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Mdia = 8,2
Fonte: A autora
4.2 EMPRESA B
4.2.1 O sistema de informao contbil-gerencial
A Controladoria a rea responsvel pelo fornecimento de informaes contbil-
gerenciais e cuida do oramento empresarial, controle oramentrio, contabilidade geral e de
custos.
63
A empresa conta com o sistema integrado de gesto alemo SAP-ERP (Enterprise
Resource Planning Solutions), aplicativo R/3, que capaz de registrar, armazenar, processar e
organizar informaes geradas por todos os processos da empresa. Possui tambm o
aplicativo BW (Business Warehouse) que alimenta, com informaes on-line coletadas pelo
SAP, relatrios previamente estruturados. Esse sistema utilizado para efetuar a contabilidade
geral e a de custos.
Para a elaborao do oramento empresarial, conta com o sistema americano Cognos
Enterprise Planning Series.
Apesar de possurem boas referncias quanto sua eficincia, os sistemas de
informtica utilizados no vm proporcionando a agilidade esperada.
As informaes contbil-gerenciais so geradas mensalmente para cada um dos
gestores das suas quatro unidades de negcios, das reas administrativas e industriais. So
emitidos o demonstrativo do resultado por unidade de negcio e total da empresa, a margem
de contribuio por unidade de negcio, o demonstrativo de gastos por rea de
responsabilidade e o fluxo de caixa.
Os relatrios contm informaes realizadas comparadas com as oradas, permitindo
anlise das variaes.
Segundo o diretor financeiro, que foi o entrevistado nesta empresa, todos os relatrios
gerados pela Controladoria, com informaes do oramento empresarial, so efetivamente
utilizados pelos gestores como apoio tomada de decises e controle gerencial e os gestores
concordam com essa opinio.
4.2.2 O planejamento
A empresa B possui um processo formal de planejamento das atividades, mas, na
opinio do entrevistado, necessita de ajustes.
64
elaborado o plano de resultado de longo prazo, quando so definidas estratgias de
ao para cumprimento dos objetivos de longo prazo. Com base nessas definies,
preparado um plano de negcios anual, que servir de base para a elaborao do oramento
empresarial.
4.2.3 O oramento empresarial
O processo oramentrio tem incio no ano anterior com a definio de premissas
operacionais e financeiras.
O passo seguinte consiste no oramento das necessidades de investimento, que parte
de um plano de longo prazo por centro de responsabilidade.
Paralelamente ao oramento de investimento, so coletadas informaes sobre
alteraes no quadro de pessoal. Nesta etapa, cada centro de responsabilidade informa
eventuais admisses, demisses, promoes, aumentos de salrio, incluso ou excluso de
benefcios, transferncias, etc. Estas informaes so repassadas para a rea de Recursos
Humanos responsvel pelo clculo do oramento de pessoal para cada rea.
Com relao ao oramento de vendas, primeiramente validada, pela gerncia de
marketing, a estimativa do volume de unidades a serem vendidas por produto. A base de
dados a projeo contnua realizada pela fora de vendas, considerando-se tambm as
estratgias promocionais para o ano seguinte.
Essas informaes so repassadas para a Controladoria para clculo do oramento de
vendas e tambm encaminhadas para a fbrica, para a preparao do oramento de produo.
A projeo do custo unitrio baseada no custo-padro determinado pela matriz.
O oramento das despesas alocadas por produto considera gastos com amostras,
promoo, propaganda, comisso sobre vendas, brindes, distribuio e testes clnicos
realizados aps o lanamento do produto.
65
As despesas fixas de vendas, de marketing e administrativas so oradas por centro de
responsabilidade. Parte destas ltimas, como gastos com edificaes, informtica, telefonia e
recursos humanos, so transferidas para outras reas, com base em critrios predefinidos de
rateio.
A empresa B realiza gastos com pesquisa e desenvolvimento. O seu oramento feito
por produto.
elaborado o oramento de caixa informando, mensalmente, os recebimentos e
pagamentos provenientes dos nveis de atividades planejados e do uso dos recursos
considerados nos vrios oramentos.
Consolidados os dados, so gerados os relatrios para a tomada de decises e controle
gerencial, a saber: demonstrao do resultado, margem de contribuio, demonstrativos de
gastos por rea e fluxo de caixa.
Essas informaes so utilizadas para avaliao e aprovao do oramento
empresarial.
4.2.4 O controle oramentrio
O acompanhamento oramentrio realizado mensalmente, numa reunio formal com
a participao do presidente e diretorias. So analisadas as principais variaes e definidas
aes corretivas visando ao cumprimento dos objetivos gerais da empresa.
Alm dessa reunio, h um acompanhamento semanal das vendas por unidades de
negcios.
O fluxo de caixa tambm controlado semanalmente.
66
4.2.5 Avaliao do processo oramentrio
De acordo com a avaliao do entrevistado sobre a ateno aos princpios gerais do
planejamento, o processo oramentrio adequado s necessidades. Ver Grfico 4. A mdia
da nota dasa aplicao dos princpios gerais de planejamento 7,9. As menores notas foram
atribudas aos itens comunicao integral (6,5) e reconhecimento do esforo individual e
do grupo (5,0). Porm, os itens orientao para objetivos e aplicao flexvel receberam
nota 10,0. O desvio-padro foi 1,5.
Cabem algumas observaes sobre o processo oramentrio da Empresa B. Ele
necessita de alguns ajustes, a saber:
para incrementar a anlise por produto, o relatrio sobre a margem de contribuio
deveria ser calculada para cada produto. Assim, a empresa poder avaliar o
desempenho individual de seus produtos e no somente da unidade de negcios;
importante que a empresa recompense o grupo pelos seus esforos em prol do
cumprimento dos objetivos;
questionado sobre o que precisa ser melhorado no item comunicao integral, o
entrevistado apontou os sistemas de informtica utilizados. Na sua opinio, eles
necessitam de ajustes estruturais para haver interligao automtica de
informaes. Porm os usurios tambm necessitam de treinamento.
67
Grfico 4 - Avaliao do Processo Oramentrio - Empresa B
Grau de observncia aos princpios gerais de planejamento
8,0
9,0
8,0
10,0
6,5
7,0
7,5
10,0
5,0
7,7
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Mdia = 7,9
Fonte: A autora
4.3 EMPRESA C
4.3.1 O sistema de informao contbil-gerencial
O oramento empresarial, a contabilidade geral e a de custos ficam a cargo da
Controladoria na Empresa C. Este setor responsvel, portanto, pelo fornecimento de
informaes contbil-gerenciais que serviro de apoio aos gestores para a tomada de decises
e controle gerencial.
O sistema de informtica encarregado pelo registro, armazenagem, processamento e
organizao das informaes o Oracle Enterprise Resource Planning ERP. Um sistema
integrado e desempenho suficiente. Adicionalmente, para a elaborao do oramento
empresarial, so utilizadas as planilhas eletrnicas Excel.
No final de cada ms, so emitidos relatrios gerenciais e encaminhados s unidades
de negcios e aos gestores dos doze centros de custos em at cinco dias do fechamento
contbil. O balano patrimonial, a demonstrao do resultado do exerccio, o fluxo de caixa, a
margem de contribuio por cliente e por vendedor, o demonstrativo de gastos dos doze
68
centros de responsabilidade, indicadores de desempenho e vendas por regio e produto. Todos
os relatrios contm o cruzamento das informaes realizadas e oradas e um comparativo
entre elas.
Na opinio do entrevistado, o oramento empresarial considerado uma ferramenta de
apoio s decises e ao controle gerencial. Percebendo que os demais gestores concordam com
essa afirmativa.
4.3.2 O planejamento
A empresa realiza processo formal de planejamento que funciona, segundo o gerente
financeiro, entrevistado na Empresa C, mas pode ser melhorado.
Com relao ao planejamento de longo prazo, feita a projeo para cinco anos. So
definidas as estratgias gerais, para a empresa, e tambm para as suas regionais.
Com base nessas estratgias de longo prazo, so definidos os planos de curto prazo. O
processo de planejamento tem incio em julho do ano anterior e no ano seguinte so realizadas
revises semestrais.
4.3.3 O oramento empresarial
A etapa inicial do processo oramentrio a definio das premissas, oramento de
investimentos, oramento de pessoal e estimativa de vendas.
O oramento de vendas preparado para cada apresentao de produto. Tanto valores
quanto quantidades so utilizadas para medir o desempenho das equipes de vendas.
A empresa no possui fbrica no Brasil. Os produtos so comprados de fbricas do
mesmo grupo situadas em outros trs pases, por isso no prepara oramento de produo,
preocupando-se apenas com o oramento de compras. O custo dos produtos determinado
pela matriz, incluindo-se os gastos com importao e impostos e o mark-up.
69
Despesas com promoo, propaganda, comisses, brindes e fretes so previstas no
oramento de despesas alocadas diretamente aos produtos. As despesas fixas das reas de
vendas, marketing, administrativa e outras so oradas por centro de custo. Os gastos com
informtica e recursos humanos so transferidos para as demais reas.
elaborado o oramento anual de caixa visando administrao antecipada de sobras
ou insuficincias de dinheiro.
Aps a coleta e consolidao dos dados, so elaborados os relatrios listados no item
4.3.1 com dados do oramento para o ano seguinte comparados com os do ano em curso.
Aps aprovao, o plano divulgado para todos os gestores.
4.3.4 O controle oramentrio
Caso haja desvios expressivos, o acompanhamento entre real versus orado feito
mensalmente em reunio formal entre presidente e diretorias. Se o resultado do ms ficar
prximo do oramento, este grupo se reunir somente a cada trs meses.
Para o controle das vendas, o acompanhamento mensal.
Visando melhor controle do fluxo de caixa, a empresa adotou o procedimento de s
efetuar os pagamentos em apenas um dia por semana.
4.3.5 Avaliao do processo oramentrio
A nota mdia das respostas do entrevistado sobre a observao aos princpios gerais de
planejamento, apresentada no Grfico 4, 8,6, avaliando-se o processo oramentrio da
Empresa C como adequado s necessidades. Verifica-se um desvio-padro de 1,2, causado
pela nota 6,0 atribuda ao item contabilidade por rea de responsabilidade.
Essa avaliao abaixo da mdia decorre dos gastos no contabilizados corretamente
pela rea que os gerou. Ora, se a empresa possui apenas doze centros de responsabilidade e o
70
sistema Oracle permite lanamentos por centros de responsabilidade, por que existe esse tipo
de problema na empresa? O entrevistado respondeu que muitas compras so efetuadas em
conjunto pelas reas e seus gestores no definem corretamente o critrio de rateio, distorcendo
a distribuio do gasto. Aps o fechamento, detectam o acontecido e pedem vrios estornos
para ajuste dos gastos por rea.
Algumas observaes podem ser feitas Empresa C:
as informaes fornecidas pelo relatrio sobre a margem de contribuio podero
ser mais bem aproveitadas se esse for elaborado tambm por produto e por unidade
de negcio.
para otimizar os lanamentos de gastos por centros de responsabilidades, ser
necessrio um programa de conscientizao dos gestores e demais colaboradores
que fazem a alocao dos gastos.
Grfico 5 - Avaliao do Processo Oramentrio - Empresa C
Grau de observncia aos princpios gerais de planejamento
8,5
8,0
6,0
8,0
8,5
8,0
10,0
9,0
10,0
9,7
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Mdia = 8,6
Fonte: A autora
71
4.4 EMPRESA D
4.4.1 O sistema de informao contbil-gerencial
As informaes contbil-gerenciais da Empresa D so preparadas pela Controladoria,
que desenvolve atividades de contabilidade geral, contabilidade de custos e oramento
empresarial.
O software de gesto utilizado para registrar, armazenar e organizar informaes
geradas o Microsiga, sistema brasileiro que processa informaes das reas financeira,
contabilidades geral e de custos. O oramento empresarial e os relatrios para controle
gerencial so elaborados com o auxlio do Excel, e as informaes realizadas so importadas
do primeiro software.
A Controladoria prepara mensalmente as seguintes informaes: demonstrao do
resultado (unidades de negcios e empresa), balano patrimonial, margem de contribuio
(produtos, unidades de negcios e empresa), demonstrativo de gastos por rea de
responsabilidade, fluxo de caixa, e demonstrativo de impostos. Em todos eles apresentada
uma comparao entre os nmeros realizados e orados.
O entrevistado, diretor financeiro, informou que todos esses relatrios so
efetivamente utilizados pelos demais gestores, exceto o demonstrativo de impostos. Portanto,
ele considera que as informaes geradas pelo oramento empresarial so uma ferramenta de
apoio s decises e ao controle gerencial. Ele acredita que os demais gestores corroboram esta
opinio.
4.4.2 O planejamento
A empresa D possui processo formal de planejamento que inicia no ano anterior e a
primeira fase a definio de estratgias para o longo prazo.
72
Um plano anual de negcio estabelece estratgias e aes para o cumprimento dos
objetivos de curto prazo e serve de base para a elaborao do oramento empresarial, que
revisto semestralmente.
4.4.3 O oramento empresarial
Quanto s etapas do processo oramentrio, a definio de premissas financeiras e
operacionais marca o incio das atividades. A partir desse momento, prepara-se a estimativa
de vendas para cada apresentao do produto, a projeo de pessoal e os gastos com
investimento em ativo permanente por centro de responsabilidade.
Esta ltima previso no parte de um plano de longo prazo, j que so investimentos
pequenos, pois a fbrica, onde esse tipo de gasto maior, no est situada no Brasil, justifica
o entrevistado.
A Empresa D adota projeo contnua de vendas, que realizada mensalmente para os
prximos dezoito meses. Estas informaes so servem de base para a avaliao do
desempenho da rea de vendas.
O custo dos produtos calculado de acordo com o custo-padro determinado pela
matriz. Como os produtos so comprados fora do pas, no h necessidade de se elaborar
oramento de produo. O custo unitrio adotado o custo-padro acrescido do mark-up,
gastos com importao e impostos.
O oramento de despesas alocadas diretamente aos produtos inclui os seguintes
gastos: distribuio de amostras, promoo, propaganda e fretes. Este ltimo calculado com
base num percentual sobre as vendas.
Todas as despesas fixas (vendas, marketing e administrativas) so oradas por centro
de responsabilidade. No h gastos com pesquisa e desenvolvimento no pas.
73
O fluxo de caixa projetado de forma contnua todos os meses para os seis meses
seguintes.
Terminada a elaborao do oramento empresarial, so emitidos os principais
relatrios comparados com os nmeros projetados para a finalizao do ano anterior.
4.4.4 O controle oramentrio
Mensalmente, realizada uma reunio entre presidncia e diretorias visando analisar
causas de possveis desvios entre real e planejado. Para tanto, a Controladoria envia a cada
participante os relatrios gerenciais em at cinco dias aps o fechamento contbil.
Apesar da reunio formal mensal de controle oramentrio, a Empresa D acompanha
diariamente suas vendas.
Para melhorar o controle do caixa, a empresa adotou uma norma estabelecendo o
prazo mnimo de cinco dias teis para que a nota fiscal seja apresentada para pagamento.
4.4.5 Avaliao do processo oramentrio
A avaliao apresenta, conforme Grfico 6, a nota mdia de 8,4, indicando que os
princpios gerais de planejamento so aplicados adequadamente. As notas dadas a tais
princpios foram uniformes, com um pequeno desvio-padro de 0,6, causado basicamente pela
avaliao do item aplicao flexvel com nota 7,0.
Indagado sobre por que esse item recebeu essa nota, o entrevistado esclareceu que, a
partir do momento em que o oramento aprovado, mesmo havendo as revises semestrais,
pouco se pode alterar.
Cabe lembrar que o oramento deve ser flexvel de forma que as alteraes relevantes
nos ambientes externo e interno estejam nele refletidas.
74
Grfico 6 - Avaliao do Processo Oramentrio - Empresa D
Grau de observncia aos princpios gerais de planejamento
8,5 8,5
8,0 8,0 8,0
9,0 9,0
7,0
9,0
8,7
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Fonte: A autora
Mdia = 8,4
4.5 EMPRESA E
4.5.1 O sistema de informao contbil-gerencial
As atividades de contabilidade geral, contabilidade de custos e oramento empresarial
da Empresa E so realizadas pela Controladoria. A responsabilidade pelo fornecimento de
informaes contbil-gerenciais do diretor administrativo-financeiro, que foi o entrevistado
nesta empresa.
O sistema de gesto adotado o da empresa americana QAD, o MFG/PRO-ERP
(Enterprise Resource Planning), um aplicativo que faz a integrao das informaes geradas
por todos os processos da empresa. No entanto, para as atividades do oramento empresarial,
o software utilizado o Excel, da Microsoft, que recebe do MFG/PRO os nmeros j
contabilizados.
Na opinio do entrevistado, estes sistemas so bons e atendem relativamente bem s
necessidades, mas a transferncia dos nmeros do QAD para o Excel, que no feita via
cargas de tabelas, ainda gera re-trabalho.
75
Os relatrios expedidos pela Controladoria so a demonstrao do resultado (unidade
de negcios e empresa), balano patrimonial, margem de contribuio (produto, unidade de
negcios e empresa), gastos por centro de responsabilidade, fluxo de caixa e BSC (Balanced
Scorecard). Todos so utilizados pelos demais gestores, j que informam os nmeros
realizados, oramento e um comparativo entre eles.
O entrevistado afirma que o oramento empresarial uma ferramenta de apoio
tomada de deciso e ao controle gerencial.
4.5.2 O planejamento
A Empresa E elabora plano de resultado de longo prazo em que define estratgias para
cumprimento dos seus objetivos gerais de longo prazo.
Anualmente, com base nesse plano, a empresa estabelece estratgias de curto prazo,
formalizadas no plano anual de negcios.
O oramento empresarial, cujo processamento tem incio no ano anterior, o reflexo
financeiro deste plano de curto prazo.
4.5.3 O oramento empresarial
O processo oramentrio tem incio com as etapas de estabelecimento de premissas,
projeo de investimento, pessoal e vendas. Para esta ltima, a empresa mantm projeo
contnua, visando maior acurcia do volume estimado.
Sobre as estimativas de investimento e de pessoal, so calculados os gastos com
depreciao e pessoal, respectivamente. O oramento de vendas calculado com base na
estimativa de vendas, por apresentao do produto.
76
A maioria de seus produtos fabricada internamente e seu custo projetado pela
fbrica com a rea de custos. Outra parte comprada da matriz ou de terceiros. Nestes casos
so acrescentados ao custo de aquisio os gastos com importao, impostos, mark-up e frete.
No oramento dos gastos alocados diretamente aos produtos so inclusas despesas
com promoo, propaganda, comisses, distribuio de amostras e gastos com royalties.
As despesas fixas com a fora de vendas, marketing e administrao so oradas por
centro de responsabilidade. Os gastos com telefone e treinamento so alocados diretamente
rea solicitante. Os gastos com limpeza, manuteno de software e aluguel so distribudos
com base em critrios de rateios.
A empresa elabora o oramento anual de caixa cuja projeo atualizada
continuamente.
Ao final do processo oramentrio, so elaborados os relatrios que serviro de base
para avaliao da proposta que, depois de aprovada, divulgada para alguns gestores.
4.5.4 O controle oramentrio
A empresa E acompanha quinzenalmente seus resultados. Para tanto realizada
reunio formal com presidente e diretores.
Visando ao cumprimento do oramento de caixa, a empresa estabeleceu o prazo
mnimo de dez dias para o envio das notas fiscais pelas reas para pagamento.
4.5.5 Avaliao do processo oramentrio
No Grfico 7 apresentam-se as notas da avaliao feitas pelo entrevistado sobre a
observncia dos princpios gerais de planejamento. A nota mdia foi 7,3, a mais baixa de
todas as empresas.
77
Assim, de acordo com a escala de avaliao constante da Tabela 2, o processo
oramentrio pode ser classificado como relativamente adequado.
Esta mdia foi influenciada pelos itens orientao para objetivos, comunicao
integral e aplicao flexvel, que obtiveram nota 6,0, e os itens expectativas realistas e
oportunidade, com nota 7,0. Na opinio do entrevistado esses itens so observados, mas
ainda precisam ser melhorados.
Os principais pontos de melhora apontados pelo entrevistado so:
Algumas metas no esto apoiadas em expectativas realistas.
Nem todos os colaboradores responsveis pelo cumprimento dos objetivos so
envolvidos no processo oramentrio. Parte deles sequer recebe as informaes
sobre o oramento aprovado.
Algumas modificaes ocorridas no ambiente externo no so refletidas nas
revises oramentrias.
O sistema de informtica adotado necessita de ajustes para atender as necessidades
dos usurios.
Aps o fechamento mensal, a empresa ainda possui certa dificuldade em gerar os
relatrios para anlise e controle em at cinco dias teis.
78
Grfico 7 - Avaliao do Processo Oramentrio - Empresa E
Grau de observncia aos princpios gerais de planejamento
8,5
8,0 8,0
6,0 6,0
7,0 7,0
6,0
8,0 8,0
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Mdia = 7,3
Fonte: A autora
4.6 VISO GERAL DAS EMPRESAS
4.6.1 O sistema de informao contbil-gerencial
As cinco empresas entrevistadas possuem rea de Controladoria ou assemelhada que
executa atividades de planejamento, controle, contabilidade geral e de custos. Esta rea
tambm responde pelo fornecimento de informaes contbil-gerenciais aos demais gestores.
Os sistemas de informtica utilizados para armazenar, processar e consolidar as
informaes contbeis e financeiras podem ser considerados relativamente adequados s
necessidades. Precisam de ajustes tcnicos e seus usurios devem estar aptos a oper-los.
Todas as empresas elaboram anualmente o oramento empresarial.
Os entrevistados consideram o oramento empresarial uma ferramenta de apoio
tomada de decises e ao controle gerencial e percebem que os demais gestores corroboram
esta afirmativa.
79
4.6.2 O planejamento
A maioria das empresas possui planejamento formal de atividades, definem e revisam
anualmente estratgias de aes para o longo prazo e curto prazo. A Empresa A no realiza
planejamento de longo prazo.
Os entrevistados das Empresas B, C e D reconhecem que o processo de planejamento
adotado necessita de ajustes.
4.6.3 O oramento empresarial
As etapas do processo oramentrio sugeridas no Captulo 2, item 2.3.3 so
executadas praticamente em todas as empresas.
A projeo contnua das vendas elaborada por todas elas, exceto pela Empresa B,
que pretende implant-la. As Empresas B e C no fazem esta projeo no grau mximo de
detalhamento (por forma de apresentao de cada produto). A primeira faz somente por
unidade de negcios e a segunda, por produto (brand).
Com relao ao oramento de investimentos baseado num plano de longo prazo, a
Empresa D justifica que no h necessidade, pois, como a empresa no possui fbrica no
Brasil, os investimentos so pequenos.
A Empresa A no coleta as informaes sobre movimentao de pessoal anteriormente
ao clculo das despesas com pessoal, a justificativa que so raras as alteraes.
Parte das despesas gerais e administrativas transferida para as reas que utilizam o
servio em todas as empresas com exceo da Empresa D que optou por mant-las em um
nico centro de responsabilidade.
Quanto aos relatrios para anlise global do oramento como as projees da
demonstrao do resultado, a margem de contribuio e os gastos por rea so gerados por
80
todas as cinco empresas. O balano patrimonial projetado somente nas Empresas C e D. A
Empresa A no elabora projeo do fluxo de caixa.
Aps aprovao, os relatrios gerados com informaes do oramento so divulgados
para os respectivos gestores. Vale salientar que, nas Empresas B e E, nem todos os
responsveis recebem seu oramento, indicando que este procedimento ainda pode ser
melhorado.
4.6.4 O controle oramentrio
Todas as empresas realizam reunio formal, geralmente mensal, para
acompanhamento dos resultados.
Nessa reunio, em que participam o presidente e as diretorias, utilizando informaes
contbil-gerenciais, os gestores procuram justificar eventuais variaes entre os nmeros
realizados e orados. A partir da tomam novas decises objetivando o cumprimento dos
objetivos gerais da empresa.
4.6.5 Avaliao do processo oramentrio
As cinco empresas receberam uma nota mdia de 8,1 indicando que possuem um
processo oramentrio adequado s necessidades, conforme proposta de avaliao na Tabela
2. O desvio padro apenas 0,5, causado basicamente pela variao entre as mdias 7,3 da
Empresa E e 8,6 da Empresa C.
Analisando as notas mdias dadas a cada um dos princpios gerais do planejamento,
observa-se que os princpios orientao para objetivos, comunicao integral e aplicao
flexvel receberam as menores notas, 6,0, que esto bem abaixo da mdia geral 8,1. Tambm
ficaram abaixo as mdias das notas dos princpios expectativas realistas e oportunidade,
com nota 7,0.
81
Grfico 8 - Avaliao do Processo Oramentrio
Nota Mdia por Empresa
Empresa D
8,4
Empresa C
8,6
Empresa B
7,9
Empresa A
8,2
Empresa E
7,3
Mdia = 8,1
Fonte: A autora
Assim, corroborando a opinio de alguns dos entrevistados, apesar de as empresas
contarem com um processo oramentrio adequado s necessidades, observa-se que ainda h
pontos que podem ser melhorados. Tais como comunicao integral, que inclui melhoria do
desempenho e utilizao do sistema de informtica, e reconhecimento do esforo individual
e do grupo.
Grfico 9 - Avaliao do Processo Oramentrio - Mdia Geral por Item
Grau de observncia aos princpios gerais de planejamento
8,2
8,5
8,0 8,0
7,1
7,8
8,5
8,2
7,6
8,7
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Mdia = 8,1
Fonte: A autora
82
5 CONCLUSO E RECOMENDAES
A acirrada competio global e as constantes intervenes e regulamentaes
governamentais vm exigindo das indstrias farmacuticas a adoo de estratgias para
manuteno de seus clientes e para vencer a concorrncia.
No caso das indstrias de mdio porte, a situao ainda mais grave, pois precisam
sobreviver em meio s gigantes do setor.
O sucesso dessas indstrias farmacuticas de mdio porte est fortemente atrelado no
somente boa gesto, mas tambm s ferramentas que seus gestores utilizam para auxili-los
nessa tarefa.
Nesse contexto, nesta dissertao buscou-se verificar se o oramento empresarial
utilizado pelas indstrias farmacuticas de mdio porte e se considerado uma ferramenta de
apoio tomada de decises e ao controle gerencial.
Para dar suporte ao estudo, foi realizada ampla e completa reviso terica,
objetivando-se analisar os conceitos, princpios, processo de elaborao, vantagens e
limitaes que envolvem o oramento empresarial.
No foram elaboradas hipteses a serem testadas nos estudos de casos por se tratar de
um estudo exploratrio. A pesquisa restringiu-se busca de informaes. Para tanto, como
metodologia de pesquisa, foi adotado o estudo de caso mltiplo, em que se entrevistaram os
gestores financeiros de cinco empresas farmacuticas de mdio porte.
Como instrumento de coleta de dados, foram feitas entrevistas roteirizadas com cada
empresa, levadas a efeito pela prpria pesquisadora, quando se obtiveram informaes sobre o
sistema de informaes contbil-gerencial, sobre a estrutura de planejamento dos resultados
em curto e longo prazos, sobre o modelo aplicado na elaborao do oramento empresarial e
sobre a opinio dos gestores sobre a adequao do processo oramentrio adotado.
83
Os entrevistados foram unnimes em afirmar que o oramento empresarial utilizado
como ferramenta de apoio s decises e ao controle gerencial.
Observou-se, tambm, que todas as cinco empresas possuem rea estruturada com o
objetivo de fornecer informaes contbil-gerenciais aos gestores, que as utilizam para a
tomada de deciso e o controle gerencial. Para tanto responsvel pelo oramento
empresarial, contabilidade geral e de custos. Todas as empresas contam com sistema de
informtica adequado s necessidades, mas, em algumas, ainda pode ser melhorado.
A maioria das empresas adota estrutura formal para planejamento dos resultados em
curto e longo prazos, quando definem as estratgias de ao para o cumprimento dos objetivos
gerais. Esses planejamentos so a base para a elaborao do oramento empresarial.
Quanto ao modelo aplicado, as empresas observam as etapas sugeridas no Captulo 2
desta dissertao para a elaborao do oramento empresarial, incluindo-se as etapas
operacionais e financeiras.
Na avaliao dos entrevistados, sobre a observao aos princpios gerais do
planejamento, o processo oramentrio adotado adequado s necessidades em quase todas as
empresas, exceto na Empresa E em que foi avaliado como relativamente adequado. Apesar
dessa avaliao positiva, os entrevistados salientaram que ainda h pontos a serem
melhorados, justificando a nota mdia 8,1, apresentada no Grfico 8. Os itens que receberam
as menores notas foram comunicao integral e reconhecimento do esforo individual e
em grupo, conforme se v no Grfico 9.
Conclui-se, portanto, que o oramento empresarial utilizado pelos gestores
entrevistados como ferramenta de apoio s decises e ao controle gerencial. Entretanto alguns
ajustes podem ser feitos visando otimizar os seus benefcios.
Deve-se ressaltar, novamente, que a escolha do estudo de casos mltiplos como
tcnica de pesquisa no permite a generalizao dos resultados obtidos nesta pesquisa. Alm
84
disso, vale salientar que pode ter ocorrido um possvel vis por parte dos gestores
entrevistados objetivando dar valor ao seu trabalho. Esta observao pode ter sido amenizada
pelo conhecimento das prticas oramentrias por parte da pesquisadora, sem, contudo,
eliminar possveis desvios de percepo.
Este estudo proporcionou conhecimento sobre o sistema de informao contbil-
gerencial e, principalmente, sobre o uso do oramento empresarial como ferramenta de apoio
gesto em empresas fechadas e de difcil acesso s informaes contbeis e financeiras.
Visando contribuio para novos estudos, vale destacar que todas as empresas
pesquisadas pertencem a grupos estrangeiros, que exigem elevado grau de planejamento e
controle. Assim, sugere-se estudo semelhante com empresas de origem brasileira e
pertencentes a outros setores, em que pode no haver processo formal de planejamento nem a
elaborao de oramento empresarial.
85
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89
ANEXOS
I. Ranking de Laboratrios - Grupemef
II. Estrutura do formulrio utilizado nas entrevistas (roteiro).
90
RANKING SIGLA LABORATRIO
1 E3S EMS SIGMA PHARMA
2 S_A SANOFI-AVENTIS
3 A4H ACHE
4 MD7 MEDLEY
5 NVR NOVARTIS
6 PFZ PFIZER
7 EUF EUROFARMA
8 B_I BOEHRINGER ING
9 SHG SCHERING DO BRASIL
10 J_C JANSSEN CILAG
11 AAA ALTANA PHARMA LTDA
12 DNF D M IND.FTCA
13 ROC ROCHE
14 MQF MANTECORP I Q FARM
15 BAY BAYER
16 AZN ASTRAZENECA BRASIL
17 BS2 BIOLAB-SANUS FARMA
18 MSD MERCK SHARP DOHME
19 BMS BRISTOL MYER SQUIB
20 MCK MERCK
21 GSK GLAXOSMITHKLINE
22 LIB LIBBS
23 ABT ABBOTT
24 LLY LILLY
25 ALC ALCON
26 GKC GSK CONSUMO
27 ORG ORGANON
28 FAS FARMASA
29 U_Q UNIAO QUIMICA F N
30 PRG PROCTER GAMBLE
31 WYE WYETH
32 SDZ SANDOZ DO BRASIL
33 APS APSEN
34 STF STIEFEL
35 ALL ALLERGAN
36 FQM FARMOQUIMICA
37 SHC SCHERING PLOUGH
38 N_Q NEO QUIMICA
39 MJA MARJAN
40 J_J JOHNSON JOHNSON
41 GLD GALDERMA
42 WHH WHITEHALL
43 SVR SERVIER DO BRASIL
44 NV0 NOVARTIS CONSUMER
45 SVY SOLVAY FARMA
46 TNT TORRENT
47 ZAM ZAMBON
48 LRP LA ROCHE POSAY
ANEXO I - RANKING DOS 200 MAIORES LABORATRIOS
FARMACUTICOS NO BRASIL - POR FATURAMENTO - JULHO/2007 -
GRUPEMEF
91
RANKING SIGLA LABORATRIO
49 TTB TEUTO BRASILEIRO
50 BAL BALDACCI
51 CF2 CIFARMA
52 N_N NOVO NORDISK
53 CT6 CRISTALIA
54 LUN LUNDBECK
55 F_I FARMALAB IQF
56 IGF IGEFARMA
57 RBY RANBAXY
58 DCS DAIICHI SANKYO
59 HBR HEBRON
60 NKO NIKKHO
61 CM5 CIMED
62 BHL BAUSCH LOMB
63 VLT VALEANT FARMACEUTI
64 ZD1 ZODIAC
65 NES NESTLE
66 UCI UCI FARMA
67 SER SERONO
68 GM2 GERMED
69 MLL MILLET ROUX
70 GRO GROSS
71 IS_ INTENDIS
72 MPH MEPHA
73 BF8 BRAINFARMA
74 CAT CATARINENSE
75 CNN CANONNE
76 AT_ ATIVUS
77 D_O DAUDT OLIVEIRA
78 C_P COLGATE
79 ZUR ZURITA
80 FC2 FARMACO
81 B_Y BIOMY
82 HSM HISAMITSU
83 LR3 LUPER
84 MB9 MULTILAB
85 GMK GLENMARK
86 BLF BELFAR
87 BNK BUNKER
88 G_G GALENOGAL
89 VCY VICHY
ANEXO I - RANKING DOS 200 MAIORES LABORATRIOS
FARMACUTICOS NO BRASIL - POR FATURAMENTO - JULHO/2007 -
GRUPEMEF
92
RANKING SIGLA LABORATRIO
90 HTZ HERTZ
91 EVR EVERSIL
92 HBA HERBARIUM
93 SN2 SANIPLAN
94 BAG BAGO
95 L3F LATINOFARMA
96 MDQ MEDQUIMICA
97 DLT DELTA
98 GLO GLOBO
99 DRW DARROW
100 MIN MINANCORA
101 P7B PHARLAB
102 VTM VITAMED
103 TPQ TRB
104 GRA GRANADO
105 DFP DIFFUCAP-CHEMOBRAS
106 SSP SUPPORT
107 P_F PIERRE FABRE
108 LG6 LEGRAND
109 BUG BLAUSIEGEL
110 PLB PHARMASCIENCE LAB
111 O_M OSORIO MORAES
112 FER FERRING
113 IRA INFABRA
114 WES WESP
115 BAR BARUEL
116 MP_ MELPOEJO
117 BRT BRASTERAPICA
118 VEP VE PE
119 SVS SILVESTRE
120 HBF H.B.FARMA
121 GYR GEYER
122 ELO ELOFAR
123 COE COMBE
124 MKR MAKROFARMA
125 SIN SINTERAPICO
126 DUC DUCTO
127 NNN NOVARTIS NUTRITION
128 MIA MILIAN
129 BNU BIONATUS
130 G7L GALLIA
ANEXO I - RANKING DOS 200 MAIORES LABORATRIOS
FARMACUTICOS NO BRASIL - POR FATURAMENTO - JULHO/2007 -
GRUPEMEF
93
RANKING SIGLA LABORATRIO
131 ROY ROYTON
132 ZYD ZYDUS
133 CLX CLIMAX
134 VAP VITAPAN
135 HEP HEPACHOLAN
136 GOB GEOLAB
137 MLR MELORA DERME
138 WPR WALDEMIRO PEREIRA
139 NCK NECKERMAN
140 AW4 ARROW FARMACEUTICA
141 NNA NUTRILATINA
142 BEM BERGAMO
143 MIZ MEIZLER
144 I_B BIOCHIMICO
145 SNV SANVAL
146 SUV SUNDOWN
147 BEI BEIERSDORF
148 B_A BETA ATALAIA
149 CAZ CAZI
150 FAY FARMAVY
151 GP8 GREEN PHARMA
152 H6B HERBORISA
153 QUS QUIMSUL
154 Q_B QUIMICA BIOLOGIA
155 REU REGIUS
156 SDP SIDEPAL
157 TKS T K S FARMACEUTICA
158 ZLB ZLB BEHRING
159 HPO HIPOLABOR
160 FON FONTOVIT
161 KIN KINDER
162 CLR CELLOFARM
163 BMI BIOMEDICA
164 PNU PRONATU
165 MAV MADREVITA
166 MIR MILLER
167 C6R CARESSE
168 BSS BALLDARASSI
169 GOU GOULART
170 PRF PROFARMIG
171 BFR BIOFARMA
ANEXO I - RANKING DOS 200 MAIORES LABORATRIOS
FARMACUTICOS NO BRASIL - POR FATURAMENTO - JULHO/2007 -
GRUPEMEF
94
RANKING SIGLA LABORATRIO
172 VLB VITALAB
173 SOB SOBRAL
174 SF2 SANOFI PASTEUR
175 ITD 5 S IND E COM LTDA
176 NVA NOVAFARMA
177 U_E UNILEVER
178 AB_ ARBORETO
179 3M_ 3M DO BRASIL
180 AS_ ASTER
181 ATX APOTEX
182 GUH GUNTHER
183 L4S LASA
184 AB3 ABL ANTIBIOTICOS
185 IN2 KIMBERLY
186 L3B LABORIS
187 CIN CINFA BRASIL
188 OVB OLVEBRA
189 YAK YAKULT
190 A4T ABNAT
191 A6M AMO BRASIL
192 A8N API NUTRE
193 A9N ACTELION
194 AB4 AB FARMO
195 ACL ACLIMACAO
196 AD2 ADVANCED NUTRITION
197 AFA APIS FLORA
198 AKK AKAKIA BRASIL
199 ALE A LEIVAS LEITE
200 ANE ANEMIOTONICO
ANEXO I - RANKING DOS 200 MAIORES LABORATRIOS
FARMACUTICOS NO BRASIL - POR FATURAMENTO - JULHO/2007 -
GRUPEMEF
95
1.1
proprietrio, scio ou acionista
um profissional contratado
1.2 Estrutura Legal:
S/A
LTDA.
Sociedade Civil
Outra: (especificar) _______________________________
1.3 Origem do capital da empresa:
Nacional
Estrangeiro
1.4 Com relao ao nmero de empresas:
Somente uma unidade
Pertence a um grupo nacional
Pertence a um grupo estrangeiro
Outro: (especificar) ______________________________
1.5 Tempo de atividade da empresa no Brasil:
Informar:
1.6
Faturamento Anual Bruto no Brasil (em milhares de reais) referentes a 2006
e 2007
1.6.1 Somente Diviso Farma:
2006 (Informar): $
2007 (Informar): $
1.6.2 Total Empresa:
2006 (Informar): $
2007 (Informar): $
1.7 Nmero de Empregados:
(incluir registrados, cooperados, autnomos, terceirizados etc.)
Informar:
1.8 Com relao ao destino das vendas:
Mercado Interno (informar o percentual %)
Mercado Externo (informar o percentual %)
Com relao ao executivo (administrador) da empresa:
BLOCO 1 - INFORMAES GERAIS SOBRE A EMPRESA
ANEXO II - FORMULRIO - ROTEIRO ENTREVISTA
96
2.1
Sim, Controladoria No
Sim, outra (citar) Por qu? ___________________________
2.2
Sim No
Qual? _____________________________
2.3
Sim.
Qual sua opinio sobre a adequao do processo atual? _______________
No.
Por qu? _______________________________________________
No. Mas pretente elaborar no curto prazo.
2.4
Sim. Contabilidade interna
No. Contabilidade externa
2.5
Sim No
Qual software utilizado? _____________________________
Qual software utilizado para registro dos fatos contbeis? ________________
BLOCO 2 - O SISTEMA DE INFORMAO CONTBIL-GERENCIAL
A empresa possui uma rea responsvel pelo fornecimento de informaes
contbeis e gerenciais aos administradores?
A empresa utiliza sistema de gesto integrado (software ) para registrar,
armazenar, processar e organizar as informaes geradas por todos os
processos da empresa?
A empresa elabora oramento empresarial?
A empresa apura a Contabilidade Geral?
A empresa possui uma rea responsvel pela apurao dos custos?
97
2.6
Demonstrao do Resultado do Exerccio (Empresa e Unidades de Negcios)
Balano Patrimonial
Margem de Contribuio (Empresa, Produtos, Unidades de negcios)
Demonstrativo de gastos por rea de responsabilidade
Fluxo de caixa
Outros (citar)__________________
2.7
Demonstrao do Resultado do Exerccio (Empresa e Unidades de Negcios)
Balano Patrimonial
Margem de Contribuio (Empresa, Produtos, Unidades de negcios)
Demonstrativo de gastos por rea de responsabilidade
Fluxo de caixa
Outros (citar)______________________________
2.8
Sim. No.
Por qu? __________________________
2.9
Sim. No.
Por qu? __________________________
2.10
Sim. No.
Por qu? __________________________
Qual a SUA PERCEPO com relao OPINIO DOS DEMAIS GESTORES
sobre o oramento. Eles consideram o oramento empresarial uma ferramenta de apoio
ao processo decisrio e ao controle gerencial?
Na sua opinio, o oramento empresarial pode ser considerado uma ferramenta de apoio
ao processo decisrio e ao controle gerencial?
Na sua opinio, as informaes geradas pelo sistema contbil-gerencial auxiliam os
gestores no processo decisrio e no controle gerencial?
Identificar os relatrios gerenciais GERADOS pela rea financeira (ou controladoria)
para serem utilizados pelos gestores na tomada de deciso e controle gerencial:
Identificar os relatrios gerenciais EFETIVAMENTE UTILIZADOS pelos gestores
para tomada de deciso e controle gerencial:
98
*
3.1
Sim. Elabora o plano de resultado de longo prazo e define estratgias.
Somente elabora o plano de resultado de longo prazo.
Somente define as estratgias.
No elabora o plano de resultado e nem define estratgias.
Por qu? _________________________________________________
3.2
Sim.
No, Por qu? ___________________________________________
3.3
Sim No
Por qu? _______________________
3.4 Oramento de investimentos
3.4.1
Sim. Elabora o oramento de investimento e por centro de responsabilidade.
No elabora o oramento de investimento/
Por qu? _________________________________________________
3.4.2
Sim. No.
Por qu? _______________________
Antes do incio do processo oramentrio so definidas as premissas bsicas
(Exemplo: taxa de inflao para o prximo ano, perodo de frias da fora de vendas,
taxa de reajuste dos salrios, taxa de cmbio, taxa que vai reajustar os contrados, taxa e
perodo para alterao no preo de venda, etc.)
Somente elabora o oramento de investimento, sem separar por centro de
responsabilidade.
BLOCO 3 - ETAPAS DO PROCESSO ORAMENTRIO
A empresa elabora o oramento das necessidades de investimento por centro de
responsabilidade?
O oramento anual de investimento faz parte de um planejamento de longo prazo?
A empresa elabora plano de resultado de longo prazo, definindo as estratgias para
o cumprimento dos objetivos de longo prazo?
Este bloco dever ser respondido somente se a empresa elabora o oramento
empresarial.
A empresa elabora plano de ngcio, estabelecendo estratgias para cumprimento
dos objetivos de curto prazo?
99
3.5 Oramento de pessoal (headcount )
3.5.1
Sim. No.
Por qu? _______________________
3.6 Oramento de Vendas
3.6.1
Sim. No.
Software_______________________ Por qu? _______________________
3.6.2
Sim. No.
Por qu? _______________________
3.6.3
Pelo valor total da empresa.
Por unidade de negcio.
Por regio de vendas.
Por produto.
Por apresentao do produto.
Todas estas formas.
Outras. (citar) ______________________________________
3.6.4 Qual a periodicidade do acompanhamento e controle do oramento de vendas?
Mensalmente
Semestral
Quinzenalmente
Outras. (citar) _____________________________________
A empresa faz a projeo contnua do volume de vendas? Qual o sistema utilizado?
Existe um indicador de performance ou de desempenho baseado na acuracidade
(assertividade) da projeo da quantidade a ser vendida?
Com relao ao grau mximo de detalhamento, o oramento de vendas elaborado:
Antes de calcular as despesas com pessoal feita a projeo das necessidades pessoal
(por quantidade), por centro de responsabilidade, informando: admisses, demisses,
promoes, aumento de salrio, incluso/excluso de benefcios, transfrencias etc.?
100
3.7 Oramento dos Custos dos Produtos
3.7.1 Qual a origem dos produtos acabados?
Fabricao interna
Comprados da matriz
Comprados de terceiros
3.7.2 Como projetado o custo unitrios dos produtos acabados?
Determinao do custo-padro pela matriz.
Custo-padro atual reajustado.
Custos projetados pela fbrica e alocados aos produtos.
Outros. (citar)__________________________________________
3.8 Oramento despesas alocadas por produto
3.8.1
Distribuio de amostras
Promoo e propaganda
Despesas de vendas (comisses, brindes)
Despesas de distribuio (fretes)
Testes clnicos (ps lanamento do produto)
Outros. (citar) ___________________________________________
3.10 Oramento despesas fixas da fora de vendas
310.1
Sim. No.
Por qu? _______________________
3.11 Oramento de despesas fixas de Marketing
3.11.1
Sim. No.
Por qu? _______________________
A empresa elabora oramento das despesas gerais da fora de vendas por centro de
responsabilidade?
A empresa elabora oramento das despesas gerais de marketing (salrios e estrutura do
staff) por centro de responsabilidade?
Assinale os gastos cujos valores so lanados contra o resultado do produto.
101
3.12 Oramento de despesas gerais e administrativas
3.12.1
Sim. No.
Por qu? _______________________
3.12.2
Sim. No.
Quais despesas? ________________ Por qu? ______________________
3.14 Oramento de gastos com pesquisa e desenvolvimento
3.14.1
Sim. No.
Ativo Diferido ou Despesa? Por qu? _______________________
3.15 Oramento de caixa
3.15.1 A empresa elabora o oramento ANUAL de caixa?
Sim. No.
Por qu? _______________________
3.15.2
Sim. No.
_____________________________ Por qu? _______________________
3.15.3
Sim. No.
Por qu? _______________________
CONTROLE ORAMENTRIO
3.16 Acompanhamento do orado x realizado
3.16.1
Sim. No.
Periodicidade __________________ Por qu? _______________________
Existe uma reunio formal de acompanhamento do resultado, entre presidente e
diretorias, onde sero analisadas as causas de eventuais desvios e definidas aes
corretivas, visando o cumprimento dos objetivos empresariais? Qual a periodicidade?
A empresa elabora oramento das despesas gerais e administrativas (salrios e estrutura
fsica) por centro de responsabilidade?
Algumas despesas gerais e administrativas so transferidas para as outras reas,
utilizando-se algum critrio de rateio?
A empresa elabora oramento dos gastos realizados com pesquisa e desenvolvimento de
produtos?
Visando o cumprimento oramento de caixa, a empresa possui procedimentos (normas)
estabelecendo prazo mnimo (em dias) para que a nota fiscal chegue at o Contas a
Pagar?
A empresa utiliza a projeo contnua de caixa para administrar suas sobras ou
insuficincias de dinheiro em tempo hbil? Como feito o controle?
102
4.1 Envolvimento administrativo
4.1.1
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0
4.1.2
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0
4.2 Adaptao organizacional
4.2.1
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0
4.2.2
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0
4.3 Contabilidade por rea de respnsabilidade
4.3.1
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0
4.4 Orientao para objetivos
4.4.1
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0
4.5 Comunicao integral
4.5.1
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0
4.5.2
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0
4.5.3
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0
O sistema contbil capaz de fornecer informaes financeiras por conta contbil,
centros de responsabilidade, por produto e por unidade de negcios.
Os objetivos e metas da empresa so definidos por rea de responsabilidade e esta,
por sua vez, repassa para seus subordinados.
O sistema de informao da empresa atende as necessidades dos usurios em
diferentes nveis.
O oramento, elaborado e aprovado, divulgado para os responsveis antes do
incio de sua execuo.
A alta administrao acredita que o processo de planejamento como um todo traz
benefcios para a empresa.
Todos os colaboradores que possuem responsabilidades administrativas esto
envolvidos no processo oramentrio.
A estrutura organizacional da empresa est claramente definida, apresentando os
nveis de autoridade e suas responsabilidades.
A estrutura adotada na elaborao do planejamento coincide com as
responsabilidades dos gestores.
D nota de 0 a 10 (zero a dez) em relao ao grau de concordncia com cada
uma das assertivas a seguir:
BLOCO 4 - AVALIAO DO PROCESSO ORAMENTRIO
So realizadas reunies peridicas para avaliao dos resultados, onde so
analisadas as variaes (previsto x realizado)
103
4.6 Expectativas realistas
4.6.1
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0
4.7 Oportunidade
4.7.1
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0
4.8 Aplicao flexvel
4.8.1
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0
4.9 Reconhecimento do esforo individual e do grupo
4.9.1
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0
4.10 Acompanhamento
4.10.1
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0
4.10.2
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0
4.10.3
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0
Os relatrios de acompanhamento e controle so disponibilidados em at 5 dias
teis aps o fechamento mensal, para que os gestores tenham tempo hbil para
correo das variaes.
Caso haja variaes expressivas, estas so analisadas e aes corretivas so
adotadas.
O oramento flexvel, podendo ser alterado para atender novas necessidades.
A empresa possui um programa de incentivos que motiva os colaboradores de cada
uma das reas?
A empresa acompanha periodicamente a evoluo do desempenho, comparando os
valores projetados com os realizados.
A definio dos objetivos e metas da empresa apoiada nas expectativas realistas
do ambiente externo e interno, para o perodo orado.
A empresa possui um calendrio formal para elaborao do oramento, incluindo
revises peridicas.