Teoria Das Organizacoes PDF

MDULO DE:
TEORIA DAS ORGANIZAES
AUTORIA:
DR. DANIEL PERTICARRARI DRA. FERNANDA FLVIA COCKELL
Copyright 2009, ESAB Escola Superior Aberta do Brasil
Mdulo de: TEORIA DAS ORGANIZAES Autoria: DR. DANIEL PERTICARRARI DRA. FERNANDA FLVIA COCKELL
Primeira edio: 2009
CITAO DE MARCAS NOTRIAS
Vrias Marcas Registradas So Citadas No Contedo Deste Mdulo. Mais Do Que Simplesmente Listar Esses Nomes E Informar Quem Possui Seus Direitos De Explorao Ou Ainda Imprimir Logotipos, O Autor Declara Estar Utilizando Tais Nomes Apenas Para Fins Editoriais Acadmicos. Declara ainda, que sua utilizao tem como objetivo, exclusivamente na aplicao didtica, beneficiando e divulgando a marca do detentor, sem a inteno de infringir as regras bsicas de autenticidade de sua utilizao e direitos autorais. E Por Fim, Declara Estar Utilizando Parte De Alguns Circuitos Eletrnicos, Os Quais Foram Analisados Em Pesquisas De Laboratrio E De Literaturas J Editadas, Que Se Encontram Expostas Ao Comrcio Livre Editorial.
Todos os direitos desta edio reservados ESAB ESCOLA SUPERIOR ABERTA DO BRASIL LTDA http://www.esab.edu.br Av. Santa Leopoldina, n 840/07 Bairro Itaparica Vila Velha, ES CEP: 29102-040 Copyright 2008, ESAB Escola Superior Aberta do Brasil
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presentao
Neste mdulo voc ir estudar os principais conceitos e ideias relacionadas teoria das organizaes. Voc aprender como as principais vertentes de anlise contribuem para a construo da teoria das organizaes enquanto disciplina. Sero apresentadas as principais correntes clssicas de anlise organizacional e de gesto da produo e do trabalho. Voc perceber que, apesar das modificaes de implementao desses conceitos ao longo da histria, sua aplicabilidade ainda bastante ampla entre as organizaes contemporneas. Alm das correntes clssicas, sero abordadas correntes que tentam se opor ou apenas complementar as teorias clssicas, descrevendo suas limitaes e possveis aplicabilidades. As unidades baseiam-se em textos bsicos e complementares e apresentao de estudos de caso especficos na utilizao do desenvolvimento do mdulo. Outros recursos iro auxili-lo no estudo das formas de gesto da produo e do trabalho, como vdeos, por exemplo. Dedique-se leitura dos textos complementares e assista aos vdeos indicados, buscando aprofundar seus conhecimentos sobre cada assunto. Bons estudos!
bjetivo
Qualificar profissionais de diversas reas para compreender os conceitos, abordagens e aplicabilidades das diversas formas de gesto da produo e do trabalho, bem como oferecer elementos para que se possam entender os possveis impactos para os trabalhadores.
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menta
O conceito de organizao; As principais abordagens em teoria das organizaes; A natureza, o tipo e os objetivos de uma organizao; As abordagens clssicas em teoria das organizaes (taylorismo, fordismo, fayol); As abordagens complementares aos estudos clssicos (enriquecimento de cargos, Mayo, o funcionalismo); As organizaes burocrticas; Reestruturao produtiva (estudo de caso) Financeirizao, Motivao e Transformao Organizacional.
obre o Autor
Dr. Daniel Perticarrari Ps-Doutorado pela UNICAMP Faculdade de Educao; Doutor em Sociologia Industrial e do Trabalho pela Universidade Federal de So Carlos (UFSCar) SP, 2007; Mestre em Poltica Cientfica e Tecnolgica pela UNICAMP, 2003;
Graduado em Cincias Sociais pela Universidade Federal de So Carlos, 1999; Desenvolveu e desenvolve projetos de pesquisa cientfica junto UFSCar, UNICAMP, e CARDIFF UNIVERSITY Inglaterra.
Dra. Fernanda Flvia Cockell Doutora em Engenharia de Produo (Sade e Trabalho) pela Universidade Federal de So Carlos (UFSCar) SP, 2008; Mestre em Engenharia de Produo (Ergonomia) pela Universidade Federal de So Carlos (UFSCar) SP, 2004; Graduada em Fisioterapia pela Faculdade de Cincias Mdicas de Minas Gerais, 2001. Desenvolveu pesquisas na rea de ergonomia junto UFMG, FUNEP e UFSCar. Atualmente, participa de projeto de pesquisas na UFSCar e UNICAMP, nas reas de Sociologia do Trabalho e Sade do Trabalhador. Tem experincia em treinamentos, comits de ergonomia e projetos de interveno ergonmica nas empresas: UNILEVER, Telemig Celular, Multibrs (Brastemp), SOICOM, CRB, Johnson & Johnson, PMMG, Companhia Mineira de Metais, entre outras.
UMRIO
UNIDADE 1 .............................................................................................................................. 9 O Conceito de Organizao ..................................................................................................9 UNIDADE 2 ............................................................................................................................ 13 Fundamentos da Teoria das Organizaes ........................................................................13 UNIDADE 3 ............................................................................................................................ 16 A Natureza das Organizaes ............................................................................................ 16 UNIDADE 4 ............................................................................................................................ 20 Os Tipos e Objetivos das Organizaes .............................................................................20 UNIDADE 5 ............................................................................................................................ 25 O Papel das Organizaes na Sociedade...........................................................................25 UNIDADE 6 ............................................................................................................................ 30 A Escola Clssica: Taylorismo ............................................................................................ 30 UNIDADE 7 ............................................................................................................................ 36 A Escola Clssica: O Sistema de Ford................................................................................ 36 UNIDADE 8 ............................................................................................................................ 41 O Fordismo no Mundo Moderno ......................................................................................... 41 UNIDADE 9 ............................................................................................................................ 46 O Enriquecimento de Cargos .............................................................................................. 46 UNIDADE 10 .......................................................................................................................... 50 A Motivao para o Trabalho .............................................................................................. 50 UNIDADE 11 .......................................................................................................................... 56 A Abordagem Sociotcnica .................................................................................................56 UNIDADE 12 .......................................................................................................................... 61 Mayo e As Relaes Humanas ........................................................................................... 61 UNIDADE 13 .......................................................................................................................... 66 Fayol e o Comando Hierarquizado ...................................................................................... 66
UNIDADE 14 .......................................................................................................................... 71 O Funcionalismo na Teoria das Organizaes ...................................................................71 UNIDADE 15 .......................................................................................................................... 76 Parsons e o Funcionalismo .................................................................................................76 UNIDADE 16 .......................................................................................................................... 81 Burocracia na Organizao .................................................................................................81 UNIDADE 17 .......................................................................................................................... 86 Weber e a Burocracia..........................................................................................................86 UNIDADE 18 .......................................................................................................................... 91 Merton: Consequncias Previstas e Imprevistas ................................................................ 91 UNIDADE 19 .......................................................................................................................... 96 A teoria Comportamental ....................................................................................................96 UNIDADE 20 ........................................................................................................................ 100 Pequenas e Mdias Empresas: As Diferenas na Estrutura Organizacional .................... 100 UNIDADE 21 ........................................................................................................................ 105 Globalizao e Transformaes Organizacionais ............................................................. 105 UNIDADE 22 ........................................................................................................................ 110 Nova Diviso Econmica do Trabalho e Aspectos Produtivos Recentes: As Cadeias Produtivas ......................................................................................................................... 110 UNIDADE 23 ........................................................................................................................ 115 O Emprego e o Trabalho nas Organizaes Globalizadas ............................................... 115 UNIDADE 24 ........................................................................................................................ 119 Um Estudo de Caso: A Indstria de Eletrodomsticos de Grande Porte Parte 1 ........... 119 UNIDADE 25 ........................................................................................................................ 123 Um Estudo de Caso: A Indstria de Eletrodomsticos de Grande Porte Parte 2 ........... 123 UNIDADE 26 ........................................................................................................................ 129 Modelos de Empresa: Um Novo Modelo de Mundo Baseado no Mercado Financeiro ..... 129 UNIDADE 27 ........................................................................................................................ 134 Modelos de Empresa: Percepo Gerencial Sobre a Nova Ordem Econmica ................ 134 UNIDADE 28 ........................................................................................................................ 140 Modelos de Empresa: Percepo Gerencial Sobre a Nova Ordem Econmica ................ 140 UNIDADE 29 ........................................................................................................................ 144
Mudana Organizacional................................................................................................... 144 UNIDADE 30 ........................................................................................................................ 149 Mudana Organizacional................................................................................................... 149 GLOSSRIO ........................................................................................................................ 155 BIBLIOGRAFIA .................................................................................................................... 163
NIDADE
O Conceito de Organizao Objetivo: Compreender o significado do termo organizao, bem como entender o que e como surgiu a teoria das organizaes.
Conceito de Organizao Classicamente, o significado do termo organizao refere-se ao conjunto de duas ou mais pessoas no intuito de realizar uma determinada tarefa. Nesse sentido, a ideia de grupo est estreitamente relacionada, podendo ser entendido como uma entidade coordenada que atua em determinados contextos ou ambientes, como por exemplo, o ambiente de trabalho. Ou seja, apresenta-se como uma unidade de pessoas e grupos separados pela diviso de trabalho, mas que tambm cooperam reciprocamente. Segundo Castro (2003) a organizao o conjunto das relaes entre os membros de um grupo e entre grupos conformado com uma estrutura. O grupo organizado compreende valores, padres, modelos e normas que embasam o comportamento de seus membros. No entanto, a organizao no exclui a possibilidade de aes disfuncionais. Tanto assim, que numa organizao h dispositivos de controle, incluindo-se sanes previstas para comportamentos que contrariem as expectativas (comportamento desviado) (p.49). Segundo Lakatos (1997) as organizaes so uma parte das formas de organizao social inserida no conceito de organizao social mais amplo, que engloba toda a vida em sociedade (famlia, parentesco, classes sociais, Estado, economia, etc.). Podem ser criadas conscientemente, tendo em vista um objetivo, ou surgir
espontaneamente, a princpio pequena (...), depois mais ampla, expandindo-se e se
transformando em organizaes com uma estrutura racionalmente configurada (...). (LAKATOS, 1997, p. 24). Diversas podem ser as organizaes: Organizaes militares: relao de liderana, subordinao, comando, etc. Organizaes polticas: partidos polticos, poder de interveno estatal, etc. Organizaes religiosas: Igrejas, grupos que compartilham smbolos, etc. Organizaes de trabalho: O tipo principal a empresa hierarquicamente estruturada.
Organizao Industrial: Comportamento global de um determinado ramo ou setor de empresas. So relevantes no estudo desse tipo de organizao, clculos econmicos gerais de um determinado segmento. No entanto, de forma geral, para que a organizao exista efetivamente necessrio: 1 - Coordenao: desenvolvimento de atividades de forma coordenada e controlada para atingir determinados resultados. Este controle geralmente efetuado por um lder, mas encontram-se muitas vezes organizaes em que estas tarefas so efetuadas por todos os membros em conjunto. 2 - Recursos: os meios disponveis organizao necessrios realizao das suas atividades. Incluem-se: os recursos humanos, os recursos materiais e tecnolgicos, os recursos financeiros, etc. 3 - Objetivos: metas ou resultados pretendidos. 4 - Contexto: Ambiente externo da organizao que, de forma direta ou indireta, influencia a sua atuao e o seu desempenho.
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Teoria das Organizaes Segundo consta no dicionrio do pensamento social do sculo XX, teoria organizacional refere-se ao agregado interdisciplinar, ou seja, o conjunto de disciplinas, como por exemplo, a sociologia, a cincia poltica, a economia, a psicologia, etc., que se dispem ao esforo de entender os mais diversos tipos e formas de organizao. Surgiu na Alemanha, Frana e Estados Unidos, no perodo da primeira guerra mundial, em parte, como resposta s necessidades prticas dos gerentes e administradores de se entender as oscilaes do mundo moderno, em especial, a reao das empresas frente macroeconomia da poca. A contribuio americana concentrou-se em problemas de organizao industrial e crescimento do Estado administrativo; A contribuio francesa concentrou-se na organizao industrial como rea de problemas-chave da diviso social do trabalho; A contribuio alem concentrou-se no fenmeno da burocracia (que ser apresentado nas unidades posteriores), na autoridade legal-racional do Estado e da grande empresa. (BOTTOMORE, 1996, p. 540).
Tradicionalmente, a teoria organizacional tem se preocupado com o relacionamento ou ajustamento entre a personalidade individual e a estrutura da autoridade, a organizao do trabalho e o papel da tecnologia, assim como com questes relacionadas com o pequeno grupo, metas, motivao, liderana, comunicao, tomada de decises, sistemas organizacionais, etc.. (BOTTOMORE, 1996, p. 540). Essas ltimas tendncias de estudos apresentadas se intensificaram no final da dcada de 70, como consequncia da ascenso da retirada do governo e do setor pblico de funes tradicionais de servios, como por exemplo, o aumento das privatizaes de vrios setores da economia, especialmente nos Estados Unidos e Inglaterra.
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Com isso, intensificaram-se o uso do capital privado e a necessidade de se aferir maiores lucros por meio de tcnicas gerenciais que aumentassem a produtividade das empresas. Dessa maneira, o uso de estudos organizacionais vai ganhar um grande impulso. H que se ressaltar, que so estreitas as relaes de poder dentro e fora das organizaes (e dentro e fora das empresas, como tipo especial de organizao e que nos interessa em particular), assim como entre os campos de interesse e as situaes sociais. Os sistemas de valores aceitos pelas empresas ou indstrias influenciam na sociedade e vice-versa. (LAKATOS, 1997, p. 24). Dessa forma, note que sociedade e empresa entrelaam-se econmica, jurdica, poltica e socialmente, de maneira que as metas de produtividade, tomadas de decises, sistemas organizacionais, como um todo so de especial importncia sobre os impactos nos trabalhadores e especificamente sobre a sade destes. Socilogos, antroplogos, e estudiosos de administrao tm frisado que, diversas vezes, a organizao muito mais do que um agrupamento de pessoas. Philip Selznick considera que a simples criao de uma estrutura formal no trar como consequncia inevitvel a eficincia, a eficcia e a prpria sobrevivncia de uma organizao, pois indispensvel que tenha sido originada por necessidades da coletividade. (p.30). As organizaes tm um carter prprio, que as faz distintas das demais, desenvolvendo uma identidade prpria. Por sua vez, esse carter tende a desenvolver-se da mesma forma pela qual evolui o carter das pessoas: quanto maior o nmero de interaes pessoais e de grupos envolvidos, mais acentuado se torna o carter da organizao. (LAKATOS, 1997, p. 30). por isso que as organizaes podem ser consideradas como unidades sociais intencionalmente elaboradas e continuamente reconstrudas com a finalidade de atingir objetivos especficos. (LAKATOS, 1997, p. 30).
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NIDADE
Fundamentos da Teoria das Organizaes Objetivo: Apreender os principais fundamentos da Teoria das Organizaes e caractersticas relacionadas importantes para a manuteno do sistema organizacional
Fundamentos De acordo com Selznick (1973) sindicatos, empresas comerciais, partidos polticos, etc., so estruturas formais, porque representam instrumentos racionalmente organizados para o cumprimento de objetivos enunciados. Organizao o arranjo bem como a obteno de pessoal para facilitar a realizao de algum objetivo de comum acordo, por meio da distribuio de funes e responsabilidades. Ou: organizao formal um sistema de atividades ou foras conscientemente coordenadas, entre duas ou mais pessoas que compreende: a) A mobilizao de habilidades tcnicas e administrativas; b) Uma arregimentao sistemtica de posies e encargos; c) Cadeia de comando; d) Funes especializadas.
Nesse caso: a. A delegao de funes constitui o ato organizacional bsico, que requer a elaborao contnua de mecanismos formais de coordenao e de controle;
b. A segurana de todos os participantes e do sistema como um todo, gera uma presso persistente pela institucionalizao das relaes;
Assim, a matriz institucional compreende: a. O sistema de aes: ou a estrutura formal de delegao e controle, que representa sua expresso organizacional em si mesmo apenas um aspecto de uma estrutura social concreta, composta de indivduos entre os quais poder processar-se a interao como entidades completas ou integrais e no simplesmente em termos de seus papis formais dentro do sistema; b. O sistema formal e a estrutura social dentro da qual encontra a sua existncia concreta; so igualmente sujeitos presso de um ambiente institucional. c. A configurao administrativa formal nunca conseguir refletir adequada ou completamente a organizao concreta a que se refere, como consequncia da clara razo de que nenhum padro abstrato formal, pode descrever uma totalidade emprica (ou seja, o sistema formal nunca conseguir representar totalmente o sistema de ao individual). A organizao pode ser encarada sob dois pontos de vista, analiticamente distintos, porm unidos em um contexto. Qualquer organizao pode ser entendida do ponto de vista: a) Econmico: ou seja, representa um sistema de relaes que define a disponibilidade de recursos e que podem ser manipulados, em termos de eficincia e eficcia. o aspecto econmico de organizaes que retm a ateno dos tcnicos de administrao, relaes pblicas, etc. A organizao enquanto economia condicionada pelas condies da estrutura concreta, formal, fora do sistema de delegao e controle, ou seja, do sistema de aes. Isto fica evidente quando a ateno da liderana se volta para problemas de legitimidade da autoridade em uma organizao
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b) De uma estrutura social adaptvel: nas grandes organizaes os desvios do sistema formal tendem a institucionalizar-se, de modo que estabeleam leis no escritas e associaes no convencionais. As regras acabam por institucionalizar-se. H que se ressaltar, que os padres no convencionais (como as panelinhas) surgem espontaneamente e baseiam-se em relaes pessoais, geralmente visando o controle de uma situao especfica. Podem prejudicar os objetivos da organizao, porm podem auxiliar em situaes que exigem maior flexibilidade e desvio de rota.
Manuteno do Sistema Nas organizaes formais, a manuteno do sistema pode ser especificada a partir dos seguintes imperativos: a) A segurana da organizao como um todo em relao s foras no seu ambiente: ateno contnua para as possibilidades de serem ultrapassados determinados limites ou jurisdies para consequncias prejudiciais resultante da ao de terceiros; b) A estabilidade das linhas de autoridade e de comunicao: um dos pontos de referncia da deciso administrativa o exame de suas consequncias para a contnua liderana no controlar e ter acesso ao pessoal; c) A estabilidade das relaes no-convencionais na organizao: vnculos de sentimento e autointeresse desenvolvem-se de modo no reconhecido, mas constituem mecanismos eficientes de ajuste de indivduos e subgrupos na organizao; d) A continuao do programa e suas diretrizes: evitar modificaes arbitrrias ou imprevisveis que prejudiquem os objetivos; e) Homogeneidade de perspectiva: compreenso comum daquilo que o carter da organizao pretende ser.
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NIDADE
A Natureza das Organizaes Objetivo: Entender, de forma geral, a natureza das organizaes, de forma a compreender como se d o relacionamento entre o poder e os subordinados
Contedo Nesta unidade trabalharemos com fragmentos do texto Sociologia da Administrao: origens, objetivos e finalidades de Eva Maria Lakatos. No subitem natureza das organizaes a autora ir demonstrar a importncia de se entender, a partir da finalidade geral de uma organizao, a relao entre a organizao propriamente dita e o indivduo que dela participa. Ela ir dividir uma organizao, segundo sua natureza, em Organizaes Coercitivas, ou seja, coero, coao, represso e Organizaes Utilitrias, na qual os fins justificam os meios. A partir de sua descrio poderemos compreender como se d a relao entre poder, ou seja, a capacidade de se impor a vontade prpria a outra pessoa, sobre indivduos subordinados, o que ter grande influncia sobre quais sero os objetivos de determinada organizao de forma a termos capacidade de compreender sua estrutura e funcionamento.
Natureza das Organizaes As organizaes segundo Mayntz (1980), apud Lakatos (1997), so formaes sociais articuladas em sua totalidade, com um nmero necessrio de membros. Tm funes internas diferenciadas. Possuem, de maneira consciente, fins e objetivos especficos e esto
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ordenadas de forma racional, pelo menos intencionalmente, tendo em vista o cumprimento desses fins e objetivos (p.23). de acordo como esto estruturadas as organizaes que, segundo Etzioni (1974), classificam-se, de acordo com o padro dominante de consentimento, em coercitivas e utilitrias ou normativas. Padro de consentimento o elemento bsico do relacionamento entre os indivduos que exercem o poder e os subordinados e, tambm, o elemento central da estrutura organizacional.
Organizaes coercitivas So aquelas em que a coero (represso, coao) consiste no principal meio de controle sobre os membros dos nveis inferiores, resultando da, elevada alienao dos mesmos em relao entidade. Exemplo: Campos de concentrao, de prisioneiros de guerra, prises, instituies correcionais tradicionais e hospitais de doenas mentais. O principal meio de controle aplicado nessas organizaes a fora, tarefa bsica para manter os internos em seus lugares. Em seguida, vem a disciplina, que depende do uso real ou potencial da fora. As organizaes coercitivas variam de acordo com o peso do padro coercitivo. Em vrias delas, a coero empregada maior, como no caso de alguns campos de concentrao; em outras, menor, como nas instituies de correo para delinquentes juvenis. Em geral, o grau de coero determina o grau de alienao, sendo o relacionamento entre eles mantido em todos os tipos de organizao.
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O que fica claro, que nas organizaes coercitivas, o binmio: Participao x Alienao (perda da compreenso de seu status e papel dentro da organizao), varia de acordo com a coero. Isto , em empresas mais patriarcais e com uma hierarquia muito rgida e definida, o indivduo perde a capacidade de se integrar totalmente na organizao da qual faz parte, e os objetivos ficam restritos nas mos dos gerentes, cabendo aos subordinados, apenas, atender as delimitaes prescritas, o que muito comum em empresas altamente taylorizadas, como veremos nas unidades posteriores.
Organizaes utilitrias As organizaes utilitrias so aquelas em que o principal meio de controle sobre os membros de nveis inferiores reside na recompensa. O que direciona a maioria dos membros a participao calculista e interesseira. Estas organizaes, em geral, so chamadas de indstrias. Para Etzioni (1974), as indstrias classificam-se em trs categorias principais: a) Aquelas em que participantes dos nveis inferiores so, predominantemente, de oficina. Exemplo: fbricas; b) Aquelas em que os membros so mais do grupo de escritrio, sejam privados ou pblicos. Exemplo: Bancos, reparties pblicas; c) Aquelas em que os nveis inferiores so profissionais. Exemplo: empresas mdicas, escritrios de advocacia.
As organizaes podem apresentar subdivises em relao a seus empregados: em uma fbrica, alm dos de oficina, encontram-se o de escritrio e os profissionais.
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Nas indstrias auxiliares, o poder remunerativo salrios, comisses, gratificaes, recompensas e condies de trabalho constituem a fonte de controle predominante. Nas indstrias mais importantes, ele tambm um meio de controle, porm, menor; e nas organizaes profissionais constitui-se em importante fora de poder, embora secundria. (LAKATOS, 1997, p.24-25). Nestes fragmentos, a autora demonstra que nas organizaes utilitrias a fonte de controle e imposio de vontade varia de acordo com a finalidade. Em empresas de mdio porte, o salrio e as gratificaes so ferramentas importantes, e orientam as aes dos participantes de uma organizao em relao a essa finalidade. Em empresas profissionais, os salrios e as gratificaes tambm so importantes, s que em escala menor, uma vez que a sade da prpria organizao que est em jogo. Exemplo: Um consultrio mdico deve atender s expectativas de seus clientes (de sarem curados). O que avalia o desempenho da organizao o prprio prestgio dos mdicos participantes dessa organizao. A partir dessa descrio possvel compreender como se d a relao entre poder, ou seja, a capacidade de se impor a vontade prpria a outra pessoa, sobre indivduos subordinados. A participao neste caso refere-se mais recompensa alcanada pelos participantes da organizao do que uma imposio propriamente dita. Tal recompensa refere-se sempre de acordo com os objetivos de tal organizao, de maneira que torna imprescindvel a tipologia e definio das metas traadas dentro de uma organizao. Estes assuntos sero estudados na prxima unidade. No entanto, deve ficar claro que tais metas variam sempre de acordo com a natureza e estrutura da organizao.
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NIDADE
Os Tipos e Objetivos das Organizaes Objetivo: Caracterizar os tipos de organizao, ou seja, como so classificadas, bem como enteder, a partir da, os principais objetivos e escopos de uma organizao.
Tipos de Organizao As organizaes se tipificam de acordo com os objetivos a que visam, com a natureza e com outros critrios de acordo com a funcionalidade almejada. Lakatos (1997) classifica as organizaes, basicamente em propriedades pblicas e propriedades privadas. Outros as distinguem pelo tamanho, outros pela finalidade ou critrios de aceitao dos membros. Existe, tambm, a classificao com base na funo desempenhada pela organizao dentro da sociedade de forma mais ampla, como por exemplo, organizao econmica, organizao religiosa, organizao educacional, organizao familiar, etc. H, para Hughes (1997), cinco tipos bsicos de organizao na sociedade moderna: 1) A associao voluntria segundo a qual as pessoas entram de forma espontnea e livre, com finalidades especficas; 2) O Modelo Militar que d nfase na hierarquia e autoridade, com suas posies determinadamente fixas; 3) O modelo filantrpico que consiste em um quadro rotativo de profissionais bem como uma clientela atendida; 4) A corporao com acionistas, diretoria, gerentes e funcionrios;
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5) O negcio de famlia segundo o qual, um conjunto ou grupo de pessoas que so ligadas por laos consanguneos e ou casamento, tem uma empresa com fins lucrativos;
Lakatos (1997) faz tambm uma diferenciao das organizaes segundo suas formas: a) Associaes de benefcio mtuo: como por exemplo, sindicatos, clubes, partidos polticos, associaes profissionais como, por exemplo, o CREA Conselho Regional de Engenharia e Arquitetura, etc. O aspecto mais importante nesse tipo de organizao manter o controle do quadro social que envolve, de um lado, a apatia da maioria de seus membros e, de outro, o controle oligrquico exercido por uma minoria ativa. Em princpio, todos tm o mesmo objetivo e almejam benefcios mtuos. (p.27). Neste tipo, o desejo de se associarem corresponde a um objetivo comum que ir, pelo menos teoricamente, favorecer e beneficiar o coletivo. A gesto nesse caso tende a ser coletiva. Atualmente, uma das organizaes que tm ganhado espao na sociedade e de grande importncia para o mundo do trabalho a cooperativa, por significar uma alternativa interessante de colocao no mercado de trabalho. Alguns trabalhadores se unem com a proposta de bens e gesto coletivos dos meios de produo. b) Firmas comerciais: indstrias, empresas, lojas, bancos, companhias etc. O aspecto mais importante nas firmas comerciais o da eficincia das operaes, isto , a procura incessante pela obteno de lucros (maximizao de lucros e minimizao dos custos). Nessa forma, a concorrncia a palavra-chave. c) Organizao de servios: hospitais, escolas, etc.
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Segundo a autora, o maior problema dessas organizaes reside no fornecimento de servios profissionais. O bem-estar dos clientes deve ser a grande preocupao desse tipo de organizao (...) As decises do profissional devem estar voltadas no para seu prprio interesse, mas para de seus clientes (p.29). d) Organizaes para o bem-estar pblico: Polcia, bombeiro, servio militar,
departamentos de Estado, etc. De origem pblica, este tipo de organizao, assim como as organizaes de servios devem orientar-se para o bem-estar pblico, apesar de no se tratar de clientes comerciais. No mdulo organizao do trabalho voc ter a oportunidade de aprender como as organizaes se estruturam especificamente numa corporao.
Objetivos de uma Organizao O objetivo de uma organizao pode ser considerado a meta, o alvo que a mesma pretende alcanar. Um dos fatores principais para a existncia de qualquer organizao a adequao de seus objetivos. Segundo Souza (2007) aquelas que no conseguem focar corretamente seu planejamento depara-se constantemente com srias dificuldades, diante de um ambiente externo cada vez mais conturbado e restritivo, alm da complexidade que
envolve a chamada parte empresarial interna. Segundo ele, a falta de clareza ou a inadequao dos objetivos inviabiliza o desenvolvimento de um trabalho slido e duradouro na gesto de uma organizao. Dessa forma, torna-se imprescindvel entender os principais imperativos que envolvem o objetivo de uma organizao. Para Etzioni (1967) o objetivo se constitui por: 1. Estabelecer a linha mestra para a atividade da organizao; 2. Constituir uma fonte de legitimidade que justifica as atividades de uma organizao;
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3. Servir como unidade de medida para o estudioso das organizaes que tenta verificar sua produtividade.
Para serem ajustados, os objetivos adotados devem possuir duas qualidades fundamentais: vincular-se a expectativas, desejos, valores e necessidades da sociedade e guardarem coerncia com as caractersticas e potencialidades da organizao. O Administrador deve utilizar-se das diversas ferramentas de anlises ambiental e organizacional disponveis para ajudar a empresa a definir os objetivos que podero lev-la a no desperdiar esforos com atividades pouco relevantes. Porm, no basta que a organizao possua uma correta definio de seus objetivos, se os mesmos no estiverem de fato aceitos e incorporados pelo conjunto de seus membros. Neste caso, podero ser apresentados belos documentos, estabelecendo claramente os rumos que devem ser tomados pela organizao, todavia os objetivos adotados no sero satisfatoriamente alcanados. (SOUZA, 2007). Eva Lakatos estabelece como deve ser a natureza dos objetivos. Segundo ela: O objetivo de uma organizao consiste naquilo que ela pretende atingir, uma situao desejada. Quando o objetivo atendido, ele se incorpora organizao, deixando de ser desejado. Significa, portanto, um estado de procura, constituindo-se em situao futura, que almeja e que tem uma fora sociolgica muito real, que influi nas aes e reaes dos membros de uma organizao. O objetivo de uma organizao consiste, ento, em uma situao futura que a organizao, como uma coletividade, deseja atingir. Frequentemente, h um objetivo geral e vrios objetivos especficos dentro de uma mesma organizao, que variam de acordo com as diversas necessidade departamentais ou outras. Como exemplo, podemos citar: Objetivo do diretor = ampliao do capital e aferio de lucros; Objetivo do departamento financeiro = equilbrio oramentrio
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Objetivo dos empregados = salrios adequados e satisfao no trabalho com o mnimo de consequncias em sua sade fsica e mental Dessa forma podem-se citar dois tipos de objetivos: os reais e os estabelecidos a) Objetivos reais: so as situaes futuras para as quais se canaliza a maior parte dos recursos da organizao, assim como os principais compromissos e que, portanto, tm ntida prioridade em casos de conflito com outros objetivos estabelecidos, quando estes controlam poucos recursos; Exemplo: Maior lucratividade independente da qualidade dos produtos b) Objetivos estabelecidos: so aqueles a que a organizao aspira, mas que podem diferir daqueles que realmente ela procura atingir. Exemplo: divulgao da marca por intermdio da qualidade do produto. (LAKATOS, 1997, p. 30).
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NIDADE
O Papel das Organizaes na Sociedade Objetivo: Apresentar os nveis de relacionamento que uma empresa, enquanto uma organizao, assume na sociedade, e a maneira como isso influenciar o comportamento organizacional perante aos vrios interlocutores.
Contedo Em cada grupo de que participa, o indivduo ocupa uma posio (status) que lhe assegura direitos e lhe impe deveres. Por isso ele considerado uma pessoa social. O papel social uma dinmica do status, isto , o desincumbir-se dos deveres e o usufruto dos direitos. Numa empresa, por exemplo, temos definidos os direitos e deveres junto expectativa de comportamento correspondente ao que est institudo nas normas que regem a organizao. Ou seja, o comportamento organizacional se balizar pela conduta esperada dela pela sociedade nos distintos nveis de relacionamento que rodeiam a organizao. Nesta unidade, sero apresentados trechos do texto O Papel das Organizaes nas Sociedades de Eva Maria Lakatos dentro do livro Sociologia da Administrao, de 1997 e da mesma autora. Veremos que so esperadas vrias condutas de comportamento dependendo de qual a esfera social na qual a organizao est vinculada.
Os Nveis de Relacionamento De acordo com sua importncia econmica, a organizao assume cinco nveis de relacionamentos segundo Lakatos (1997):
a) Com seus consumidores; b) Com os trabalhadores em geral c) Com a comunidade onde, fisicamente, se situa; d) Com o governo (enquanto representante da sociedade global); e) Com outras empresas.
Relao com os Consumidores Embora a base da relao de uma unidade produtora (ou vendedora, ou prestadora de servios) com os consumidores (ou fregueses, ou cliente) seja econmica, atualmente cresce cada vez mais a conscincia da responsabilidade social da empresa para com aquele a quem ela atende. O consumidor se organiza, exige, cria rgos de fiscalizao da qualidade dos produtos e servios que adquire. Hoje o estgio do mercado consumidor, ou seja, em rpidas palavras passamos de um mercado produtor, onde a empresa criava o produto (...), para um mercado em que primeiro se procura conhecer as necessidades e desejos do consumidor, para s ento fabricar o produto (...). Dessa forma, se h um consenso sobre a valorizao do consumidor este, por sua vez, relaciona-se com seus fornecedores como parte importante do processo (...). A relao tem se estabelecido atravs de pesquisas mercadolgicas, atividades de relaes pblicas, e busca de comunicao em ambos os sentidos (empresa consumidor). (LAKATOS, 1997, p. 34).
Relao com os Trabalhadores A relao da empresa com seus funcionrios sofre as influncias do tamanho, da estrutura organizacional e da filosofia de direo adotada. (p.34).
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No entanto, muitas das empresas, hoje em dia, principalmente, a pequena oficina, a micro e pequena empresas, a empresa familiar guardam alguns aspectos semelhantes ao grupo familiar, como por exemplo, o patriarcalismo, paternalismo e assistencialismo. O dono do pequeno negcio se impe tanto do ponto de vista econmico, como da relao que envolve laos de lealdade e interao pessoal. A tirania pode aparecer neste tipo de relacionamento, assim como fazem certos patriarcas de famlias e comunidades. As mdias e grandes empresas, devido ao seu porte, tendem a no desenvolver esse tipo de relao. Porm, a impessoalidade e racionalidade dependem muito da forma como se vai gerir a organizao. No Brasil, as grandes empresas tradicionais e familiares, sempre tenderam para gestes mais paternalistas e tradicionais (com maior estabilidade no emprego, porm junto grande tirania). Com a abertura econmica da dcada de 90 empreendida pelos governos Collor e FHC, e o processo de internacionalizao das grandes empresas que passaram a ser adquiridas por grandes corporaes multinacionais, esse tipo de relacionamento deu lugar para uma estrutura mais racionalizada, por maior grau de inovao e responsabilidades de seus funcionrios.
Relao com a Comunidade Uma empresa, principalmente de grande porte, quando se instala em uma regio, pode gerar riquezas e oportunidades; por outro lado, tambm pode ferir interesses e criar mudanas nas relaes sociais e econmicas existentes anteriormente, o que pode originar atritos. (LAKATOS, 1997, p. 35). Uma questo atual, a poluio ambiental: a ameaa de que isso ocorra, pode gerar descontentamento por parte da comunidade local que receber determinada empresa. Isso pode ser compensado pela possvel oferta de empregos, mas vai depender das lideranas locais, bem como da interveno do poder pblico.
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Relao com o Governo Enquanto representante da populao de uma nao, cabe ao governo defender os interesses da sociedade. A partir desse princpio genrico, surgem leis e regulamentos que devem, em teoria, limitar a liberdade de ao das empresas, mas que, na prtica, muitas vezes privilegiam interesses especficos da parte da elite dominante, influindo nas normas fixadas pelo governo. (LAKATOS, 1997, p. 36). As organizaes vo variar seu relacionamento com o governo dependendo do tipo e amplitude dos regimes polticos. Ou seja, vai depender da maior ou menor centralizao do Estado. Em pases como a China e Cuba, por exemplo, as organizaes sero totalmente controladas pelo Estado. Na Amrica Latina, especificamente, Venezuela e Bolvia, aps os governos de Chaves e Morales, a organizao vai sofrer forte influncia estatal. Alm disso, autoridades locais podero influenciar a organizao com possveis incentivos fiscais, concesso de reas para instalao de plantas empresariais, interferindo decisivamente junto comunidade local e a maneira como a organizao se relaciona com a sociedade.
Relao com outras empresas Num sistema capitalista se, por um lado, a concorrncia entre empresas se impe, por outro lado, elas tambm se unem na defesa de interesses comuns. Surgem associaes e sindicatos patronais, federaes e confederaes. No aspecto econmico, ao lado do monoplio, encontram-se os oligoplios (em que duas ou umas poucas empresas dominam o setor, determinando preos, salrios, poltica de relacionamentos, inclusive com sindicatos e governos), sendo que neste ltimo os interesses de algumas empresas as fazem aliar-se contra as demais do mesmo ramo. (LAKATOS, 1997, p. 36).
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Outro tipo de relacionamento entre empresas se refere s relaes interfirmas. Nesse sentido o que est em jogo o que chamamos de cadeias produtivas (que ser trabalhado nas unidades seguintes), que determina o tipo de relacionamento entre empresas fornecedoras e empresas clientes. Por exemplo: A cadeia produtiva automobilstica refere-se s empresas subcontratadas que fornecem material para outras empresas subcontratadas que, por sua vez, fornece parte dos insumos necessrios para a montagem do automvel, que est no topo da cadeia produtiva. Um exemplo a indstria de autopeas.
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NIDADE
A Escola Clssica: Taylorismo Objetivo: Apresentar uma das principais abordagens em teoria das organizaes: o taylorismo, com seus principais conceitos, origens e desenvolvimento histrico.
Contedo As teorias das organizaes clssicas foram dominantes at o final dos anos 30 e so contemporneas do desenvolvimento das primeiras grandes empresas industriais. Coincidem com uma poca em que as tecnologias eram incipientes e de grande crescimento dos mercados, criando a necessidade de rpido desenvolvimento da capacidade de produo. neste perodo que surgem as primeiras empresas com sistemas de produo baseados no conceito de linha de produo. Os trabalhos realizados por Taylor, Fayol e Max Weber pretendiam descobrir as regras ideais que regem as organizaes. O trabalho cientfico desenvolvido era orientado no sentido de revelar essas regras que serviro como normas absolutas a serem aplicadas pelos administradores das empresas. Todas essas abordagens tentaram desenvolver um modelo
explicativo de funcionamento das organizaes, dentro de um sistema fechado e isolado do meio exterior. A lgica dominante a procura da mxima eficincia atravs da otimizao do sistema produtivo interno deixando, quase sempre, os aspectos contextuais da economia, de fora.
Taylor e a Administrao Cientfica do Trabalho Frederick W. Taylor considerado o pai da Organizao Cientfica do Trabalho e a sua abordagem se orienta para o estudo do sistema de produo fabril.
Taylor a apresenta em seu livro Princpios da Gesto Cientfica publicado em a forma sistematizada e cientfica, ou seja, os princpios e a prtica de gesto. De acordo com Taylor o principal objetivo das organizaes assegurar ao empresrio e a cada empregado a prosperidade mxima. O conceito fundamental do taylorismo do one and only best way, ou seja, h uma e uma nica forma de melhor executar uma tarefa. Com base neste conceito Taylor desenvolve um mtodo para alcanar esse objetivo, que designou de estudo de tempos e movimentos. Dessa maneira, Taylor prope que quaisquer tarefas, mesmo as de superviso, sejam as mais simples possveis. O mtodo consiste na parcializao de cada tarefa de um indivduo nos seus movimentos fsicos elementares que eram cronometrados, de forma a minimizar o tempo de execuo. Cada trabalhador teria uma tarefa o menos complexa possvel e receberia instrues de algum altamente especializado, cada um deles teria determinada competncia de maneira que o trabalho fosse organizado funcionalmente. Dessa maneira a perspectiva de Taylor pode ser elaborada dessa forma: a) Mtodo cientfico e racional na administrao; b) Carter descritivo, prescritivo e normativo; c) Estrutura formal nico caminho vivel para eficincia; d) Diviso do trabalho; e) Superviso funcional; f) Funes da empresa: tcnica, comercial, financeira, segurana, contbil e administrativa; g) Funes do administrador: planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar; h) Departamentalizao;
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i) Eficincia; j) Unidade de comando: autoridade nica; k) Autoridade versus Responsabilidade: Responsabilidade uma consequncia natural da autoridade; l) Linha (comando) versus Staff (aconselhamento).
O modelo criado por Taylor passvel de crticas e as mais comuns referem-se: a) Extremamente mecanicista; b) Abordagem incompleta da organizao; c) Organizao como um sistema fechado.
Os Princpios de Taylor Taylor identificava, assim, como a raiz dos problemas de controle o desconhecimento por parte da administrao empresarial de como realizar o trabalho. Prope dessa forma, trs princpios bsicos: Primeiro princpio de Taylor O primeiro princpio de Taylor versa sobre como alcanar a maior eficincia a partir do estudo de tempos e movimentos, com a seguinte fase analtica, de acordo com Fleury e Vargas (1983): a) Dividir o trabalho de um homem executando qualquer operao em movimentos elementares; b) Selecionar todos os movimentos desnecessrios e elimin-los;
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c) Observar como vrios operrios habilidosos executam cada movimento elementar e, com auxlio do cronmetro, escolher o melhor e mais rpido mtodo de se executar cada um deles; d) Descrever, registrar e codificar cada movimento elementar com seu respectivo tempo, de forma que possa ser facilmente identificvel; e) Estudar e registrar a porcentagem que deve ser adicionada ao tempo de um bom operrio, para cobrir esperas inevitveis, interrupes, pequenos acidentes, etc.; f) Estudar e registrar a porcentagem que deve ser adicionada ao tempo para cobrir a inexperincia do operrio nas primeiras vezes que ele executa a operao.; g) Estudar e registrar a porcentagem que deve ser tolerada para descanso e os intervalos em que o descanso deve ser efetuado para evitar e eliminar a fadiga fsica; h) Combinar em vrios grupos os movimentos elementares, que so usados frequentemente na mesma sequncia, em operaes semelhantes; registr-los e arquiv-los; i) Desses registros fcil encontrar e selecionar a sequncia adequada de movimentos, que devem ser usados por um operrio produzindo determinado artigo; somando-se os tempos relativos a esses movimentos e adicionando-se as tolerncias correspondentes, obteremos o tempo padro para a execuo da tarefa; j) A anlise de uma operao quase sempre revela imperfeies nas condies que cercam esta operao, tais como: o uso de ferramentas inadequadas, o emprego de mquinas obsoletas. O conhecimento adquirido atravs da anlise permite a padronizao das ferramentas.
Apesar de muitas disciplinas se ocuparem posteriormente destes estudos, como por exemplo, a ergonomia e a medicina do trabalho, sempre ficaram preservadas a separao
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estabelecida por Taylor entre os que trabalham e os que planejam a prpria concepo original de fadiga.
Segundo Princpio de Taylor O segundo princpio tratava da seleo e treinamento e estava estreitamente ligado ao primeiro princpio. O que se procura no um homem com vrias habilidades ou que conhea um ofcio, mas um operrio que seja facilmente treinado e adestrado conforme planejado pela gerncia que Taylor chamava de cientfica.
Terceiro Princpio de Taylor O terceiro princpio proposto por Taylor dizia respeito ao planejamento e controle do trabalho. Era assim, contra o sistema de administrao de sua poca que deixava a um operrio antigo, o contramestre, a responsabilidade pela administrao da produo. (FLEURY E VARGAS, 1983, p.22). Em seu lugar defendia a existncia de especialistas responsveis por cada uma das funes produtivas. (p.22). Criava-se, ento, uma nova estrutura administrativa na fbrica que seria paradigma (modelo) a ser seguido pelas organizaes industriais. Surgiam os departamentos de programao e controle da produo, tempo e mtodos, controle de qualidade, arranjo industrial, ferramentaria, etc., todos exercendo atividades que antes cabiam ao coletivo de trabalhadores sob a superviso do contramestre. (p.22). O elemento central da programao do trabalho passava a ser a tarefa, como designava Taylor, ou a ordem de produo, como seria difundida posteriormente. (p.23).
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Estes princpios, resumidamente, mostram como serviriam de base para a organizao fabril. O taylorismo no deve ser visto, assim, como um simples estudo de tempo e movimentos, isto porque orienta muitas tcnicas de gesto da produo (p.23) e do trabalho. Alm disso, criou todo um campo de atuao de engenheiros, administradores, mdicos do trabalho, psiclogos, ergonomistas, etc. bvio que a perspectiva terica e prtica de muitos desses profissionais se modificou ao longo de muitos anos e, atualmente, no s o lado da produtividade passou a ser avaliado, mas tambm o lado dos funcionrios e trabalhadores das empresas. Obviamente, as tcnicas de Taylor sobrevivem at hoje, de maneira mais atual do que se possa imaginar, apesar das suas transformaes e, tambm, continuam a criar novos campos de atuao, como socilogos, fisioterapeutas, profissionais da sade, uma vez que a simples procura por produtividade no capaz de atender a todas as demandas da sociedade, que adquiriu direitos trabalhistas e legislaes que determinam o mnimo de bemestar dos trabalhadores.
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NIDADE
A Escola Clssica: O Sistema de Ford Objetivo: Apresentar uma das principais abordagens em teoria das organizaes: o sistema fordista, com seus principais conceitos, origens e desenvolvimento histrico.
O Fordismo Concebido pelo empresrio norte-americano Henry Ford (1863-1947), fundador da Ford Motor Company, o Fordismo um modelo de Produo em massa que revolucionou a indstria automobilstica na primeira metade do sculo XX. Ford utilizou risca os princpios de padronizao e simplificao de Taylor e desenvolveu outras tcnicas avanadas para a poca. Suas fbricas eram totalmente verticalizadas, isto , possua desde a fabricao de vidros, a plantao de seringueiras, at a planta de montagem. Uma das aspiraes de Ford era criar o mercado de massa para os automveis, o que ele conseguiu, tornando o automvel to barato que todos poderiam compr-lo. Uma das principais caractersticas do Fordismo foi o aperfeioamento da linha de montagem. Os veculos eram montados em esteiras rolantes que se movimentavam enquanto o operrio ficava praticamente parado, realizando uma pequena etapa da produo, sendo considerado um apndice da mquina. Desta forma no era necessria quase nenhuma qualificao dos trabalhadores. O mtodo de produo fordista exigia investimentos e grandes instalaes, mas permitiu que Ford produzisse mais de 2 milhes de carros por ano, durante a dcada de 1920. O veculo pioneiro de Ford no processo de produo fordista foi o mtico Ford Modelo T, mais conhecido no Brasil como "Ford Bigode".
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O Fordismo teve seu pice no perodo posterior Segunda Guerra Mundial, nas dcadas de 1950 e 1960, que ficaram conhecidas na histria do capitalismo como Os Anos Dourados. Entretanto, a rigidez deste modelo de gesto industrial foi a causa do seu declnio. (Wikipdia, 2008) Ficou famosa a frase de Ford, que dizia que poderiam ser produzidos automveis de qualquer cor, desde que fossem pretos. O motivo disto era que com a cor preta, a tinta secava mais rpido e os carros poderiam ser montados mais rapidamente. A partir da dcada de 70, o Fordismo entra em declnio. A General Motors flexibiliza sua produo e seu modelo de gesto. Lana diversos modelos de veculos, vrias cores e adota um sistema de gesto profissionalizado, baseado em colegiados. Com isto a GM ultrapassa a Ford, como a maior montadora do mundo. (Wikipdia, 2008) Na dcada de 70, aps os choques do petrleo e a entrada de competidores japoneses no mercado automobilstico, o Fordismo e a Produo em massa entram em crise e comeam gradativamente a serem substitudos pela Produo enxuta, modelo de produo baseado no Sistema Toyota de Produo. (WOMACK, 1992).
O Sistema Segundo Pinto (2007) a ideia bsica do sistema fordista era a seguinte: padronizando os produtos e fabricando-os numa escala imensa, da ordem de centenas ou milhares por dia, certamente os custos de produo seriam reduzidos e contrabalanados pelo aumento do consumo, proporcionado, por sua vez, pela elevao da renda em vista dos melhores salrios que poderiam ser pagos em funo do aumento das vendas e, portanto, dos lucros empresariais (p.41). Diferente de Taylor, Ford, colocou em prtica os princpios elaborados de uma administrao racional. Dessa forma, Ford foi acima de tudo um empreendedor que viu na produo em massa de produtos estandardizados, ou seja, padronizados a possibilidade de aumento da produtividade.
Se a diviso de atividades entre vrios trabalhadores, a elas limitados dentro de funes especficas, j estava bastante avanada na indstria com a expanso do sistema taylorista, a novidade introduzido por Ford, com a linha de produo em srie, foi a colocao do objeto de trabalho num mecanismo automtico que percorresse todas as fases produtivas, sucessivamente, desde a primeira transformao da matria-prima bruta at o estgio final (como o acabamento do produto, por exemplo) (PINTO, 2007, p.42). Ao longo dessa linha, as diversas atividades de trabalho aplicadas transformao das matrias-primas ou insumos, foram distribudas entre vrios operrios fixos em seus postos, aps terem sido suas intervenes subdivididas em tarefas cujo grau de complexidade foi elevado ao extremo da simplicidade. (p.42). Em termos concretos, a linha de montagem em srie fordista constituiu-se em nada mais do que dois elementos bsicos: a) Um mecanismo de transferncia, que pode ser um trilho, uma esteira, ou um conjunto de ganchos ligados a um mecanismo de trao integrado a um conjunto nico que lhe transmite um movimento regular ao longo do tempo. A cada um desses ganchos, ou em cima da superfcie da esteira, os objetos de trabalho so atados e assim transferidos para praticamente todas as sees de trabalho em que se divide o setor de produo, sofrendo a interveno dos trabalhadores (que, por sua vez, se encontram distribudos uniformemente em cada ponto dessas sees) at que possa ser, ento, retirado dessa linha, testado, embalado, e levado ao estoque de produtos acabados; b) Um conjunto de postos de trabalho uniformemente dispostos lado a lado, a cada trecho por onde passa o objeto de trabalho trazido pelo mecanismo de transferncia, e nos quais j esto presentes, na forma de pequenos estoques e com mecanismos que permitam seu mais fcil acesso aos trabalhadores, os instrumentos, as ferramentas e as matrias-primas que sero utilizadas por eles na tarefa estritamente determinada que tenham para cumprir. Esses postos de trabalho so geralmente numerosos, ocupados por um trabalhador cada e ordenados de forma linear e, sendo mnima a
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interveno de cada um na produo como um todo (correspondendo a um nmero pequeno de operaes), a cada um deve ser levado o objeto de trabalho semitransformado no mesmo ritmo (PINTO, 2007, p.42).
Segundo Fleury e Vargas (1983), durante a jornada, o operrio obrigado algumas vezes a interromper a sua atividade por falta de suprimento de materiais ou servios adequados, ou por qualquer outro motivo. Ou seja, o tempo normal de trabalho est repleto de poros por onde flui a capacidade de realizar trabalho til. Dessa forma, Ford buscou estrangular ao mximo esses poros da jornada de trabalho, de modo que todas as aes realizadas pelos trabalhadores estivessem, a cada instante, agregando valor aos produtos. Se a racionalizao taylorista permitia uma significativa intensificao do trabalho humano atravs do controle pela cronometragem dos tempos de operao parciais, no sistema fordista a velocidade automtica da linha de srie (do objeto de trabalho, portando) a sua condio de disposio para o labor (trabalho), estabelecendo, dentro de limites cada vez mais estreitos de tempos, a melhor maneira de trabalhar. Cabe ressaltar que convencionou utilizar o termo taylorismo/fordismo de maneira agregada pois, se Taylor teorizou uma forma racional de produo, Ford operacionalizou com a linha de montagem. Assim, a ideia fundamental quando se pensa em taylorismo/fordismo, como ele referido nos meios acadmicos e organizacionais, : Elevar ao extremo a especializao das tarefas Repetindo movimentos absolutamente iguais Num espao de tempo cada vez menor
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Dessa maneira, qualquer pessoa, sem a menor experincia de trabalho no assunto pode realiz-la depois de um breve treinamento, o que as tornam facilmente substituveis. Alm disso, o movimento repetitivo altamente acelerado e supervisionado (o que no d o tempo de descanso necessrio) provoca inequivocamente problemas de sade como, por exemplo, a LER Leso por esforo repetitivo e DORT Distrbios Osteomusculares Relacionados ao Trabalho. Obviamente, na poca de Ford, nos anos 20, isso no fazia a menor diferena. Porm, atualmente um srio problema encontrado na maioria das empresas.
ATIVIDADE DE TRABALHO: Assista ao filme Tempos Modernos de Chaplin e responda: O filme de Chaplin apresenta alguns smbolos dos tempos modernos: o relgio, a fbrica, o movimento operrio. Esses smbolos esto presentes na proposta Taylorista-Fordista de racionalizao do trabalho que aparecem em vrios momentos do filme. Caracterize-os relacionando-os com as propostas tayloristas.
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NIDADE
O Fordismo no Mundo Moderno Objetivo: Analisar as caractersticas do fordismo na atualidade e como esse sistema se estende para outras esferas da economia Contedo Nesta unidade voc verificar como o fordismo, pode ir alm da fbrica enquanto sistema produtivo, direcionando as atividades cotidianas mesmo no mundo moderno, em que se exige certa flexibilidade. A seguir um fragmento do artigo de Alexandre Barbosa Fraga Disponvel integralmente em: www.habitus.ifcs.ufrj.br: Da Rotina Flexibilidade: Anlise das Caractersticas do Fordismo Fora da Indstria
O Fordismo fora da indstria Em meio a todas essas transformaes no mundo do trabalho, algumas importantes caractersticas do fordismo passam a ser verificadas no setor de servios e, tambm no setor informal da economia. Dessa forma, caractersticas do capitalismo se estendem, mas em setores que atualmente so importantes empregadores de mo-de-obra e no mais no industrial. Embora, ainda existam, atualmente, indstrias que tm fortemente caractersticas fordistas. Ritzer mostrou que, na sociedade atual, " moda do McDonald's", como ele diz, aspectos do fordismo podem ser encontrados no setor de servios. Muitas caractersticas do fordismo tambm so encontradas no estilo McDonalds: A homogeneidade dos produtos, A rigidez das tecnologias,
As rotinas padronizadas de trabalho, A desqualificao, A homogeneizao da mo-de-obra (e do fregus), O trabalhador em massa e A homogeneizao do consumo (...) nestes e em outros aspectos, o fordismo continua vivo e forte no mundo moderno (Ritzer, 1993, p.155, citado em: Beynon, 1995: 12). Em novos setores de servios h tambm um controle do tempo e uma "produo" e venda em massa.
"Em todos seus pontos-de-venda, o McDonald's "tem como meta atender a qualquer pedido em 60 segundos, Na hora do almoo, num ponto muito concorrido, chegamos a servir 2 mil refeies por hora""(Beynon, 1995: 12). A falta de emprego leva muitas pessoas a procurarem meios informais para se manterem. Um desses meios o que eu chamei de "fordismo" informal. Denominei dessa maneira porque algumas caractersticas vitais do que passou a se chamar fordismo se encontram presentes nessa atividade. A atividade a que me refiro a venda de balas e confeitos em sinais de trnsito. Mas o interessante no se tratar de qualquer venda, como observamos em muitos pontos do Rio de Janeiro e por que no do Brasil. O que chama a ateno justamente a "especializao" que tal venda adquiriu em alguns sinais de trnsito na Tijuca, o bairro no qual observei tal prtica. No sei se ela se estende a outros bairros. Os trabalhadores a que estou me referindo so jovens rapazes, entre 18 e 25 anos, de boa condio fsica. Eles tm, em muitos casos, pouca escolaridade, em torno do ensino fundamental, e dificuldade em encontrar um emprego formal. Alguns nunca chegaram a ter emprego com carteira assinada. Encontram no trabalho informal a forma para se manterem, embora sonhem com a proteo social e com a formalizao das relaes de trabalho.
A prtica se d da seguinte maneira, os vendedores deixam na calada diversas caixas com pequenos sacos de balas e confeitos industrializados, estes ltimos so dois pacotes que esto ligados um ao outro, de forma que se tenha o equilbrio necessrio para pendur-los nos retrovisores dos carros dos possveis fregueses. Quando o sinal fecha, uma sequncia de passos e aes instantaneamente acionada e praticada com rapidez e preciso. Embora nos pargrafos seguintes sejam apresentadas semelhanas entre o fordismo e o "fordismo" informal, de modo a ratificar as caractersticas do primeiro que se encontram no segundo, faz-se mister iniciar com uma de suas importantes diferenas. No fordismo h um antagonismo entre capital e trabalho, entre os vendedores da fora de trabalho e os compradores da mesma. No "fordismo" informal no h isso. Os vendedores dos quais estou falando so trabalhadores por conta prpria. Mas se utilizam de algumas das caractersticas do fordismo, como a rotina e o controle do tempo, como estratgia para aumentar as vendas. Estratgia essa que impe ao corpo movimentos frenticos e rotineiros do ritmo do processo de trabalho. O interessante a busca a todo custo da eficincia. Da mesma forma que no fordismo havia um controle rgido do que estava sendo produzido em relao ao tempo gasto, no "fordismo" informal h uma busca de atender ao maior nmero de carros no menor tempo possvel. Tanto no fordismo, que um modo de produo, quanto no "fordismo" informal, que um modo de venda informal, h uma homogeneidade do produto. O vendedor j tem internalizado o tempo exato e a forma certa e mais eficaz para no tempo rgido do intervalo entre o fechamento e a abertura do sinal, conseguir pendurar um saco de confeito ou bala no retrovisor de cada carro de uma das fileiras que se formam, j sabendo o nmero certo de veculos que o tempo permite. Aps ter feito isso, ele volta correndo para o comeo da fileira e vai recolhendo cada saco (ou dinheiro) em ritmo rpido. Os vendedores poderiam colocar em menos carros e sobrar algum tempo, mas eles colocam os sacos de confeitos em um nmero de veculos to de acordo com o tempo que tm, que ao pegarem o ltimo pacote de volta, o sinal abre demonstrando quanto eficientes eles se tornaram.
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Certa "subjetividade", que ainda se fazia presente nas relaes produtivas pr-fordismo, foi "controlada" com o surgimento do fordismo, que trouxe a necessidade de uma objetividade e ateno rgida ao trabalho para aumentar a produtividade. Nessa nova forma de vender balas em sinal, a subjetividade tambm deu lugar objetividade. Na atividade de vendedor de balas no sinal havia uma subjetividade necessria para comover o possvel comprador. Havia uma relao mais pessoal de convencimento e apelao, que levava para o lado da "pena". Nessa nova forma de venda em sinais, isso no existe mais, em nome da eficincia e da rapidez, a prtica adotada uma relao no pessoal. O rapaz vem correndo e coloca o pacote pendurado no retrovisor do carro. O contato dura poucos segundos. Da mesma forma em que no fordismo o ritmo era to rgido que uma quebra dele poderia provocar uma baixa na produtividade e trazer uma punio ao operrio, no "fordismo" informal, um erro do vendedor e uma demora a mais podem trazer a punio dos carros comearem a andar e deixarem os pacotes carem no cho. A prtica do fordismo trouxe ganhos em produtividade, no "fordismo" informal, a "produtividade" tambm maior, tanto que a caixa levada nas mos, em outras formas mais subjetivas de venda em sinal, substituda por caixas e mais caixas na calada. Em uma das observaes eu notei a existncia de 12 caixas. Com o advento do fordismo, os operrios passaram a ser um prolongamento das mquinas, seus corpos passaram a funcionar no ritmo imposto por elas. Nessa nova forma de venda de balas no sinal, os vendedores passam a ser tambm um prolongamento da mquina, nesse caso do semforo. Seus corpos, braos e pernas se movem num ritmo determinado por ela.
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EXERCCIOS DISSERTATIVOS: 1. Qual a inovao bsica, em termos de racionalizao do trabalho, do fordismo frente ao taylorismo?
Leia o texto integralmente, disponvel em: www.habitus.ifcs.ufrj.br: Da Rotina Flexibilidade: Anlise das Caractersticas do Fordismo Fora da Indstria.
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O Enriquecimento de Cargos Objetivo: Analisar os aspectos relacionados aos problemas motivacionais do trabalho surgidos com o advento do taylorismo/fordismo e a tentativa de desenvolvimento de modelos de promoo da satisfao no trabalho Contedo Nesta Unidade, voc estudar os aspectos relacionados aos problemas motivacionais do trabalho surgidos com o advento do taylorismo/fordismo e a tentativa de desenvolvimento de modelos de promoo da satisfao no trabalho. Uma das solues propostas para as questes relacionadas motivao, principalmente aps o taylorismo/fordismo apresentada num conjunto de ideias que se convencionou chamar de enriquecimento de cargos.
Enriquecimento de Cargos O Enriquecimento de Cargos surgiu a partir de pesquisas realizadas por Maslow, Argyris e Herzberg e pode ser considerada uma forma de organizar o trabalho. Estes autores consideraram a motivao do trabalhador, ao analisarem a relao entre a personalidade dos mesmos e o contedo do trabalho. Maslow formulou a Teoria da Hierarquia de Necessidades, na qual comparava as necessidades humanas a uma pirmide. Esta teoria salientava que o homem se sentia satisfeito quando alcanava as suas necessidades: Fisiolgicas; De segurana;
Sociais; De estima e; De autorealizao.
Sendo esta ltima colocada mais ao topo da pirmide.
Se relacionarmos essas idias com os princpios da organizao taylorista/fordista, podemos afirmar que so atendidas somente as necessidades fisiolgicas e de segurana, no tendo o trabalhador possibilidades de satisfazer as necessidades colocadas mais no topo da pirmide. Herzberg desenvolveu a Teoria da Motivao-Higiene segundo a qual os fatores determinantes da satisfao profissional no so os mesmos que levam a insatisfao profissional. O grupo dos fatores denominados ambientais ou higinicos extrnseco ao trabalho, ou seja, no est ligados diretamente ao trabalho desenvolvido, tais como, condies de trabalho e salrio, poltica e prticas administrativas, superviso e relaes interpessoais. J os fatores motivacionais so os que possibilitam o crescimento psicolgico das pessoas e so intrnsecos ao trabalho desenvolvido, tais como, interesse, realizao, reconhecimento, responsabilidade e promoo. Qualquer melhoria nos mesmos poder motivar melhor desempenho. Segundo Noulin (1992), Herzberg, o homem pode investir em suas capacidades e as desenvolver se o contedo do trabalho que proposto a ele o motive. Outra teoria a de Argyris, a qual caracterizava o comportamento humano em dois tipos de personalidade, a infantil (homem imaturo) e a adulta (homem maduro) (Moro, 1997). Para Argyris (apud Fleury e Vargas, 1983), o enriquecimento de cargos concebido "como uma ampliao do trabalho, de tal forma que isto traga maiores oportunidades para que os trabalhadores desenvolvam um trabalho que os levem a atingir as caractersticas de personalidade de pessoas maduras".
A soluo para as questes colocadas por essas teorias foi um conjunto de ideias para organizar o trabalho denominado enriquecimento de cargos. Baseavam-se,
fundamentalmente, pela ampliao do contedo do trabalho, seja por Rotao de Cargos (rodzio), Ampliao Horizontal (tarefas de mesma natureza agrupadas num nico cargo), Ampliao Vertical (tarefas diferentes agrupadas num nico cargo), ou pela combinao dessas alternativas (Fleury apud Proena, 1993). Este mtodo apresenta-se como uma espcie de corretivo para as tcnicas do taylorismo, na medida em que depende da aplicao desse ltimo para ser introduzido Fleury (1985). "O Enriquecimento pressupe que exista alguma coisa no enriquecida". O autor lembra, ainda, que o cargo enriquecido para o trabalhador sem que o mesmo participe do processo no ocorrendo assim, grandes modificaes na distribuio de poder na empresa.
Uma Crtica ao Enriquecimento de Cargos Para Fleury e Vargas (1983), o esquema de enriquecimento de cargos baseia-se em duas hipteses sobre o comportamento do homem no trabalho: 1. Que a produtividade de uma pessoa tanto maior quanto mais ela estiver satisfeita; 2. Que a satisfao decorrente de fatores intrnsecos ao trabalho.
Segundo os autores, as crticas a essas premissas so muitas e se voltam principalmente para a metodologia utilizada nas pesquisas pelas quais se chegou a essas hipteses. A aceitao das hipteses depende, para eles, de uma srie de condies: a) Existem restries srias quanto possibilidade de enriquecer cargos, oriundas da prpria tecnologia que a empresa utiliza. Existem tarefas extremamente complexas para serem desenvolvidas por uma nica pessoa, de maneira que qualquer ampliao da tarefa no vai permitir que um trabalhador tenha o sentimento de realizao de todo um produto; a nica soluo seria a formao de grupo.
b) O Enriquecimento de Cargos continua projetando cargos individuais, sequer cogitando a ideia de grupos, mas resultando sempre a preocupao de permitir ao trabalhador contato com outras pessoas e oportunidades para formar amizades.
Resumidamente, o Enriquecimento de cargos deve ser visto como uma forma de corretivo para as tcnicas da taylorizao, inclusive medida que depende da aplicao deste mtodo para ento poder ser introduzido; o Enriquecimento de cargos pressupe que haja alguma coisa no enriquecida. A aplicao deste corretivo depende, fundamentalmente, da aceitao de suas hipteses bsicas, e o carter exploratrio destas provoca grande resistncia para a introduo do mtodo (FLEURY e VARGAS, 1983, P.34). Todavia, o cargo enriquecido para o operrio, mas que ele participe do processo. Dessa forma, a distribuio de poder dentro de uma empresa no sofre significativas transformaes ou modificaes. O Enriquecimento de Cargos, da forma como foi planejada, satisfaz de alguma maneira as necessidades de autonomia do indivduo, mas com poucos impactos sobre a estrutura altamente hierarquizada de uma empresa taylorista.
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A Motivao para o Trabalho Objetivo: Analisar os aspectos motivacionais do trabalho aps o advento da administrao racional Contedo Nesta Unidade, voc estudar aspectos relacionados motivao para o trabalho. Com o advento do taylorismo/fordismo a realizao das tarefas tornou-se altamente penosa, e a conciliao entre produtividade/trabalho/satisfao tornou-se com o tempo, uma equao altamente complicada. As propostas da administrao racional tm caractersticas eminentemente tcnicas e mecanicistas at, no s desconsiderando qualquer aspecto do ser humano que no o fisiolgico, como ainda tomando preocupaes para que, no sistema de produo, no se manifestassem sinais de natureza social. , ainda hoje, um problema para grande parte das empresas, uma vez que, como foi dito, o processo de produo taylorista/fordista ainda largamente utilizado. A partir do texto de Maria Ins Felippe encontrado em
http://www.mariainesfelippe.com.br/artigos/artigos.asp?registro=48, analise criticamente a questo motivacional, da forma como ela abordada no texto e como isso pode impactar sobre o trabalho e seus possveis desdobramentos, como produtividade, sade, satisfao, etc. Atente para o discurso atual (pelo menos o que se tenta vender) voltado para questes de incentivo, diferentemente da forma como abordado por Taylor e Ford.
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Mudana nos Valores do Trabalho e a Motivao Por Maria Ins Felippe A motivao ainda um grande desafio para as empresas, e cada vez mais deve ser preocupao, pois o combustvel que nos faz funcionar. Por meio da motivao h melhoria nos processos internos, dos produtos, envolvimento e comprometimento. Quando a empresa realiza uma pesquisa de satisfao, visvel que a produtividade aumenta, quando as pessoas so motivadas de forma particular, atravs do desenvolvimento de suas capacidades, do reconhecimento dos objetivos, das tarefas e de seu valor, tanto por parte da chefia como pelo grupo que pertence. No esquecendo da recompensa atravs do seu salrio, premiaes, entre outras coisas etc. Um dos aspectos crticos da motivao a reduo ou o excesso na jornada de trabalho levando a uma saturao psicolgica do trabalhador como tambm instabilidade social, poltica e econmica pela qual o pas tem passado, provocando tambm instabilidade nos negcios e consequentemente no trabalho. O valor do trabalho est perdendo espao e dando caminho para algumas discusses se o trabalho ainda uma fonte motivacional desde o trabalho mais repetitivo at o mais criativo. O trabalho deixou de ser fonte de satisfao e qualidade de vida passando a exercer o papel de meio de sobrevivncia e de esperana. Tratando-se de um fato novo, ou de uma discusso mais atual, torna-se difcil encontrar ndices objetivos do declnio de tal motivao para o trabalho. Leboyer (1994) diz que isso acontece por duas razes: primeiro, os indicadores de produtividade, de qualidade e de absentesmo so determinados por alguns fatores. Segundo, alguns destes indicadores so altamente confidenciais". Um dos indicadores merecedor de destaque para a desmotivao ao trabalho a diminuio da jornada de trabalho.
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Esta reduo da durao total da jornada de trabalho pode ser tanto atribuda crise das motivaes quanto ao desejo dos trabalhadores em passar menos horas na fbrica ou nos escritrios. As questes referentes s motivaes representam h muito tempo grande parte das preocupaes de psiclogos, e as motivaes para o trabalho tornaram-se objeto de anlise como contraponto s representaes que Taylor fazia do homem. Reconhecendo a importncia do elemento humano nas organizaes, alguns tericos tentam desenvolver um quadro de referncia para auxiliar os administradores a entender o comportamento e lev-los no s a determinar os porqus do comportamento passado como tambm at certo ponto, a prever, modificar e at controlar o comportamento futuro. O comportamento humano orienta-se basicamente para a consecuo de objetivo, ou pelo desejo de alcanar objetivo, mas nem sempre as pessoas tm conscincia dos seus objetivos, e nem sempre nossa mente v conscientemente a razo das nossas aes. Os impulsos que determinam nossos padres comportamentais, a personalidade em grande parte subconsciente. Segundo Hersey e Blanchard ( 1986), a unidade bsica do comportamento a atividade, porque todo comportamento compe-se de uma srie de atividade. Como seres humanos, estamos sempre fazendo alguma coisa: andando, conversando, comendo, dormindo, trabalhando, etc. Em muitos casos realizamos mais de uma atividade simultaneamente - por exemplo, conversar e dirigir o automvel. A qualquer momento podemos decidir passar de uma atividade ou conjunto de atividades pra outra. Isso leva algumas questes interessantes. Porque as pessoas se envolvem em certas atividades, e no em outras? Porque mudam de atividades? Para tanto, precisamos saber que motivos ou necessidades das pessoas originam determinada ao em dado momento. Os serem humanos so diferentes uns dos outros no s em termos de capacidade para execuo de determinadas tarefas, mas tambm por sua vontade de fazer as coisas.
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A motivao depende da intensidade dos seus motivos e estes podem ser definidos como necessidade, desejo, ou impulsos oriundos e dirigidos para objetivos, que podem ser conscientes ou inconscientes. Para Hersey e Blanchard (1986) os objetivos esto fora da pessoa e s vezes so chamados de "recompensa esperada", para as quais se dirigem os motivos. Os motivos ou necessidades so razes subjacentes ao comportamento humano e todas as pessoas tm centenas de necessidade e todas estas competem pelo seu comportamento. O que determinar a escolha do motivo que a pessoa tender satisfazer. Ser a necessidade mais intensa em determinado momento, e as necessidades satisfeitas podem a intensidade e normalmente deixam de motivar as pessoas a procurar objetivos para satisfaz-las". Esses fatores dinmicos, ao entrarem em ao, envolvem a personalidade como um todo, isto , colocam em atividade a inteligncia, as emoes, os instintos, as experincias vividas e os dados j incorporados ao psiquismo. Basicamente a pessoa no consegue ir em frente se no for movido. O motivo" um estmulo que impulsiona para o comportamento especifico; estmulo este podendo ser interno ou externo. O interno so as necessidades, aptides, interesses pessoais e os externos so estmulos incentivos que o ambiente oferece. Motivao significa criar condies para que os funcionrios trabalhem mais e melhor em benefcio da organizao.
Cabe ressaltar: Cada pessoa deve ser motivada de forma diferente, pois cada qual tem necessidades e emoes distintas. O homem um ser insacivel. Uma vez satisfeita uma necessidade, automaticamente surgiro outras, por isso importante que a empresa diversifique os benefcios, adequando-os de acordo com as necessidades dos funcionrios.
Hoje o desafio dos gestores motivar as pessoas a crescerem, juntamente com a organizao. Os fatores motivacionais envolvem sentimentos de crescimento individual de reconhecimento profissional e as necessidades de autorealizao. No adianta somente oferecer panacias de benefcios no final do ano, como churrascos, cestas de natal ou outros benefcios. Com esses recursos, o processo motivacional funcionar somente por um curto perodo. preciso pensar no que o funcionrio gostaria de ganhar e no o que a empresa gostaria de dar. O papel da empresa nesse processo o de propiciar condies e incentivos. A formao de lderes e a estimulao da criatividade tambm so aspectos importantes para as organizaes. Assim, necessrio dar liberdade para o funcionrio criar novas formas de trabalho, produtos e servios, proporcionando o comprometimento com a empresa. O medo de errar e da punio predominante na maioria dos cenrios das organizaes. importante lembrar que o indivduo criativo regido pela autorealizao, est atento a tudo o que acontece. Alm disso, busca desafios, cria o novo, busca solues criativas para os problemas, tornando-se motivante e automotivador. O desafio ao uso da criatividade no trabalho leva motivao, favorecendo a participao ativa. Caso seja bloqueada a inteligncia criativa h o desinteresse de participar, opinar e envolver-se mais e mais. Motivando por metas Estabelea metas claras e atingveis. Pouco adianta uma meta inatingvel, ou facilmente atingvel, no lugar de incentivar gera frustrao, elas devero ser desafiadoras; Divulgue a todos. Estabelea a regra do jogo para todos, no importa quantas pessoas participam do programa, e possibilite meios de atingir as metas. Estimule a criao de slogans, campanhas, etc. Propicie condies fsicas, tecnolgicas, materiais e psicolgicas para a conquista;
Envolva. H metas que abrangem somente um departamento, outras vrios, ou at a empresa toda; Propicie um clima interno de incentivo: Por intermdio de quadro de aviso, intranet, lembretes, exemplos: se o primeiro classificado for ganhar uma viagem para uma cidade de praia, podero colocar fotos da praia, pessoas se divertindo, no quadro, msica do lugar, bons do local, etc; Distribua prmios adequadamente: Saiba que existem pessoas que possibilitaram para que outros atinjam a meta, pois h trabalhadores que no so notados: ex. auxiliares, secretrias, etc; Comemore: Formalize o acontecimento atravs de um jantar, uma festa, reunio comemorativa, etc, guarde surpresa quanto aos primeiros ganhadores.
Antes de dar continuidades aos seus estudos fundamental que voc acesse sua SALA DE AULA e faa a Atividade 1 no link ATIVIDADES.
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A Abordagem Sociotcnica Objetivo: Apresentar os principais elementos da escolola sociotcnica bem como a aplicao dos Grupos Semiautnomos nas organizaes. A Escola Sociotcnica A corrente Sociotcnica tem sua origem nos trabalhos desenvolvidos no Instituto Tavistock de em Londres, nos anos 50. Para Fleury, apud Proena (1993), as tcnicas de organizao do trabalho originaram-se de diferentes hipteses sobre a questo da produtividade. A Organizao Cientfica do Trabalho parte da concepo eminentemente tcnica, enquanto o Enriquecimento de Cargos enfatiza o sistema social, praticamente desconsiderando as condicionantes tcnicas da produo. Surge ento a corrente sciotcnica que, tendo como base a teoria geral dos sistemas, classifica as empresas como sistemas abertos sociotcnicos. O modelo sociotcnico parte da abordagem de que todo sistema tem entrada, processamento e sada (input, processamento, output). Assim, a organizao enquanto sistema de produo recebe (importa) matria-prima (energia, informao, recursos) do meio ambiente, processa essas matrias-primas, atravs de uma converso, em energia, informaes, produtos acabados ou semiacabados e servios, que so exportados conforme exigncias do meio ambiente (do mercado consumidor, por exemplo) (Santos et al, 1997). Segundo este modelo, a organizao concebida como um sistema sciotcnico, estruturado em dois subsistemas: 1. Subsistema social, que compreende: os trabalhadores com suas caractersticas fisiolgicas e psicolgicas, o seu nvel de qualificao: formao e experincia, as relaes sociais dentro da organizao e as condies organizacionais do trabalho.
2. Subsistema tcnico, que compreende: as tarefas a serem realizadas e as condies tcnicas para a sua realizao, envolvendo o ambiente de trabalho, as instalaes, as mquinas, os equipamentos, as ferramentas e os procedimentos e normas operacionais, inclusive as condicionantes temporais para cada operao (Santos et al, 1997).
A abordagem sciotcnica fundamenta-se nos seguintes princpios: A organizao um sistema aberto que interage com o meio ambiente; A empresa como um sistema aberto significa considerar, na busca da melhor combinao entre os sistemas tcnico e social, a inter-relao entre a empresa e o seu ambiente, considerando que o problema essencial e de adaptar-se a seu ambiente, s condicionantes da concorrncia, etc. A organizao tem uma capacidade de autorregulao; A organizao pode alcanar um sistema aberto que interage com o meio ambiente; A organizao pode alcanar um mesmo objetivo por diferentes caminhos e utilizando diferentes recursos. A abordagem sciotcnica mostra que a tcnica e a organizao no podem ser pensadas independentemente uma da outra. No que haja uma ligao determinstica entre elas: uma tcnica no determina um nico modo de organizao; mas toda mudana tcnica tem incidentes sobre a organizao e vice-versa. A empresa um sistema sociotcnico no qual toda modificao de um elemento reflete no sistema inteiro.
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O modelo bsico adotado pela abordagem sociotcnica envolve as seguintes etapas (Garcia, 1980): Avaliao inicial: nesta etapa os atributos bsicos do sistema de produo so identificados e as principais caractersticas do meio ambiente so determinadas; Identificao das unidades de operao: nesta etapa so identificadas as operaes fundamentais que caracterizam e descrevem as transformaes ocorridas no processo produtivo; Anlise do sistema social: nesta etapa so analisadas as relaes sociais dentro da organizao; Anlise do sistema tcnico: nesta etapa so analisados os aspectos tcnicos do sistema de produo, em particular as instalaes, as mquinas, as ferramentas, os procedimentos tcnicos de controle e os sistemas de apoio deciso; Especificao do sistema cliente/fornecedor: nesta etapa especificada a rede de clientes-fornecedores, para a elaborao de polticas e estratgias da organizao; Avaliao: nesta etapa so avaliados os impactos provocados por iniciativas especiais; Recomendaes: nesta etapa so elaboradas as propostas de mudana da organizao.
Um dos aspectos relacionados abordagem sociotcnica tratado pela Teoria das Contingncias. Segundo Chiavenato (apud Proena, 1993) a abordagem contingencial salienta que a estrutura e o funcionamento de uma organizao so dependentes da sua interface com o ambiente externo.
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Dessa maneira: No se atinge a eficcia seguindo um nico e exclusivo modelo, ou seja, no h uma nica melhor maneira (the best way) de se organizar. Tudo depende da considerao das caractersticas ambientais e tecnolgicas relevantes para cada organizao. Assim, as duas variveis identificadas como produtoras de maior impacto sobre a organizao so o ambiente e a tecnologia.
Grupos Semiautnomos Segundo Fleury e Vargas (1983) o esquema de grupos semiautnomos fruto da concepo sociotcnica para a anlise das organizaes, a qual coloca que os dois enfoques Administrao Cientfica e Enriquecimento de Cargos so importantes e no exclusivos. O sistema produtivo s atingir o seu mximo de produtividade quando se aperfeioar o funcionamento conjunto do sistema tcnico e sistema social. Um Grupo Semiautnomo (GSA) uma equipe de trabalhadores que executa cooperativamente as tarefas que so designadas ao grupo, sem que haja uma predefinio de funes para os membros do grupo.
De acordo com Fleury e Vargas (1983), o grupo recebe uma tarefa com baixo nvel de detalhamento, recebe recursos para execut-la e tem autonomia para se estruturar durante o processo de desenvolvimento do trabalho. A idia implcita: Um grupo, formado pelo menor nmero de pessoas, capaz de desempenhar um trabalho completo e satisfazer as necessidades sociais e psicolgicas de seus membros (...) (p.35).
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As dificuldades de implantao dos Grupos SemiAutnomos variam desde a natureza das tecnologias empregadas, projetadas geralmente para permitirem a mxima diviso do trabalho, como preconizado pela Administrao Cientfica, at da resistncia desenvolvida por outros setores da empresa, quanto mudana na estrutura social, ou mesmo segundo a natureza de uma organizao: Se ela mais paternalista e rgida ou; Se ela mais flexvel e inovadora.
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Mayo e As Relaes Humanas Objetivo: Apresentar os principais elementos da perspectiva terica, de Elton Mayo e sua principal contribuio para a Teoria das Organizaes, como a Escola das Relaes Humanas. A Escola das Relaes Humanas A Escola das Relaes Humanas tem seu efetivo incio com os estudos de Elton Mayo: Nascido na Austrlia, formado em antropologia e medicina, professor da Universidade de Harvard; Concentrou suas pesquisas no estudo do relacionamento dos trabalhadores entre si, com ateno ao impacto da satisfao no econmica na produtividade; Considerava que os avanos tecnolgicos e industriais do sculo XIX no foram acompanhados por alteraes correspondentes nos mtodos de trabalho.
Como salienta Lakatos (1997), antes de Mayo, o estudo do homem no trabalho era domnio exclusivo da fisiologia (inclusive com a incorporao da lei da fadiga de Taylor), da engenharia humana (estudo de tempos e movimentos) e da psicologia diferencial (p.49). Aps as experincias de Mayo, desenvolveram-se a: Psicologia social; Sociologia Aplicada s Organizaes: dos motivos pessoais, do prazer do trabalho criativo, do orgulho de realizar, da necessidade, encontrar objetivos e satisfazer aspiraes;
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Psicologia Industrial;
Apesar de compreender os conflitos sociais e industriais, no como decorrentes da estrutura de dominao e explorao da empresa capitalista, mas da ausncia de maior ou menor grau de responsabilidade social, procura valorizar a participao espontnea dos funcionrios no local de trabalho, os grupo informais e liderana natural, contrapondo-se impessoalidade das relaes burocrticas e eficincia mecanizada do indivduo isolado do taylorismo/fordismo. Assim: A escola foi basicamente um movimento de oposio desumanizao do trabalho decorrentes dos rgidos mtodos cientficos da Teoria Clssica, como por exemplo, o taylorismo/fordismo; O indivduo deixa de ser visto como uma pea da mquina e passa a ser considerado como um todo, como um ser humano; A Escola comeou a enfatizar a importncia da satisfao humana para a produtividade; Transferncia da nfase na tarefa e na estrutura para nfase nas pessoas; Idia de organizao informal. Assim, no dicionrio da administrao passou-se a incorporar novas variveis: A integrao social e comportamento social dos empregados; As necessidades psicolgicas e sociais e a ateno para novas formas de recompensa e sanes no materiais; O estudo de Grupos Informais e da chamada Organizao Formal;
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O despertar para as relaes humanas dentro das organizaes; A nfase nos aspectos emocionais e no-racionais do comportamento das pessoas; A importncia do contedo dos cargos e tarefas para as pessoas.
De acordo com Lakatos (1997), a Escola das Relaes Humanas tem suas caractersticas fundamentadas no conceito de: a) Homo Socius, ou seja, um ser cuja atuao e comportamento no podem ser entendidos reduzindo-os a esquemas simples e mecanicistas, j que, ao mesmo tempo, ele condicionado tanto pelas demandas de ordem biolgica quanto pelo sistema social, necessitando, assim, de afeto, segurana, autorealizao, aprovao social e prestgio (apesar das variaes individuais). b) Grupo Informal, ou primrio, que surge visando satisfazer as necessidades acima numeradas, principalmente, as de afeto, segurana e aprovao social; c) Participao nas Decises, considerando que a atuao adequada do indivduo para atingir os objetivos da organizao formal deriva de sua motivao, sendo essa de certo modo ligada participao na deciso geradora da tarefa que deveexecutar. Isto no significa participao sem restries, mas amplitude variada, segundo as circunstncias e o padro de liderana existente; d) Liderana Eficaz, ou seja, democrtica, permitindo-se emitir opinies e sugestes, visando o melhor rendimento do trabalho e o aperfeioamento individual, estando os elementos sujeitos a um controle por resultados e no superviso cerrada (p.50-51).
Para Elton Mayo, fica evidente sua preferncia pela cooperao ao conflito. Segundo ele, a essncia de uma sociedade sadia uma organizao social sadia. E a exigncia de uma
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organizao social sadia consiste na cooperao espontnea de seus membros. S dessa maneira que uma organizao pode se tornar eficiente. Segundo Lakatos, na Escola das Relaes Humanas, a eficincia vista como aquela em que se destaca o papel da organizao informal (grupos informais), coincidindo seus objetivos com os da organizao formal, fazendo a empresa alcanar suas metas, com a ativa colaborao e participao nas decises dos componentes dos grupos informais (p.51). Quanto eficcia ligada organizao formal, Mayo destaca: a) Alcance seus objetivos ao mesmo tempo em que satisfaz seus membros (o descontentamento entre a maioria impede o estado de equilbrio, valorizado na eficcia); b) Encoraje uma alta produtividade e, simultaneamente, um baixo absentesmo (faltas no trabalho), o que contribuir para que a empresa alcance seus objetivos; c) Estimule a cooperao entre seus membros e evite a disputa destrutiva, aquela em que as pessoas constantemente trabalham umas contra as outras, ao contrrio das construtivas, inevitveis e sadias. (OSHAUGHNESSY, 1981, p. 78, apud LAKATOS, 1997, p. 51).
Em suma: 1. Quando uma pessoa emprega grande parte do tempo no trabalho, deve acalentar um sentimento de pertencer a, de fazer parte de uma equipe. sentimento, produz melhor; 2. A produtividade grandemente determinada pelas condies sociais no ambiente de trabalho. Essas condies dependem das oportunidades que possibilitem os trabalhadores de manterem relaes informais; Quando tem esse
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3. A colaborao numa sociedade industrial no pode ser preterida. Com efeito, existe uma tendncia do homem para a atividade cooperativa. Embora no se tenha conhecimento total, uma administrao inteligente e honesta encontrar uma forma de utiliz-la; 4. A baixa produo deve-se deficincia de comunicao entre trabalhadores e gerentes. Esse problema resolve-se com os administradores facilitando a constituio de grupo informais. (PINTO, 2007, p.129).
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Fayol e o Comando Hierarquizado Objetivo: Apresentar os principais elementos da perspectiva terica, de Henri Fayol e sua principal contribuio para a Teoria das Organizaes, como o Comando Hierarquizado. O Comando Hierarquizado Diferente de Taylor, que atentou suas anlises e suas atividades na observao dos trabalhadores, Henri Fayol direcionou seus estudos e princpios na posio de dirigente, vendo a necessidade de organizar o pessoal das grandes empresas de modo racional. Ele autor da diviso das funes do administrador em cinco elementos: 1. Planejar, calcular o futuro e empreg-lo; 2. Organizar uma empresa dot-la de tudo que til ao seu funcionamento: matriasprimas, utenslios, capitais e pessoal; 3. Coordenar estabelecer a harmonia entre todos os atos de uma empresa, de maneira a facilitar o seu funcionamento e o seu sucesso; 4. Comandar fazer funcionar o corpo social, constituinte da empresa; 5. Controlar consiste em verificar se tudo corre de acordo com o programa adotado, as ordens dadas e os princpios admitidos (FAYOL, 1970, apud, LAKATOS, 1997, p.46).
Em relao s funes da empresa, Fayol apresenta seis conjuntos de operaes ou funes essenciais: 1. Tcnica: produo, transformao e fabricao;
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2. Comerciais: compra, venda, permuta; 3. Financeiras: demanda e gerncia de capitais; 4. De segurana: proteo de pessoas, de bens e do patrimnio; 5. Contbeis: inventrios, balanos, preos e estatstica; 6. Administrativas: Previso, organizao, direo, coordenao e controle.
Em relao a esta ltima funo disse Fayol: Administrar prever, organizar, comandar e controlar. Prever perscrutar o futuro e traar o programa de ao. Organizar constituir o duplo organismo, material e social da empresa. Comandar dirigir o pessoal. Coordenar ligar, unir e harmonizar todos os atos e todos os esforos. Controlar velar para que tudo corra de acordo com as regras estabelecidas e as ordens dadas (FAYOL, 1977, p. 17, apud PINTO, 2007, p.125). Em relao ao organismo social e tendo como referncia uma empresa de grande porte, Fayol distingue o corpo social da seguinte maneira: 1. Acionistas; 2. Conselho de administrao; 3. Direo geral e seu estado-maior; 4. Direes regionais e locais; 5. Engenheiros chefes;
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6. Chefes de servio; 7. Chefes de oficina; 8. Contramestres; 9. Operrios.
Dentre os princpios da administrao, Fayol os elenca: 1. Diviso do Trabalho: Visa produzir mais e melhor, com o mesmo esforo 2. Autoridade e responsabilidade: consiste no direito de mandar e no poder de se fazer obedecer. O exerccio de poder implica responsabilidade. Um grande chefe tem como garantia contra a fraqueza e a tentao do abuso da autoridade o valor pessoal e moral. 3. Disciplina: consiste, basicamente, na obedincia, na assiduidade (participao e presena), na atividade, nos sinais exteriores de respeito, demonstrados segundo as convenes estabelecidas entre a empresa e seus agentes. 4. Unidade de comando: um agente deve receber ordens somente de um chefe; 5. Unidade de direo: um conjunto de operaes visando ao mesmo objetivo, apenas pode haver um s chefe e um s programa; 6. Subordinao do interesse particular ao interesse geral: o interesse da empresa deve prevalecer aos interesses de qualquer grupo; 7. Remunerao do pessoal: prmio pelo servio prestado, exercendo influncia sobre os negcios (por dia, por tarefa, por pea); 8. Centralizao: pertence ordem animal, como no organismo vivo. Ela existe em todos os nveis hierrquicos, no entanto, tende ser favorvel empresa;
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9. Hierarquia: decorre da unidade de comando e da necessidade de uma transmisso segura. erro afastar-se da via hierrquica sem necessidade, mas erro maior observ-la prejudicando a empresa; 10. Ordem: possui duas dimenses: material e social. Ordem material a relao bijetora entre lugar e coisa: um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar prprio. Ordem social bem definida pela norma: O homem certo no lugar certo. 11. Equidade: resulta da combinao da benevolncia com a justia, devendo estar presente em todos os nveis da hierarquia; 12. Estabilidade do pessoal: Est ligada ao tempo necessrio para um agente dotado de aptides necessrias iniciar-se numa nova funo e desempenh-la bem. uma questo de medida. 13. Iniciativa: a possibilidade de conceber e executar, devendo ser estimulada pelo chefe; 14. Unio do pessoal: e harmonia, constitui a fonte de vitalidade da empresa. Ela compreende em princpio e dois perigos. O princpio a unidade de comando. Os perigos devem ser evitados: diviso do pessoa e abuso de comunicao escrita. Fayol afasta-se completamente de Taylor, ou seja, este preconizou a superviso funcional, o que significa que um operrio deveria ser controlado por diversos supervisores, cada um especializado num aspecto da tarefa do operrio, ao passo que na concepo de Fayol, um dos princpios a unidade de comando, o que significa que um operrio deve receber ordens de um, e apenas um nico supervisor superior, isto , uma pessoa deve ter apenas um chefe diante da qual ela responsvel. Fayol afasta-se, tambm, totalmente de Mayo, na medida em que se aproxima mais de uma perspectiva mecanicista e individualizada, alm da forte hierarquia vertical, quando no caso de Mayo a hierarquia mais horizontal, mais dividida entre trabalhadores do mesmo setor, alm de ser menos individualizada, onde a palavra de ordem grupo.
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ATIVIDADES OPTATIVAS: 1. Faa uma comparao entre os princpios de Taylor e os princpios de Fayol.
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O Funcionalismo na Teoria das Organizaes Objetivo: Apresentar os principais elementos da perspectiva terica, de Talcott Parsons e sua principal contribuio para a Teoria das Organizaes, como o Funcionalismo. Contedo Nas prximas duas unidades voc entrar em contato com a Teoria Geral dos Sistemas ou, como se acostumou falar, com o Funcionalismo, segundo o qual, o seu principal expoente, foi o socilogo norte-americano Talcott Parsons. Nesse sentido voc entender que o sistema social uma pluralidade de indivduos motivados a alcanar a satisfao mxima e cuja inter-relao, quanto a essa situao, define-se em termos se um sistema de padres culturalmente estruturados e compartilhados. Sistema um recurso analtico que se abstrai dos processos sociais totais, isto , da interao dos indivduos humanos, na qual cada um ator e objeto de orientao. Dessa maneira, constituindo um sistema, a sociedade (e as organizaes que o compem, como por exemplo, o sistema industrial) tem como ncleo a ordem normativa (ou seja, como as coisas devem ser e no como elas realmente so) padronizada. A ordem supe valores e normas diferenciadas e particularizadas que ir influenciar na maneira como as coisas realmente devem ser. Os componentes estruturais do sistema so os papis sociais, coletividades, normas e valores. H que se ressaltar que as coletividades so grupos que se constituem baseados em valores, ideias e ideologias. Iniciemos nosso estudo:
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O funcionalismo O funcionalismo pode ser considerado a perspectiva terica e metodolgica que pretende analisar a sociedade atravs de seus componentes. Ou seja, cada parte ou sistema social que se relaciona com outra parte ou sistema ou com a sociedade como um todo, ou seja, a integrao e interconexo de sistemas. O funcionalismo analisa como os arranjos institucionais contribuem para a manuteno da estabilidade da sociedade. A anlise funcional surgiu da tentativa de fazer anlises sociais a partir de noes desenvolvidas na esfera biolgica. A analogia que se faz que a sociedade se compara a um organismo vivo, em que cada sistema (cardiovascular, respiratrio, reprodutivo, esqueltico) que apesar de ter caractersticas prprias so interdependentes para boa sade do organismo como um todo. Assim seria a sociedade, onde o sistema econmico, poltico, cultural, com suas instituies como o Estado, famlia, educao, religio, dependem do bom funcionamento para sade da sociedade. Ou por exemplo, numa empresa, em que o sistema financeiro, gerencial, de engenharia e projetos, de montagem, de embalagem, etc., depende do seu bom funcionamento para a sade da empresa. O objetivo de qualquer sociedade ou organizao seria ento, alcanar a homeostasis, ou seja, a manuteno da estabilidade, do equilbrio permanente, a partir da: 1. Integrao; 2. Manuteno; 3. Adaptao.
Um exemplo uma clula que, por osmose, interage com o organismo para que ela mesma mantenha a sade desse mesmo organismo.
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Assim, trs aspectos so fundamentais numa organizao: 1. Sistema Social: a organizao formal de status, papis e funes, desenvolvida em determinado complexo grupal contido em um todo estruturado e organizado; 2. Sinergismo Social: a ao conjugada de elementos funcionalmente integrados ou associao de fatores visando consecuo de um objetivo; 3. Funo Social: o sentido integrado de um papel social num sistema.
No sistema social: 1. As peas que o compem so mutuamente dependentes; 2. Elas contribuem para o bom funcionamento do sistema; 3. Tendem ao equilbrio, ainda que em movimento, ou seja, o distrbio induz a uma contra-reao para manter o equilbrio.
Propriedades do sistema 1. Adaptao: Na sociedade poderia ser a economia; 2. Integrao: Na sociedade poderia ser a justia, polticas, leis; 3. Objetivo: Na sociedade poderia ser a Estado; 4. Gerncia: Na sociedade poderia ser a famlia, educao, com seu papel de socializao. A teoria dos sistemas, dessa forma, buscou conceitos e estratgias na ciberntica. Para anlise dos problemas, a ciberntica utiliza o conceito de feedback (que significa retroalimentao). A administrao emprega esse conceito para a compreenso da dinmica
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dos fenmenos, pois os processos mais complexos exigem exame constante de resultados, bem como um contnuo reavaliar do processo de execuo. O esquema bsico compreende quatro pontos essenciais: input, output, processamento e feedback. Input compreende os insumos retirados do ambiente ou do sistema. No Output, encontramos o produto decorrente do processamento, colocado no ambiente.
Processamento a transformao ou a preparao dos insumos para convert-los em produtos. Feedback a retroalimentao que atua como controle e que propicia a avaliao do prprio sistema. A contribuio da perspectiva funcionalista pode ser atribuda a diversos autores, do qual o Cohen cita alguns mais importantes e que cada qual ir contribuir de certa maneira para teoria das organizaes no que se refere ao sistema funcional das organizaes sociais. So eles: Comte. esttica social permite a anlise de fenmenos sociais imutveis. Instituies crenas, morais de uma sociedade so inter-relacionadas como um todo Leis invariveis. Exemplo: H leis rgidas que regem o comportamento dos integrantes de uma empresa, mas que funciona de forma tcita (no est estipulado em nenhum manual ou regulamento, mas um acordo que todos respeitam sem saber da sua efetiva existncia). Spencer. Faz analogias funcionais entre organismos e sociedade. Estuda as estruturas e como cada parte contribui para o bom funcionamento do todo quanto maior integrao do todo, menor desarmonia interna. Durkheim Diviso do trabalho diferena entre funo da diviso do trabalho e sua causa eficiente, ou seja; Funo integrao da sociedade; Causa densidade moral, presses populacionais. Quanto maior a densidade populacional e moral maior competio = ameaa ordem controlada atravs de tarefas especializadas (o homem se torna cada vez mais dependente
um do outro) A sociedade age como uma fora coercitiva (coao) e fornecedora de condutas morais alternativas (fato social toda maneira de agir, sentir e pensar suscetvel de exercer uma coero exterior). Ex: A religio tem a funo da solidariedade grupal a expresso simblica necessria pra manuteno da solidariedade social Malinowski/ Radcliffe-Brown Princpios gerais das condutas humanas Do geral (leis universais) para o especfico (comunidades especficas)
Da conduta universal conduta especfica So condutas semelhantes (por isso criticam o evolucionismo) Ex: A necessidade de expressar-se produz a linguagem especfica. Parsons A sociedade um sistema de variveis funcionalmente inter-relacionadas. Ou seja, a funo que os indivduos desempenham na estrutura social visa a excelncia das coisas. O papel de um indivduo est pr-determinado e ordenado em funo da manuteno e aperfeioamento de um sistema maior.
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Parsons e o Funcionalismo Objetivo: Continuar apresentando os principais elementos da perspectiva terica, de Talcott Parsons e sua principal contribuio para a Teoria das Organizaes, como o Funcionalismo. Contedo Nessa unidade voc continuar estudando Parsons e o Funcionalismo, mais especificamente o sistema social e suas funes, sempre lembrando de que se trata de uma ordem normativa que pretende alcanar a sade do todo organizacional, mas que no est livre de crticas como iremos ver. Vamos ao estudo:
Sistema de Ao Social A funo de uma teoria geral nas cincias sociais pra Parsons cumpre dois objetivos principais: 1. Codificar o conhecimento concreto atravs de hipteses generalizveis. Ou seja, compreender a realidade social entendendo como as organizaes realmente funcionam, para que, posteriormente seja possvel criar hipteses sobre o funcionamento do sistema (organizacional) 2. Serve como um guia para a investigao facilita a seleo de problemas ajudados pela departamentalizao da educao e investigao nas cincias sociais. Quanto mais fracionado o conhecimento, mais fcil sua investigao (como na educao, que tem vrias reas do conhecimento exatas, humanas, biolgicas e, dentro dessas,
engenharia mecnica, de produo, eltrica, e dentro dessas, termodinmica, gesto administrativa, etc.). O objeto da sociologia se ocupa do estudo da ao social situada fora do organismo, atravs de inter-relaes que formam o sistema social. Sistema para Parsons se refere s estruturas sociais relativamente estveis, dentro de um limite de variaes, mas que tendem ao equilbrio, ou seja, o padro de sistema constante. Como unidade conceitual desses sistemas, Parsons define o papel social, que como uma orientao das aes de um ator em uma relao. Alm do sistema social, cuja funo a integrao social atravs da interao dos atores entre si, h outros dois sistemas ou subsistemas. O sistema de personalidades dos atores individuais e o sistema cultural O sistema de personalidades aquele que organiza as orientaes e motivaes da ao de um agente individual. As necessidades correspondem a uma tendncia da personalidade a mobilizar o indivduo para que atenda suas carncias, sejam biolgicas ou sociais (ascenso de carreira, a expectativa de que um aluno tem em relao ao professor o ensino enquanto instrumentalidade no mercado de trabalho, por exemplo). Os sistemas culturais so formados pela organizao dos valores, ideias, crenas, normas, smbolos, que guiam a conduta e oferecem opes de padres de comportamento. A possibilidade de se compartilhar desses padres simblicos de comportamento que forma a estrutura social. Ex: Aes reciprocamente referidas no sentido de legitimar uma doutrina religiosa. Quando Parsons analisa os sistemas de aes, identifica uma hierarquia de relaes de controle ciberntico, relativo quantidade de informao em cada uma. O sistema cultural (que tem o mximo de informaes) controla o social, que controla o sistema de personalidades (que o que tem mais energia, ou seja, procuram responder suas carncias).
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Para Parsons, todos esses sistemas interagem, de forma que o indivduo interioriza objetos sociais e normas culturais em sua personalidade. Os atores que se distanciam das normas estabelecidas so chamados de desviantes. Da o papel importante desempenhado pelo processo de socializao (incorporao de normas de comportamento tcito) enquanto incorporador da cultura no indivduo.
As funes do sistema de aes Parsons define a dinmica dos sistemas de aes da seguinte maneira: Adaptao (Adaptation), realizao dos fins (Goal attainment), Integrao (Integration) e Manuteno de modelos ou padres latentes que controlam o sistema (Latency) AGIL. Adaptao oferece os recursos s necessidades dos membros (decises relativas a custos, alternativas, eficincia). O sistema de referncia a economia Realizao de fins Atendimento das necessidades, metas. O sistema de referncia a organizao poltica. Os indivduos agem de acordo aos modelos normativos, adequados ao funcionamento do sistema, mas que tende a obedecer s personalidades dos participantes. Integrao Articulao das partes. Evitar riscos de desestruturao, fazer ajustes. Promover sanes. O sistema de referncia a sociedade em termos das aes sociais. Exemplo: a socializao dos filhos por parte das mes. Manuteno de modelos legitima a ordem normativa. Agncias socializadoras como Escola, Famlia, Igreja. Para que ocorra a motivao adequada, certos valores devem estar institucionalizados no sistema social articulados sob a forma de crenas, ideologias, valores, mas estveis. O sistema de referncia a cultura.
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O Funcionalismo no est livre de crticas. Elencamos algumas dessas crticas, que se dividem em lgica, substantiva e ideolgica.
A crtica lgica (por Cohen) 1. As hipteses no so verificveis (pg.69) 2. As explicaes so de natureza teleolgica explicam as causas pela necessidade do efeito (Ex: a religio existe, pois necessria para sustentar as bases morais de uma sociedade); 3. As anlises so sincrnicas ou mesmo anacrnicas e no diacrnicas (ou seja, no levam em considerao o contexto, mas so analisadas de forma estanque); 4. Trata a realidade social como fisiologia social os sistemas so necessrios para a sade do organismo social, ou seja, trata as mudanas enquanto doena social, desprezando as transformaes; 5. impossvel a generalizao e comparao, uma vez que o funcionalismo sempre tende a desprezar o contexto dos fenmenos;
A crtica substantiva 1. Enfatiza o elemento normativo (dever ser) em detrimento do explicativo (); 2. No d muita importncia ao conflito social (as normas no seriam ambguas. Todos aceitariam as normas numa organizao sem contest-las); 3. D muita importncia natureza harmoniosa dos sistemas sociais; 4. Tende a tratar as mudanas sociais como anormais (acidente) o que justificaria medidas coercitivas as transformaes significam adaptao no sentido de solucionar o problema do desequilbrio (para Parsons, a diferenciao significa que
cada nova subestrutura precisa ter capacidade de adaptao para realizar sua funo primria).
A crtica ideolgica 1. Inclinao conservadora tende a tratar o sistema como o melhor de todos os possveis; 2. A estratificao social, no sentido de manter-se a ordem social, tende a corroborar para o desenvolvimento de grupos ou classes de excludos; 3. O poder, enquanto sistema necessrio para assegurar e alcanar a sade de outros sistemas ignora a posio de dominao de grupos hegemnicos. Seno, o poder seria desnecessrio. (Foucault fala do poder de incluso o indivduo deve agir conforme a regra).
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Burocracia na Organizao Objetivo: Entender como surge o termo burocracia e como ele se desenvolve, atentando para suas caractersticas fundamentais e sua importncia no estudo da Teoria das Organizaes O Conceito As primeiras aplicaes do termo Burocracia so do sculo XVIII, no qual o termo era carregado de forte conotao negativa, designando aspectos de poder dos funcionrios de uma administrao estatal aos quais eram atribudas funes especializadas, sob uma monarquia absoluta na Europa. Essa definio se encaixa de forma muito prxima quela hoje utilizada na linguagem comum: a Burocracia como sinnimo de excesso de normas e regulamentos, limitao da iniciativa, desperdcio de recursos e ineficincia generalizada dos organismos estatais e privados. Portanto, a palavra "burocracia" tem, no nosso dia-a-dia, um sentido pejorativo. Temos o costume de chamar de burocracia o exagero de normas e regulamentos, a ineficincia administrativa, o desperdcio de recursos. No entanto, para a sociologia, esse termo tem um sentido especial. Desde que passou a ser usado por Max Weber (1864 1920), DESIGNA UM MODELO ESPECFICO DE ORGANIZAO ADMINISTRATIVA. A prpria etimologia da palavra burocracia demonstra a alterao de seu significado ao longo do tempo. Iniciando-se do latim burra, sua acepo, no sculo IV, era pano grosseiro de l, ou seja, burel (LAKATOS, 1997, p. 73), que forrava as mesas na Europa, principalmente na Frana. Da surgira,sucessivas significaes: local de trabalho de quem desenvolve atividade profissional em mesas, os locais e os trabalhos realizados, local e funo de administrao etc.
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No sculo XVIII, comea a designar a crescente influncia dos escritrios na vida administrativa, quando se cria o hibridismo bureaucratie, juntando cratie, que significa poder, governo. O poder dos escritrios, ou de uma administrao racionalizada. Atualmente, designa-se de organizao burocrtica aquela que representa o sistema social mais formalizado da sociedade. Isto quer dizer que, em nenhum outro sistema social, as relaes entre os participantes so to bem definidas. E a sociedade moderna uma sociedade de organizaes, onde as condutas dos participantes so plenas de significado. (LAKATOS, 1997, p. 74). H que se ressaltar que existe uma influncia recproca entre capitalismo e burocracia. Sem a organizao burocrtica, a produo capitalista nunca teria sido realizada. Por outro lado, a base econmica capitalista essencial para o desenvolvimento da administrao burocrtica.
Dessa forma podemos resumir que: Burocracia um sistema de controle e administrao social baseado na racionalidade (adequao dos meios para se alcanar os fins) tendo em vista a eficincia na obteno dos resultados esperados. Se, de um lado, encontra-se a Teoria Clssica, com suas suposies extremamente negativas em relao natureza humana, pregava uma administrao centralizadora, total e exclusivamente responsvel pela organizao e uso dos recursos da empresa, padronizando as atividades e controlando-as atravs da persuaso, coao, punies e recompensas marginais, e a Teoria das Relaes Humanas que considerava o homem como sendo o maior patrimnio das organizaes, sendo motivado a produzir por sua prpria natureza, pregando a descentralizao e a delegao, a autoavaliao e a administrao participativa. De outro lado encontra-se a Teoria da Burocracia que imediatamente posterior s teorias Clssica e das Relaes Humanas. Teve como ponto forte de origem a necessidade de uma
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abordagem generalista e integrada das organizaes, fator praticamente no considerado pelas teorias anteriores. Segundo Lakatos (1997) as organizaes formais dependem de uma forma administrativa, que engloba a organizao, a estrutura, e a coordenao. Se as empresas modernas encontram-se inseridas em um sistema capitalista, medida que seu tamanho aumenta, sua reproduo do sistema de classes determina a separao entre pelo menos trs nveis de atuao de seus membros: 1. O da mxima liderana, que usualmente encontra-se em mos de uma equipe (e no mais centralizada em uma nica equipe); 2. O da mo-de-obra propriamente dita, que executa o trabalho determinado; 3. O dos funcionrios que detm a posio de lideranas setoriais, supervisionando e controlando as atividades.
no terceiro nvel que encontramos um dos aspectos da burocracia, a qual, dado o seu desenvolvimento, atua agora tambm no primeiro nvel (p.75). A autora cita, ainda, trs fatores que propiciam a burocracia: 1. O tamanho da organizao que cria problemas de contato entre a liderana mxima e seus subordinados: o acesso aos lderes torna-se limitado, em razo de seu tempo ter que se dividir entre sua atividade especfica e o conhecimento das vrias funes da empresa (...); 2. A sociedade moderna possui uma multiplicidade de organizaes especializadas para o desempenho efetivo de variadas funes: polticas, econmicas, religiosas, culturais, etc. Esse um dos aspectos derivados da diviso do trabalho imperante na sociedade atual e que, no plano pessoal, leva cada indivduo a participar de uma dessas organizaes como parte segmental de sua vida diria (...).
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O funcionrio burocrtico, que desempenha sua funo, s vezes totalmente dissociado do que se prope a sociedade global, torna-se ento indispensvel; 3. Na sociedade moderna urbano-industrial atual, as diferenas so acentuadas, desembocando no problema da centralizao da seleo e recrutamento onde no h mais homogeneidade das tarefas da rotina diria.
Aspectos da Burocracia H pelo menos trs aspectos que caracterizam a forma burocrtica segundo Lakatos: 1. Altamente Racionalizada: so empregados padres objetivos de controle
administrativo; 2. Permite que se faam previses (com mnima margem de erro), sobre os acontecimentos futuros que iro afetar o funcionamento da organizao: ou seja, tem um alto grau de previsibilidade, o que proporciona antecipao do comportamento organizacional com segurana no alcance dos objetivos; 3. Eficincia: ou seja, ocorre o mximo de resultados num mnimo de esforos. Dessa forma: i. H preciso na definio dos cargos e respectiva atuao, decorrente do conhecimento exato dos deveres; ii. H rapidez nas decises e na execuo, pois cada pessoa sabe o que deve ser feito; iii. iv. v. Uniformidade de rotinas e procedimentos; Carter formal das funes; Ordens passadas formalmente (assinadas);
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vi.
Reduo de conflitos nas relaes, pois as autoridades e funes so definidas com clareza;
vii. viii.
Hierarquia e subordinao bem conhecidas; Confiabilidade da hierarquia, uma vez que os negcios so conduzidos segundo regras conhecidas por todos;
ix.
Profissionalizao dos componentes da organizao: carreira baseada em mrito pessoal e competncia tcnica;
x.
Reduo de custos materiais e pessoais, como consequncia de todos os aspectos anteriores.
Assim, num mundo onde sobressai a presso por maior eficincia, a burocracia se multiplica (p.77).
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Weber e a Burocracia Objetivo: Entender o modelo clssico de burocracia com suas abordagens e caractersticas como ele foi elaborado por Max Weber. Weber, o Modelo Clssico e a Autoridade Legtima Socilogo e economista alemo, Max Weber (1864 1920) responsvel por inmeros trabalhos clssicos, dentre eles, o estudo do capitalismo moderno. Segundo ele o conceito de burocracia est intrinsecamente relacionado ao conceito de autoridade legtima e esta, com o de poder. De acordo com Weber, poder um conceito sociologicamente amorfo, ou seja, no diz nada de maneira isolada E, portanto, o conceito de dominao para Weber deve ser mais preciso. Para que uma relao de dominao possa subsistir imperativo que os homens dominados se submetam autoridade dos que dominam em cada caso. Em relao a essa obedincia, Weber busca organizar uma tipologia das fontes de legitimidade. Ele apresenta trs tipos ideais puros de dominao legtima: a dominao tradicional, caracterizada pela crena na tradio e na autoridade tradicional; a dominao carismtica, caracterizada pela crena numa pessoa e na autoridade carismtica desta pessoa; e a dominao racional-legal, caracterizada pela legalidade e pela autoridade legal. 1. A dominao tradicional se especifica por encontrar legitimidade na validade das ordens e poderes de mando herdado pela tradio. Os que exercem a dominao esto determinados pela tradio. No se obedece a uma ordem instituda, mas pessoa delegada pela tradio. 2. A dominao carismtica se especifica por encontrar legitimidade no fato de que a obedincia dos dominados uma obedincia ao carisma e ao seu portador. A
obedincia obedincia ao lder enquanto portador de carisma. A administrao se d sem qualquer quadro racional, sem regras fixas ou hierarquia. 3. Finalmente, a dominao racional-legal se especifica por encontrar legitimidade no direito institudo. O direito racional um conjunto de regras a serem aplicadas em casos concretos. A administrao racional supe cuidar dos interesses de uma organizao nos limites da lei. O exerccio da autoridade racional depende de um quadro administrativo hierarquizado e profissional, separado do poder de controle sobre os meios de administrao. A administrao racional se caracterizaria pela existncia de uma burocracia.
Nesse ltimo caso, uma posio importante na sociologia de Weber refere-se ao agir institucional, intrinsecamente relacionado dominao racional legal. A forma de regulamentao mais desenvolvida aparece em Weber como um aparato especializado na aplicao de sanses, que concentraria em si os meios de violncia. Tal aparato historicamente desenvolvido definido por Weber como sendo o Estado moderno. Nesse sentido, ele lembra que "a gradual 'pacificao', no sentido da rejeio da violncia fsica, somente a empurra para trs, sem, entretanto elimin-la por completo. No decurso do desenvolvimento histrico a sua aplicao teria sido monopolizada de maneira crescente pelo aparato coercitivo de um determinado tipo de associao ou de comunidade por consenso, ou seja, o poder poltico, e transformado numa forma amenizada e regrado por parte de quem detm o poder. A autoridade legal, no abrange apenas a moderna estrutura do Estado e do Governo geral ou local, mas tambm as relaes de poder na empresa capitalista privada, nas empresas, desde que exista um conjunto extenso de funcionrios organizados hierarquicamente. Existem, porm, vrios casos de associao. Neles o agir em sociedade est organizado racionalmente, mas, ao contrrio do que ocorre na associao racional de fins (em que houve um acordo dos participantes), dentro desta associao pode-se conjecturar que os indivduos entrem involuntariamente e comecem a fazer parte do agir em sociedade,
envolvido por expectativas tendo em vista aqueles regulamentos que foram feitos pelos homens. Este tipo de agir em comunidade se caracteriza pelo fato de que, a partir da existncia de certas condies objetivas, h a expectativa de que uma pessoa participe deste agir pelo fato de sentir-se obrigada a isso, e por existir a possibilidade de que eventualmente ela seja forada a isso mediante um aparato coercitivo. Podemos afirmar, ento, que no modelo weberiano cabe a noo de obrigatoriedade de pertencimento a uma dada associao, desde que esse pertencimento seja
institucionalizado.
Fundamentos da Autoridade Legal A autoridade legal para Weber fundamenta-se nas seguintes premissas: a) Toda norma legal ou regra jurdica pode ser estabelecida, quer por acordo das partes, quer por imposio de uma delas tendo por finalidade, valores racionais, considerados importantes para a ordenao normativa (regulamentos) ou hierrquica da associao; b) Todo Direito apresenta como um sistema integrado de normas que regem a vida social e exercem coero sobre os indivduos; c) Toda a pessoa que representa a autoridade legal numa organizao, incluindo o poder de mando, o faz ocupando um cargo; d) Qualquer pessoa que obedea a autoridade est cumprindo a lei;
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Caractersticas A burocracia, para Weber tem certas caractersticas essenciais que, segundo Lakatos (1997), contribuem para as operaes eficientes da organizao: a) Uma organizao contnua de cargos delimitados por normas: a burocracia uma associao que se caracteriza pela sistemtica diviso do trabalho, do poder e do direito (p.82); b) Uma rea especfica de competncia: uma esfera de obrigaes no desempenho das funes; atribuio a cada responsvel por uma funo; definio clara dos instrumentos no uso de condies bem definidas (p.82); c) A organizao dos cargos obedece ao princpio da hierarquia: cada cargo inferior encontra-se sob a superviso e o controle de um que lhe superior; A hierarquia permite fixar chefias; Ordem, subordinao e graduao de autoridade (p.83). d) O exerccio de um cargo estabelecido por meio de regras tcnicas: o funcionrio ocupante de um cargo no pode fazer o que quiser, mas o que as regras e normas impem (p83); e) Especializao: a escolha dos ocupantes dos cargos baseada na competncia tcnica; classificao de desempenhos, etc. (p.83); f) Completa separao dos membros do quadro administrativo da propriedade dos meios de produo e administrao: os administradores de uma organizao burocrtica no so seus proprietrios (p.83); g) Ausncia de monopolizao do cargo: o funcionrio no pode vender, comprar, doar ou herdar sua posio (p.83); h) Profissionalizao dos funcionrios: i. ii. um especialista; assalariado;
iii. iv. v. vi. vii.
ocupante de um cargo; nomeado por um superior; Seu mandato por tempo indeterminado; Possui carreira dentro da organizao; sujeito a rigorosa e sistemtica disciplina e controle no desempenho da funo (p.85).
Em suma: Burocracia uma forma de organizao caracterizada pela hierarquia, autoridade, disciplina, regras e normas, carreira, diviso do trabalho e estabilidade (PINTO, 2007, p.123).
ATIVIDADES OPTATIVAS: 2. Trace as principais caractersticas de uma organizao burocrtica e reflita sobre sua importncia para uma organizao.
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Merton: Consequncias Previstas e Imprevistas Objetivo: Entender a estrutura, as ressalvas e as disfunes da burocracia segundo Robert Merton. A Burocracia na Viso de Merton Robert Merton, socilogo norte-americano que se destacou na dcada de 1940, desenvolveu estudos sobre a burocracia, bem como seus conceitos, focando os processos internos de uma organizao em particular. Merton critica o modelo de tipo ideal de burocracia desenvolvido por Max Weber, argumentando que elementos dessa estrutura racional geram consequncias prejudiciais ao alcance dos objetivos organizacionais. Em relao aos seus conceitos, segundo Etzioni (1973), para Merton uma estrutura social, racionalmente organizada, envolve padres de atividade claramente definidos, nos quais, segundo a maneira ideal, cada srie ou conjunto de aes est funcionalmente relacionado com os propsitos da organizao. Em tal organizao existe integrada uma srie de cargos, de posies hierrquicas, que encerram determinado nmero de obrigaes e privilgios, definidos por meio de regras limitadas e especficas. Cada um destes cargos abrange uma rea ou setor de competncia e responsabilidade. A autoridade (poder de controle resultante de uma posio reconhecida) inerente ao cargo e no ao indivduo. O sistema de relaes pr-estabelecidas entre os diversos cargos envolve considervel grau de formalidade, que serve para reduzir ao mnimo o nmero de atritos. Em resumo, a burocracia para Merton, caracteriza-se pelos seguintes aspectos: a) Estrutura social racionalmente organizada;
b) Normas claramente definidas de atividades, nas quais cada srie de aes encontrase funcionalmente relacionadas com os objetivos da organizao global (de maneira ideal); c) Um conjunto de cargos e de status hierarquizados integra a organizao; neles encontram-se implcitos certos nmeros de obrigaes, assim como de privilgios, ambos definidos estritamente, de acordo com regras especficas e limitadas; d) Uma rea de competncia e de responsabilidade atribuda a cada um desses cargos; e) inerente ao cargo, e no pessoa particular que desempenha o papel, o poder de controle derivado da situao reconhecida; f) Estrutura de regras pr-estabelecidas entre os diversos cargos que determina a ao oficial: formalidade e distncia social, definidas para os ocupantes das posies, orientam os padres de atividade; g) Existe um rito social que organiza essa formalidade; o ritual simboliza e apoia a ordem das bicadas nos vrios cargos (referncia do autor aos costumes de diferentes aves, como a galinha, por exemplo: a mais forte bica as outras que por sua vez, bicam as mais fracas); h) A formalidade integra a distribuio da autoridade dentro do sistema. Sua funo reduzir ao mnimo o atrito, pois os contatos oficiais so inseridos, em larga escala, nos moldes previamente definidos pelas regras de organizao; i) Formao de capacidade para avaliar o comportamento de terceiros e criao de um conjunto estvel de expectativas mtuas (decorrentes do item anterior); j) Da mesma forma, a formalidade facilita a integrao dos ocupantes dos cargos entre si, independentemente de suas atitudes particulares (possivelmente hostis);
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k) Como resultado a proteo do subordinado de atos arbitrrios de seus superiores j que um conjunto mutuamente reconhecido de regras preside as aes de ambos (MERTON, 1970; ETZIONI, 1973; LAKATOS, 1997).
Merton, ento faz advertncias ao modelo clssico de burocracia elaborado por Max Weber, como demonstrado a seguir: a) No existe uma organizao plenamente racional; b) O formalismo, que foi salientado por Weber, no se apresenta com tal profundidade; c) Operacionalizado por homens, a burocracia sofre modificaes, o que faz com que a previsibilidade do comportamento, funo ou consequncia mais esperada da organizao, escape ao modelo pr-estabelecido; d) Dessa maneira, ocorrem anomalias no funcionamento da burocracia, que podem ser denominadas de disfunes.
No sentido weberiano, apenas encaram-se os resultados obtidos positivamente e as funes da organizao burocrtica, negligenciando quase que totalmente as tenses internas de tais estruturas. Eva Maria Lakatos (1997) indica quais so essas disfunes (p. 86 88): a) Despersonalizao do relacionamento, decorrente de uma das caractersticas da burocracia pura: o conjunto de relao entre os ocupantes de diferentes cargos diminui as interaes personalizadas entre eles, fazendo com que um funcionrio tome-os como representantes de cargos, no pessoas individualizadas; b) Maior internalizao das diretrizes: a organizao burocrtica, para atingir seus objetivos, cria normas rgidas. Ou seja, as normas passam a ser absolutas, mesmo quando no atingem os resultados previstos;
c) Maior uso da categorizao como tcnica de processo decisrio: quando o processo decisrio baseia-se em caracterizaes, no se tem a necessidade de procurar alternativas de solues.
H, ainda, disfunes secundrias, derivadas das trs disfunes principais: a) Rigidez no comportamento dos participantes: que realizam apenas o que est estritamente estabelecido nas regras; b) Exagerado apego aos regulamentos: c) Excesso de formalismo: desaguando na papelada, fichas, relatrios, atas, informaes, etc.; d) Exibio de sinais de autoridade: emprego de smbolos ou outros sinais de status para demarcar as posies hierrquicas; e) Conflitos entre pblico e funcionrio: o funcionrio limita o atendimento ao pblico a formas padronizadas, desconsiderando situaes particulares; f) Defesa contra presses externas: devido ameaa ao status quo do burocrata; g) Superconformidade: o burocrata trabalha em funo das regras e no dos objetivos da organizao; h) Conflito grupos versus organizao: quando o preenchimento dos cargos de chefia no leva em considerao certos grupos sociais construdos na organizao.
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ATIVIDADES OPTATIVAS: 3. Disserte sobre a diferena do modelo burocrtico de Merton em relao ao modelo de Weber.
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A teoria Comportamental Objetivo: Entender e descrever os principais axiomas (diretrizes tericas) da escola behaviorista Comportamento Vimos que a escola das Relaes humanas de Elton Mayo e, obviamente, psiclogos demonstraram preocupao com o comportamento. Focalizaremos agora a escola behaviorista, ou comportamental cujo principal terico McGregor. Segundo Lakatos (1997), o excesso de formalismo da Escola das Relaes Humanas, originou nova oposio assim como foi a ERH para a Administrao Cientfica de Taylor o behaviorismo. Esta escola preconiza o desenvolvimento de uma conduta analtica experimental, ao mesmo tempo em que valoriza o aspecto racional do comportamento humano. Contrape-se ao mesmo tempo ao homo oeconomicus que norteia a Escola de Administrao Cientfica e ao enfoque limitado da Escola das Relaes Humanas, que somente inova ao estudar o indivduo possuidor de motivos e sentimentos; supera a ambas, dando nfase propriedade humana da adaptabilidade (p.53).
Teorias X e Y de McGregor Douglas McGregor (1950) distingue duas teorias sobre a pessoa humana, denominada de Teoria X e Teoria Y.
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TEORIA X O ser Humano mdio no gosta intrinsecamente de trabalhar e, dessa maneira, o faz menos do que pode; Na maior parte, as pessoas, a fim de serem levadas a fazer o devido esforo para que sejam alcanados os objetivos da organizao, precisam ser coagidas, vigiadas, orientadas e ameaadas com castigo; O ser humano mdio prefere ser dirigido, evitando responsabilidades; relativamente pouco ambicioso, pretendendo, por esse motivo, segurana acima de tudo.
TEORIA Y O dispndio de esforo fsico e mental no trabalho to natural para o homem quanto a distrao e o descanso; O controle exterior e a ameaa de castigo no se constituem nos nicos meios de suscitar esforos no sentido dos objetivos da organizao: o indivduo praticar a auto-orientao e o autocontrole para alcanar os objetivos determinados; Esse empenho em alcanarem objetivos funo das recompensas atribudas pela associao aos que obtm xito na execuo das tarefas; O ser humano mdio aprende, em condies apropriadas, de um lado a aceitar, de outro a procurar responsabilidades; A capacidade de apresentar, em grau relativamente elevado, imaginao, talento e esprito criador na soluo dos problemas organizacionais no uma caracterstica escassamente distribuda pelas pessoas, mas encontra-se em grande nmero;
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Nas condies de vida industrial moderna, as potencialidades intelectuais do ser humano mdio so utilizadas apenas parcialmente, podendo desenvolver-se muito mais em ambiente adequado (Cury, 1983, p. 30-31).
Derivada da Teoria Y de McGregor, Willism Ouchi apresentou a Teoria Z. Segundo essa teoria, quando a organizao mantm um programa eficaz de incentivos e recompensas, o trabalhador capaz de um grau de envolvimento semelhante ao dos administradores.
Caractersticas do Behaviorismo Os conceitos da Teoria Comportamental baseiam-se nos seguintes conceitos: Homem administrativo: cuja ao somente racional em relao aos dados especficos de determinada situao. Esses dados referem-se: ao conhecimento de futuros eventos ou distribuio de probabilidades no que lhes diz respeito; ao conhecimento mais ou menos completo das vrias alternativas para cada ao e suas consequncias; a uma hierarquia para as alternativas de ao e para as consequncias, baseada em regras e princpios. Portanto, um complexo de processos efetivos e cognitivos exerce influncia na maneira pela qual o agente define a situao; especificamente, o que uma determinada pessoa deseja e aprecia influi em sua viso das coisas e estas, sobre o que ela deseja e aprecia; Processo de tomada de deciso: que envolve, de forma consciente ou inconsciente, uma seleo de aes entre aquelas que se apresentam fisicamente possveis tanto para o agente quanto para os indivduos a ele subordinados. Toda tomada de deciso forma uma hierarquia, em relao a sua amplitude: observando uma deciso especfica, que ir determinar aes concretas e tambm especficas, verificamos que se originam, inevitavelmente, de uma tomada de decises mais ampla.
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Portanto, a capacidade de tomar decises apresenta-se de relevante importncia em qualquer situao de liderana; Autoridade e aceitao: relacionadas com o acatamento de ordens. Este se d por vrios motivos: por depositarem os executores confiana no discernimento de quem emite a ordem: por se identificarem profissional ou socialmente (ou de outra maneira) com o indivduo ou grupo de quem parte a ordem; por receio de punies ou desejo de recompensas; por condicionamento social, isto , porque os que recebem a ordem consideram que acat-la faz parte das regras do jogo. (LAKATOS, 1997, p. 54). Segundo os behavioristas, o elemento humano toma uma atitude racional apenas em relao a um conjunto de fatores, caractersticos de uma situao determinada que englobem:
O conhecimento dos acontecimentos futuros; Das opes de ao disponveis e as consequncias dessas opes; O conhecimento dos princpios e regras de acordo com os quais o indivduo ordena as opes e consequncias.
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Pequenas e Mdias Empresas: As Diferenas na Estrutura Organizacional Objetivo: Entender a estrutura das pequenas e mdias empresas e suas principais diferenas para as grandes organizaes Caractersticas das pequenas e mdias empresas As pequenas e mdias empresas podem ser classificadas da seguinte maneira segundo Costa (2008): a) Critrios quantitativos: observam as empresas do ponto de vista contbil e seu aspecto econmico, considerando o nmero de empregados, faturamento, patrimnio lquido, etc. b) Critrios qualitativos: observa as empresas de um ponto de vista mais real, o que dificulta a mensurao. Destaca-se a estrutura organizacional e administrativa, a especializao de pessoal, as facilidades ou dificuldades de conseguir financiamento, o domnio de mercado em termos de concorrncia, o nvel tecnolgico a independncia de grupos de empresas; c) O critrio misto: combina indicadores econmicos com caractersticas polticas e sociais e peculiaridades de cada regio onde se localiza a organizao.
De acordo com o IBGE, as empresas classificam-se de acordo com sua receita operacional bruta: a) Microempresas: receita operacional bruta anual de at R$ 1.2000.000 (um milho e duzentos mil reais)
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b) Pequenas empresas: receita operacional bruta anual superior a R$ 1.2000.000 (um milho e duzentos mil reais) e inferior a R$ 10.500.000 (dez milhes e quinhentos mil reais) c) Mdias empresas: receita operacional bruta superior a R$ 10.500.000 (dez milhes e quinhentos mil reais) e inferior a R$ 60.000.000 (sessenta milhes de reais) d) Grandes empresas: receita operacional bruta superior a R$ R$ 60.000.000 (sessenta milhes de reais) (Fonte: www.bndes.gov.br, em Costa, 2008).
As diferenas organizacionais As micro, pequenas e mdias empresas tm caractersticas distintas umas das outras e dessas com as grandes empresas, tanto em seu aspecto funcional, como sua estrutura e objetivos. Costa, 2008 estrutura-as da seguinte forma:
Nas grandes empresas: a) H diferenas acentuadas entre o trabalho de execuo (direto) e de direo (planejamento, coordenao, etc); b) H grande hierarquizao das funes com predomnio de padres organizacionais burocrticos; c) H um sistema complexo de mquinas, processos e equipamentos; d) Cooperao baseada em tarefas ligadas e interdependentes; e) H a assimilao rpida de inovaes tecnolgicas.
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Nas pequenas unidades a) H pouca ou nenhuma diviso social e tcnica do trabalho; b) impossvel de crescer ou expandir-se, sem uma diviso de trabalho mais aprofundada; c) H a ausncia de um sistema mais complexo de mquinas e equipamentos; d) A cooperao simples; e) H pouca ou nenhuma incorporao do processo tcnico.
Em termos organizacionais as pequenas e medias empresas, em relao s grandes organizaes: a) So mais geis; b) So mais enxutas em sua estrutura; c) So mais flexveis e adaptveis; d) Por serem gerenciadas pelos proprietrios so influenciadas pela personalidade de seus dirigentes; e) Facilitam a comunicao; f) Os procedimentos so mais simples;
Nas grandes empresas e organizaes a burocracia exige altos nveis de especializao, padronizao e formalizao, ao passo que nas pequenas e mdias empresas e organizaes, os processos so bem menos padronizados e as relaes so mais informais, o que prescinde de uma estrutura burocrtica grande.
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Nesse caso, a desburocratizao em si pode apresentar-se vantajosa, eliminando vrias exigncias desnecessrias que dificultam e lentificam o processo de aquisio de bens e servios, de implantao de melhorias no ambiente ou mesmo o processo produtivo (COSTA, 2008, p. 35).
Relevncia das Pequenas e Mdias Empresas Lakatos (1997) lista sete caractersticas que tornam as pequenas e mdias empresas de grande relevncia e indispensveis nas economias desenvolvidas. a) Significativa contribuio que prestam na gerao global do produto bruto interno nacional; b) Excelncia caracterstica especfica na absoro de mo-de-obra, fator que se d a baixo custo e, at certo ponto, com menores exigncias de qualificao; c) Alta flexibilidade locacional, tendo desempenhado relevante papel no processo de interiorizao do desenvolvimento, fator importante na distribuio espacial da renda; d) Capacidade de atuar de forma complementar no que diz respeito aos
empreendimentos de grande porte; e) Condio, hoje bem reconhecida, de geradora de tecnologia, contribuindo, dessa maneira, para o aumento do acervo de conhecimentos e know-how (saber fazer) nacionais; f) Possibilidade de atuar no campo do comrcio exterior, o que acarreta duas vantagens: a de proporcionar salutar diversificao na pauta das exportaes e, em consequncia, a de tornar a economia menos suscetvel s variaes que ocorrem na conjuntura e no mercado mundial; g) Capacidade de originar uma classe ou estrato empresarial genuinamente nacional, dado que ocorre o processo de transformao das unidades pequenas em mdias e
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destas, em grandes; tal fator contribui para a maior participao da empresa privada na economia nacional (no esqueamos a falncia da gesto pblica nos diversos setores da economia).
No esqueamos que organizao um conceito mais amplo, mas que, aqui, para fins analticos e de acordo com nossos objetivos, que a atuao de profissionais das reas de sade, administrao, psicologia e sociologia, nos restringimos na anlise das organizaes empresariais de pequeno e mdio porte.
Antes de dar continuidades aos seus estudos fundamental que voc acesse sua SALA DE AULA e faa a Atividade 2 no link ATIVIDADES.
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Globalizao e Transformaes Organizacionais Objetivo: Entender como alguns aspectos da globalizao, em especial aqueles relacionados economia, tm alterado a estrutura das organizaes em mbito nacional e internacional Aspectos Contemporneos da Globalizao Um dos aspectos que tem imprimido mudanas mais significativas no cenrio internacional refere-se ao crescente processo de abertura comercial e financeira, que veio acompanhada por importante transformao no modus operandi (maneira como se estrutura e articula alguma coisa) da maioria das empresas nacionais. A partir do final da dcada de 70, foram intensas as modificaes socioeconmicas relacionadas ao processo de internacionalizao da economia mundial. Mais recentemente, o chamado Consenso de Washington parece ter ratificado uma posio relativamente consensual entre as naes, em que a progressiva liberalizao dos mercados consistiria em um importante instrumento para o desenvolvimento e enriquecimento de todos os pases que adotassem esta estratgia. Pases como os Estados Unidos e outros que pregavam uma postura mais liberal. Argumentavam que as consequncias do processo de globalizao seriam benficas a todos. A reduo de barreiras comerciais e no-comerciais viabilizaria a internacionalizao dos fluxos de investimento e capital, servios, tecnologia e informaes (Santos, 1999). Outro argumento amplamente difundido, conforme observaram Cassiolato & Lastres (2000) diz respeito suposta vantagem que os pases menos ricos, em especial os latinoamericanos, africanos e de algumas regies da sia, adquiririam nesta nova conformao:
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No apenas os mercados internacionais se abririam para os produtos provenientes destas regies, elevando o volume de suas exportaes, mas tambm estes deteriam condies de acesso s tecnologias e conhecimentos advindos dos pases mais ricos.
Entretanto, conforme observaram Cassiolato & Lastres (2000), Chesnais & Sauviat (1999) e Ianni (1996), dentre outros, os efeitos da globalizao nos pases mais pobres no foram aqueles preconizaado no Consenso de Washington. Observa-se, ainda (ou at mais) um crescente fosso que separa as economias mais ricas das economias em desenvolvimento ou subdesenvolvidas (Santos, 1999). Importante afirmar que a desigualdade no decorrncia intrnseca da globalizao enquanto um processo, mas da forma como os pases mais desenvolvidos o articularam. Este favorvel aos seus prprios interesses, marginalizando com isso populaes e pases. A insero nessa chamada aldeia global, de forma quase prescritiva, segundo os moldes ditados por estes pases e organismos internacionais, como o FMI (Fundo Monetrio Internacional), o Banco Mundial e a OMC (Organizao Mundial do Comrcio), conforma alteraes importantes na organizao de cada pas. A adoo de um modelo administrativo que presume a retrao da atuao do Estado, convertendo-se a um modelo minimalista (responsvel apenas por regular as relaes entre as diversas organizaes da sociedade sem ter efetiva participao), abriu espao para a regulamentao via mercado, que por sua vez no se mostrou capaz de reverter ou minimizar a tendncia excluso de pases e populaes. No que se refere capacidade de articular polticas de CT&I, (Cincia Tecnologia e Inovao) ferramenta estratgica em um mundo crescentemente competitivo - observa-se que os Estados nacionais tm se esforado para adotar polticas e medidas de amparo capacidade inovativa e aos sistemas de inovao existentes em cada regio. Os Estados Nacionais sobretudo no caso da OCDE (Organizao para a Cooperao e Desenvolvimento Econmico) - continuam desempenhando um expressivo papel no fomento CT&I, assim como em atividades de coordenao, planejamento e prospeco, a despeito
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da proliferao da ideia de que o Estado no deve intervir na dinmica econmica (Alem, 2000). Apesar do discurso de globalizao irreversvel, preciso considerar, no entanto, que os efeitos da globalizao no so geograficamente uniformes para todos os pases e regies, seja por condicionantes econmicas, sociais ou polticas. H que se considerar as interaes das tendncias gerais com as especificidades locais. Para Abramo (1998), assim como o fordismo no assumiu as mesmas caractersticas em todos os pases, possvel conceber que esse novo modelo de acumulao venha apresentar caractersticas distintas, pois so diferentes as formas de insero das vrias economias nacionais no processo de globalizao. Assim, no se pretende afirmar que a globalizao corresponda a algo necessariamente ruim. razovel presumir que, sob determinadas condies e contextos, a insero de um pas no mbito da globalizao pode lhe trazer aspectos positivos. Desta forma, no se pretende afirmar que incorre em erro conduzir um processo de abertura comercial e financeira, mas sim que esta insero deve estar pautada em parmetros que levem em conta as possibilidades e riscos da entrada. Esta uma deciso vlida tanto para pases como para empresas e demais organizaes. No mbito deste mdulo, discute-se mais o papel das empresas, em um contexto de reorganizao das cadeias produtivas. Este o tpico desenvolvido na prxima seo. As Empresas e a Reorganizao das Cadeias Produtivas O processo de globalizao, a partir dos anos 70, no apenas conservou, mas tambm ampliou a assimetria (distino) de poder econmico e poltico existente entre os pases, como tambm, entre empresas e organizaes destes pases. Observa-se um acentuado crescimento da escala de investimentos necessrios liderana tecnolgica de produtos e processos, forando um processo de concentrao que capacita como lderes das principais cadeias de produo apenas um conjunto restrito de algumas centenas de empresas gigantes mundiais. Essas corporaes tm decidido o que, como,
quando, quanto e onde produzir os bens e os servios utilizados pela sociedade. O que tem afetado toda a forma das empresas se organizarem. Para Dicken (1998) o mundo tem assistido, em todas as reas econmicas, a um violento processo de fuses e incorporaes de empresas motivadas pela nova lgica competitiva, que pressupe saltos tecnolgicos e busca de mercados cada vez mais globais obrigando que as fbricas sejam construdas em joint ventures (unio de capital de duas ou mais empresas) ou simplesmente aquisies, geralmente de pequenas e mdias empresas nacionais, por grandes grupos multinacionais. Para o autor, parece haver uma tendncia bastante forte de que o movimento de concentrao (de mercado, graas s incorporaes e fuses de empresas) dessas ltimas dcadas persistir, apesar de j serem em nmero muito restrito os lderes mundiais na fabricao de vrios produtos em reas fundamentais economia contempornea. Essas mudanas permitiram a reformulao das estratgias de produo e distribuio das empresas e a formao de grandes redes de trabalho, quando se diversifica o processo de produo por meio de subcontrataes, onde cada empresa responsvel pelo mnimo de produtos possvel. A forma de organizao da atividade produtiva foi radicalmente alterada, tornando-se global (Dicken, 1998). O advento das novas tecnologias da comunicao e informao, sobretudo a partir dos anos 80, deu novo impulso a este processo, conformando um novo paradigma (modelo) tcnico econmico, o qual se mostra apto a provocar substanciais transformaes no apenas na dinmica econmica, mas tambm social, poltica e mesmo cultural (Freeman & Perez, 1988). A globalizao, em termos econmicos, impulsionou significativas mudanas no cenrio onde as empresas atuam, e mesmo a forma como as principais organizaes atuam, o que tem conformado novas formas de diviso do trabalho internacional. Essas transformaes e a forma de coordenao de produo voc ver nas prximas unidades.
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Frum 1 Globalizao e estrutura organizacional Como pde ser visto na unidade 21, um dos aspectos que tem imprimido mudanas mais significativas no cenrio internacional refere-se ao crescente processo de abertura comercial e financeira, que veio acompanhada por importante transformao no modus operandi (maneira como se estrutura e articula alguma coisa) da maioria das empresas nacionais. A partir disso reflita e responda:
Questo para ser discutida: Como o conceito de cadeia produtiva pode ser chave no entendimento das estruturas organizacionais no mundo globalizado?
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Nova Diviso Econmica do Trabalho e Aspectos Produtivos Recentes: As Cadeias Produtivas Objetivo: Demonstrar que alguns aspectos da globalizao, em especial aqueles relacionados economia, conformaram uma nova ordem mundial que tem alterado a maneira como as principais organizaes mundiais se articulam. Nova Diviso do Trabalho Essa nova diviso do trabalho que expusemos na unidade anterior tem se tornado cada vez mais complexa, pois implica numa estrutura que envolve a fragmentao de alguns processos produtivos geograficamente realocados em escala global. Temos observado a emergncia de novos centros de produo industrial interligados em modernas tecnologias de comunicao. Esses esto envoltos em um novo sistema de financiamento internacional caracterizado pela rapidez em suas transaes. Simultaneamente, este processo em busca de eficincia e conquista de mercados tem forado a criao de uma onda de fragmentao terceirizaes, franquias e informalizao abrindo espao para uma grande quantidade de empresas menores que alimentam a cadeia produtiva central com custos mais baixos, com menores salrios e condies de emprego mais precrios (Dupas, 1999). A argumentao de Dicken (1998) bastante pertinente, tambm, para se compreender os efeitos da globalizao sobre as estratgias empresariais e na gesto da produo. Para o autor, a diviso do trabalho seria cada vez mais complexa, implicando uma estrutura que envolveria a fragmentao de alguns processos produtivos realocados em escala mundial. Novas formas de organizao estariam emergindo; novos centros de produo estariam surgindo, enquanto lutariam pela sobrevivncia em um ambiente de competio intensificado.
Na mesma direo, Castells (1999) argumenta que as foras da globalizao, especialmente aquelas dirigidas pelas novas tecnologias da informao, estariam substituindo os espaos locais por fluxos de transao. As relaes econmicas e sociais estariam, portanto, menos tangveis. Outros argumentos sobre tal perspectiva so ainda tratados por autores como Lopes & Lugonez (1998) ou Cooke, Uranga e Etchebarria (1999). Para tais autores, ainda que se vislumbre um perodo em que as tecnologias da informao parecem estreitar distncias e favorecer a cooperao em mbito global, a formao de clusters (plos) locais tem se tornado uma tendncia, pois a proximidade fsica tende estimular a interao cultural, trocas de informao e, por conseguinte, maior possibilidade de gerao de conhecimento e inovao, to importantes em pocas de competio intensificada. De forma similar, Porter (1999) aponta que em meio a um contexto em que as vantagens comparativas so gradualmente suplantadas pela construo deliberada de vantagens competitivas, associadas, sobretudo capacidade de inovar ou incorporar inovaes tcnicas, polticas voltadas formao e consolidao de clusters e sistemas locais de inovao se mostram estratgias pertinentes. O argumento de Freeman (2002) parece fazer, ainda, uma espcie de aproximao entre estas duas afirmaes, ao afirmar que as novas tecnologias da informao e comunicao, a despeito de sua aptido em aproximar e agregar organizaes em moldes anteriormente inviveis, no excluem a necessidade ou pertinncia de polticas de fortalecimento local ou setorial. De fato, famosos clusters locais, como o txtil do Norte da Itlia ou o Vale do Silcio, nos Estados Unidos, tm se aproveitado fortemente de vantagens auferidas pela emergncia de tais tecnologias no sentido de fortalecer ainda mais sua unidade e coeso e alar novas posies no mercado internacional.
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A Coordenao da Produo Mundial: As Cadeias Produtivas A fim de compreender a extenso e magnitude deste processo, Dicken (1998) props uma anlise que transcende a escala nacional. Para o autor, seria importante o estudo das cadeias produtivas enquanto unidades de anlise. O autor utiliza a argumentao de Gereffi (1994), que define tais cadeias como uma sequncia de transaes e funes nas quais cada fase soma valor para o processo de bem ou servio seguinte, e seriam coordenadas, principalmente, a partir das empresas transnacionais, j que tm o poder de controlar operaes em mais de um pas. Para Dicken (1998) estas corporaes se envolveriam em redes de colaborao com outras empresas do globo e seus limites seriam continuamente transformados de acordo com os interesses do mercado e dos diferentes graus de poder e extenso. Nesse sentido, entender a estrutura de governana (coordenao) das cadeias produtivas globais essencial para a compreenso de sistemas de produo transnacionais. a partir da anlise do tipo de coordenao, que Gereffi (19994) distingue: a) producer driven: seriam cadeias orientadas pelos produtores, geralmente grandes empresas transnacionais que coordenariam as redes de trabalho, utilizando capital intensivo e tecnologia; b) buyer driven: seriam cadeias orientadas pelos compradores, geralmente os grandes varejistas ou comerciantes de marcas transnacionais. Eles no fabricam, apenas controlam quando, como e onde a produo ir ocorrer.
Nas producer-driven, grandes manufaturas em geral empresas transnacionais desempenhariam papel central de coordenao das networks de produo. Esse modelo caracterstico de indstrias de capital e tecnologia-intensivas, como automveis, aviao, computadores, semicondutores e maquinaria pesada.
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Nas
cadeias
buyer-driven, o papel
grandes principal
varejistas, na
designers de
trading de
companies produo,
desempenhariam
organizao
networks
descentralizadas em grande diversidade de pases exportadores. Dupas (1999) afirma que isso se tornou comum em indstrias de bens de consumo intensivas em trabalho, como calados, brinquedos, roupas, produtos eletrnicos, utilidades domsticas etc. Tais indstrias no fabricam, somente controlam como, quando e onde a produo ir acontecer e que parcela de lucro deve ser auferida a cada estgio da cadeia. A produo , em geral, desempenhada por subcontratados nos pases em desenvolvimento, que produzem os bens finais para os compradores externos com base nas especificaes fornecidas pelos grandes atacadistas ou designers que os encomendam. Eles desenham, mas no fabricam os produtos. Com isso, externalizam seus riscos: bem mais fcil romper um contrato de subcontratao do que fechar uma indstria prpria, acarretando desgastes de imagem e problemas legais. O mesmo se aplica utilizao de expedientes como trabalho informal, sonegao fiscal e agresso ao meio-ambiente. Quando isso ocorre, geralmente a subcontratada local que assume o risco de eventuais operaes irregulares. A coordenao ao longo dessas cadeias, segundo Dupas, poderia representar uma dimenso chave na busca de vantagens competitivas. Uma das noes que permearia a abordagem de cadeias produtivas de que a integrao nesse tipo de arranjo representa uma oportunidade para produtores locais em pases em desenvolvimento seguirem numa trajetria progressiva de modernizao pela incorporao de novos conhecimentos atravs de sinergias (trocas) com agentes de outras localidades. Trataria de situar os produtores locais nos pases em desenvolvimento em rotas de aprendizagem potencialmente mais dinmicas. Para Dupas (1999), praticamente todas as novas lgicas organizacionais ordenam as cadeias produtivas em forma de networks ou de redes de empresas. Segundo o autor, a network conseguiu superar boa parte dos problemas apresentados pelo modelo anterior a
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empresa integrada verticalmente (como no caso do fordismo) j que apresentam maior flexibilidade e agilidade frente s necessidades de respostas rpidas do mercado. imperioso destacar, como afirma Dicken (1998), que no se deve desprezar a influncia reguladora de polticas nacionais (como as legislaes e seus alcances) e mencionadas na unidade anterior (como, por exemplo, o Fundo Monetrio Internacional FMI). Segundo as concluses do autor, poderamos depreender que a nova geo-economia estaria estruturada numa complexa e dinmica interao entre empresas transnacionais, os Estados e as instituies supranacionais (FMI, OMC, OCDE, etc.).
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O Emprego e o Trabalho nas Organizaes Globalizadas Objetivo: Demonstrar como as transformaes ocorridas nas cadeias produtivas globais e nas organizaes tm modificado a forma como o trabalho e o emprego esto estruturados nas organizaes globalizadas. O emprego nas Organizaes Globalizadas Deve-se atentar para o fato de como as transformaes ocorridas nas cadeias produtivas globais afetaram o mapa da produo mundial. A reorganizao do processo produtivo assim como a progressiva fragilizao das fronteiras nacionais suscitou uma profunda modificao dos padres de produo bem como dos sistemas de gesto e utilizao de mo-de-obra. Ao mesmo tempo em que ocorre uma forte concentrao no topo das cadeias, como fuses, joint ventures, terceirizao e parcerias como forma de otimizar recursos e diminuir custos favorecendo um fluxo progressivo de modernizao, assistem-se a profundas alteraes no perfil e volume do emprego. Como demonstra Dupas (1999), devido a essa nova articulao produtiva, as empresas multinacionais podem se aproveitar de vantagens nas relaes contratuais informais sem um envolvimento direto de suas marcas, como por exemplo, a flexibilizao de contratos de trabalho, subcontratao e achatamento dos nveis hierrquicos com consequente reduo do emprego. Como ressalta o autor, observa-se, atualmente, em muitos pases a ruptura do compromisso Keynesiano (de atuao do Estado nas questes econmicas) de sustentao do emprego como forma de garantir uma demanda efetiva e estimular a produo e o investimento, dinamizando a conjuntura econmica.
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Disso decorrem grandes transformaes no mundo do trabalho, com clara perda para uma significativa parcela da populao. A adoo de modelos polticos de cunho neoliberal, dentro do qual o fim do compromisso com a gerao do pleno emprego parte integrante, foi justificada, em relao s perdas nas relaes de trabalho, como uma estratgia dolorosa, mas necessria para se garantir condies de competitividade em um mercado crescentemente globalizado. Vrias empresas passaram a adotar novos mtodos de gesto da produo bem como introduzir novas tecnologias que lhes garantissem patamares competitivos. A partir da utilizao de avanos nas reas da microeletrnica, computao, e telecomunicaes, puderam-se observar a constituio de uma nova base tcnica, que alterou no apenas os instrumentos de trabalho, mas tambm o perfil das empresas e sua prpria organizao. Dupas sugere ainda, que desse processo emerge um novo padro de acumulao, caracterizado pelo uso de capital intensivo em substituio ao trabalho intensivo. Quando o modelo de acumulao era baseado no uso de mo-de-obra intensiva, a situao era mais favorvel aos trabalhadores, pois os empresrios precisavam do trabalho de grandes massas de trabalhadores/consumidores. importante destacar que a constituio de uma nova base tcnica altera no apenas os instrumentos de trabalho, mas tambm o perfil das empresas e sua prpria organizao. Tais mudanas tambm conformam transformaes na organizao industrial, nas instituies existentes na sociedade, criando novos mercados e oportunidades para investimentos e lucros. Contudo, dependendo do setor e regio no qual uma empresa se insere, os resultados possuem sua dinmica especfica. Dicken (1998) lembra, com propriedade, que os problemas que atingem as economias industrializadas afluentes tornam-se insignificantes quando comparados com aqueles enfrentados pelos pases em desenvolvimento. Para ele, restringindo-se o foco s empresas transnacionais, dois teros dos novos empregos por elas gerados esto nos pases sedes.
Dois teros do restante, pouco mais de 20% do total, encontram-se em suas filiais em pases desenvolvidos, sobrando pouco mais de 10% do total para os pases mais pobres. O drama do emprego nos pases da periferia, portanto, tende a se agravar com a baixa qualificao e a enorme oscilao da demanda, gerando problemas crnicos de subemprego e informalizao. O relatrio do Banco Mundial de 1997 lembrava: uma situao de baixa produtividade, emprego espordico e salrios achatados (...) Enquanto alguns no esto totalmente empregados devido a fatores tais como variaes sazonais na demanda por trabalho agrcola, outros trabalham longas horas durante todo o ano, mas ganham muito pouco nesses trabalhos de baixa produtividade. Uma caracterstica comum baixos salrios identifica tais trabalhadores como o centro do problema da pobreza. Os pobres (...) no podem se dar ao luxo de ficar desempregados; eles so obrigados a aceitar o subemprego (World Bank, 1997). Para Dupas (1999) o efeito das transformaes em diferentes cadeias produtivas sobre os empregos globais varia conforme uma srie de fatores: A acomodao de cada pas dentro das diferentes cadeias produtivas; A forma de entrada do investimento direto estrangeiro (fuso, aquisio ou participao minoritria); O tipo de cadeia (uso intensivo de capital ou uso intensivo de mo-de-obra); Substituio ou no de produo local e; Complementao de investimentos domsticos, contribuindo para o crescimento da produo ao desfazer gargalos (so os pontos dentro de um sistema industrial que limitam a capacidade final de produo) financeiros, tecnolgicos e administrativos locais. Esse impacto dependeria tambm do perodo de tempo considerado. Em curto prazo, ele poderia implicar reestruturao das empresas domsticas e diminuio do emprego. Em
longo prazo, poderia garantir crescimento ao aumentar a produtividade da economia pela introduo, por exemplo, de novas tecnologias e tcnicas organizacionais. Para o autor uma tendncia geral de que os lderes das cadeias mundiais e seus fornecedores globais gerem menos empregos diretos e formais por dlar adicional investido. Isso se deveria a fatores associados automao e informatizao crescente dos sistemas de gesto e produo e aos radicais processos de reengenharia (reestruturao de uma planta organizacional) e downsizing (diminuio do tamanho devido ao corte de empregados) O que se passa nas cadeias varia caso a caso e dependeria da intensidade do uso de terceirizao e fragmentao. Ainda para Dupas (1999), apesar da relevncia dos fatores macroeconmicos, algumas estratgias adotadas pelas corporaes podem ter contribudo para a queda de emprego. Seriam elas: Acelerao da integrao das cadeias internacionais de produo; Aplicao de tecnologias modernas a processos tradicionais; Adoo de tcnicas de lean production (produo enxuta produz-se apenas o que necessrio evitando estoques) e; Intensificao de acordos de outsourcing (a transferncia das atividades conhecidas como atividade meio e nunca as atividades fins produto final para uma empresa terceirizada) intrafirmas e de subcontratao, com queda do emprego direto e crescimento do indireto. Concluindo esta unidade afirmando que as profundas transformaes impelidas pelo fenmeno de abertura comercial e financeira nos modelos de gesto da produo e do trabalho, no mbito das empresas, atingiram diferentemente as diversas cadeias produtivas. Afirma-se, antes de tudo, a natureza peculiar e as especificidades que envolvem o processo de globalizao, tanto em termos locais, como setoriais. Em outras palavras, no possvel afirmar que a globalizao atingiu de forma homognea pases ou segmentos industriais.
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Um Estudo de Caso: A Indstria de Eletrodomsticos de Grande Porte Parte 1 Objetivo: Perceber, a partir de um estudo de caso em um ramo indstria especfico, as principais transformaes ocorridas nas organizaes. Contedo Nesta unidade, voc ter a oportunidade de observar como as principais transformaes ocorridas na economia mundial tm alterado as estruturas e as formas como setores organizacionais articulam-se. Perceba que tais transformaes esto estreitamente relacionadas com as que vimos nas unidades anteriores. A partir da, liste as principais transformaes e responda como estas esto articuladas com os processos globalizados recentes. O estudo faz parte da dissertao de mestrado defendida por Daniel Perticarrari na Unicamp com o ttulo Reestruturao produtiva e emprego na indstria de linha branca no Brasil e pode ser encontrada em: www.unicamp.br/bc/
O estudo de Caso: A Linha Branca A indstria de eletrodomsticos de linha branca agrega os bens de consumo durveis, denominados de eletrodomsticos noportteis, como refrigeradores, freezers, lavadoras, secadoras, foges, fornos de microondas e condicionadores de ar. Este segmento tem sofrido intensas transformaes, especialmente a partir da dcada de 70, quando a grande heterogeneidade de plantas, em termos de porte, capacidade produtiva e tipo de produtos foi gradualmente cedendo espao para uma estrutura mais concentrada, caracterizada pelo reduzido nmero de grandes empresas especializadas (Cunha, 2003). Em termos mundiais, a indstria de eletrodomsticos de linha branca tem sofrido um intenso processo de reconfigurao patrimonial nos ltimos anos, em que suas principais empresas
tm vislumbrando oportunidades em novos cenrios internacionais com importantes potencialidades econmicas e acesso a novos mercados. Atualmente, como demonstra Cunha (2003), o segmento se configura pelo predomnio de um nmero reduzido de grandes empresas internacionalizadas, onde as cinco maiores respondem por quase 80% do faturamento mundial, como podemos observar a partir da tabela 1. Tabela 1 As principais regies produtoras de eletrodomsticos de linha branca em 2000 eram: Europa Ocidental, EUA, China, Japo e Amrica Latina (Grfico 1). Estas regies foram responsveis nesse ano pela fabricao de aproximadamente 255 milhes de unidades (Cunha, 2003). Grfico 1 Os principais produtores europeus so a Itlia e a Alemanha, responsveis por mais de 62% da produo europeia ocidental em 2000. A China forma o principal produtor individual, tendo atingido 61 milhes de unidades no mesmo ano. Os EUA fabricaram 57,6 milhes de unidades em 2000, representando 25% da produo mundial. O Japo produziu 23 milhes de unidades nesse ano, enquanto a Amrica Latina alcanou 24 milhes de unidades (Cunha, 2003).
Os principais produtos de linha branca, fabricados no mundo so as lavadoras de roupa (22,2%), os refrigeradores (22,1%), os aparelhos de ar condicionado (14,2%) e os foges (12,6%), conforme expresso pelo Grfico 2.
Grfico 2.
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Estratgias Empresariais e Caractersticas Tecnolgicas Em relao s estratgias das empresas mundiais, tem-se observado a expanso de suas capacidades produtivas em mercados emergentes, por meio de investimentos diretos externos, formao de joint ventures ou aquisio de empresas locais (Cunha, 2003). A concentrao em determinados espectros (nichos) de produtos tambm tem sido uma estratgia adotada pela maior parte das empresas de eletrodomsticos de linha branca. Alm disso, esse um processo que favorece a segmentao do mercado por estratos de renda, j que possibilita a produo de diversas linhas de eletrodomsticos de linha branca. Para Cunha (2003) essa especializao setorial tem sido acompanhada pela integrao vertical, especialmente em empresas que atuam no segmento de refrigeradores, que se tornaram grandes produtoras de compressores hermticos. Conforme Cunha (2003), a indstria de eletrodomsticos de linha branca pode ser considerada tecnologicamente madura, caracterizada pela existncia de inovaes incrementais de produto. Essas inovaes fazem com que os consumidores sintam que seus aparelhos estejam obsoletos. Dessa forma, encontramos mudanas no layout do produto, acrscimo de novas funes, formas e cores, bem como novas possibilidades de programao dos aparelhos. Contudo, as principais caractersticas tecnolgicas da indstria de linha branca encontram-se relacionadas s inovaes do processo produtivo, como a difuso de novos mtodos de organizao e gesto da produo, incorporao de tcnicas de controle de qualidade, difuso da automao em cada etapa do processo produtivo e padronizao de componentes. No intuito de implementar tais estratgias, as empresas de linha branca tm desenvolvido intensos programas de reestruturao. Cunha (1999:8) aponta as principais caractersticas desses programas: Adoo de novas tcnicas de organizao e gesto;
Fuso de empresas; Desenvolvimento de sinergias entre diferentes unidades; Intensificao do desenvolvimento e da adoo de inovaes de produto e processo; Aumento da utilizao da capacidade produtiva e da escala de produo; Desenvolvimento e qualificao de rede de fornecedores; Fechamento de fbricas e reduo de pessoal.
Estas foram as principais transformaes neste ramo industrial em termos mundiais, que provocaram alteraes nas principais empresas (organizaes) do setor. H que se considerar que tais tendncias tm atingido a cadeia produtiva de linha Branca no Brasil. justamente sob esta perspectiva que desenvolvemos a unidade seguinte.
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Um Estudo de Caso: A Indstria de Eletrodomsticos de Grande Porte Parte 2 Objetivo: Perceber, a partir de um estudo de caso em um ramo indstria especfico, as principais transformaes ocorridas nas organizaes, especificamente como ocorreram no Brasil. Contedo Nesta unidade, voc ter a oportunidade de continuar observando como as principais transformaes ocorridas na economia mundial tm alterado as estruturas e as formas como setores organizacionais articulam-se. Continue listando as principais transformaes e, desta vez, responda como as empresas localizadas no Brasil esto articuladas com os processos globalizados. A seguir, mais um trecho da dissertao de mestrado de Daniel Perticarrari defendida na UNICAMP, encontrada em: www.unicamp.br/bc/
A Indstria de Linha Branca no Brasil A estrutura da indstria de eletrodomsticos de linha branca seguiu no Brasil as principais tendncias internacionais. A partir de meados da dcada de 90 vrias empresas do segmento passaram a ser controladas pelas principais empresas mundiais, como decorrncia do processo de rearranjo patrimonial da indstria mundial de eletrodomsticos de linha branca (Cunha, 2003). Assim como nas dcadas de 70 e 80, a indstria de linha branca no Brasil nos anos 90 continuou dominada por um nmero pequeno de empresas, mas estas passaram a ser mais e mais controladas por grandes conglomerados estrangeiros. Atualmente, as principais empresas do setor so controladas por dois grandes grupos: o Electrolux (que comprou as aes da Refripar, dona das antigas marcas Clmax e WhiteCopyright 2009, ESAB Escola Superior Aberta do Brasil 123
Westinghouse) e o Whirlpool (que detm o controle acionrio da Multibrs S/A e detm o controle das marcas Brastemp, Cnsul e Semer.). Os referidos grupos lideram o mercado brasileiro em quase todos os itens. Alm destes, a Bosch-Siemens e a GE-DAKO detm fatia importante no mercado, como produtoras de foges. (Tabela 2)
Quando tomamos por base os principais segmentos de mercado, como foges, lavadoras de roupa e refrigeradores, apenas as trs maiores empresas respondem por quase a totalidade das vendas. (Tabela 3)
No segmento de lavadoras de roupa e de refrigeradores, a liderana da Multibrs, seguida pela Electrolux. A participao de mercado da Multibrs nestes segmentos foi de, respectivamente, 55,2% (1998) e 57,0% (1999). As quatro maiores empresas brasileiras apresentaram um faturamento de aproximadamente R$ 2,7 bilhes, correspondente a 93,8% do faturamento total da indstria em 1999, o que demonstra o carter altamente concentrado do setor (Cunha, 2003). Alm disso, conforme apontado pela autora, o Brasil despontou em 2000, como o terceiro produtor mundial de foges tendo atingido 12,9% da produo. O Brasil aparecia, ainda no mesmo ano, na quinta posio como produtor de refrigeradores, produzindo 6,5% do total deste produto. Se tomarmos por base, todos os produtos da indstria de linha branca, o Brasil se destacava como o principal fabricante da Amrica Latina. Podemos observar o carter altamente concentrado da indstria de eletrodomsticos de linha branca no Brasil. Esta caracterstica significativamente importante quando consideramos os
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diferentes segmentos de mercado, evidenciando ainda mais a tendncia de concentrao. Alm disso, importante observar, que esta caracterstica, qual seja, a progressiva concentrao do mercado, tem crescido nos ltimos anos (Cunha, 2003). Esse processo de entrada de grandes grupos estrangeiros na indstria brasileira de linha branca ao longo dos anos 90 tem provocado mudanas no panorama patrimonial do segmento. O Quadro 1 nos d uma dimenso das parcerias, participaes acionrias e aquisies verificadas, principalmente, a partir meados da dcada de 90. (Quadro 1)
Estratgias Empresariais e Principais Caractersticas Tecnolgicas Cunha (2003) demonstra que a estratgia predominante na indstria de linha Branca no Brasil tem sido a associao com empresas estrangeiras. Assim como as principais empresas mundiais, a concentrao em determinados espectros de produtos tambm tem sido uma estratgia adotada pelas empresas no Brasil. Alm disso, tm sido largamente utilizados: Diferenciao e sofisticao de produtos; A especializao setorial; A segmentao dos mercados por renda e; O desenvolvimento de uma rede de fornecedores qualificada.
As associaes com empresas estrangeiras tm motivado a modernizao das plantas instaladas no Brasil. Dessa forma assistimos criao de novas unidades produtivas com tecnologia moderna assim como a modernizao de unidades j existentes.
As principais caractersticas tecnolgicas encontradas nas empresas de linha branca no Brasil seguem a tendncia mundial, s que com relativo atraso temporal. As inovaes de produtos so desenvolvidas, geralmente, pelas prprias subsidirias brasileiras, j que se relacionam com as mudanas de gosto e hbitos dos consumidores locais. As inovaes de processo, por sua vez, esto associadas introduo de automao microeletrnica bem como uma maior automao e limpeza das fbricas e utilizao de novas tcnicas de planejamento, qualidade, organizao e gesto da empresa, da produo e do trabalho (Cunha, 2003).
Desempenho da Indstria de Linha Branca no Brasil Segundo Cunha (2003), o faturamento verificado na indstria de linha branca nos anos 90 no Brasil esteve estreitamente relacionado ao comportamento das vendas no mercado brasileiro no mesmo perodo. (Tabela 4)
Segundo Cunha (2203), o pas sofreu um ajuste econmico no perodo que compreende os anos de 1990 a 1992, quando houve o confisco, que na verdade correspondeu a uma espcie de emprstimo compulsrio por 18 meses pelo ento presidente Collor. A recesso decorrente desta poltica ocasionou um sensvel declnio das vendas industriais de produtos de linha branca no ano de 1992, perfazendo uma reduo da ordem de 22,9% em relao a 91. Por sua vez, a relativa estabilidade no nvel de emprego observada entre 1995 e 1997 tem um paralelo. A adoo do Plano Real pelo presidente Fernando Henrique Cardoso em 1994 permitiu a elevao das taxas de crescimento anuais do consumo de linha branca, devido estabilizao da inflao e ao aumento da renda real da populao.
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A queda dos juros possibilitou o aumento do crdito ao consumidor, principalmente com a expanso dos prazos dos financiamentos e o aumento das vendas a prazo. Dessa forma, os consumidores com renda mais reprimida puderam se inserir de maneira mais significativa no mercado. Este quadro se reverteu aps 1997. A necessidade de manter metas de inflao provocou um desgaste da poltica econmica. O aumento da taxa de juros restringiu muito o crdito, reprimindo a produo interna (que j era deficiente aps a abertura comercial desenfreada). A deteriorao da situao econmica do pas, como o aumento do desemprego, da inadimplncia, decorrente da elevao expressiva do nvel de endividamento, da crise do setor varejista, restringiram a capacidade de compra da populao brasileira. As vendas que haviam atingido um patamar de 12,9 milhes de unidades em 1996, passaram a 9,7 milhes de unidades em 1999 e a 8,6 milhes de unidades em 2000. A queda das vendas industriais no ano de 2000 foi provavelmente segundo Cunha (2003), compensada pela recuperao de preos dos aparelhos eletrodomsticos, viabilizando inclusive um aumento do faturamento no ano de 2000. Finaliza-se esta unidade inferindo que, da anlise do contexto da indstria de eletrodomsticos de linha branca no Brasil nos anos 90 pde-se observar o alto momento de concentrao e o movimento de internacionalizao das principais empresas da cadeia de linha branca, que foram compradas pelas grandes empresas multinacionais, o que acarretou em transformaes na estrutura e estratgia das organizaes. Para Cunha (2003) a reconfigurao patrimonial concentrou-se exatamente no perodo de recuperao da economia nacional, na metade dos anos 90, que viabilizou o aumento das vendas e dos preos, contribuindo para a elevao do faturamento e modificando o emprego de suas principais empresas.
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EXERCCIOS DISSERTATIVOS: 2. Quais as principais transformaes tm ocorridas na estrutura organizacional frente ao mundo globalizado?
Frum 2 Reestruturao Produtiva e emprego Nas unidades 24 e 25 foi possvel observar como as principais transformaes ocorridas na economia mundial tm alterado as estruturas e as formas como setores organizacionais articulam-se. Perceba que tais transformaes esto estreitamente relacionadas com as que vimos nas unidades anteriores.
Questo para ser discutida: Liste as principais transformaes e responda como estas esto articuladas com os processos globalizados recentes.
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Modelos de Empresa: Um Novo Modelo de Mundo Baseado no Mercado Financeiro Objetivo: Mostrar como a trajetria empresarial tem mudado de uma funo, baseada na qualificao de pessoal, qualidade, tecnologia e boas relaes com o ambiente para uma funo cuja empresa obriga seus responsveis (gerentes) a negociar rapidamente (o retorno mximo no prazo mnimo) aproveitando as novas possibilidades de investimento no mercado financeiro. Contedo Nesta unidade, voc ter acesso parte do artigo de Roberto Grn MODELOS DE EMPRESA, MODELOS DE MUNDO: sobre algumas caractersticas culturais da nova ordem econmica e da resistncia a ela encontrada on line na Revista Brasileira de Cincias Sociais. O artigo aborda o conflito cultural observado na arena econmica brasileira nos anos 90, opondo os defensores de uma ordem industrial contra os proponentes de um sistema organizacional ancorado na lgica financeira. Ele se baseia em entrevistas com gerentes e engenheiros. O texto mostra a diferena de atitude do funcionrio industrial para o funcionrio financeiro, onde a empresa tem como preocupao, a sade de suas aes e no de seus empregados. Vamos ao Texto:
Introduo A anlise exposta neste artigo corresponde a um passo do percurso investigativo que desenvolvo com vistas a conhecer as novas orientaes dos membros das classes mdias assalariadas brasileiras no mundo econmico e cultural dos anos 90. Baseia-se, sobretudo, em material expressivo levantado em entrevistas que realizei com engenheiros e gerentes industriais tendo como questo central suas expectativas em relao ao seu futuro profissional e ao das empresas onde trabalhavam.
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As vises de mundo coletadas, em sua generalidade, caracterizavam um ponto de vista "hierrquico" sobre as relaes internas s organizaes e sobre a sociedade em que elas esto includas. Tal ponto de vista tem como pano de fundo a valorao negativa de um ponto de vista concorrente, o qual, tambm em sua generalidade, chamamos de ponto de vista "individualista", ou "financeiro". Essa construo negativa no aparece dispondo de suporte direto em nenhum agente ou locuo. Na verdade, ela surge mais como uma espcie de fantasma contra o qual nossos agentes preparavam seus exorcismos e defesas terrenas. Pode ser considerado um amlgama de percepes recebidas ou interpretadas a partir dos diversos segmentos da imprensa e das redes de relaes dos nossos informantes. Ainda que assistemtica, tal construo tem um efeito bem claro sobre a forma como os agentes ponderam os atos e propostas oriundos das distantes matrizes das empresas ou mesmo dos governos federal e estadual. Colocados diante dos encadeamentos de argumentos que explicam a lgica do ponto de vista financeiro, nossos entrevistados reagiram de maneira agressiva, chegando mesmo a perder o controle expressivo. A situao encontrada revelou, assim, um conflito entre duas ordens de legitimidade, ou esferas de justia, concorrentes, contrastando com a situao anterior, quando o modelo hierrquico reinava sozinho, impondo sua lgica e direcionando as formas de percepo das relaes internas s empresas e demais organizaes. Diante dessa constatao, este artigo se prope a chamar a ateno para a disputa e a tentar dar conta sociologicamente das suas linhas gerais, insistindo sobre a dinmica cultural do conflito. No "set analtico" constitudo de engenheiros e gerentes industriais, a viso de empresa identificada com a "globalizao" e com o "neoliberalismo" no tem suporte imediato em nenhum ator "de carne e osso". Ela aparece para os entrevistados na forma da reengenharia e do downsizing, instrumentos de atualizao organizacional identificados com as mudanas propostas e impostas pelas entidades desencarnadas, mas onipresentes na cena empresarial dos anos 1990.
Correlativamente, e at pela necessidade cognitiva de se pensar um mundo desejado, a ser contraposto situao ameaadora, aparecem as formas de aggiornamento identificadas em torno da ideia de "qualidade total". Enquanto reengenharia e downsizing surgem como portadores da dinmica que ir conduzir ao desemprego de muitos e ameaa aos poupados, sem nenhuma considerao dedicao empresa que os agentes j demonstraram, o caminho da qualidade total adquire a virtude de respeitar e premiar os esforos internos de todos os membros da organizao. importante notar, de incio, que as identificaes constatadas so expressivas, descobertas indutivamente a partir das falas dos agentes e no deduzidas da anlise interna dos instrumentos de gesto. Elas so assim dotadas de muita plasticidade e sujeitas a reelaboraes. Interessantemente, a expresso de pontos de vista polarizados sobre o problema aparece de maneira muito mais aguda nos agentes empregados do que nos desempregados, colocando a questo: quem o agente autorizado para criticar a direo da empresa e da economia? Pelo que os dados indicam somente os considerados "no fracassados", isto , (ainda?) empregados, sentem-se no direito de criticar os rumos do mundo dos negcios. A respeito de seus colegas menos felizes, os dados indicam uma identificao com as noes mais estereotipadas de modernidade, que eles no sabem ou no querem questionar ou, talvez, simplesmente no se sentem parte legtima para faz-lo. Historicamente, podemos dizer que o conflito constatado atualiza a velha disputa entre os interesses "desenvolvimentistas" e seus adversrios unidos em torno da mxima "devemos fazer o que podemos produzir melhor do que os outros pases e importar o que os outros pases fazem melhor do que ns".
O que est acontecendo com a nossa fbrica? Essa pergunta tem sido feita com muita frequncia por todos os atores que desempenham algum papel nessa esfera. A nova religio da qualidade, que nem bem apareceu,
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entusiasmou e ganhou seus conversos, j est sendo questionada. Gerentes leais, os grandes proslitos do novo credo, esto sendo despedidos. Setores de pesquisa h pouco tempo atrs considerado os ativos mais estratgicos das empresas, esto sendo desativados. Linhas de autoridade firmemente estabelecidas, que deixavam claras as rotinas empresariais e estabilizavam as expectativas dos membros do mundo fabril, esto sendo questionadas. Relaes cultivadas h muito tempo com as comunidades onde as empresas esto estabelecidas tambm esto sendo revistas, e por a vai. A ideia de que o ambiente fabril deve apresentar alguma estabilidade funcionar como uma espcie de comunidade onde estejam engajadas as vontades dos produtores e de todos aqueles que os apoiam direta ou indiretamente para poder tornar-se produtivo deixou de ser axiomtica e cada vez mais se diz serem necessrias chacoalhadas peridicas para fazer o pessoal se mexer. O mundo virou de ponta-cabea para um enorme conjunto de engenheiros e tcnicos envolvidos na onda de modernizao industrial dos anos 1980, mas no s para eles. Enquanto isso, eficincia passou a ser sinnimo sincrnico do aumento do valor lquido das aes. Como o longo prazo de previso difcil, maximize-se o que podemos pensar efetivamente: o retorno mximo no curto prazo. Afinal, no longo prazo j teremos trocado de papeis, estaremos todos mortos ou, se otimistas, j teremos vendido essas aes e comprado outras. A empresa "restaurada" (Useem, 1993) existe agora exclusivamente para contemplar os interesses de seus acionistas. Na linguagem do mercado, estamos diante da revoluo dos "shareholders" (os acionistas), que se faz em detrimento de todos os outros "stakeholders" (a comunidade que se forma dentro e em torno da fbrica). Para que esse objetivo se efetive, a melhor receita agir no sentido de transformar as relaes internas das organizaes cada vez mais em relaes de mercado. Sujeitos disciplina caracterstica das formas mercantis se voc no capaz de entregar o produto que quero no preo, qualidade e prazo estipulados, eu posso sempre compr-lo alhures e no deixo de lembr-lo disso , os empregados da empresa daro sempre o mximo de si para...manterem-se no mercado.
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Chamemos o modelo de empresa descrito no primeiro pargrafo a empresa que faz parte da comunidade, que se enxerga e trata seus empregados como membros de uma grande famlia, que tem preocupaes constantes com todos os grupos com os quais vive em simbiose de modelo 1. Por contraposio, chamemos de modelo 2 aquele apontado como o da empresa que tem como preocupao central e exclusiva os interesses de seus acionistas.
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Modelos de Empresa: Percepo Gerencial Sobre a Nova Ordem Econmica Objetivo: Apresentar o quadro em que se caracteriza uma ordem industrial em detrimento de uma ordem financeira na viso gerencial Contedo Nesta unidade voc continuar lendo o texto de Roberto Grn. Aqui, o que ele chama de soldados da guerra cultural, refere-se queles gerentes que se posicionam ainda do lado da empresa hierarquizada, organizada em torno das ferramentas de qualidade e tecnologia como aspecto competitivo e, no, da volatilidade do mercado de aes.
Quadro 1: Quem so os soldados nesta guerra cultural? No nosso Quadro 1, os agentes, colocados diretamente diante da pergunta sobre as formas racionais de utilizao do seu dinheiro como preparao para a aposentadoria, responderam referendando a forma atual do seu uso legitimado, falando em fundos de penso e na maneira correta (abstrata?) de administr-los. Mas, corroborando Zelizer, a prtica social revela-se de maneira sorrateira quando eles espontaneamente acabam discorrendo sobre suas maneiras de gerir a vida familiar como uma totalidade em que a gesto "econmicofinanceira" ocupa um espao subordinado relativamente a necessidades
expressivas/identitrias que para eles so evidentes e prementes. Diferente das guerras "de verdade", a nossa guerra cultural tem uma peculiaridade: nela os indivduos podem mudar de lado, mudando de mundo; ou seja, os nossos gerentes e engenheiros, quando colocados diante da possibilidade de agirem como investidores ou como associados a fundos de penso, passam a pensar as empresas nas quais esto depositadas suas economias a partir da chave cognitiva extrada do modelo 2, reconhecendo
implicitamente a sua validade. Entretanto, devo ressaltar que essa ambiguidade no se produz naturalmente, cabendo uma discusso bem nutrida sobre sua formao. Na verdade, a ambiguidade aparece somente quando a provocamos, solicitando dos entrevistados suas opinies sobre as estratgias individuais de preparao do futuro. Mas, ainda assim, cabe tambm lembrar que, embora eles "entendam" a necessidade de os investidores tratarem de seus interesses a partir do modelo 2 de empresa, parecem preferir, eles mesmos, investimentos de outra natureza, principalmente imobilirios. No atual estgio da pesquisa, essa afirmao deve ser matizada, uma vez que os entrevistados so, sobretudo, engenheiros que trabalham em empresas situadas em municpios diferentes daqueles onde residem as suas famlias e sua idade, entre 30 e 40 anos, casados e com filhos pequenos, os coloca num estgio da vida econmica domstica em que o investimento na casa prpria seja a sua construo, seja a sua ampliao o mais tpico. A constatao da ambiguidade aparece apenas quando perguntamos: "como voc acha que administraria a sua (hipottica) carteira de aes?", ou "como voc gostaria que um fundo de penso do qual voc aderente administrasse seus haveres?". Nas duas questes os entrevistados so introduzidos compulsoriamente no mundo das poupanas financeiras, que no so as nicas disponveis nem tampouco as mais tradicionais principalmente nas cidades em expanso acelerada no oeste paulista, onde a incorporao de reas rurais malha urbana contnua e produz grandes oscilaes de valor no preo da terra e das residncias individuais. A percepo das oportunidades abertas com esse jogo da expanso urbana aguada principalmente pela participao em redes de comunicao das cidades em questo, justamente o contrrio das oscilaes do mercado financeiro, que corre normalmente por linhas alheias s redes de informao dos nossos entrevistados. No caso dos membros de nossa amostra, esse filtro os conduziria a sentir averso por alguns produtos financeiros, pelo mundo das finanas de maneira geral e,
consequentemente, a uma interpretao negativa das opes que esse mercado oferece, as
quais, nessa matriz de oposies simblicas, seriam contrapostas aos investimentos tangveis (imobilirios por excelncia) e depreciadas como uma espcie de jogo de azar, esprio por excelncia. Uma interpretao mais aprofundada do contexto no qual foi colhido o material sobre as veleidades investidoras dos entrevistados provavelmente revelaria que eles pertencem a essa famlia de gostos avessa a investimentos financeiros, acionando no s a oposio entre interior e capital, mas tambm (e que mais nos interessa agora) a oposio entre a ordem industrial e a mercantil/financeira.
Teoria & "prtica terica" Vendo a situao dos estudos sobre modernizao empresarial em perspectiva, impossvel no lembrarmos dos anos 80, quando observvamos a difuso intensa do "discurso" da qualidade e confrontvamos esse mundo "verbal" a uma prtica que no estava em sintonia com as intenes manifestas do pessoal envolvido na administrao industrial. Pensvamos estar diante de indcios de um "discurso modernizador vazio", que "mascarava" uma prtica tradicional. Entretanto, o incio dos anos 90 trouxe-nos a to esperada difuso "real" da qualidade, num processo extremamente incremental. Para os fins deste artigo, uma primeira ideia importante justamente assinalar que devemos pensar numa relao mais complexa entre "discurso" e "prtica", que leve em considerao a interpenetrao do que ingenuamente se considerou como duas esferas separadas. Isso no quer dizer que estou propondo que haver necessariamente uma total revoluo na maneira como as empresas sero administradas daqui para frente, a partir do nosso modelo 2, mas apenas que, no mundo econmico, retrica no significa apenas jogo de palavras vazio, mas algo que modela as prticas, produzindo e circunscrevendo o nmero de alternativas possveis para cada deciso empresarial. A reao difuso do modelo 2 aparece de maneira bem ntida atravs do furor messinico com que os gerentes e alunos de educao continuada para engenheiros entrevistados
defendem o modelo 1 de empresa e denunciam as novidades que enunciam o modelo 2 a partir dos princpios do modelo 1. No nosso caso, tudo se passa como se o mundo construdo em torno do modelo 1 fosse o nico imprio da virtude possvel, uma espcie de civismo industrial, que estaria sendo descaracterizado pelas aes "desindustrializantes" justificadas pelo modelo 2, tanto aquelas decididas pelas empresas quanto as governamentais. Os modelos 1 e 2 de empresa podem ser considerados "mundos", sistemas de significado completos que organizam as percepes de quaisquer evidncias, construindo gradientes de ponderao e/ou descartando ou impugnando fatos que os contradizem. importante ressaltar que, uma vez que as empresas so realidades complexas demais para serem descritas ou entendidas literalmente, tanto o modelo 1 quanto o 2 so metforas cabveis e, portanto, ambos os mundos so reais. So reais, de incio, para quem organiza suas percepes a partir de um deles e dificilmente reconhece a plausibilidade da verso concorrente. So reais porque fornecem um ndice coerente para decodificar e enquadrar evidncias. E so reais tambm para o investigador que, partilhando ou no do sistema cognitivo adscrito a cada um deles, tem de reconhec-los como conjuntos, cujo funcionamento tem de ser "decifrado", sob pena de perder a acuidade necessria para entender a amplitude das dedues e emoes deflagradas na nossa guerra cultural.
A prtica terica e a histria da indstria no Brasil A histria das empresas privadas do Brasil moderno costuma ser dividida em duas ou trs fases. A primeira seria a fase da administrao "emprica", quando os donos das empresas, seus familiares ou prepostos diretos tomavam conta dos empreendimentos a partir de uma lgica de confiana o "tomador de conta" era algum cuja principal qualidade seria a lealdade ao dono do negcio; a competncia tcnica seria certamente importante, mas subordinada ao primeiro requisito. A segunda fase seria a da administrao profissional, quando os critrios tcnicos de seleo de dirigentes sobrepujariam o simples atributo da
lealdade e os mecanismos de controle contbil indireto relativizariam a importncia da confiana absoluta entre o capitalista e o dirigente. Poderamos ou no acrescentar uma terceira fase, a partir dos anos 80, quando a revalorizao da manufatura e a conscientizao da qualidade teriam produzido uma alterao importante na lgica da gesto das empresas da segunda fase, reconhecendo competncias em todos os "produtores", inclusive os operrios o que era evidentemente negado nas fases anteriores. Vimos, nos anos 80, a difuso extremamente rpida da chamada "administrao industrial japonesa", comeando com os Crculos de Controle da Qualidade (CCQs), seguidos pelo aparecimento do Kanban/Just-in-Time e coroados pelo TQC (Controle Total da Qualidade). Esse "japonismo" estava associado a um processo mais geral chamado de "revalorizao da manufatura". A fase da "substituio de importaes" estaria superada e a necessidade de concorrer num mercado mundial onde a qualidade dos produtos e seus preos de venda eram atributos fundamentais, alm do despertar da conscincia do consumidor brasileiro, estariam levando nossa indstria a internalizar constrangimentos que a conduziriam a uma atualizao das prticas de manufatura. Correta a diviso em duas ou aquela em trs fases, importa-nos primeiro aqui a constatao de que em toda essa histria a empresa vista a partir do nosso modelo 1, como uma comunidade mais ou menos hierrquica, na qual os critrios de hierarquizao alteram-se com o tempo, mas mantendo-se genericamente como estrutura de dom e reciprocidade. Os trs perodos variam em torno do eixo lealdade (confiana)/competncia tcnica (profissionalismo), como questes de nfase que explicaro a hierarquia. Nos dois casos, o mercado fica do lado de fora da empresa. O primeiro perodo invoca a ordem domstica e o segundo (terceiro) invoca a ordem industrial, mais ou menos completada, j que a diferena entre a segunda e a possvel terceira fase poderia ser atribuda concesso ou no de cidadania industrial aos operrios,
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ou seja, o reconhecimento de seu potencial de contribuio para a melhoria dos produtos e da produtividade e, consequentemente, da necessidade de se criar mecanismos que efetivem essa virtualidade. A conservao do carter hierrquico do tecido industrial ao longo dessas trs fases levou a uma institucionalizao dessa caracterstica, isto , tornou-a auto-evidente, uma realidade axiomtica, pr-reflexiva, indisputada e, evidentemente, enraizada nas realidades
sociopolticas mais gerais do pas. Nesse processo, lentes cognitivas so construdas e os indivduos so socializados a partir dos pressupostos que sustentam a ordem e se inclinam fortemente a filtrar a realidade de maneira que, diante dos fenmenos que ocorrem na vida econmica e social, os indivduos conseguem enxergar apenas as nuanas que reiteram as formas de sociabilidade estabelecidas, incorporando apenas evidncias que as reforam e descartando as que poderiam impugn-las.
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Modelos de Empresa: Percepo Gerencial Sobre a Nova Ordem Econmica Objetivo: Caracterizar um quadro em que se enfatiza uma ordem financeira em detrimento de uma ordem industrial na viso gerencial. Quadro 2: A fbrica em face da colonizao dos financistas A contrao da economia que se seguiu posse de Fernando Collor de Mello e o ciclo de privatizaes de empresas estatais inaugurado nos anos 90 iro aumentar drasticamente a relevncia do modelo 2 no Brasil. A aplicao de seus preceitos ser popularizada tambm como resultado da reestruturao organizacional de empresas que se encontravam em dificuldades e foram assumidas por um novo tipo de organizao financeira, surgida na cena brasileira no decorrer da dcada do qual o Banco Garantia talvez seja o exemplo mais representativo e que se foi especializando progressivamente no "salvamento de empresas" (ver casos Brahma, Lojas Americanas, Mesbla etc.). Em ambos os casos, a razo financeira aparece como uma espcie de denominador comum que fornece um ndice mnimo compartilhado das formas de entender e, consequentemente, de agir sobre as empresas, mais abstrato, menos sensvel ao equilbrio social preexistente nas empresas e que cobram reciprocidades. Scios industriais, fundos de penso e "operadores" que tinham poucas relaes anteriores, oriundos de histrias diferentes, colocados diante da necessidade de acordo, tm a linguagem financeira como padro comum geralmente aceito e o "consenso neoliberal" como pano de fundo cultural, restringindo o menu de alternativas de gesto. A reduo e o direcionamento do leque de alternativas das formas de administrar os empreendimentos surgidos da crise das "velhas" empresas ou da privatizao das estatais s se tornam possveis com a mudana de contexto, que resultado justamente de um imenso trabalho de produo de novas equivalncias e de destruio de antigas que,
acompanhando Douglas (1987), podemos chamar de nova conveno cognitiva. Ele vai permitir o vislumbre de novas associaes cognitivas (e polticas) e o descarte de muitas das anteriormente existentes. No Brasil, apareceu a ideia da grande empresa administrada profissionalmente que asseguraria o deslanchar do gigante adormecido. De modo geral, a racionalidade econmica e social era associada formao de agncias institucionalizadas ou departamentalizadas para lidar com os diversos problemas constatados na sociedade. A constituio de uma ateno ao mesmo tempo focalizada e profissional para um problema era a garantia de que ele seria tratado propriamente. (...) A relao entre as grandes empresas daqueles e suas respectivas sociedades era considerada hostil, e os sintomas desta hostilidade, que teriam obrigado os empresrios a entrar diretamente na arena poltico-ideolgica, seriam: Movimentos de consumidores pondo em xeque a qualidade dos produtos e servios prestados pelas empresas; Movimento ambientalista cada vez mais militante e particularmente vigilante em relao degradao ambiental produzida pelas instalaes industriais e pelo lixo gerado pelo consumo de produtos industrializados; Desconfiana generalizada quanto tica empregada pelas grandes corporaes em relao a todos os atores no corporativos e mesmo internamente s organizaes; Aumento drstico das intervenes reguladoras promovidas pelo governo federal nos Estados Unidos, atentando contra a liberdade de movimento tradicional das grandes corporaes (principalmente no que diz respeito higiene e segurana no trabalho, promoo de igualdade de oportunidades de emprego e carreira para as mulheres e minorias raciais e ao monitoramento dos riscos de danos ambientais imputveis s atividades empresariais); Radicalizao do Partido Trabalhista na Inglaterra, notadamente no discurso anticapitalista e na profundidade das mobilizaes ensejadas pelo brao sindical do
Labour (ameaa de nacionalizao dos bancos, presses exigindo democratizao nos locais de trabalho e assento de representantes dos trabalhadores nos boards das empresas).
Os cinco fatores acima eram considerados os responsveis pelo declnio das taxas de lucro registrado em praticamente todos os grandes conglomerados empresariais baseados nos Estados Unidos e Gr-Bretanha a partir da dcada de 70. Paralelamente, produzia-se uma tendncia em direo homogeneidade social e de pontos de vista, agrupando os altos executivos das diversas companhias e origens. O principal vetor desta tendncia seria o recurso cada vez mais frequente ao interlocking: A escolha de diretores e presidentes de outras organizaes lucrativas para ocuparem os assentos nos conselhos de administrao de cada conglomerado, num processo cujo resultado acumulado foi a institucionalizao de redes cada vez mais fortes de troca de informaes e pontos de vista entre os principais dirigentes das grandes empresas. Da troca e do convvio comeam a surgir uma conscincia dos interesses comuns de toda a classe dos dirigentes das grandes empresas e, consequentemente, uma agenda de pontos de interesse do business a serem defendidos perante a sociedade e propagandeados de maneira sistemtica. Desta forma, a antiga dificuldade encontrada pela "classe empresarial" de produzir uma atuao coletiva eficiente na esfera poltica, causada pelos efeitos da concorrncia intercapitalista, foi consideravelmente mitigada. Outro aspecto importante para a explicao do surgimento do capitalismo institucionalizado a mudana no tipo de expanso das grandes empresas, no grau de concentrao e de controle da atividade econmica privada e no tipo de participao cruzada que passa a preponderar. Estendendo suas atividades para reas de atuao cada vez mais diversificadas, distantes de seu "negcio principal", as grandes empresas passam a ter de levar em conta em suas estratgias as mais variadas condies de contorno na previso de
suas operaes, rompendo com a viso de mundo localista que costuma estar associada aos empresrios concentrados em apenas um setor da economia (...). Roberto Grn demonstra que as participaes acionrias pelas grandes empresas mundiais se tornam cada vez mais complexas. Desta forma, grandes conglomerados comeam a controlar diversos setores da economia com aes a perderem de vista at dos prprios acionistas. A grande organizao passa, ento, a respeitar objetivos do mercado financeiro, o que delineia um novo tipo de gerente, que no perde oportunidade e que se distancia cada vez mais dos interesses imediatos da organizao em detrimento da lucratividade mxima em curto prazo obedecendo s lgicas e oportunidades do mercado financeiro e no de parmetros de qualidade e organizao do trabalho. Obviamente uma tendncia no exclui a outra, mas a financeirizao um processo que tem ocorrido cada vez mais na economia moderna e que traz consequncias, no s para a estrutura organizacional como tambm para a forma de atuao dos atores envolvidos neste tipo de conformao econmica.
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Mudana Organizacional Objetivo: Fazer uma reflexo sobre o processo de mudana organizacional bem como o papel do indivduo e das tecnologias empregadas Contedo Nas duas ltimas unidades deste mdulo voc ir ler o texto de rsula Blattmann, Ilma Borges e Lcia de Lourdes Rutkowski Bernardes encontrado em
http://www.geocities.com/ublattmann/papers/mudanca.html, sobre mudana organizacional. So reflexes referentes s mudanas organizacionais, centradas na importncia do ser humano na organizao. As autoras enfocam as questes da ruptura de valores referente aos aspectos do ambiente organizacional, das pessoas, das atividades e do uso de novas tecnologias. Alm disso, trabalham a Importncia nas relaes entre a integrao e a interao do ser humano, assim como as mudanas na sociedade e nas relaes da educao continuada no ambiente de trabalho. Leia o texto, que est dividido entre as unidades 29 e 30 e faa uma reflexo sobre os aspectos relacionados s organizaes, que vimos no decorrer deste mdulo, e analise como as principais transformaes organizacionais tm poder para afetar, de alguma maneira, a sociedade como um todo.
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Vamos ao texto:
Mudana Organizacional e o Local de Trabalho: Reflexes Introduo A questo norteadora deste artigo reporta-se a "como as mudanas nas novas estruturas organizacionais tm influenciado o ambiente de trabalho". Consequentemente, pergunta-se: como a organizao na Era do Conhecimento? Ao considerar que ela veio da transformao da velha organizao, se poderia dizer como sero as organizaes do amanh. importante saber identificar quais os fatores contriburam para alavancarem as mudanas. Por que as pessoas alteram sua maneira de agir? Sero os impactos causados pelo uso das novas tecnologias da informao e comunicao os principais fatores responsveis pela mudana? Ou ser que tudo est centrado nas relaes das pessoas com outras pessoas e sua relao no ambiente de trabalho que impulsiona este mudar, este fazer diferenciado nas organizaes? importante procurar respostas para estas indagaes, pois representa a fase inicial de conscientizao da ruptura de valores existentes. Portanto, por algum ngulo necessita-se abordar o problema, pois uma questo de adaptao e de sobrevivncia da prpria espcie humana. Eis um momento para se pensar sobre inmeros aspectos de transio e transformao das estruturas organizacionais enfatizando a sade e segurana no trabalho. Ao se pensar na colocao de Hirschman (1979), o novo surgiu da transformao do velho, ento h interrogao de como se processa esta transformao (mudana) do ser humano, que vivencia diretamente nas estruturas organizacionais existentes. O pensamento de Wren (1979) sintetiza que enquanto persistirem os valores dominantes, no existe uma mudana de paradigma. Compete s pessoas entenderem quais os valores a serem preservados, estimulados ou mudados.
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Fergunson (1976) retrata o aspecto de sobrevivncia humana no que se refere ao campo biosfrico. Em outras palavras, a autodestruio, isto , a no preservao do habitat, resulta que no haver amanh. Enquanto o homem no se conhecer dentro de suas limitaes sociais, polticas e biolgicas ser muito difcil que no se esteja autodestruindo (no sentido de inutilizar-se). E qual o futuro deste ser, desta espcie chamada de homo sapiens? Ser mesmo a autodestruio ou tudo se encontra numa fase de transio de valores? Levar vantagem visa somente questes lucrativas no sentido de ganhar dinheiro e no em termos de ganhar qualidade de vida no sentido de manter a sade e segurana das pessoas? Os estudos psicolgicos efetuados por Katz e Kahn (1970) possibilitam uma viso sobre as influncias externas e internas que o ser humano absorve; pode-se tambm direcion-las para as estruturas organizacionais e suas dinmicas. No pensamento de Senge (1990) podese dizer que as organizaes esto se tornando isonmicas. Assim, revendo uma srie de autores que repensam a condio brasileira, necessrio resgatar a pertinncia de autores tais como Guerreiro Ramos (1983), Dantas (1988), Arendt (1989), Frankl (1991), e Follet (1997) estando centrada no entendimento de como o ser humano interage na sociedade. E quanto melhor forem conhecidas suas limitaes - resgate das dimenses esquecidas (CHANLAT, 1992), mais real (no alienado) ser sua relao com as mudanas de valores. Portanto, a essncia est centrada na questo de como o ser humano interage em seu meio, o compromisso, sua responsabilidade coletiva, como ocorre sua alienao e, principalmente, a dignidade do trabalho. Os valores, junto com as normas, as crenas compartilhadas e os smbolos constituem os elementos da cultura de uma sociedade ou de uma organizao. A cultura para a sociedade ou para a organizao o que a memria para os indivduos. A cultura inclui todas aquelas solues que funcionam no passado e so adaptadas ao cotidiano. As pessoas passam, mas as suas contribuies ficam e se transformam em componentes da cultura sob a forma de metas ou valores, de crenas ou de modelos de comportamento. Em linhas gerais, pode-se dizer que a cultura consiste de elementos
compartilhados que constituem os produtos para perceber, pensar, agir e comunicar. A sociedade e as organizaes transmitem aos seus membros, atravs de diversos mecanismos, esses elementos compartilhados. As prioridades de uma sociedade ou de uma organizao expressam a estrutura bsica da sua cultura, de seus valores, de suas normas e de suas crenas. Os componentes principais das organizaes so os valores, os papis e as normas. Esses definem e norteiam o funcionamento da organizao. Os papis so elementos discriminadores, eles diferenciam os indivduos a partir dos cargos e funes a eles atribudos na organizao, as normas e valores so elementos integradores. Compreender principalmente a ao dos valores em uma organizao , sobretudo estar consciente de sua influncia e poder de provocar mudanas. A fonte dos valores em geral so as exigncias universais do ser humano. Essas exigncias so basicamente de trs tipos: necessidades biolgicas do organismo, necessidades sociais relativas regulao das interaes interpessoais e necessidades scio-institucionais referentes sobrevivncia e bem-estar dos grupos. O indivduo, conforme coloca Dejours (1992), para poder dar conta da realidade, tem que conhecer essas necessidades e planejar, criar ou aprender respostas apropriadas para a sua satisfao. Essa satisfao, porm, deve acontecer atravs de formas aceitveis para o coletivo como um todo. Essa dinmica exige, ento, uma permanente anlise das mudanas de valores produzidas em determinado contexto cultural-poltico e social. Como resultado, emerge uma nova sociedade.
Mudanas nas Organizaes Nas organizaes do terceiro milnio so as pessoas que fazem a diferena. O capital intelectual das organizaes est centrado no conhecimento das pessoas. Resgata-se a soma das competncias e habilidades de cada um. O resultado desta soma de todos maior que a prpria organizao.
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Surge nesse momento de transies de valores e permeando essa intensa mudana organizacional o reconhecimento da educao como base do processo de aprendizagem. A aprendizagem do ser humano, suas interaes e suas relaes possibilitam o mudar, o alterar e principalmente o transformar situaes e melhorar as organizaes. Dentro do discurso de Fleury, pode-se observar a preocupao sobre o conhecimento operacional admitindo ser essencial para o funcionamento de qualquer organizao, mas, cada vez mais ele esta associado ao conhecimento conceitual. Sendo requisito fundamental para a dinmica deste tipo de organizao que o processo de aprendizagem operacional e conceitual ocorra em todos os nveis (FLEURY, 1995, p. 7). As organizaes so vistas como um todo em processo de transformao e assimilao. As pessoas criam diferentes vnculos e as mudanas acontecem tambm nas relaes entre o coletivo e o individual. Muitas mudanas so decorrentes pela alterao nas estruturas organizacionais, antes muito hierarquizadas (estrutura vertical) e com o uso das tecnologias da informao e comunicao acontece essa ruptura no processo de comunicao e as estruturas passam a ser vistas pela perspectiva horizontal. Este fluxo da comunicao, oriunda do uso intensificado das novas tecnologias da informao e comunicao, altera a estrutura organizacional, modifica a realizao dos processos e at mesmo afeta a relao das pessoas por meio da comunicao efetuada em redes de computadores. O ambiente organizacional integrado pelas pessoas atuantes e pelos aspectos ergonmicos (melhor utilizao e adequao de todos os recursos fsicos X mentais) resulta nesse melhor desempenho referente eficincia e eficcia do local de trabalho, beneficiando quem utiliza os servios ou produtos oferecidos pela organizao bem como quem trabalha na mesma. As organizaes esto se tornando muito mais pluralistas e abertas. O cliente ganha o papel fundamental e participa contribuindo diretamente nas polticas internas e externas das organizaes. Pois, existem valores de comum acordo, respeito a todos e por suas opinies diferenciadas, liberdade de escolha, expresso e reunio, igualdade e justia. Destaca-se a importncia do perfil singular de cada pessoa e a pluralidade em preservar a diversidade seja ela cultural ou educacional.
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Mudana Organizacional Objetivo: Fazer uma reflexo sobre o processo de mudana organizacional bem como o papel do indivduo e das tecnologias empregadas Contedo Continue a leitura do texto Mudana organizacional e o local de trabalho: reflexes e faa sua reflexo sobre os aspectos relacionados s organizaes, que vimos no decorrer deste mdulo, e analise como as principais transformaes organizacionais tm poder para afetar, de alguma maneira, a sociedade como um todo. Atente, no entanto, para os aspectos relacionados sade e segurana no ambiente organizacional. Leiamos, ento, o restante do texto:
O Local de Trabalho A questo da sade e segurana no trabalho nos modos de gesto desde o taylorismo e neotaylorismo, a tecnoburocracia, a excelncia e finalmente o participativo, abordada por Chanlat. Em seu discurso (CHANLAT 1996, p. 125), o modo de gesto participativo o que parece mais salutar: Quer se trate de reorganizao do trabalho, de democratizao do escritrio, do reconhecimento real do saber e da experincia adquirida, da criao de espao, de palavra, de responsabilizao, todas as experincias convergem para uma melhora do clima de trabalho e da sade e segurana no trabalho. Para facilitar o que se pode fazer para modificar o modo de gesto, Chanlat (1996, p. 125), diz que o primeiro passo est em no se deixar aprisionar por uma viso tradicional da
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gesto. O mtodo de administrao uma construo social, o qual pode ser modificado quando as pessoas querem. Segundo Chanlat (1996, p.125-126) Certamente no se pode transformar tudo de uma s vez e sem algum embarao. Faz-se tal modificao na maior parte do tempo com os materiais mais antigos e novos. Todavia, se partirmos da hiptese de que o ser humano um ser responsvel, criativo e dotado de certa dose de saber, arriscamo-nos a modificar substancialmente as maneiras de fazer. Estas modificaes podem, antes de tudo, atingir a organizao do trabalho e suas condies. assim que se pode revalorizar e aprimorar certas tarefas, introduzir a rotatividade e a polivalncia, reorganizar o processo de produo, ajustar os horrios de trabalho, as tarefas noturnas, concedendo-se maior flexibilidade e autonomia aos empregados, e at aos executivos. Tais modificaes podem igualmente atingir a hierarquia. desse modo que se pode diminuir o nmero de escales, reduzirem o nmero de categorias profissionais ao associar autoridade e responsabilidade para cada escalo. Por fim, essas modificaes podem transformar as polticas no tocante ao pessoal, recrutar ou realocar certos recursos e favorecer a criao de espaos de palavra em todos os nveis. Essas modificaes apenas sero possveis se a filosofia de gesto for coerente com a prtica, isto , se o mtodo de gesto prescrito se aproximar o mximo possvel do modo de gesto real. Para tanto, esta filosofia dever introduzir de antemo a cooperao, a confiana, o reconhecimento, em longo prazo, a solidariedade, o dilogo e a equidade. Caso contrrio, ela fica condenada a ser apenas um discurso. Se esse for o caso, ela s far intensificar a desiluso, a agressividade, at mesmo o cinismo entre as pessoas relacionadas, sejam executivos ou no. Apoiando-se no discurso de Tomei (1996, p. 129) verifica-se que: As sociedades industrializadas conheceram depois do final da Segunda Guerra Mundial trinta anos que foram marcados por um enriquecimento, um crescimento ininterrupto e uma melhoria das condies de vida sem precedentes na histria.
Os tempos mudaram, existem governos endividados e falidos, uma massa cada vez maior de desempregados, sistemas de educao em crise, e devido globalizao, uma concorrncia internacional cada vez mais assustadora e comunidades locais cheias de tenso e desespero. Assim, verifica-se um mercado de trabalho no qual alguns tm emprego assalariado e a maioria das pessoas com subempregos ou contratos provisrios. Dejours (1992) insiste em afirmar nesse regime imposto aos trabalhadores, sacrifica o modo espontneo do funcionamento mental, cuja atividade extremamente penosa, exigindo dos trabalhadores um grande esforo para adaptar-se, em detrimento da sua sade, a essa realidade social que acompanhada de um modelo antipsquico de organizao do trabalho. Souza (1992, p.70) coloca que: Cada vez mais vai se consolidando o princpio segundo o qual a manuteno da sade depende de que entre o trabalhador e o trabalho prescrito exista algum espao de negociao, alguma possibilidade de ajustar o modo operatrio ao perfil do executante. Quando a organizao do trabalho se estrutura de forma rgida, ignorando a importncia dos sistemas scio-tcnicos e atribuindo primazia absoluta ao aspecto econmico, o resultado ser um desajuste, uma incompatibilizao entre trabalhador e o mundo operatrio. No Brasil as mudanas provocadas pela globalizao so percebidas facilmente: desemprego em massa, baixa qualidade da escolaridade, clima no qual prevalece a incerteza e a instabilidade. Cabe mencionar Tomei (1996, p. 131), no dizer que a: Competitividade traduzida pelo binmio produtividade e qualidade torna-se o ponto crtico para a sobrevivncia, o crescimento e a perpetuao das empresas quando seus resultados dependem da qualidade do desempenho dos seus Recursos Humanos. Complementa ainda que a gerncia de pessoas passa a ser um componente indispensvel de um desempenho corporativo e vantagem competitiva sustentados.
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E a Autora coloca a questo: possvel vencer o desafio da modernizao econmicoadministrativa sem as doenas que a busca da qualidade e da produtividade pode trazer aos trabalhadores brasileiros? Entre as respostas possveis verificam-se diferentes abordagens realizadas por diversos autores tm como denominador comum as caractersticas especficas de cada setor ou a adoo por parte das empresas de formas mais produtivas e menos alienantes na busca da maior produtividade e satisfao do trabalhador (TOMEI, 1996, p. 133) Chanlat (1996, p. 118) aborda a sade e segurana no trabalho, a nfase recai sobre os fatores mecnicos, fsicos e biolgicos que provocam os acidentes, minimizando-se os fatores psicossociais ou organizacionais que poderiam ser responsveis por tais acidentes. Isto devido os custos, diretos ou indiretos, existentes nos acidentes de trabalho. As pessoas no seu ambiente de atuao precisam tomar cuidados para preservar tanto aspectos fsicos, quanto psquicos e emocionais. A tendncia do fluxo em absorver o ser humano em sua totalidade, causa muitas vezes a sobrecarga de atividades. Para evitar problemas futuros requer-se um balanceamento em diversos aspectos sociais, educacionais e culturais. Entre os fatores que melhoram as condies do ambiente de trabalho esto o respeito, a solidariedade, o comprometimento e o cuidado com tudo e com todos.
Concluses A organizao no tem vida prpria, pois criada por pessoas. So as pessoas e os seus relacionamentos que estimulam a vida na organizao e respectivamente a transformam. Os ambientes organizacionais precisam ser acolhedores para quem ali trabalha. A caracterstica tanto do lugar como das pessoas deve ser hospitaleiro. Um lugar com pessoas tranquilas, serenas e o ambiente organizado possibilita uma relao agradvel e construtiva ao ser humano e no apenas um ambiente de labor. Nas organizaes convivem pessoas impulsionadoras das mudanas em todos os sentidos. As pessoas aprendem por maneiras diversificadas, muitas vezes h necessidade de serem
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estimuladas para compartilhar o aprendizado com intuito em beneficiar os demais envolvidos nas organizaes e na sociedade. O ser humano e sua singularidade provocam a diferena em qualquer ambiente seja o de trabalho, o educacional ou ainda o familiar. Cada pessoa um ser especial, um ser capaz, com necessidades econmicas e tambm de ordem social e psicolgica, tem demonstrado ser, a priori, uma inteligente atitude dos dirigentes das organizaes respeitarem e estimular o aprendizado coletivo. Isto porque, como decorrncia do contexto scio-poltico, as organizaes precisam conviver com uma classe trabalhadora em evoluo, esta apresenta novas caractersticas, incluindo o nvel de informao mais elevado e maior conscincia social de sua importncia. Ao conhecer quais as mudanas e detectar determinadas rupturas de valores referentes aos aspectos do ambiente organizacional, nota-se tudo centrado em pessoas envolvidas na realizao de atividades e tarefas, ao utilizarem novas tecnologias da informao e comunicao efetua movimentos de interao e integrao social. O momento centrado na transformao, em que predomina a consistncia no repensar de valores e principalmente criar condies favorveis ao relacionamento das pessoas permite o aprendizado e favorece o crescimento do ser humano, possibilita um novo direcionamento, para evitar uma alienao de massas.
Antes de dar incio sua Prova Online fundamental que voc acesse sua SALA DE AULA e faa a Atividade 3 no link ATIVIDADES.
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Frum 3 Mudanas organizacionais e sociedade Nas duas ltimas unidades deste mdulo voc leu o texto de rsula Blattmann, Ilma Borges e Lcia de Lourdes Rutkowski Bernardes encontrado em
http://www.geocities.com/ublattmann/papers/mudanca.html, sobre mudana organizacional. So reflexes referentes s mudanas organizacionais, centradas na importncia do ser humano na organizao. As autoras enfocam as questes da ruptura de valores referentes aos aspectos do ambiente organizacional, das pessoas, das atividades e do uso de novas tecnologias. Alm disso, trabalham a Importncia nas relaes entre a integrao e a interao do ser humano, assim como as mudanas na sociedade e nas relaes da educao continuada no ambiente de trabalho.
Questo para ser discutida: Leia o texto, que est dividido entre as unidades 29 e 30 e faa uma reflexo sobre os aspectos relacionados s organizaes, que vimos no decorrer deste mdulo, e analise como as principais transformaes organizacionais tm poder para afetar, de alguma maneira, a sociedade como um todo.
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LOSSRIO
ABSENTESMO Ausncia dos trabalhadores no processo de trabalho, seja por falta seja por atraso devido a algum motivo interveniente. ALIENAO Perda da compreenso de seu status e papel dentro da organizao. AUTOMAO Diz respeito substituio ou apoio ao esforo mental do homem para a realizao de uma determinada srie de operaes, est relacionada, portanto, realizao de um conjunto de operaes sem interferncia imediata do homem. AXIOMA uma sentena ou proposio que no provada ou demonstrada e considerada como bvia ou como um consenso inicial necessrio para a construo ou aceitao de uma teoria. Por essa razo, aceito como verdade e serve como ponto inicial para deduo e inferncias de outras verdades (dependentes de teoria). CADEIA PRODUTIVA um conjunto de etapas consecutivas, ao longo das quais os diversos insumos sofrem algum tipo de transformao, at a constituio de um produto final (bem ou servio) e sua colocao no mercado. Trata-se, portanto, de uma sucesso de operaes (ou de estgios tcnicos de produo e de distribuio) integradas, realizadas por diversas unidades interligadas como uma corrente, desde a extrao e manuseio da matria-prima at a distribuio do produto. CRCULO DE CONTROLE DE QUALIDADE (CCQ)
um conjunto de colaboradores que voluntariamente realizam reunies regularmente em busca da qualidade em suas organizaes. Os crculos de qualidade iniciaram no Japo em 1962 (Kaoru Ishikawa considerado o criador dos Crculos de Qualidade) como um novo mtodo para melhorar a qualidade. O movimento no Japo era coordenado pela Unio Japonesa de Cientistas e Engenheiros. COERCITIVA: Repressiva. CONTEXTO: Ambiente externo da organizao que, de forma direta ou indireta, influencia a sua atuao e o seu desempenho. COOPERATIVA Representa a unio entre pessoas voltadas para um mesmo objetivo. Atravs da cooperao, busca-se satisfazer as necessidades humanas e resolver os problemas comuns. O fim maior o homem, no o lucro. Uma organizao dessa natureza caracteriza-se por ser gerida de forma democrtica e participativa, de acordo com aquilo que pretendem seus associados, ou seja, empresa onde os trabalhadores so ao mesmo tempo scios. COORDENAO: Desenvolvimento de atividades de forma coordenada e controlada para atingir determinados resultados. Este controle geralmente efetuado por um lder, mas encontram-se muitas vezes organizaes em que estas tarefas so efetuadas por todos os membros em conjunto. CORPORAO (do latim corporis e actio, corpo e ao), um grupo de pessoas que agem como se fossem um s corpo, uma s pessoa, buscando a consecuo de objetivos em comum. Num sentido amplo um grupo de pessoas submetidas s mesmas regras ou estatutos, e neste sentido sinnimo de agremiao, associao ou ainda empresa. Num sentido mais estrito uma
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pessoa jurdica (diferente de pessoa fsica) que possui direitos similares a uma pessoa fsica, mas sem se confundir com a natureza desta ltima. DORT: Distrbios Osteomusculares Relacionados ao Trabalho. um grupo heterogneo de distrbios funcionais e/ou orgnicos. Induzidos por fadiga neuro-muscular devido ao trabalho realizado numa postura fixa (trabalho esttico) ou com movimentos repetitivos,
principalmente dos membros superiores. DOWNSIZING: Enxugamento no quadro de funcionrios. FORDISMO: Dando prosseguimento teoria de Taylor, Henry Ford (1863-1947), dono de uma indstria automobilstica (pioneiro), desenvolveu seu procedimento industrial baseado na linha de montagem para gerar uma grande produo que deveria ser consumida em massa. Os pases desenvolvidos aderiram totalmente, ou parcialmente, a esse mtodo produtivo industrial, que foi extremamente importante para consolidao da supremacia norteamericana no sculo XX. GLOBALIZAO um dos processos de aprofundamento da integrao econmica, social, cultural, poltica, com o barateamento dos meios de transporte e comunicao dos pases do mundo no final do sculo XX e incio do sculo XXI. um fenmeno gerado pela necessidade da dinmica do capitalismo de formar uma aldeia global que permita maiores mercados para os pases centrais (ditos desenvolvidos) cujos mercados internos j esto saturados. O processo de Globalizao diz respeito forma como os pases interagem e aproximam pessoas, ou seja, interliga o mundo, levando em considerao aspectos econmicos, sociais, culturais e polticos. Com isso, gerando a fase da expanso capitalista, onde possvel realizar transaes financeiras, expandir seu negcio at ento restrito ao seu mercado de atuao
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para mercados distantes e emergentes, sem necessariamente um investimento alto de capital financeiro, pois a comunicao no mundo globalizado permite tal expanso, porm, obtm-se como consequncia o aumento acirrado da concorrncia. INOVAO Significa novidade ou renovao. A palavra derivada dos termos latins novus (novo) e innovatio (algo criado novo) e se refere a uma ideia, mtodo ou objeto que criado e que pouco se parece com padres anteriores. Hoje, a palavra inovao mais usada no contexto de ideias e invenes assim como a explorao econmica relacionada, sendo que inovao inveno que chega no mercado. INOVAO TECNOLGICA um termo usado para diferenciar inovaes. A inovao tecnolgica abrange os tipos inovao de processo e inovao de produto. JUST-IN-TIME / KANBAN: Sistema de organizao da produo orientado para fabricar determinado produto apenas na quantidade e no momento exatos. A produo puxada por vendas e internamente o mesmo ocorre, com processos finais pedindo componentes para os processos anteriores. A expresso inglesa pode ser traduzida por na hora certa. LAYOUT A configurao de instalao estabelece a relao fsica entre as vrias atividades. O layout pode ser simplesmente o arranjar ou o rearranjar das vrias mquinas ou equipamentos at se obter a disposio mais agradvel. No entanto, numa grande indstria este procedimento no to simples, pois um simples erro pode levar a srios problemas na utilizao dos locais, pode originar a demolio de estruturas, paredes e at mesmo edifcios e consequentemente causar custos altssimos no rearranjo. Para evitar tudo isto necessrio realizar um estudo, encontrando assim o melhor planejamento de layout. Pois, os custos relativos ao planejamento de um layout so inferiores aos custos relativos ao
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rearranjo de um layout defeituoso (Muther, 1978, p. 1). Existem vrios tipos de layouts e cada um deles se adequa a determinadas caractersticas, sendo uns mais vantajosos que outros (Tompkins, 1996, p. 290). No planejamento do layout necessrio ter em conta todos os fatores (os materiais, a maquinaria o Homem, o movimento, a espera, o servio, a construo e a mudana, pois estes fatores podem influenciar negativamente o planejamento do layout (Muther, 1955, p. 27). LER Leso por esforo repetitivo. Representa uma sndrome de dor nos membros superiores, com queixa de grande incapacidade funcional, causada primariamente pelo prprio uso das extremidades superiores em tarefas que envolvem movimentos repetitivos ou posturas foradas. LINHA DE MONTAGEM Mecanismo de transferncia, que pode ser um trilho, uma esteira, ou um conjunto de ganchos ligados a um mecanismo de trao integrado a um conjunto nico que lhe transmite um movimento regular ao longo do tempo. A cada um desses ganchos, ou em cima da superfcie da esteira, os objetos de trabalho so atados e assim transferidos para praticamente todas as sees de trabalho em que se divide o setor de produo, sofrendo a interveno dos trabalhadores (que, por sua vez, se encontram distribudos uniformemente em cada ponto dessas sees) at que possa ser ento, retirado dessa linha, testado, embalado, e levado ao estoque de produtos acabados. NEOLIBERALISMO um termo que foi usado em duas pocas diferentes com dois significados semelhantes, porm distintos: Na primeira metade do sculo XX, significou a doutrina proposta por economistas franceses, alemes e norte-americanos voltada para a adaptao dos princpios do liberalismo clssico s exigncias de um Estado regulador e assistencialista; A partir da dcada de 1970, passou a significar a doutrina econmica que defende a absoluta liberdade de mercado e uma restrio interveno estatal sobre a economia, s devendo esta ocorrer
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em setores imprescindveis e ainda assim num grau mnimo (minarquia). nesse segundo sentido que o termo mais usado hoje em dia. OBJETIVOS Metas ou resultados pretendidos. OLIGOPLIO (do grego oligos, poucos + polens, vender) uma forma evoluda de monoplio, no qual um grupo de empresas promove o domnio de determinada oferta de produtos e/ou servios, como empresas de minerao, alumnio, ao, montadoras de veculos, cimentos, laboratrios farmacuticos, aviao, comunicao e bancos. O Oligoplio que tem a maior Participao no PIB Em termos de Receita Operacional. ORGANIZAO DA PRODUO De forma geral, diz respeito ao conjunto formado pelo arranjo fsico e tipo dos equipamentos, pelos fluxos de materiais e pela organizao do trabalho que compem um sistema de produo. ORGANIZAO DO TRABALHO Diz respeito aos mtodos, contedos do trabalho e relaes entre os ocupantes de cargos em um determinado sistema de produo. OUTSOURCING (em ingls, "Out" significa "fora" e "source" ou "sourcing" significa fonte) designa a ao que existe por parte de uma organizao em obter mo-de-obra de fora da empresa, ou seja, mo-de-obra terceirizada. Est fortemente ligado a idia de subcontratao de servios. POSTO DE TRABALHO Os trabalhadores so uniformemente dispostos lado a lado, a cada trecho por onde passa o objeto de trabalho trazido pelo mecanismo de transferncia, e nos quais j esto presentes,
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na forma de pequenos estoques e com mecanismos que permitam seu mais fcil acesso aos trabalhadores, os instrumentos, as ferramentas e as matrias-primas que sero utilizadas por eles na tarefa estritamente determinada que tenham para cumprir. Esses postos de trabalho so geralmente numerosos, ocupados por um trabalhador cada e ordenados de forma linear e, sendo mnima a interveno de cada um na produo como um todo. RECURSOS Os meios disponveis organizao necessrios realizao das suas atividades. Incluemse: os recursos humanos, os recursos materiais e tecnolgicos, os recursos financeiros, etc. REENGENHARIA Reestruturao tecnolgica e estrutural de uma empresa. TAYLORISMO O Taylorismo uma teoria criada pelo engenheiro Americano Frederick W. Taylor (18561915) que a desenvolveu a partir da observao dos trabalhadores nas indstrias. O engenheiro constatou que os trabalhadores deveriam ser organizados de forma
hierarquizada e sistematizada, ou seja, cada trabalhador desenvolveria uma atividade especfica no sistema produtivo da indstria (especializao do trabalho). No taylorismo, o trabalhador monitorado segundo o tempo de produo, cada indivduo deve cumprir sua tarefa no menor tempo possvel, sendo premiados aqueles que se sobressaem, isso provoca a explorao do proletrio que tem que se desdobrar para cumprir o tempo cronometrado. TECNOLOGIA Conjunto de conhecimentos registrados e disponveis para a fabricao de determinado produto. Resumidamente, as diversas formas de se fabricar uma coisa ou prestar um servio. No se relaciona somente aos equipamentos, mas aos mtodos de trabalho e gerenciamento. TOYOTISMO
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um modo de organizao da produo capitalista originrio do Japo, resultante da conjuntura desfavorvel do pas. O toyotismo foi criado na fbrica da Toyota no Japo aps a Segunda Guerra Mundial, este modo de organizao produtiva, elaborado por Taiichi Ohno e que foi caracterizado como filosofia orgnica da produo industrial (modelo japons), adquirindo uma projeo global.
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TEORIA DAS ORGANIZAES

DR. DANIEL PERTICARRARI DRA. FERNANDA FLVIA COCKELL

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Primeira edio: 2009

CITAO DE MARCAS NOTRIAS

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espontaneamente, a princpio pequena (...), depois mais ampla, expandindo-se e se

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Sociais; De estima e; De autorealizao.

Sendo esta ltima colocada mais ao topo da pirmide.

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6. Chefes de servio; 7. Chefes de oficina; 8. Contramestres; 9. Operrios.

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