucesso (FCS). Para uma interpretao geral, pode-se considerar que os FCS so os fatoreschave que a organizao dever ter ou precisar e que, juntos, podem realizar uma misso (OAKLAND, 1994). Para projetos de implementao de sistemas ERP, Holland et al. (1999) considera que os FCS so fatores que possuem grande influncia no projeto e que devem ser gerenciados corretamente, para no comprometer o resultado e a qualidade da implementao do sistema, sendo esta viso tambm compartilhada por Nielsen (2002).

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MTODO DE TRABALHO O projeto de pesquisa comea com o desenvolvimento de um mtodo para gesto de risco nas implementaes de sistemas ERP. Depois de desenvolvido, a sua aplicao feita em um projeto, onde so coletados dados sobre a utilizao do mtodo na gesto de risco. A pesquisa de natureza exploratria, pois visa explicitar um problema cujo elemento em estudo relativamente novo e com poucos trabalhos publicados sobre o tema, e emprica, sendo construda atravs da observao dos fatos em um caso prtico (ROESCH, 1999). Para criao do mtodo de gesto de risco proposto, foi realizada uma extensa pesquisa bibliogrfica sobre as tcnicas fundamentais para uma implementao bem sucedida, incluindo informaes sobre gesto de risco e fatores crticos de sucesso em implementaes de ERP. Para auxiliar no desenvolvimento do mtodo proposto, foi criado um grupo de validao, formado por especialistas com experincia relevante nos setores de interesse deste trabalho, que ajudaram no direcionamento e validao do mtodo. Os dados coletados durante o levantamento bibliogrfico foram compilados e apresentados para o grupo de validao, que apontaram sugestes e recomendaes prticas. O mtodo proposto composto por quatro passos: anlise quantitativa, anlise qualitativa, anlise de causa fundamental e plano de ao. Para aplicao do mtodo proposto, foi utilizada a tcnica de pesquisa-ao em um caso nico. Segundo Thiollent (1994), a pesquisa-ao um tipo de pesquisa com base emprica, que concebida e realizada em estreita associao com uma ao ou com a resoluo de um problema coletivo, que no caso em estudo a melhoria da gesto de risco nas implementaes de ERP. Ainda de acordo com o mesmo autor, neste tipo de pesquisa, os pesquisadores e os participantes representativos da situao ou do problema esto envolvidos de modo cooperativo ou participativo. Neste caso, o pesquisador est envolvido diretamente na implementao como o gestor de risco do projeto, interagindo com o objeto de estudo, entrando com as informaes e observando o impacto de sua implementao, que outra caracterstica da pesquisa-ao de acordo com Bryman (1989). A coleta de dados foi feita por meio da tcnica de observao participante aberta, uma vez que o pesquisador toma parte dos eventos que est estudando e tem a permisso da empresa para observar, entrevistar e influenciar no ambiente de trabalho em estudo (ROESCH, 1999). Os dados coletados durante o projeto foram analisados, permitindo algumas concluses sobre como o mtodo ajuda a melhorar a gesto de risco nas implementaes de ERP. RESULTADOS - DESENVOLVIMENTO DO MTODO PROPOSTO Identificao dos Fatores Crticos de Sucesso Foi realizada uma reviso das informaes disponveis na literatura sobre gesto de projetos e sobre FCS em implementaes de ERP. O resultado da reviso foi comparado com a norma NBR ISO 10006:2000 e com as melhores prticas do PMI (PMBOK, 2000), a fim de verificar se os FCS estavam de acordo com os procedimentos e processos descritos nestas referncias.

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Em seguida, o resultado foi apresentado e discutido com o grupo de validao, chegando a um consenso sobre quais FCS deveriam ser utilizados no projeto de pesquisa. A tabela 1 descreve os FCS que foram escolhidos para a criao do mtodo e o referencial terico relacionado. Tabela 1: FCS escolhidos para o mtodo proposto FCS Autores
Suporte da Alta Administrao Corra, 1998; Sumner, 1999; Holland et al., 1999; Bergamaschi e Reinhard, 2000; Nelson e Somers, 2001; Sedera et al., 2001; Norris et al., 2001; Nielsen, 2002; Esteves et al., 2003. Experincia Externa Corra, 1998; McCredie e Updegrove, 1999; Sumner, 1999; Wood e Caldas, 1999; Nelson e Somers, 2001; Nielsen, 2002; Esteves et al., 2003. Equipe de Projeto Corra, 1998; Wood e Caldas, 1999; Kuang et al., 2001; Nielsen, 2002; Esteves et al., 2003. Objetivos Claros, Foco Corra, 1998; Holland et al., 1999; Bergamaschi e Reinhard, 2000; Kuang et al., e Escopo 2001; Norris et al., 2001; Nielsen, 2002; Esteves et al., 2003. Gesto do Projeto McCredie e Updegrove, 1999; Holland et al., 1999; Nelson e Somers, 2001; Sedera et al., 2001; Kuang et al., 2001; Nielsen, 2002. Gesto da Mudana Corra, 1998; McCredie e Updegrove, 1999; Holland et al., 1999; Wood e Caldas, 1999; Nelson e Somers, 2001; Kuang et al., 2001; Nielsen, 2002; Esteves et al., 2003. Educao e McCredie e Updegrove, 1999; Sumner, 1999; Nelson e Somers, 2001; Sedera et Treinamento al., 2001; Norris et al., 2001; Nielsen, 2002; Esteves et al., 2003. Presena do Corra, 1998; Sumner, 1999; Nelson e Somers, 2001; Sedera et al., 2001; Kuang Champion et al., 2001; Norris et al., 2001; Nielsen, 2002. Customizao Mnima Corra, 1998; Nelson e Somers, 2001; Kuang et al., 2001; Nielsen, 2002; Esteves et al., 2003. Corra, 1998; Wood e Caldas, 1999; Nelson e Somers, 2001; Kuang et al., 2001; Norris et al., 2001; Nielsen, 2002; Esteves et al., 2003. Acompanhamento e Kuang et al., 2001. Avaliao do Desempenho Teste e Soluo dos Kuang et al., 2001; Esteves et al., 2003. Problemas do Software ERP Gesto das Expectativas Nelson e Somers, 2001; Norris et al., 2001; Nielsen, 2002. Relacionamento Cliente Nelson e Somers, 2001; Esteves et al., 2003. / Fornecedor Hardware e Segurana McCredie e Updegrove, 1999; Norris et al., 2001. Modelo de McCredie e Updegrove, 1999; Norris et al., 2001; Esteves et al., 2003. Implementao Localizao Brasil Souza e Zwicker, 2000; Gamba e Bresciani, 2003.

Determinao dos Indicadores de Risco Para a determinao dos indicadores de risco (IR), foi realizada a anlise crtica dos FCS citados na tabela 1, combinada com a experincia dos participantes do grupo de validao, que relataram os problemas e riscos que encontraram nos projetos de implementao de ERP. Para auxiliar na anlise, foram considerados como riscos os fatores que causam grandes impactos no prazo, no custo e na qualidade da implementao. A tabela 2 descreve os IR resultantes desta anlise.
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Tabela 2: Indicadores de risco definidos para o mtodo proposto

No 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21

Indicadores de Risco
Frustrao de Expectativas Falta de Ownership Falta de Comprometimento (Cliente, Parceiro e Equipe) Falta de Motivao da Equipe Divergncia com a Estratgia da Empresa Sistema em Descompasso com as Necessidades de Negcio Mudanas de Rumo ao Longo do Projeto Foco Exclusivo em Tecnologia Solues Complexas / No Implementveis Perda de Prioridade Dentro da Organizao Falta de Conhecimento do Produto / Tecnologia Bugs do Produto Falta de Conhecimento dos Processos de Negcio / Indstria Falta de Agilidade nas Decises Tamanho e Complexidade do Projeto Usurios no Capacitados para Operar o Sistema Disperso Geogrfica Impactos na Operao da Empresa Equipe no Reconhecida Perante Organizao Usurios Pouco Assistidos Arquitetura Tcnica / Performance Inadequadas

Para a anlise quantitativa, os IR tm um valor numrico, que definido atravs do produto do valor dos direcionadores pelo peso atribudo na estrutura de ponderao. Quanto maior o valor do IR, maior o risco. Para a anlise qualitativa, os IR so classificados de acordo com o impacto que causam: Alto: pode afetar seriamente o cronograma, os custos da implementao e a qualidade do produto final, mesmo estando constantemente monitorado e dispondo de um plano de ao para aplicao imediata. Para estes casos, o plano de ao deve ser de rpida aplicao e estar sempre atualizado. Moderado: tem potencial para afetar o cronograma, custo e qualidade do produto, mas est totalmente identificado e controlado. Existe um plano de ao pronto para ser aplicado em caso de mudana de classificao. Baixo: tem um baixo potencial para causar atrasos no cronograma, aumentar o custo ou comprometer a qualidade do produto final. O IR monitorado, mas no possui um plano de ao imediato. Determinao dos Direcionadores Os direcionadores tm o formato de perguntas e foram criados a partir da anlise conjunta dos FCS e IR definidos para este trabalho. Todas estas perguntas esto
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relacionadas com os temas tratados no decorrer deste trabalho, fazendo referncia direta ao cotidiano dos projetos de implementao de ERP. Para definio dos direcionadores, foi utilizada a tcnica de entrevista semiestruturada com os participantes do grupo de validao. Foi passada uma sugesto de direcionadores e solicitado aos participantes, com base em sua experincia em projetos, que indicassem e fizessem comentrios sobre quais seriam os mais adequados para o mtodo proposto. A lista final foi apresentada ao grupo de validao, dando origem ao conjunto padro de direcionadores. Cada direcionador tem um valor numrico de acordo com a resposta que receba. Determinao da Ponderao A estrutura de ponderao foi criada para definir o peso que cada um dos direcionadores tm no clculo do valor dos IR. Para definio da estrutura de ponderao, tambm foi utilizada a tcnica de entrevista semi-estruturada com os participantes do grupo de validao. Foi criada uma sugesto inicial de peso para cada direcionador e solicitado aos participantes que indicassem a estrutura mais adequada de acordo com as suas experincias. O formato escolhido foi apresentado ao grupo de validao, dando origem estrutura de ponderao utilizada neste trabalho. Criao da Estrutura de Controle A estrutura de controle (EC) foi criada para ser a ferramenta de aplicao do mtodo proposto nos projetos de implementao. A EC contm o questionrio com os direcionadores, a estrutura de ponderao, as rotinas de clculo para os IR, os clculos que verificam onde houve variao nos valores do IR entre as aplicaes, o histrico das avaliaes de risco e os grficos que ilustram os resultados. RESULTADOS - APLICAO DO MTODO PROPOSTO DESCRIO DA EMPRESA O mtodo para gesto de risco est sendo aplicado na implementao de uma empresa multinacional, que ocupa posio de destaque no mercado nacional e internacional do seu setor. O projeto consiste na implementao de um software ERP em todas as unidades de negcio da empresa no pas, elaborando um modelo que pode ser replicado completamente para as operaes na Amrica Latina e parcialmente para as demais operaes mundiais. No Brasil, o sistema ser implementado em quatro plantas produtivas e na parte administrativa, contando com aproximadamente seiscentos usurios para os mdulos de controladoria, finanas, fiscal, suprimentos, estoques, planejamento e controle de produo, vendas e distribuio. Os principais motivadores do projeto foram: Agilizar a tomada de deciso; Melhorar a visibilidade ao longo de toda a cadeia de processos da empresa;

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Evoluo tecnolgica da soluo a empresa j usava o ERP como funo limitada, com uma arquitetura tcnica bastante complexa, devido ao grande nmero de softwares e interfaces na operao; Oportunidade para rever os processos e incorporar melhores prticas de negcios; Facilidade de integrao com aplicativos de clientes e fornecedores, bem como com a web. O projeto de implementao est dividido em duas partes distintas: 1. Implementao Fase I: criao do modelo de negcio e implementao do ERP em uma das divises da organizao; 2. Implementao Fase II: replicao do modelo de negcio e da implementao nas outras divises da organizao. As principais linhas de risco identificadas no incio do projeto estavam ligadas disperso geogrfica da empresa, necessidade de padronizao de processos versus s particularidades de cada negcio, nova arquitetura tecnolgica, assimilao do conhecimento pelos usurios, ao suporte depois da implementao e a principal preocupao, a de que o modelo implementado no atendesse as reais necessidades da operao da empresa. ANLISE DOS DADOS O mtodo proposto para gesto de risco um processo formal do projeto de implementao, contando com o apoio da alta gerncia do projeto e da organizao, o que torna grande a aceitao do mtodo e facilita a aplicao dos planos de ao quando necessrio. Na aplicao do mtodo todos os indicadores de risco so analisados, a causa fundamental de cada um identificada e um plano de ao aplicado nas situaes crticas para o projeto. O mtodo aplicado mais de uma vez ao ms, sendo utilizado na identificao dos riscos, no acompanhamento da evoluo dos indicadores e tambm como uma lista de verificao dos principais pontos do projeto. Neste tpico, somente so apresentados alguns exemplos que ilustram a aplicao do mtodo. O mtodo foi aplicado formalmente, pela primeira vez, em dezembro de 2003, atravs de entrevistas com o gerente responsvel pela implementao e com os lderes de cada uma das frentes funcionais do projeto. A figura 1 apresentada como o primeiro objeto de anlise, contendo o grfico de anlise de risco para o ms de dezembro de 2003.

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Anlise de Risco

Frustao de Expectativas Arquitetura Tcnica / Performance Inadequadas 5,0 Falta de Ownership Usurios Pouco Assistidos Falta de Comprometimento (Cliente, Parceiro e Equipe) Equipe no Reconhecida Perante Organizao Impactos na Operao da Empresa Disperso Geogrfica Usurios no Capacitados para Operar o Sistema Tamanho e Complexidade do Projeto Falta de Agilidade nas Decises Falta de Conhecimento dos Processos de Negcio / Indstria Bugs do Produto

4,0 3,0 2,0 1,0 0,0

Falta de M otivao da Equipe Divergncia com a Estratgia da Empresa Sistema em Descompasso com as Necessidades de Negcio M udanas de Rumo ao Longo do Projeto Foco Exclusivo em Tecnologia Solues Complexas / No Implementveis Perda de Prioridade Dentro da Organizao Falta de Conhecimento do Produto / Tecnologia

Dez/03

Figura 1 - Anlise de risco para dezembro de 2003 Primeiramente, por anlise quantitativa, foram selecionados os indicadores que apresentavam os maiores valores e posteriormente, por anlise qualitativa, foram selecionados os IR considerados de alto risco para o projeto. Os indicadores selecionados nesta primeira anlise foram: Frustrao de Expectativas, Falta de Motivao da Equipe, Foco Exclusivo em Tecnologia, Falta de Agilidade nas Decises e Equipe no Reconhecida Perante a Organizao. Em seguida, foi feita uma anlise detalhada das causas fundamentais que estavam relacionadas com cada um dos IR. Para isto, foram utilizadas as respostas dos indicadores junto com informaes coletadas em entrevistas semi-estruturadas com membros da equipe do projeto, e com o responsvel pela frente de gesto de mudana. A tabela 3 mostra a causa fundamental encontrada para cada um dos indicadores e o plano de ao proposto. Tabela 3: Causa fundamental e plano de ao proposto para os indicadores dezembro 2003
IR Frustrao de Expectativas Causa Fundamental Plano de Ao As expectativas dos clientes Entrevistas com os membros da diretoria, internos e externos do projeto gerncia e equipe do projeto para mapear as estavam parcialmente mapeadas expectativas relacionadas ao projeto e aos e no estavam validadas. produtos finais. Alinhamento das expectativas com os objetivos do projeto. Validao e divulgao das expectativas na organizao.
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Falta de Motivao da Equipe

Os membros da equipe no tinham claro qual era o seu papel no projeto. Queda de motivao por demora no processo de tomada de deciso. Foco Exclusivo O foco do projeto estava mais em Tecnologia na atualizao do software do que na melhoria dos processos de negcio. Modelo de negcio muito preso situao atual.

Falta de Agilidade nas Decises

Equipe no Reconhecida Perante a Organizao

Elaborao de workshops peridicos com o objetivo de detalhar as etapas do projeto e o papel de cada um dos membros da equipe. Realizao de eventos para aumentar a motivao e a integrao na equipe. Elaborao de workshops para salientar a importncia do desenho de novos processos, incorporando as melhores prticas do mercado, como um dos fatores necessrios para a empresa atingir os seus objetivos de negcios atravs do projeto. Acompanhamento do comit diretivo, para garantir que o projeto tenha o retorno previsto nas anlises iniciais. As decises de carter tcnico e Redefinio da estrutura formal de deciso do estratgico no eram feitas no projeto. Utilizao do comit diretivo para resolver os temas mais complexos. Criao de mbito do projeto. Existiam muitos temas pendentes um procedimento eletrnico de aprovao aguardando aprovao. Alguns para o projeto, utilizando o software de aprovadores no se correio eletrnico da empresa. encontravam na mesma cidade do projeto. O comit diretivo passou a trabalhar mais A equipe no se sentia legitimada para decidir sobre os prximo da equipe, transmitindo poder e novos processos. A empresa confiana. Elaborao de um novo plano de no vinha fazendo comunicao para todos os nveis da comunicaes regulares sobre organizao, enfocando o andamento, os objetivos, a importncia e resultados obtidos e a importncia do projeto prioridade do projeto. para a empresa.

O plano de ao proposto foi elaborado com o patrocnio do comit executivo, o que garantiu uma rpida aplicao. A figura 2 mostra o grfico de anlise de risco comparativo entre os meses de janeiro de 2004 e dezembro de 2003, onde se verificam os resultados da aplicao do plano proposto.

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Anlise de Risco
Frustao de Expectativas Arquitetura Tcnica / Performance Inadequadas 5,0 Falta de Ownership Usurios Pouco Assistidos Falta de Comprometimento (Cliente, Parceiro e Equipe) Equipe no Reconhecida Perante Organizao Impactos na Operao da Empresa Disperso Geogrfica Usurios no Capacitados para Operar o Sistema Tamanho e Complexidade do Projeto Falta de Agilidade nas Decises Falta de Conhecimento dos Processos de Negcio / Indstria Bugs do Produto

4,0 3,0 2,0 1,0 0,0

Falta de Motivao da Equipe Divergncia com a Estratgia da Empresa Sistema em Descompasso com as Necessidades de Negcio Mudanas de Rumo ao Longo do Projeto Foco Exclusivo em Tecnologia Solues Complexas / No Implementveis Perda de Prioridade Dentro da Organizao Falta de Conhecimento do Produto / Tecnologia

Dez/03 Jan/04
Figura 2 - Anlise de risco comparativa entre dezembro de 2003 e janeiro de 2004 Analisando a figura 2, nota-se que os indicadores que passaram por um plano de ao apresentaram reduo nos valores. No mesmo grfico, desponta um indicador com valor mais alto que os demais, que no foi considerado na primeira anlise. Frente a este fato, o indicador Bugs do Produto passou pela anlise qualitativa e foi considerado de alto impacto. A anlise de causa fundamental revelou que este indicador era afetado por duas causas principais: A primeira, devido aos problemas no software ERP padro e a segunda, devido aos problemas encontrados durante os testes das customizaes. Como plano de ao para os problemas no ERP padro, foram listados todos os bugs e criado um cronograma com as datas limite para a correo pelo fornecedor. Ficou decidido pelo comit diretivo, que vencidas as datas limite, os bugs seriam corrigidos internamente para no causarem impacto no projeto. Os bugs relacionados com customizaes passaram a ser corrigidos assim que identificados. Para continuar a anlise ser utilizada a figura 3, comparando os valores dos indicadores para janeiro e fevereiro de 2004.

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Frustao de Expectativas Arquitetura Tcnica / Performance Inadequadas 5,0 Falta de Ownership Usurios Pouco Assistidos Falta de Comprometimento (Cliente, Parceiro e Equipe) Equipe no Reconhecida Perante Organizao Impactos na Operao da Empresa Disperso Geogrfica Usurios no Capacitados para Operar o Sistema Tamanho e Complexidade do Projeto Falta de Agilidade nas Decises Falta de Conhecimento dos Processos de Negcio / Indstria Bugs do Produto

4,0 3,0 2,0 1,0 0,0

Falta de M otivao da Equipe Divergncia com a Estratgia da Empresa Sistema em Descompasso com as Necessidades de Negcio M udanas de Rumo ao Longo do Projeto Foco Exclusivo em Tecnologia Solues Complexas / No Implementveis Perda de Prioridade Dentro da Organizao Falta de Conhecimento do Produto / Tecnologia

Jan/04 Fev/04

Figura 3 - Anlise de risco comparativa entre janeiro e fevereiro de 2004 A figura 3 mostra que, para os indicadores analisados, somente dois no apresentaram reduo de valor. Estes indicadores, Frustrao de Expectativas e Falta de Agilidade nas Decises, passaram por uma nova rodada de identificao de causa fundamental. Para o primeiro indicador, foi identificado que as expectativas estavam muito focadas no carter operacional do sistema ao invs do estratgico. Para reverter este quadro, novas reunies foram feitas com o comit diretivo a fim de redirecionar as expectativas. Para a Falta de Agilidade nas Decises, foi constatado um problema no procedimento de aprovao, que ainda estava lento devido ao grande nmero de aprovadores envolvidos no processo e falta de explicaes no caso de reprovao. O processo foi revisto, nveis intermedirios foram eliminados e tornou-se obrigatrio colocar uma nota em caso de reprovao. O indicador Bugs do Produto apresentou reduo do valor, mas ainda est em um patamar muito alto se comparado aos outros indicadores, tornando-se um dos principais focos de ateno do projeto. Um dado importante que o valor mdio dos indicadores vem caindo, conforme mostra a figura 4.

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Valor Mdio dos Indicadores

2,9 2,8 2,7

Valor

2,6 2,5 2,4 2,3 dez/03 jan/04 fev/04

Ms

Figura 4 - Valor mdio dos indicadores nos meses analisados CONCLUSES At o presente momento do projeto, pode-se concluir que o primeiro objetivo do projeto de pesquisa foi atingido com sucesso, pois o mtodo desenvolvido foi bem aceito pelos participantes do projeto e ser utilizado na outra fase da implementao. Um dos maiores atrativos do mtodo a sua fcil aplicao e assimilao, principalmente por utilizar termos relacionados ao cotidiano dos projetos, ao invs de termos extremamente tcnicos. Isto faz com que o mtodo seja bem aceito por quem est aplicando e por quem est respondendo ao questionrio. Para que a utilizao do mtodo seja feita com sucesso, essencial que ele seja considerado um processo formal do projeto de implementao e conte com o apoio da alta gerncia do projeto e da empresa. Isto o torna a ferramenta oficial para identificao e priorizao dos riscos do projeto, e garante tambm a rpida aplicao dos planos de ao nos casos onde ele necessrio. Para a parte de aplicao do mtodo, algumas evidncias apontam para o fato de que ele ajudou a melhorar a gesto de risco nas implementaes. A primeira delas est relacionada identificao e classificao dos riscos do projeto, pois por meio da anlise quantitativa, os principais riscos puderam ser rapidamente identificados e pela anlise qualitativa, eles foram facilmente classificados. Como segunda evidncia, pode-se considerar que o mtodo um bom direcionador para aplicao dos planos de ao, pois pela anlise grfica, verifica-se que na maioria dos casos houve reduo do valor dos indicadores, alm da reduo no valor mdio dos indicadores nos perodos analisados. Para uma anlise mais completa, deveria ser avaliada a eficincia dos planos de ao, mas isto no fazia parte do escopo deste trabalho e fica como uma proposta para futuros trabalhos relacionados.

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Outra evidncia que o mtodo ajudou na tomada de deciso sobre a data de lanamento do software em produo, pois frente aos riscos identificados pelo mtodo, a empresa preferiu priorizar a qualidade do sistema ao invs do prazo da implementao da primeira etapa. Foi feita uma anlise custo/benefcio, e determinado que era melhor postergar em um ms a data de lanamento a colocar em produo um sistema que no fosse o esperado pela organizao. importante ressaltar que as outras datas de lanamento e a data final do projeto no sofreram alterao. Os resultados da anlise de risco so amplamente divulgados no projeto atravs dos grficos em formato radar, o que tem despertado muita curiosidade nos membros da equipe do projeto. Depois de apresentados os resultados, os usurios procuram o gestor de risco para saber o porqu dos valores dos indicadores, o que tem gerado um comportamento mais pr-ativo na busca de solues para reduo de risco. Pode-se concluir, atravs das evidncias apresentadas, que o mtodo proposto para gesto de risco baseado em fatores crticos de sucesso uma ferramenta bastante til para os gerentes de projeto, pois ajuda a identificar e trabalhar alguns dos principais pontos que podem causar impacto no prazo, custo e qualidade do projeto, melhorando a gesto de risco na implementao do sistema ERP.

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