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SXC

Planejar preciso
Baseado em dados precisos, o Plano de Negcios um compromisso, um documento que torna possvel a gesto do empreendimento com estratgias preventivas e tticas emergenciais
P O R VIVIANE VILA

muitos paralelos entre os desafios do mar e a vida corporativa. A famlia Schurmann que o diga. Em 1984, Vilfredo, Helosa e os trs filhos abandonaram o conforto da vida em terra firme e partiram de Florianpolis (SC) com o objetivo de realizar um sonho: dar a volta ao mundo a bordo de um veleiro. Em sua primeira grande aventura, os Schurmann passaram dez anos no mar, navegando pelo mundo, conhecendo povos e culturas exticas. Em 1997, partiram para a segunda grande aventura, com mais uma filha a bordo. O objetivo: refazer a rota da esquadra de Ferno de Magalhes, o primeiro navegador a completar uma circunavegao no planeta. A Magalhes Global Adventure foi acompanhada pela internet por mais de 1,5 milho de pessoas em 44 pases. Mais de 40 milhes de brasileiros assistiram cobertura no programa Fantstico, da Rede Globo. Depois de quase dois anos e meio no mar, o veleiro dos Schurmann chegou a Porto Seguro, no Estado da Bahia, no dia 22 de abril de 2000, para participar das comemoraes dos 500 anos do Descobrimento do Brasil. Exatamente como havia sido planejado. A frase Navegar preciso, viver no preciso, do poeta

portugus Fernando Pessoa, remete exatido em traar uma rota de navegao previamente planejada, baseada em dados precisos, comparada s surpresas que a vida proporciona no diaa-dia, sem a menor possibilidade de antecipar as experincias boas e prevenir as ruins. No mundo dos negcios no diferente. Antes de abrir uma empresa, segundo o professor de Administrao da Produo e Operaes da FGV/EAESP, Luis Alberto Piemonte, preciso planejar uma rota sem deixar de pensar nos imprevistos que surgiro desde a abertura at a operao diria do negcio, nas mudanas mercadolgicas, na economia e, principalmente, nas conseqncias disso tudo. Tanto a navegao, ato de planejar e executar uma viagem de um determinado ponto de partida a um ponto de destino, quanto um negcio, exigem instrumentos tcnicos que proporcionem resultados com preciso. Para a primeira, a determinao da posio atual para possvel comparao com posies previstas ou desejadas alcanada por meio de mapas e instrumentos, como a bssola, o rdio e o Sistema de Posicionamento Global (GPS), alm de informaes cientficas importantes provenientes da meteorologia, por exemplo.
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ARQUIVO

No caso do empreendedorismo, a ferramenta fundamental para chegar onde se espera o Plano de Negcios. Segundo a consultora da Moya Consultoria, Brbara Moya, em poucas palavras significa escrever, literalmente, a viabilidade de um negcio. Mas antes de entender que um Plano de Negcios nada mais que fazer um roteiro passo a passo dos caminhos do seu negcio, essencial que o empreendedor saiba o que quer para sua vida profissional e pessoal, onde est e onde deseja chegar. Leia, pesquise, visite lugares, fale com amigos, familiares e pense muito sobre o negcio. Imagine-se trabalhando l no diaa-dia, se ser feliz e, a partir da, faa as primeiras anotaes, aconselha Brbara para o primeiro passo. O Plano de Negcios no um documento dos mais complexos e existem inmeros modelos prontos na internet, embora eles resolvam s a parte mais fcil do problema. Instituies como Sebrae, FGV e PUC, entre tantas consultorias especializadas, oferecem modelos de Planos de Negcios adaptveis aos mais variados segmentos de varejo.

Diniz, do Sebrae-SP: no papel, o plano tornase seguro e as idias, compromissadas

DeFinio Mas afinal, o que um Plano de Negcios? Basicamente, o documento em que o empreendedor formaliza os estudos a respeito de suas idias, estruturando-as e analisando-as. Assim, decide se vivel transform-las em negcio, explica o consultor de Administrao Geral do Sebrae-SP, Srgio Diniz. No preciso ser um profissional experiente para preparar um bom Plano de Negcios. Entretanto, preciso se comprometer a examinar cuidadosamente o conceito de negcio, decidir como ir oper-lo e colocar esta informao por escrito de forma sistemtica e lgica. No papel, o plano torna-se seguro e as idias, compromissadas. So estabelecidas as estratgias, as aes, a responsabilidade de quem dever execut-las e os prazos a cumprir. Portanto, ele acaba substituindo por nmeros e argumentos as opinies iniciais, motivadas principalmente pela convico dos empreendedores, complementa Diniz. Mas um Plano de Negcios no somente agregar e sistematizar informaes prticas e atualizadas para a concretizao de um projeto. Sua principal funo ser uma ferramenta de previso e soluo de problemas, segundo Piemonte, da FGV. PASSO A PASSO O primeiro passo para criar um Plano
de Negcios, na opinio do consultor do Sebrae-SP, coletar o maior nmero de dados do segmento e analis-los. O objetivo desta fase reunir todas as informaes necessrias para decidir iniciar um negcio especfico ou ampliar um j existente. Nessa fase fundamental saber o que pode potencializar na empresa e o que preciso melhorar ou corrigir. Estrategicamente, planejamento exige mudanas de postura, de hbitos e disciplina, ensina Diniz. Para a consultora Brbara, o segundo passo a anlise do cenrio da concorrncia e uma pesquisa informal sobre o negcio. No invista para ser s mais um no mercado. Para dar certo necessrio ser diferente e oferecer mais do que a concorrncia. Observe os pontos fortes, fracos, as ameaas e se possvel transforme-os em oportunidades.
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TaXa DE MORtaLIDaDE DaS EMpRESaS NO EStaDO DE SO PaULO (rastreamento 2004)

A cada pesquisa de mortalidade das micro e pequenas empresas (MPE) realizada pelo Sebrae-SP, fica evidente que uma das principais causas dos altos ndices verificados a falta de planejamento quando se pretende abrir um negcio
Empresa com um ano (desde 2003) Empresa com dois anos (desde 2002) Empresa com trs anos (desde 2001) Empresa com quatro anos (desde 2000) Empresa com cinco anos (desde 1999) Empresas em atividade Empresas encerradas

71% 58% 47% 44% 44%

29% 42% 53% 56% 56%

Empresas em atividade

Empresas encerradas

Empresas em atividade

Empresas encerradas

Empresas em atividade

Empresas encerradas

Empresas em atividade

Empresas encerradas

FONTE: SEBRAE-SP

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PROcEDIMENtOS INDISpENSVEIS aO pROjEtO

FINANAS
Tratando-se de pequenos negcios, a maneira mais prtica de medir o retorno do capital investido atravs da taxa de retorno, que demonstra em quanto tempo o dinheiro investido na empresa retornar em forma de lucro. Esse prazo comparado a outras empresas similares ir determinar se o investimento realizado compensador. fundamental que o empresrio fixe esse prazo de retorno como meta e permanentemente busque esse objetivo.

DENTRO DA LEI
De acordo com o consultor do Sebrae-SP, Srgio Diniz, importante fazer uma anlise para saber que tipo de enquadramento legal e fiscal tem a atividade da empresa. hora de consultar um contabilista e ter a orientao de um profissional habilitado e capacitado a prestar tais informaes. Conhea as leis e identifique toda a regulamentao, geral ou especfica, que se relacione com o desenvolvimento do seu negcio, orienta.

PROJEO DO FLUXO DE CAIXA

a previso das entradas e sadas de caixa ao longo de um perodo, durante o qual o empresrio apura as necessidades ou sobras, possibilitando um planejamento financeiro para estimar os saldos nos perodos desejados, definir aplicao das sobras, prioridade em pagamentos e estratgia de recebimentos, em casos de fluxo de caixa negativo.

PRINCIPAIS BARREIRAS
Sem planejamento, segundo Diniz, os gestores tendem a colocar em prtica a sua vocao de bombeiros. Uma vez ocupados em apagar o fogo, eles podem nunca conseguir planejar melhorias. Isso passa a ser uma ttica de defesa, pois alegam que esto resolvendo questes urgentes e inadiveis. Na maioria das vezes tais questes so urgentes, mas no importantes. Tratase de uma viso mope. Falta de planejamento provoca reatividade. Planejamento permite proatividade, explica.

RESULTADOS
O demonstrativo de resultados apresenta a rentabilidade e produtividade da empresa e o desempenho do empresrio na administrao de seu negcio. Em geral, so bastante sucintos e, para efeito de anlise, indispensveis.

REVISO PERMANENTE
medida que ocorrem mudanas de cenrio do mercado, da economia, da tecnologia ou das aes dos competidores, deve ser feita a reviso do Plano de Negcios, para que se consiga acompanhar as novas tendncias. Em geral, uma reviso peridica do plano a cada seis meses, no mnimo, de acordo com o consultor do SEBRAE-SP. Um Plano de Negcios nunca poder ter carter esttico, mas sim dinmico, acredita.

CAPITAL DE GIRO
O empresrio tem de avaliar com objetividade de quanto capital dever dispor, tanto prprio como de scios e terceiros. Deve ser considerado como capital no s o investimento em mquinas, instalaes, mveis, veculos, mas tambm os recursos para o capital de giro, indispensvel para pagamento de salrios e encargos, compra de matria-prima, aluguel, gua, luz, entre outras despesas.

EXECUO
importante ressaltar que o planejamento uma pequena parte do negcio. O maior esforo estar em executar, gerenciar e medir os resultados do plano. E nessa fase que comea o trabalho.

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abERtURa DE EMpRESa
Principais motivos que levaram os empresrios a abrir um negcio em 2005
desempregado

Brbara, da Moya Consultoria: sem conhecimento, um ou mais scios so bem-vindos

9%

outros motivos

3%

exigncia de clientes (CNPJ)

11%

identificao de oportunidade

33%

melhoria de vida (aumento de renda)

14%

desejo de ter o prprio negcio

30%

FONTE: SEBRAE-SP

Uma oportunidade se caracteriza quando h um grupo de consumidores necessitando algo e dispostos a pagar para obter o desejado, explica Diniz, do Sebrae-SP. Entretanto, para que uma empresa seja vivel no que tange parte econmica e financeira, seja rentvel, ser preciso atingir um volume de vendas todos os meses que seja suficiente para cobrir todos os gastos, todas as despesas e ainda ser lucrativo. As informaes obtidas promovero o resultado da pesquisa realizada, pois quanto mais rica e detalhada, mais subsdios para a anlise e deciso. Caso o futuro empresrio no tenha conhecimento na rea em que planeja investir, estratgico pensar na possibilidade de ter um ou mais scios que tenham essas experincias e conhecimento, sugere Brbara, da Moya. Uma dica do consultor de empreendedorismo e manejo comportamental da Render Capacitao, Luis Fernando Garcia, visitar negcios com mais de cinco anos de operao. Fatores polticos, econmicos e culturais, segundo o consultor em vendas da Winners Map, Dominic de Souza, muitas vezes

CONSEQNcIaS Da faLta DE pLaNEjaMENtO

aes tomadas ao sabor dos acontecimentos reaes exageradas adiamento na tomada de decises clculos inadequados de tempo dimensionamento errado dos recursos ausncia de planos contingenciais falta de viso estratgica
FONTE: SEBRAE-SP

interferem nos negcios dos empreendedores. Cabe a eles aproveitar os acontecimentos externos para gerar inovaes que tragam benefcios. Temos como exemplo a Lei Seca, que j provocou uma baixa de mais de 25% das vendas em bares no Brasil. O prximo passo definir o local e analisar sua estrutura fsica. De acordo com o coordenador geral do Provar/FIA, Cludio Felizoni, o empreendedor deve identificar tamanho do espao, disposio da loja (layout) e pblico-alvo, definir mix de produtos, servios, atendimento, pessoal e preos praticados, entre outros fatores. Nessa fase, segundo Felizoni, o empresrio tambm deve considerar facilidades de acesso, de comunicao e de visibilidade; volume de trfego, local para estacionamento, nvel de rudo, condies de higiene e segurana, proximidades de concorrentes e similares, facilidades na aquisio de matriaprima, contratao de mo-de-obra, infra-estrutura de servios, energia eltrica, gua, telefone, coleta de lixo e esgotos. Essencial ao negcio, a estrutura pessoal deve ser distribuda esquematicamente com definio dos cargos dentro de um organograma que servir como mapa (onde cada um est e o que faz) para o empresrio, os funcionrios e outras pessoas interessadas na empresa ou a ela ligadas. Defina processos e qual ser o procedimento de trabalho de cada rea, o que ser controlado por pessoas e o que ser pelo sistema. Estabelea processos de vendas, compras, inventrio, entregas, garantia, suporte, financeiro, crdito, formao de preos, entre outros, recomenda Brbara, da Moya. Com a definio e anlise dos passos anteriores, chegou o momento de definir o nome e o slogan do negcio. Deve-se escolher nomes de fcil interpretao e fala. O slogan deve traduzir o que a empresa quer oferecer ao pblico. Calcule tambm o investimento com aes de marketing, como plano de comunicao e promoo. No varejo fundamental fazer a divulgao do negcio, sempre analisando as melhores prticas de mercado, alm de um bom plano de mdia, acrescenta Souza, da Winners Map.

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CASE n SUPERMERCADOS CARDOSO

Sonho em conjunto realidade

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e origem familiar, a rede de supermercados Cardoso, de Jequi (BA), se consolida por seus 39 anos de funcionamento sob o mesmo nmero de CNPJ, motivo de orgulho do diretor Comercial da rede, Marcio Nery Cardoso. Atualmente, com duas lojas, a matriz com 18 check-outs e o Cardosinho com cinco check-outs, e um hipermercado previsto para ser inaugurado em outubro, a rede comeou com um pequeno emprio de 40 metros quadrados, fundado pelo pai de Marcio, na poca em que check-out ainda era um balco. Em 1969, seu Armando dos Santos Cardoso, atual presidente da rede, no fazia idia da existncia de um plano de negcio. Mas, com tino comercial, sabia exatamente o que queria e aonde chegar. Em 1990, conseguimos inaugurar a primeira filial, o Cardosinho, com 450 metros quadrados e cinco check-outs. o nosso xod at hoje, orgulha-se Cardoso. Nessa mesma poca, Marcio, o visionrio menino de Jequi, foi para a cidade grande estudar, pois sabia que um dia voltaria para fazer crescer a empresa da famlia. Em 2000, voltou de Salvador com um currculo de graduado em Administrao de Empresas e psgraduado em Finanas pela FGV, um estgio de quatro anos como analista de logstica na loja Bompreo da capital baiana, uma especializao de um ano em gerenciamento de projetos e marketing nos Estados Unidos e dez anos como bancrio. Conciliou seus conhecimentos e experincias com as de seu pai e juntou todas as informaes possveis sobre o setor, mercado, fornecedores, clientela e perfil de loja e colocou tudo num papel. Meu pai sabia, por exemplo, quanto vendia de feijo, os preos de cada fornecedor, prazos de pagamento, tudo de cabea. Mas no bastava, relata Marcio. Na poca, a rede passava por uma crise financeira, mas o plano de negcios veio para extermin-la. O maior rombo era no Cardosinho. Hoje, tem 60 colaboradores e faturamento de R$ 800 mil por ms, comemora. Como segundo passo, pai e filho enxergaram a necessidade de investir em pessoal, capacitando seus prprios colaboradores, alm de contratar dois profissionais de sistema de gesto e recursos humanos. Tambm estruturaram os sistemas de informao, gesto e controle de operaes. A reestruturao do mix acompanhou o processo de mudana e foi estratgia fundamental, assim como implantar o marketing integralmente e atualizar a identidade visual das lojas. Primeiro nos estruturamos em

Seu Armando e Marcio: troca de conhecimentos

qualidade para depois pensar em aumentar o nmero de lojas. Tudo de forma sria e comprometida, conta o diretor. Na opinio de Marcio, sem o planejamento de negcio, o risco de insucesso grande. Com ele, possvel sonhar e tornar realidade.

Mudana de valores Para vencer as barreiras, a empresa precisou mudar a cultura da casa. O mais importante para a aceitao do plano foi levar a equipe para junto dos administradores, como apoio. Nunca fiz nada impositivo. Usava de argumentos para convencer da melhor maneira possvel os colaboradores e principalmente meu pai, que tinha certa resistncia em mudar. Hoje ele reconhece que eu estava no caminho certo, salienta. Atualmente, alm de diretor Comercial da rede, Marcio professor universitrio da Faculdade de Tecnologia e Cincias de Jequi, graas a um mestrado em Administrao com linha de pesquisa em Responsabilidade Social. A amostragem desse estudo se deu a partir da necessidade de fomentar o desenvolvimento da cadeia produtiva local, informao estratgica no s para o plano de negcio dos Supermercados Cardoso como para todo o setor da regio. Avaliei mais de 300 fornecedores, que acabaram se tornando parceiros, conta. Para a nova unidade, o primeiro hipermercado da rede com rea construda de 7,1 mil metros quadrados, 2,3 mil quadrados de rea de venda e 22 check-outs, o empreendedor fez o plano com um ano e meio de antecedncia. Visitou redes concorrentes e conheceu lojas com diferenciais que trouxeram inspirao de bons exemplos. Estamos prestes a inaugurar nosso grande sonho. uma fase muito especial de nossas vidas, exulta.

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Do tamanho da ambio
CASE n SUPERMERCADOS COVABRA
No Brasil, o Grupo Carrefour conta com 770 unidades em 17 Estados, atuando com diversos formatos de loja, postos de combustveis, drogarias, servios financeiros, entre outros. Executa um ciclo de reviso estratgica a cada trs anos e anualmente faz a reviso do plano de negcios visando adequ-lo a novas demandas de clientes, mudanas do cenrio macroeconmico e oportunidades de inovao. Desde que chegou ao pas, em 1975, opera dessa forma. O plano de negcios desdobrado por todos os nveis da empresa e traduzido em metas quantitativas e qualitativas, devendo se tornar uma misso comum para os cerca de 58 mil funcionrios. De acordo com a diretora de Assuntos Corporativos, Renata Moura, o plano estratgico usado quando a companhia promove uma mudana de patamar. Ele deve ser realizado com periodicidade e de acordo com o tamanho da ambio, ou seja, da mudana a ser promovida, em um processo que consiga ouvir clientes, mercado e colaboradores, salienta. Para ela, o mais importante garantir a gesto da transformao no dia-a-dia. Isso se d a partir de um processo que contemple a definio de metas claras, atribuio de responsabilidades, disciplina na gesto de mudanas, comunicao e acompanhamento. O planejamento da rede leva sempre em considerao o perfil dos clientes, as oportunidades de negcios e as culturas das regies. O mais importante ter viso macro, fazer anlise de oportunidades e riscos, quebrar paradigmas e pensar no futuro, envolvendo pessoas na construo de um objetivo comum, e traduzir a ambio de forma que posteriormente possa gerar negcios e inovaes, analisa Renata. Para a diretora, todo processo de mudana complexo. O fato de termos definido desde o incio que os resultados dependiam do engajamento das pessoas nos ajudou bastante. Porm, o acompanhamento constante de indicadores internos e a celebrao de forma compartilhada das conquistas so muito importantes numa organizao do porte do Carrefour, conclui.

Futuro calculado
ARQUIVO

Santos: estratgia e competitividade

CASE n CARREFOUR

Quando a rede Covabra foi fundada em 1989, no havia nada planejado estrategicamente no papel. Ao longo do tempo, surgiu a necessidade de mudana. Era hora de implantar o plano de negcios. Desde quando colocamos a idia no papel, conseguimos prever o futuro e nos precaver, conta o diretor Financeiro da rede, Ronaldo dos Santos. Com a implantao do plano, o crescimento da empresa se deu com foco em resultados financeiros e desenvolvimento do oramento empresarial. Projetado para cinco anos, segundo Santos, o primeiro ano do plano deve ter 100% de acerto e do segundo at o quinto ano, 80%. Programamos revis-lo estrategicamente ano a ano, fazendo breves alteraes de dois anos, mas o ideal para a projeo do negcio so cinco anos, acredita. Na rede Covabra, atualmente com dez lojas na regio de Campinas, interior de So Paulo, dentro do planejamento estratgico definido o formato de loja, mdia de tamanho, valor de investimento, previso de receita, custo, despesas e lucros, pblico e, baseado nisso, a quantidade de check-outs. Quando h dvidas, contratamos uma empresa de pesquisa. Acontece de estudarmos todo o negcio e de repente surgir um concorrente. A temos que ser estratgicos, competitivos, seno ficamos para trs, diz Santos, que v no plano um documento imprescindvel ao sucesso do negcio. Depois que passamos a trabalhar com esse tipo de informao, no ficamos mais sem ela, avalia.

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Guinada planejada
ELIANE CUNHA

Ventura: de uma banca alugada a trs lojas prprias

ARAGUAIA CASE n VAREJO

A primeira loja do empresrio do segmento de hortifruti, Antnio Lopes Ventura, era praticamente uma banca. O Varejo Araguaia, de So Bernardo (SP), se restringia a 30 metros quadrados alugados, sem estrutura alguma. H 13 anos, quando comeou no ramo, ainda sem conhecimento, Ventura comprou dois livros de negcios do Sebrae, um sobre hortifruti e outro sobre lava-rpidos, para tirar dvidas. Optou pelo primeiro. Embora tivesse tido informaes precisas no livro, como pblico, melhor horrio de funcionamento e processo de gesto, Ventura ainda no tinha condies financeiras de abrir o negcio como o livro pedia. Tinha R$ 5 mil, idias e boa vontade. Foi a que o plano de negcios entrou na vida e no comrcio de Seu Ventura. Como ele conta, aprendeu rapidinho a negociar melhor com o fornecedor, com o cliente, administrar seu tempo na empresa e que, alm de trabalho, deveria ter vida social. No incio, abri para a sobrevivncia. Tinha 35 anos, estava desanimado e sem muitas expectativas, me sentia com 50 anos. Quando passei a pensar como empresrio, procurei o Sebrae e tudo mudou, lembra, emocionado. Um passo que o varejista considera muito importante para o seu crescimento foi dado com o curso Empretec, do Sebrae. um curso que qualquer pessoa que tenha inteno de abrir um negcio deveria fazer. Todas as situaes que podem acontecer no comrcio so vivenciadas no curso. Criamos um plano, uma empresa fictcia e praticamos tudo o que colocamos no papel no plano de negcios, conta. A rede tem hoje trs lojas prprias em So Paulo

(duas em So Bernardo, na regio metropolitana, e uma em So Mateus, na zona leste da capital), todas com mais de 600 metros quadrados. O quadro de colaboradores, que comeou com dois rapazes, hoje conta com 60 pessoas, que fazem cursos no Sebrae para atendimento ao pblico, fundamental na opinio do empreendedor para a qualidade do atendimento e o rumo do negcio. Graas a muito trabalho e dedicao, ganhamos o trofu Destaque do Ano e Melhores dos Melhores da revista Livre Mercado do Dirio do Grande ABC, comemora Ventura. O investimento em tecnologia tambm fez a diferena. Hoje temos balanas eletrnicas, conectadas ao computador dos check-outs, conta. Por causa da mudana de hbitos de consumo muito rpida, informamos tudo, cumprindo as exigncias da Anvisa, mesmo as nutricionais, para atender cada vez mais com qualidade e preciso, arremata.
FONTEs DEsTA MATRIA

Carrefour: 0800-724-2822 Famlia Schurmann: www.schurmann.com.br FGV/EAESP: (11) 3259-0505 Moya Consultoria: (11) 3729-0445 Provar/FIA: (11) 3894-5006 Render Capacitao Empresarial: (48) 3334-5585 Sebrae-SP: 0800-570-0800 Supermercados Cardoso: (73) 3527-8900 Supermercados Covabra: (19) 3727-2400 Varejo Araguaia: (11) 4101-4172 Winners Map Consultoria: (11) 5505-0295 revista@supervarejo.com.br

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