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UNIVERSIDADE DE SO PAULO

FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAO E CONTABILIDADE


DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAO
PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ADMINISTRAO









O USO DO ORAMENTO EMPRESARIAL COMO FERRAMENTA DE APOIO
TOMADA DE DECISO E AO CONTROLE GERENCIAL EM INDSTRIAS
FARMACUTICAS DE MDIO PORTE









Dariane Reis Fraga Castanheira
Orientador: Prof. Dr. Carlos Eduardo de Mori Luporini





So Paulo
2008























Profa. Dra. Suely Vilela
Reitora da Universidade de So Paulo

Prof. Dr. Carlos Roberto Azzoni
Diretor da Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade

Prof. Dr. Isaac Kruglianskas
Chefe do Departamento de Administrao

Prof. Lindolfo Galvo Albuquerque
Coordenador do Programa de Ps-Graduao em Administrao



DARIANE REIS FRAGA CASTANHEIRA











O USO DO ORAMENTO EMPRESARIAL COMO FERRAMENTA DE APOIO
TOMADA DE DECISO E AO CONTROLE GERENCIAL EM INDSTRIAS
FARMACUTICAS DE MDIO PORTE




Dissertao apresentada ao Departamento de
Administrao da Faculdade de Economia,
Administrao e Contabilidade da Universidade
de So Paulo como parte dos requisitos para a
obteno do ttulo de Mestre em Administrao



Orientador: Prof. Dr. Carlos Eduardo de Mori Luporini




So Paulo
2008






















Castanheira, Dariane Reis Fraga
O uso do oramento empresarial como ferramenta de apoio tomada
de deciso e ao controle gerencial / Dariane Reis Fraga Castanheira. --
So Paulo, 2008.
103 p.

Dissertao (Mestrado) Universidade de So Paulo, 2008
Bibliografia.

1. Planejamento empresarial 2.Oramento empresarial 3. Oramento
empresarial Processos I. Universidade de So Paulo. Faculdade de
Economia, Administrao e Contabilidade II. Ttulo.

CDD 658.4012


i





















Dedico este trabalho
aos meus pais, Aldary e Dalcione;
ao meu esposo, Paulo Csar, e
s minhas irms, Ariane e Glaucione.


ii
AGRADECIMENTOS

Ao meu orientador, Prof. Dr. Carlos Eduardo de Mori Luporini, as orientaes, idias,
conselhos, indicaes e apoio na realizao desta dissertao.
Ao Prof. Dr. Almir Ferreira de Sousa, as contribuies, no somente como membro da banca
de qualificao, mas como amigo e grande incentivador e apoiador.
Ao Prof. Dr. Adelino De Bortoli Neto, as idias e conselhos.
Ao Prof. Dr. Jos Roberto Ferreira Savia, as suas valiosas contribuies.
Ao Prof. Dr. Jos Luiz Munhoz, as idias e contribuies.
Ao Prof. Dr. Luiz Paulo Fvero, o apoio e auxlio na escolha do mtodo de pesquisa.

















iii
RESUMO

Esta dissertao tem como objetivo o estudo do uso do oramento empresarial como
ferramenta de apoio s decises e ao controle gerencial em indstrias farmacuticas de mdio
porte. Como objetivos especficos, este estudo verifica se essas indstrias possuem um
sistema de informaes contbil-gerenciais adequado necessidade dos gestores, a adoo de
uma estrutura formal para planejamento dos resultados em curto e longo prazos, o modelo
aplicado na elaborao do oramento empresarial e a avaliao dos gestores sobre o processo
oramentrio adotado. O referencial terico apresenta a viso de renomados autores e est
dividido em quatro partes. A primeira contempla decises gerenciais e o sistema de
informao contbil-gerencial. A segunda, o planejamento estratgico. Em seguida, o
oramento empresarial e, finalmente, o controle gerencial. A metodologia de pesquisa adotada
foi o estudo de caso mltiplo, com a participao de cinco empresas. Os dados foram
coletados por meio de entrevistas roteirizadas individuais, realizadas pela pesquisadora, com
os gestores administrativo-financeiros dessas empresas. A concluso apresentada neste
trabalho revela que o oramento empresarial utilizado como ferramenta de apoio s decises
e ao controle gerencial pelos gestores das cinco empresas e que o processo oramentrio
adotado adequado s necessidades, mas ainda cabem melhorias.









iv
ABSTRACT

This dissertation aims at the study of corporate budget as a tool to support the decisions and
the management control in medium sized pharmaceutical industries. As specific objectives,
the study checks if the industries have a managerial accounting information system that suits
the managers needs, the adoption of a formal structure for the planning of long and short
term results, the pattern applied in the elaboration of the corporate budget and the managers
evaluation of the budgetary process that has been adopted. The theoretical reference presents
the point of view of renowned authors and it is divided into four parts. The first one describes
managerial decisions as well as the managerial accounting information system. The second
one is about strategic planning. Then the corporate budget and finally the management
control. The adopted research methodology was multiple case study in which five enterprises
participated. The data was collected by researchers through individual interviews with
administrative-finance managers from the companies. The conclusion presented by this work
reveals that the managerial corporate budget is used by managers from the five enterprises as
a support tool for the decisions and managerial control and that the adopted budgetary
process suits the needs, but there is still the need for improvement.









SUMRIO

LISTA DE SIGLAS .............................................................................................................. 03
LISTA DE FIGURAS ........................................................................................................... 04
LISTA DE TABELAS .......................................................................................................... 05
LISTA DE GRFICOS ........................................................................................................ 06
1 INTRODUO ............................................................................................................. 07
1.1 Justificativa do tema .............................................................................................. 08
1.2 Definio do problema .......................................................................................... 13
1.3 Objetivos do estudo ............................................................................................... 13
2 REVISO TERICA ..................................................................................................... 15
2.1 Sistema de Informao Contbil-Gerencial: apoio s decises gerenciais .... 16
2.1.1 Decises Gerenciais ............................................................................ 16
2.1.2 Sistema de Informao Contbil-Gerencial ........................................ 18
2.2 Planejamento Estratgico ................................................................................... 20
2.2.1 O Planejamento nas Empresas ............................................................ 21
2.2.2 O Planejamento Estratgico ................................................................ 23
2.3 Oramento Empresarial ..................................................................................... 26
2.3.1 Princpios Gerais de Planejamento ..................................................... 27
2.3.2 A Organizao do Oramento ............................................................. 29
2.3.3 Etapas do Processo Oramentrio ....................................................... 30
2.3.3.1 Processo Oramentrio: um exemplo da
indstria farmacutica ......................................................................... 33
2.3.4 Avaliao, Aprovao e Divulgao do Oramento ........................... 40
2.3.5 Vantagens e Limitaes do Oramento .............................................. 41


2
2.3.5.1 Vantagens ................................................................................ 41
2.3.5.2 Limitaes ............................................................................... 42
2.4 Controle Gerencial .............................................................................................. 43
3 METODOLOGIA .......................................................................................................... 46
3.1 Caracterizao da Pesquisa .................................................................................. 46
3.2 Modelo Conceitual ................................................................................................ 47
3.2.1 Variveis de Pesquisa .......................................................................... 48
3.3 Procedimento de Campo ....................................................................................... 50
3.3.1 Amostra ............................................................................................... 51
3.3.2 Coleta de Dados .................................................................................. 53
3.4 Tratamento dos Dados .......................................................................................... 57
3.5 Limitaes do Mtodo .......................................................................................... 57
4 ESTUDO DE CASOS ..................................................................................................... 58
4.1 Empresa A ............................................................................................................. 58
4.2 Empresa B ............................................................................................................. 62
4.3 Empresa C ............................................................................................................. 67
4.4 Empresa D ............................................................................................................. 71
4.5 Empresa E ............................................................................................................. 74
4.6 Viso Geral das Empresas ..................................................................................... 78
5 CONCLUSO E RECOMENDAES ....................................................................... 82
REFERNCIAS .................................................................................................................... 85
ANEXOS ................................................................................................................................ 89





3
LISTA DE SIGLAS

BNDES Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social ................................... 08
DRE Demonstrao do Resultado do Exerccio .................................................................. 38
EBITDA Earnings Before Interest, Tax, Depreciation and Amortization Lucros antes dos
juros, impostos, depreciao e amortizao ............................................................................ 40
EVA Economic Added Value Valor Econmico Adicionado ....... 40
IPA ndice de Preos por Atacado ....................................................................................... 07
FEBRAFARMA Federao Brasileira da Indstria Farmacutica ...................................... 07
GRUPEMEF Grupo dos Profissionais Executivos do Mercado Farmacutico ................... 11
IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica ........................................................... 09
RAIS Relao Anual de Informaes Sociais ...................................................................... 07
SEBRAE Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas .............................. 08
SECEX Secretaria de Comrcio Exterior ............................................................................ 09













4
LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1 Fundamentao Terica do Estudo.................................................................... 16
FIGURA 2 Nvel de Deciso e Tipos e Planejamento ........................................................ 22
FIGURA 3 - O Processo de Planejamento Estratgico de Negcios ...................................... 24
FIGURA 4 - Viso Geral do Processo Oramentrio ............................................................. 32
FIGURA 5 - Processo Oramentrio: um exemplo da indstria farmacutica ...................... 34
FIGURA 6 - Variveis da Pesquisa ....................................................................................... 47



















5
LISTA DE TABELAS

TABELA 1 Critrios de Classificao de Empresas por Porte ...................................... 09
TABELA 2 Escala para Avaliao do Processo Oramentrio ..................................... 56























6
LISTA DE GRFICOS

GRFICO 1 Indstrias Farmacuticas no Brasil por Faturamento e Porte ......................... 12
GRFICO 2 - Quantidade de Indstrias Farmacuticas no Brasil por Porte ......................... 12
GRFICO 3 Avaliao do Processo Oramentrio Empresa A ....................................... 62
GRFICO 4 Avaliao do Processo Oramentrio Empresa B ....................................... 67
GRFICO 5 Avaliao do Processo Oramentrio Empresa C ....................................... 70
GRFICO 6 Avaliao do Processo Oramentrio Empresa D ....................................... 74
GRFICO 7 Avaliao do Processo Oramentrio Empresa E ....................................... 78
GRFICO 8 Avaliao do Processo Oramentrio Mdia por empresa .......................... 81
GRFICO 9 Avaliao do Processo Oramentrio Mdia Geral por item ...................... 81
















7
1 INTRODUO

A indstria farmacutica tem uma funo importante na vida humana e na economia
do Brasil e do mundo.
Com o aumento da expectativa de vida do homem e a crescente busca por qualidade
de vida, o mercado farmacutico mundial cresce continuamente e permanece como um dos
mais rentveis e promissores.
O mercado mundial de produtos farmacuticos alcanou US$ 232 bilhes, em 2004. O
Brasil participa com apenas 0,15%, representado por cerca de 692 estabelecimentos
produtores de medicamentos para uso humano, segundo a RAIS (Relao Anual de
Informaes Sociais) do mesmo perodo. A Febrafarma (Federao Brasileira da Indstria
Farmacutica) informou que o volume exportado pelo Brasil cresceu 3,4% ao ano entre 2000
e 2005, mostrando que o potencial de crescimento significativo, visto o tamanho do
mercado e o pequeno crescimento atual.
um setor marcado por intervenes governamentais no passado (tabelamento,
administrao e congelamento de preos) e est entre os mais regulados no presente. Estas
intervenes certamente afetam a rentabilidade destas indstrias.
Se compararmos os reajustes de preos acumulados liberados entre 2001 e 2005, um
total de 52,85%, contra 82,81%, registrados pelo IPA (ndice de Preo por Atacado)
acumulado, evidente a grande diferena entre os preos adotados e as reais necessidades
desta indstria. Alm disso, de acordo com o Comparativo Internacional de Preos de
Produtos Farmacuticos em 2005, da Febrafarma, o Brasil tem o quinto menor preo de
medicamentos ao consumidor, desconsiderados os impostos, se comparado com 30 outros
pases listados neste relatrio (ROMANO, PELAJO e SILVA, 2007)


8
A gesto desses e outros problemas do setor, como a alta carga tributria, certamente
exigiu e ainda exige muitas habilidades de seus administradores, bem como o uso de
ferramentas de apoio para a tomada de deciso e para o controle gerencial.

1.1 JUSTIFICATIVA DO TEMA

A concorrncia acirrada nos mercados nacional e internacional, as mudanas e a
evoluo nas necessidades dos consumidores, a pesada carga tributria e o alto custo do
dinheiro so fatores que exigem mudanas no perfil das empresas e de seus administradores.
O aperfeioamento das tcnicas de gesto das finanas uma dessas exigncias.
Nesse moderno mercado globalizado, tambm esto insertas as empresas de mdio
porte, que vm desempenhando crescente e importante papel no desenvolvimento econmico
do pas.
As empresas de mdio porte podem ser diferenciadas das pequenas ou grandes
empresas por dois critrios mais comuns de classificao: nmero de empregados (utilizado
pelo SEBRAE - Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas) e pelo
faturamento bruto anual (utilizado pelo BNDES - Banco Nacional de Desenvolvimento
Econmico e Social). Assim, empresas que possuem de 50 a 499 empregados ou com
faturamento bruto anual entre R$10,5 milhes e R$60 milhes podem ser consideradas como
mdias empresas, conforme se apresenta na Tabela 1.
A importncia desse grupo de empresas para o Brasil pode ser evidenciada na
contribuio para a gerao de empregos. Segundo a RAIS (Relao Anual de Informaes
Sociais) 2006, dos 35.155 empregados formais, cerca de 28%, ou 9.660, trabalham nas
empresas de mdio porte. Outros 38% trabalham em micro e pequenas e 34% em grandes


9
empresas. O percentual dos empregados alocados em micro, pequenas e mdias empresas
soma 66%, demonstrando sua relevncia para o pas.
Porte / Critrio Nmero de Empregados (SEBRAE) Faturamento Bruto Anual (BNDES)
Microempresa at 09 (comrcio e servio) At R$ 1.200 mil
at 19 (indstria)
Pequena Empresa de 10 a 49 (comrcio e servio) Superior a R$ 1.200 at R$10.500 mil
de 20 a 99 (indstria)
Mdia Empresa de 50 a 99 (comrcio e servio) Superior a R$10.500 mil at R$60.500 mil
de 100 a 499 (indstria)
Grande Empresa acima de 100 (comrcio e servio) Superior a R$60.500 mil
acima de 500 (indstria)
Fonte: SEBRAE e BNDES
Tabela 1 - Critrios de Classificao das Empresas por Porte


Na indstria brasileira, por exemplo, estas empresas respondem por cerca de 30% da
riqueza gerada, segundo dados de 2005 da Pesquisa Industrial Anual, realizada pelo IBGE
(Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica). Alm disso, a SECEX (Secretaria de
Comrcio Exterior) divulgou, em 2006, que 74% do total de empresas exportadoras do pas
so micro, pequenas e mdias empresas.
Um estudo, divulgado em 2007 pela empresa de consultoria Deloitte (disponvel em:
<http://www.deloitte.com.br/> acessado em: 10.11.2007), identificou as 100 pequenas e
mdias empresas brasileiras que mais cresceram em 2004-2006. Para 41% dessas
organizaes, a adoo de um modelo profissional de gesto ser um dos principais fatores
impulsionadores do crescimento, nos prximos 3 a 5 anos e 63% consideram que o
investimento na estrutura de gesto, incluindo gerncia geral, planejamento, finanas,
contabilidade etc., um dos fatores que vo garantir a competitividade em curto prazo.
Essas pesquisas corroboram as afirmaes de Welsch (1983, p. 19), Figueiredo e
Caggiano (2004, p. 27) e Frezatti (2006, p. 10) de que um dos enfoques mais importantes


10
utilizados para facilitar a execuo eficaz do processo de gesto compreende o planejamento e
controle de resultados, incluindo a elaborao de oramentos para auxiliar na administrao.
Assim, a idia que o oramento empresarial, que parte de um processo de
planejamento de longo prazo, possa auxiliar o gestor no exerccio de suas funes
administrativas.
Se for observada a estrutura organizacional de uma empresa de grande porte, h
grande possibilidade de serem encontrados gestores empenhados na elaborao de
planejamentos estratgicos e oramentos anuais que vo apoiar as suas decises gerenciais,
visando ao cumprimento dos objetivos empresariais. Provavelmente, eles tero sua
disposio sistemas computadorizados para registro das informaes contbeis, possibilitando
a apurao e controle dos resultados, bem como o seu reporting mensal aos acionistas e
investidores.
No caso das micro e pequenas empresas, pesquisas demonstram que isso nem sempre
ocorre. O proprietrio utiliza quase todo o seu tempo e esforo em atividades operacionais,
sem dar a importncia devida elaborao de planos gerenciais e financeiros. (BED, 2005)
Enquanto as grandes empresas esto se desenvolvendo cada vez mais e as pequenas,
por sua vez, ainda esto em busca de um espao, as empresas de mdio porte esto
exatamente no meio. Elas ainda no so grandes para utilizarem processos sofisticados, e
muitas vezes caros, mas j no podem negar a necessidade de eficientes processos de gesto.
Para garantir a sobrevivncia dessas empresas nessa fase em que a complexidade das
atividades cresce, imprescindvel a adoo de processos mais eficientes.
Um desses processos seria a utilizao de uma estrutura sistemtica e abrangente para
auxiliar na tomada de decises, o que permitiria alcance dos objetivos. (YOO, 2007)


11
Surgem algumas dvidas com relao s empresas de mdio porte: elas utilizam
ferramentas para auxiliar a tomada de deciso e o controle gerencial? O oramento
empresarial considerado por elas uma dessas ferramentas?
Com relao abrangncia, neste estudo tem-se a inteno de pesquisar as indstrias
farmacuticas em operao no Brasil, considerando sua importante funo na economia
mundial e tambm na vida humana.
Ao escolher esse setor para a realizao do estudo, tambm foi levada em
considerao a experincia profissional da autora em planejamento e controle financeiro numa
multinacional de grande porte, do mesmo setor. Ademais, a bibliografia consultada
normalmente aborda sistemas administrativos adotados pelas empresas de grande porte. Por
tal motivo, a escolha do tema recaiu sobre uso do oramento como ferramenta de apoio em
empresas de mdio porte.
Este estudo ser realizado nas indstrias farmacuticas classificadas como de mdio
porte, j que nessas organizaes o processo administrativo mais complexo em comparao
s de pequeno porte. O foco nas mdias indstrias desse setor tambm foi motivado pela
escassez de estudos voltados especificamente para esse grupo de empresas, que merece ser
estudado separadamente, pois, apesar de no necessitarem das complexas estruturas
organizacionais adotadas pelas indstrias de grande porte, no devem ser administradas com a
mesma simplicidade adotada pelas pequenas empresas.
O GRUPEMEF (Grupo dos Profissionais Executivos do Mercado Farmacutico)
classificou, em seu relatrio Ranking de Laboratrios de julho de 2007 (Ver Anexo I), as
200 indstrias de acordo com o faturamento bruto anual. Entre abril/2006 e maio/2007, elas
faturaram juntas cerca R$ 24,3 bilhes. Desse valor, apenas R$ 1,1 bi, ou 5%, foi faturado
pelas indstrias de mdio porte e R$ 0,3 bi, ou 1%, pelas micro e pequenas. A grande parcela


12
do faturamento foi abocanhada pelas grandes indstrias: as maiores (94%) so representadas
por multinacionais, somando R$ 22,9 bilhes. Ver Grfico 1.
Este faturamento foi captado nos pontos de vendas pelo IMS Health, empresa que
fornece informaes de inteligncia de mercado para o setor farmacutico.

Grfico 1 Indstrias Farmacuticas no Brasil por Faturamento e Porte
Indstri as Farmacuti cas por Faturamento e Porte
abri l /2006 a mai o/2007
Grande
94%
Mdia
5%
Pequena
1%

Fonte: GRUPEMEF. Relatrio Ranking de Laboratrios dos 200 maiores, abril/2006 a maio/2007.

No Grfico 2 apresenta-se a quantidade (por porte) das 200 maiores indstrias
farmacuticas, e por faturamento bruto mensal, conforme critrio adotado pelo BNDES
(Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social).

Grfico 2 Quantidade de Indstrias Farmacuticas no Brasil por Porte
96
41
63
0 50 100 150 200
Quantidade
Pequena
Mdia
Grande
P
o
r
t
e
Quantidade de Indstrias Farmacuticas no Brasil por Porte
abril/2006 a maio/2007



13
Fonte: GRUPEMEF. Relatrio Ranking de Laboratrios dos 200 maiores, abril/2006 a maio/2007


A anlise dos Grficos 1 e 2 mostra que, apesar de as pequenas e mdias indstrias
representarem a maioria (137 indstrias), 94% do faturamento esto concentrados nas
indstrias de grande porte que, normalmente, possuem uma estrutura de gesto bem definida,
incluindo um processo de planejamento formalizado, visando consecuo dos objetivos
empresariais.

1.2 DEFINIO DO PROBLEMA

Devido escassez de publicaes sobre a utilizao do oramento em indstrias
farmacuticas de mdio porte, indaga-se sobre a metodologia de planejamento e ferramentas
de apoio tomada de deciso.
A questo central est em: se essas empresas possuem ou no um oramento
estruturado e que seja utilizado pelos administradores e se esse pode ser utilizado como
ferramenta de apoio tomada de deciso e ao controle gerencial.

1.3 OBJETIVO DO ESTUDO

Em funo do que se apresentou na justificativa e na definio do problema a ser
pesquisado, o objetivo deste estudo o de verificar se o oramento empresarial utilizado
pelas indstrias farmacuticas de mdio porte e se considerado uma ferramenta de apoio
tomada de decises e ao controle gerencial.

Mais especificamente, pretende-se responder s seguintes questes:



14
a) essas indstrias possuem um sistema de informaes contbil-gerenciais adequado
necessidade dos gestores?
b) elas adotam uma estrutura formal para planejamento dos resultados em curto e longo
prazos?
c) como o modelo aplicado na elaborao do oramento empresarial?
d) o processo oramentrio adotado adequado s necessidades?

Neste estudo no se tem a inteno de verificar se a utilizao do oramento
empresarial contribui para o sucesso ou no das empresas pesquisadas. Neste caso, outros
assuntos devem ser levados em considerao alm do oramento empresarial.
Um resultado satisfatrio deste estudo motivar novas aplicaes do conceito de
Oramento Empresarial, assim como estudos mais profundos ou mesmo casos de aplicaes
prticas.














15
2 REVISO TERICA

A fundamentao terica deste estudo formada pelos seguintes conceitos:

Sistema de informaes gerenciais apoiando a tomada de decises;
Planejamento estratgico;
Oramento empresarial e
Controle gerencial.

O ponto de partida para a reviso terica a importncia do cumprimento dos
objetivos empresariais por parte dos administradores. Esses gestores so chamados a decidir
sobre as metas para alcanar os objetivos e elaborar planos (estratgicos e oramentrios)
sobre como as metas sero atingidas, cuja finalidade deveria ser a garantia do aumento da
riqueza dos investidores e, conseqentemente, da continuidade da empresa.
Aps a execuo, necessrio tambm que haja controle gerencial para se verificar se
as decises tomadas foram cumpridas e, assim, podem levar a se tomarem novas decises.
(ANTHONY e GOVINDARAJAN, 2001, p. 34).
Para auxiliar o processo de tomada de decises, os gestores necessitam de um sistema
que disponibilize informaes gerenciais em tempo, incluindo contabilidade, custos e
oramento (FIGUEIREDO e CAGGIANO, 2004, p. 36).
Neste contexto, surge a necessidade da elaborao do oramento empresarial, como
parte integrante do sistema de informao contbil-gerencial, que poderia atuar como uma
ferramenta de apoio tomada de decises e ao controle gerencial.
Na Figura 1 demonstra-se, esquematicamente, essa fundamentao terica:


16
Figura 1 - Fundamentao Terica do Estudo
Fonte: A autora
OBJETIVOS
EMPRESARIAIS
METAS
SISTEMA DE INFORMAO
CONTBIL-GERENCIAL
PLANEJAMENTO
ESTRATGICO
ORAMENTO
EMPRESARIAL
EXECUO
CONTROLE
DECISES GERENCIAIS


2.1 SISTEMA DE INFORMAO CONTBIL-GERENCIAL: APOIO S
DECISES GERENCIAIS

2.1.1 Decises Gerenciais

A competio globalizada tem exigido das empresas atitudes dinmicas e eficazes na
medida em que estas necessitam adaptar-se rapidamente s exigncias do ambiente externo,
para que possam continuar nos mercados atuais e tambm conquistar novos nichos.
A cada momento os gestores so chamados a tomar decises que conduzam a aes
que vo levar ao cumprimento dos objetivos estabelecidos pelos proprietrios ou acionistas
das empresas.


17
Com o aumento do volume de dados e variveis, os sistemas de informaes
gerenciais vm sendo cada vez mais solicitados para o fornecimento de informaes, para que
as decises sejam tomadas com a rapidez exigida pelo mundo empresarial.
A definio de um sistema de gesto pode possibilitar a obteno dessas informaes
de forma gil e eficiente. O objetivo desse sistema deve ser o de processar dados de cinco
funes principais: planejamento, organizao, controle, comunicao e motivao.
(FIGUEIREDO E CAGGIANO, 2004, p.43).
No planejamento, as decises so simuladas antecipadamente incluindo-se previses
explcitas a respeito das condies futuras em que as empresas atuaro na busca de seus
objetivos, inclusive o lucro. (TUNG, 1994, p.31)
A organizao supe a definio de uma estrutura administrativa que vai implementar
as aes planejadas. O controle d-se por meio da confrontao entre os valores realizados e
os valores planejados, verificando se as aes foram eficazes e orientando novas decises.
A circulao de informaes entre as reas da empresa e entre esta e o ambiente
externo o papel da comunicao. Essas informaes interpretadas corretamente pelos
gestores devem promover resultados positivos. Dessa forma, a motivao tem importante
papel: fazer com que os objetivos da organizao sejam coincidentes com os objetivos das
reas, estabelecidos pelos seus colaboradores.
Nesse contexto, admite-se que no s o planejamento, como tambm as previses
mais explcitas, ou oramentos, devem fazer parte do sistema de informaes gerenciais da
empresa.






18
2.1.2 Sistema de Informaes Gerenciais

A invaso de softwares e hardwares, capazes de processar milhes de informaes em
segundos, proporcionou aos gestores acesso a uma grande quantidade de informaes, que
podem ser utilizadas para orientar suas decises.
consenso geral no mundo corporativo que as informaes so um dos ativos mais
valiosos de uma empresa, e que a empresa detentora de bons sistemas de informaes tende a
ser mais dinmica, mais atuante e mais agressiva do que seus concorrentes. (CASSARRO,
2003, p. 26)
O acmulo de informaes desnecessrias pode causar desperdcio de tempo e de
dinheiro. Para evit-lo, a empresa deve contar com pessoal, tanto da alta quanto da mdia
administrao, com capacidade e motivao para utilizar essas informaes para melhores
decises.
SCHWARTZ (apud OLIVEIRA, 2007, p.25) define o sistema de informaes
gerenciais como um sistema que envolve pessoas, equipamentos, procedimentos, documentos
e comunicaes que coleta, valida, executa operaes, transforma, armazena, recupera e
apresenta dados para uso no planejamento oramentrio, contabilidade, controle e em outros
processos gerenciais para os vrios propsitos administrativos. Alm de processamento de
dados, eles podem fornecer informaes relevantes para a tomada de decises gerenciais.
Para esse autor, os principais sistemas de uma empresa vo processar dados e prover
informaes relativas s seguintes reas: produo, materiais, marketing, finanas, recursos
humanos, servios e gesto empresarial.
A controladoria o rgo administrativo cuja funo consiste em dar suporte gesto
empresarial. Para tanto realiza tambm atividades de planejamento, controle e contabilidade.
Seu principal objetivo o de garantir informaes adequadas ao processo decisrio; para tanto


19
deve possuir um sistema de informao contbil-gerencial que permita o compartilhamento de
informaes sobre o oramento, custos e contabilidade. As demais reas (comercial,
industrial, suprimentos, recursos humanos, financeira) devero repassar as informaes
financeiras para esse sistema. (FIGUEIREDO e CAGGIANO, 2004, p.27)
Esses mesmos autores defendem que, para serem eficientes, essas informaes
devero estar interligadas por uma base-padro, o que vai proporcionar consistncia e
agilidade na apurao do resultado operacional e na elaborao do oramento empresarial.
Assim, a opo por sistemas de informaes interligados recomendada. No entanto
deve ser analisado o custo-benefcio, levando-se em considerao o custo do sistema
(hardware, software, licena, manuteno etc.) e o benefcio gerado por ele.
O sistema integrado de informaes, tambm conhecido como ERP (Enterprise
Resource Planning), composto por sistemas para armazenar, processar e organizar as
informaes geradas por todos os processos da empresa.
A pesquisa realizada pela consultoria Deloitte, sobre as pequenas e mdias empresas
que mais crescem no Brasil (disponvel em: <http://www.deloitte.com.br/>, acessado em:
10.11.2007), mostra que 47% delas investiram num sistema integrado de informaes, nos
ltimos 3 anos, e que outros 38% pretendem investir nele nos prximos 3 a 5 anos.

O sistema de informao gerencial pode apresentar alguns benefcios, segundo
OLIVEIRA (2005, p. 31), como:
reduo dos custos operacionais;
acesso mais rpido s informaes, proporcionando relatrios mais rpidos e
precisos;
tomada de decises mais rpidas e precisas;


20
maior interao entre os tomadores de deciso, devido facilidade no fluxo de
informaes;
fornecimento de melhores projees e simulaes;
funcionrios mais motivados, entre outros.

O gestor, porm, deve estar atento para alguns pontos que podem levar o sistema ao
fracasso (ACKOFF, 1984, p.79):

o executivo no necessita de muitas informaes relevantes;
o executivo no precisa de todas as informaes que deseja;
o gerente pode no tomar boas decises, mesmo que as informaes lhe
tenham sido entregues em tempo;
mais comunicao, ou mais informao, no significam desempenho melhor;
entre outras

Portanto, aps a reviso terica desse item, pode-se considerar que um sistema de
informao contbil-gerencial bem estruturado pode auxiliar o gestor na tomada de decises,
visto que proporciona maior consistncia e agilidade na obteno das informaes e
preparao dos relatrios, inclusive na elaborao do oramento empresarial e no controle
gerencial. No entanto devem ser observadas suas vantagens e limitaes.

2.2 PLANEJAMENTO ESTRATGICO

Antes de iniciar a abordagem do planejamento estratgico, so necessrias algumas
consideraes sobre a funo do planejamento empresarial.


21
2.2.1 O Planejamento nas Empresas

Aps a definio dos objetivos empresariais pelos investidores e da definio das
metas para se alcanarem os objetivos por parte da alta-diretoria da empresa, o prximo passo
a elaborao do planejamento de como as metas sero atingidas.
O planejamento foi conceituado por ACKOFF et al. (1984, p.2) como a definio de
um futuro desejado e de meios eficazes para alcan-lo.
Nesse sentido, o planejamento deve ser visto como um processo contnuo que levar
os gestores a indagaes sobre o que fazer, como, quando, quanto, para quem e onde. Esses
questionamentos vo promover o estabelecimento de formas para se atingirem os objetivos
empresariais.
OLIVEIRA (2005, p. 45) classificou o planejamento em tipos: estratgico, ttico e
operacional. Eles so corroborados por FISCHMANN e ALMEIDA (1991, p. 25).
O planejamento estratgico visa estabelecer a direo que a empresa deve seguir.
So eleitas estratgias e aes para se alcanarem os objetivos de longo e curto prazos. um
planejamento predominantemente qualitativo.
O planejamento ttico est relacionado com a definio de objetivos de curto prazo,
normalmente um ano, envolvendo decises administrativas. predominantemente
quantitativo. O oramento empresarial um tipo de planejamento ttico. O planejamento de
longo prazo uma extrapolao do planejamento ttico para perodos superiores a dois anos.
Os planejamentos operacionais so formalizados por meio de documentos escritos,
basicamente planos de ao ou planos operacionais. Equivalem ao conjunto de partes
homogneas do planejamento ttico. Devem informar: os recursos necessrios para sua
implementao, os procedimentos a serem adotados, os resultados esperados e os
responsveis por sua execuo.


22

No topo da pirmide, exibida na Figura 2, est o nvel estratgico, ocupado pela alta
gesto, responsvel pelo planejamento estratgico e pelas decises estratgicas. As decises
tomadas nesse nvel vo afetar toda a empresa.


Figura 2 - Nveis de Deciso e Tipos de Planejamento
Fonte: Adaptado de OLIVEIRA, D. P. R. de. Planejamento Estratgico : conceitos,
metodologia e prticas. 22. ed. So Paulo: Atlas, 2005, p. 45
NVEL
ESTRATGICO
NVEL
TTICO
NVEL
OPERACIONAL
Decises Estratgicas
Planejamento Estratgico
Decises Tticas
Planejamento Ttico
Decises Operacionais
Planejamento Operacional


No nvel ttico, esto os gestores responsveis pelo planejamento ttico, ou de curto
prazo. Eles tm a funo de utilizar os recursos disponveis de forma eficiente, para a
consecuo dos objetivos previamente fixados. As decises tomadas nesse nvel afetam
somente parte da empresa.
Os gestores que fazem parte do nvel operacional, na base da pirmide, cuidam das
decises operacionais e do planejamento operacional. O foco bsico est nas atividades
dirias da empresa. Neste estudo no ser abordado esse nvel de planejamento.





23
2.2.2 O Planejamento Estratgico

A origem da palavra estratgia vem do grego estrategos, os comandantes que
faziam o planejamento das guerras na Grcia antiga. Estratgia era a palavra utilizada para
representar a arte dos generais para vencerem a guerra. Com o passar dos anos, essa
palavra passou a ser utilizada no mundo empresarial, representando os meios para se
conduzirem os negcios e enfrentar a concorrncia.
A estratgia pode ser conceituada como a deciso sobre quais recursos devem ser
adquiridos e usados visando aproveitar as oportunidades e minimizar as incertezas. Sua
funo a mobilizao desses recursos para atingir os objetivos de longo prazo e o seu
objetivo o de permitir maior flexibilidade de resposta s contingncias imprevisveis
(MICHEL e LODI, apud CAMARGO E DIAS, 2003, p. 29)
Um plano estratgico eficaz deve contemplar uma definio clara do negcio e como
ele vai funcionar no longo prazo. Com base nesse plano, deve ser traado um outro, de curto
prazo, com os principais objetivos e metas. A definio das metas, ou das formas como os
objetivos sero atingidos, poder facilitar o acompanhamento de sua execuo e permite o
cumprimento dos objetivos gerais da empresa. (AXSON, 2003, p. 85)
Os modelos de planejamento estratgico apresentados por FISCHMANN e
ALMEIDA (1991, p. 33), por OLIVEIRA (2005, p. 81) e por KOTLER (2000, p. 98)
possuem estruturas bastante semelhantes. Os modelos de Fischmann, Martinho e Kotler
podem ser divididos em trs principais etapas: planejamento, implementao e
acompanhamento. O modelo sugerido por Oliveira apresenta somente a etapa de
planejamento, apesar de faz-lo mais detalhadamente.



24
Na Figura 3 apresentam-se as oito etapas sugeridas por Kotler para um planejamento
estratgico.
Anlise do
ambiente externo
(oportunidades e
ameaas)
Misso
do
Negcio
Formulao
de metas
Formulao
de
estratgias
Formulao
de
programas
Implementao
Feedback
e
controle
Anlise do
ambiente interno
(foras e
fraquezas)
Figura 3 - O Processo de Planejamento Estratgico de Negcios
Fonte: KOTLER, Philip. Administrao de marketing : a edio do novo milnio. Traduo de Bazn Tecnologia e Lingustica. So
Paulo: Prentice Hall, 2000, p. 98


O processo tem incio com a definio da misso do negcio, ou seja, a determinao
do porqu da existncia da empresa.
Definida a misso, parte-se para a anlise das oportunidades e ameaas, causadas
pelo ambiente externo, que podero afetar a empresa no perodo para o qual o planejamento
est sendo elaborado. Nesta fase tambm necessria a avaliao das foras e fraquezas
internas. Pode ser utilizada a Anlise Swot (dos termos em ingls strengths, weaknesses,
opportunities, threats), ou as Matrizes de Oportunidades e Ameaas.
A terceira etapa considera a formulao das metas, que so objetivos em termos de
magnitude e prazo. A quarta refere-se formulao de estratgias, que trata da maneira de
alcanar as metas traadas.
A formulao de programas, ou oramento, na etapa seguinte, diz respeito
definio detalhada das atividades de apoio e tambm estimativa de seus custos. A
penltima fase desse modelo a implementao da estratgia por meio da execuo das
atividades programadas.


25
A ltima fase do processo, mas no menos importante, o feedback e controle. Nesta
etapa realizado o acompanhamento dos resultados, com o objetivo de verificar se a
estratgia adotada est sendo eficaz. O gestor deve observar atentamente os acontecimentos
nos ambientes interno e externo, e analisar se h necessidade de efetuar alguma reviso ou
alterao no que foi planejado.

Em empresas de grande porte, esse um processo formal, que faz parte de um
planejamento de longo prazo, revisto anualmente, primeiro na matriz e depois nas unidades,
com a participao da alta administrao e executivos de planejamento. Aps aprovado, o
plano ser refletido no planejamento ttico, ou seja, no oramento empresarial, para
implementao no ano seguinte.
De acordo com Pearce (2004), as empresas de menor porte podero adotar o mesmo
processo de planejamento de negcios, listando e analisando os produtos que sero lanados,
a concorrncia, os fornecedores, as polticas gerenciais e de marketing a serem adotadas pela
empresa, as necessidades de investimento e caixa para implementao do plano.
OLIVEIRA (2005, p.282-286) apresenta algumas vantagens e outras limitaes do
planejamento estratgico.
Segundo esse autor, o planejamento estratgico, quando elaborado e utilizado
adequadamente pela empresa, poder proporcionar: facilidade e agilidade no processo de
tomada de deciso; orientao ao desenvolvimento de outros planejamentos tticos e
operacionais; fortalecimento e agilidade ao processo oramentrio; possibilidade de obteno
de melhores resultados operacionais, entre outras vantagens.
No entanto, alguns pontos podem causar falhas no planejamento estratgico. Dentre
eles, vale destacar: a falta de estrutura adequada do setor; a no considerao da realidade da


26
empresa; no-envolvimento dos nveis hierrquicos; planejamento no levado a srio;
controle e avaliao inadequados, entre outros.
Outra limitao a ser destacada, na opinio de ANTHONY e GOVINDARAJAN
(2001, p. 387), seria a elaborao de um processo formal de planejamento estratgico por
empresas de menor porte que no utilizam o planejamento como forma apoio gesto. Neste
caso, o plano no faria sentido, visto que as suas projees para o futuro no so confiveis.
Assim, da mesma forma que um planejamento estratgico bem elaborado pode
fortalecer e agilizar o processo oramentrio, as falhas ou a no realizao podero
comprometer a sua elaborao ou implementao, e o conseqente alcance dos objetivos
empresariais.

2.3 ORAMENTO EMPRESARIAL

Foi visto, no item anterior, por meio do planejamento estratgico que a empresa deve
escolher a direo que vai seguir para alcanar seus objetivos de longo prazo. Definidas as
estratgias de longo prazo, o prximo passo a elaborao do plano anual de marketing, que
vai ser a base para o oramento empresarial, ou planejamento de curto prazo.
O oramento empresarial um produto do planejamento estratgico que atuar como
alerta aos gestores, indicando se o plano eficaz. um plano financeiro e cronolgico,
normalmente para um ano, que visa implementar a estratgia escolhida. (FREZATTI, 2006,
p.44)
Assim, por meio do oramento, os gestores podem organizar e implementar
eficazmente os recursos organizacionais. (ATHAR, in Handbook of Budget, P. 1.4)


27
Os objetivos do oramento esto ligados ao planejamento, coordenao e ao controle
das atividades e resultados monetrios. Abaixo, esto listadas algumas de suas pretenses:
(FIGUEIREDO E CAGGIANO, 2004, p. 36)

orientar a execuo das atividades;
possibilitar a coordenao dos esforos de uma rea especfica e de toda a
empresa;
otimizar o resultado global da empresa;
reduzir os gastos operacionais;
facilitar a identificao das variaes entre o que foi orado e o realizado, o
que permite implementar aes corretivas.

2.3.1 Os Princpios Gerais de Planejamento

Segundo FREZATTI (2006, p.45), os princpios clssicos apresentados por WELSCH
(1983, p.50) levam em conta a estrutura necessria e servem de checklist para o adequado
desenvolvimento do oramento.
Assim, a empresa que atentar para tais princpios poder gerar melhores informaes
para serem utilizadas no processo de tomada de decises e controle gerencial.

So dez os princpios gerais de planejamento:
a. envolvimento administrativo - fundamental para a eficincia do processo
oramentrio. Toda a administrao, principalmente os nveis mais altos, deve
estar convencida da importncia do planejamento, devendo apoiar, orientar e
participar da sua execuo;


28
b. adaptao organizacional - a formalizao da estrutura organizacional
importante para que as funes e as responsabilidades de cada rea estejam
claramente definidas e acordadas com seus gestores;
c. contabilidade por rea de responsabilidade - consiste no lanamento dos
fatos contbeis por unidade de negcio, centros de lucros e/ou centros de
custos. Dessa maneira ser possvel a apurao de resultados por
responsabilidade;
d. orientao para objetivos - importante que os objetivos de cada rea de
resultado e do seu gestor estejam em sintonia com as metas gerais da empresa,
permitindo coerncia entre as aes, evitando dvidas no seu entendimento e
cumprimento;
e. comunicao integral - o planejamento dever ser comunicado a todos os
gestores responsveis pela sua execuo. Quanto mais transparente for a
comunicao, maiores sero as possibilidades de a empresa alcanar o
resultado previsto. A empresa dever contar com sistema de informtica
adequado s suas necessidades.
f. expectativas realistas - os valores previstos no plano devem expressar a
realidade. Tanto as projees muito agressivas quanto as muito conservadoras
devem ser evitadas;
g. oportunidade - as informaes do planejamento devem estar disponveis
antes do incio de sua execuo. salutar a elaborao de um cronograma que
detalhe as atividades, datas e responsveis por ao, cada uma delas referente
a esse processo;
h. aplicao flexvel - uma vez elaborado e aprovado, o planejamento dever ser
seguido por toda a empresa. Deve, porm, refletir a realidade e ser compatvel


29
com as necessidades dos ambientes (interno e externo). Assim, dever ser
flexvel para que alteraes possam ser feitas;
i. reconhecimento do esforo individual e do grupo - o sucesso do processo
de planejamento tambm est ligado ao nvel de motivao dos indivduos e
grupos envolvidos. A organizao dever incluir na avaliao de desempenho
itens relativos ao cumprimento ou no do planejamento, proporcionando
conseqncias na remunerao varivel;
j. acompanhamento - para que o planejamento seja eficaz, primordial que
haja o monitoramento, acompanhamento e controle, visando identificar
variaes entre os valores previstos e realizados. O controle poder indicar
necessidade de aes corretivas e/ou revises no planejamento.

A verificao da observncia dos princpios deve ocorrer antes do incio do
planejamento, permitindo eventuais correes na estrutura organizacional e a reduo de
falhas no processo.

2.3.2 A Organizao do Oramento

Nas grandes corporaes, o processo oramentrio realizado por uma comisso
oramentria, liderada por membros da gerncia de planejamento e controle financeiro, que
normalmente est subordinada ao diretor de controladoria, incluindo tambm membros das
reas de vendas, marketing e produo.
Fica sob a responsabilidade da rea de planejamento a divulgao das instrues para
a elaborao do oramento e do cronograma das atividades, a coleta e consolidao dos
valores informados pelas reas, a elaborao dos relatrios finais projetados, a anlise dos


30
valores finais projetados para reporting ao diretor da controladoria. Esse diretor apresenta os
nmeros para a presidncia e demais diretorias.
Conforme salientado nos princpios, para que o oramento empresarial seja adequado,
necessria a participao efetiva dos gestores de todas as reas funcionais, e de todos os
nveis hierrquicos. Cada um desses gestores deve ser informado a respeito das metas
financeiras pelas quais responsvel, devendo garantir o seu cumprimento. Para que isso seja
possvel, o oramento deve ser elaborado por rea, ou centros de responsabilidade,
consolidado por rea funcional, por unidades de negcios e, finalmente, para a consolidao
total da empresa (CORR & HILL, in Corporate Controllers Manual, 1988, p. DI-3).

2.3.3 Etapas do Processo Oramentrio

Para que o processo oramentrio seja eficaz, deve estar apoiado num sistema de
informaes gerenciais consistente, bem estruturado e gil, conforme foi discutido no
Captulo 2, item 1. O sistema oramentrio deve ser parte integrante do sistema de
informaes contbeis e gerenciais a serem utilizadas para a tomada de decises.
O sistema oramentrio pode ser entendido como o conjunto de vrios oramentos
parciais interligados. Serve-se de tcnicas e procedimentos contbeis aplicados
antecipadamente aos fatos decorrentes de planos, polticas e metas para a obteno de um
resultado desejado. Ao final do processo so obtidos os demonstrativos financeiros
preparados com base nessas expectativas. (MOREIRA, J.C., 2002, p. 15)
Como todos os sistemas, ele tambm recebe dados (entradas) e transforma-os em
informaes (sadas). Nele so executados diferentes processos como coleta de dados,
registro, consolidao, anlise e gerenciamento visando emisso de informaes, como:
relatrios financeiros, oramentos, tabelas, grficos etc.


31
Alm das informaes do prprio oramento (dados planejados), tambm compem o
sistema de oramento as informaes registradas pela contabilidade (financeira e custos). A
contabilidade de custos fornece informaes para estimativa do custo dos produtos e
informaes histricas para comparao. A financeira informa os fatos contbeis realizados.
Ambas as informaes sero necessrias para o controle gerencial, que ser abordado no
prximo captulo.
A Figura 4 apresenta uma viso geral do processo oramentrio, em uma adaptao
dos modelos sugeridos por WELSCH (1983, p.93) e FREZATTI (2006, p.46).
FIGUEIREDO e CAGGIANO (2004, p.122) tambm apresenta uma viso bastante similar.
Antes do incio da elaborao do oramento empresarial, devem estar definidos os
objetivos e metas empresariais, bem como as estratgias para o seu alcance.
O passo inicial do processo oramentrio a determinao de premissas financeiras e
operacionais como: capacidade produtiva, condies mercadolgicas, disponibilidade de
caixa, taxa de cmbio a ser utilizada, taxa de inflao, percentuais de ajustes de salrios,
contratos e preo de venda etc. Aps essas definies, inicia-se efetivamente a elaborao do
oramento.


32
>> LONGO PRAZO
>> CURTO PRAZO
PLANO DE MARKETING
(ESTIMATIVA DE VENDAS)
PLANO DE PRODUO,
SUPRIMENTOS E
ESTOQUES
PLANO DE INVESTIMENTOS
(ATIVO PERMANENTE)
PLANO DE RECURSOS
HUMANOS (HEADCOUNT)
PROJEO DA
DEMONSTRAO DO
RESULTADO (receitas, custos
e lucro)
SUBORAMENTOS
AUXILIARES (fluxo de caixa,
margem de contribuio e
outros)
ORAMENTO DE CUSTOS DE PRODUO
ORAMENTO DE DESPESAS ADMINISTRATIVAS E
DE VENDAS
ORAMENTO DE VENDAS
Fonte: Adaptado de WELSCH, 1983, p.93 e FREZATTI, 2006, p.46
Figura 4 - Viso Geral do Processo Oramentrio
DEFINIO DOS OBJETIVOS EMPRESARIAIS
PLANEJAMENTO ESTRATGICO
DEFINIO DAS METAS
ORAMENTO EMPRESARIAL
ETAPA OPERACIONAL
ETAPA FINANCEIRA
PROJEO DO RESULTADO ANUAL
PROJEO DO BALANO
PATRIMONIAL
(ativos, passivos e patrimnio
lquido)
MATERIAIS
DIRETOS
MO-DE-OBRA
DIRETA
GASTOS INDIRETOS
DE PRODUO


O oramento empresarial pode ser subdividido em duas principais etapas: operacional
e financeira.

1. Etapa operacional: compreende a explorao das potencialidades da empresa.
Inclui o plano de marketing, plano de produo (incluindo nveis de suprimentos e
estoques desejveis), plano de investimentos em ativo permanente e plano dos
recursos humanos necessrios.



33
2. Etapa financeira: compreende a coleta e a consolidao das informaes para
composio do oramento de vendas, custos de produo (somando materiais
diretos, mo-de-obra direta e gastos indiretos de fabricao), despesas
administrativas e de vendas. Com base nessas informaes, chega-se projeo
anual do resultado, com a emisso de relatrios financeiros como: demonstrao
do resultado, balano patrimonial, fluxo de caixa e margem de contribuio.

Aps elaborao do oramento, so realizadas anlises financeiras para se verificar se
o nvel operacional planejado gera o resultado necessrio para garantia do alcance dos
objetivos propostos.

2.3.3.1 Processo Oramentrio: um exemplo da indstria farmacutica

Na Figura 5 ilustra-se um exemplo das etapas do processo oramentrio comum em
indstrias farmacuticas de grande porte.
O objetivo desse exemplo o de apresentar, de forma resumida, a ordem de realizao
e contedo de cada etapa do processo oramentrio, lembrando que o oramento parte de
um plano de resultados de longo prazo.
Normalmente, nas indstrias farmacuticas de grande porte, o processo oramentrio
inicia-se em julho do ano anterior, com a elaborao do plano anual de marketing, como parte
do plano estratgico de longo prazo.
Este processo, quando bem organizado, pode ser concluso num prazo de 40 a 60 dias.
Isso tambm vai depender do tamanho da estrutura organizacional da empresa (quantidade de
unidades de negcios, centros de custos e produtos) e do desempenho do sistema de


34
informao utilizado para a coleta de dados, consolidao das informaes e gerao de
relatrios.
O ideal que o oramento empresarial, realizado no ano anterior, seja revisado
periodicamente no ano de sua execuo, visando a adaptao de possveis alteraes nas
projees efetuadas.

1
DEFINIO DE
PREMISSAS
Operacionais e econmico-
financeiras
2 ESTIMATIVA DE VENDAS
Quantidade por regio,
produto, apresentao e
perodo
3 PRODUO Quantidade a produzir
Necessidade de
compras
Nveis de
estoques
4 INVESTIMENTOS Clculo Depreciao
5 HEADCOUNT Clculo Pessoal
6 VENDAS Preo Venda Unitrio x
Qtde. Vendas
Projetada
7 CUSTOS PRODUTOS
Custo Unitrio (material
+ processamento)
x
Qtde. Vendas
Projetada
8
DESP. VARIVEL
PRODUTOS
Amostras +
Promoo e
Propaganda
+
Vendas e
Distribuio
+
Testes clnicos
(ps lanamento)
9
DESP. FIXA
VENDAS E MARKETING
Pessoal + Depreciao +
Outras
Despesas
10
DESP. FIXA
GERAIS E ADM
Pessoal + Depreciao +
Outras
Despesas
11 RELATRIOS FINAIS DRE
MARGEM
CONTRIBUIO
GASTOS
POR REA
FLUXO DE
CAIXA
BALANO
PATRIMONIAL
Fonte: A autora
Figura 5 - Processo Oramentrio: um exemplo da indstria farmacutica


No exemplo apresentado, o oramento composto por onze etapas:

1. Definio de premissas: O processo inicia-se com o estabelecimento de pressupostos
bsicos para a execuo do oramento propriamente dito, como capacidade produtiva e
tendncia de obteno de insumos (premissas operacionais) alm de taxas de inflao,
cmbio, juros, variao dos preos de vendas etc. (premissas econmico-financeiras).


35

2. Estimativa do volume de vendas por produto e suas apresentaes: o plano anual de
marketing dever contemplar estudos mercadolgicos, considerando diferentes cenrios
econmicos, que vo dar base para estimativa do volume das vendas a um determinado
nvel de preos. A estimativa do volume das vendas um dos principais problemas do
oramento. O ideal que esta estimativa seja feita no grau mximo de detalhamento (por
forma de apresentao de cada produto) o que proporcionar melhores anlises. Essa
quantidade vai orientar vrias outras estimativas como: investimentos, receitas, custos etc.
Se as projees no forem realizadas, conseqentemente todos os outros oramentos
ficaro incorretos. Assim, devido a essa importncia, algumas empresas adotam softwares
para facilitar a previso das vendas, alimentados continuamente pelas reas de vendas e
marketing, onde so estimadas e revistas (semanal, quinzenal ou mensalmente) as
quantidades a serem vendidas nos prximos meses. Esta previso contnua pode aumentar
o nvel de acurcia do oramento de vendas e, conseqentemente, de todo o oramento.

3. Oramento produo: A partir da estimativa da quantidade a ser vendida e
considerando-se os nveis de estoques desejveis, elabora-se a previso da quantidade a
ser produzida. Esta previso tambm servir como base para clculo do consumo de
materiais diretos, mo-de-obra direta e outros gastos na produo.

4. Oramento de investimentos: nesta etapa, cada uma das reas ou centros de
responsabilidade define os valores, datas e tipos de ativos imobilizados que sero
adquiridos no ano seguinte. Esse oramento deve refletir a parte de um planejamento de
investimentos de longo prazo. Os valores orados serviro de base para clculo dos gastos
com depreciao, por rea e datas, que devero ser inclusos no oramento das reas.


36

5. Oramento de headcount: paralelamente ao oramento de investimentos, poder ser
iniciada a coleta de informaes sobre o nmero de pessoas de que vo necessitar, em
cada rea, no ano seguinte. O gestor de cada rea dever informar as novas contrataes,
eventuais demisses, transferncias, aumentos de salrios e concesso de benefcios etc.
Essas informaes serviro de base para o clculo dos gastos com pessoal, inclusive
encargos, por rea e data. O clculo pode ser feito pela equipe de recursos humanos
(remunerao e benefcios) ou pela prpria equipe de planejamento.

6. Oramento de vendas: consiste na projeo da receita total para o ano seguinte, por
produto e perodo. Multiplica-se a quantidade mensal estimada de vendas pelo preo de
venda unitrio previsto, por apresentao do produto, por unidade de negcio, por regio e
por perodo.

7. Oramento dos custos dos produtos vendidos: tendo em mos a estimativa das
quantidades a serem vendidas, por produto e por ms, a rea de custos, comum em
grandes indstrias, informa a estimativa do custo-padro unitrio para cada produto e
perodo. De posse dessas informaes, o oramento de custos obtido pela multiplicao
do custo unitrio pela quantidade estimada de vendas de cada produto por ms. Caso seja
necessria a alterao do custo-padro, os responsveis pela fbrica devero elaborar o
oramento da produo, seguido pelos oramentos de compra de matria-prima, mo-de-
obra direta e custos indiretos de fabricao, que fornecero a nova estimativa do custo
unitrio por produto.



37
8. Oramento das despesas variveis por produto: devido necessidade de obteno dos
resultados por unidade de negcio e por produto, para avaliar a contribuio e
desempenho desses e de seus gestores, tanto a receita quanto os custos e despesas devero
ser orados por produto. Nesta etapa so estimadas as despesas com distribuio de
amostras, propaganda, promoes, comisses de vendas, fretes, testes clnicos etc., por
produto e por data. Esse oramento deve ser elaborado pelo gerente de marketing do
produto, com base no plano anual de marketing para o perodo orado; algumas
informaes so repassadas pela rea comercial ou pela pesquisa clnica.

9. Oramento das despesas fixas da fora de vendas e de marketing:

a. despesas fixas da fora de vendas: refere-se estimativa dos gastos com
estrutura fixa da rea comercial. Inclui despesas com diretoria, treinamento,
escritrios, depreciao, viagens, transportes, parte fixa da remunerao dos
vendedores etc. A rea responsvel por esses nmeros a diretoria comercial.
Esses gastos eventualmente podero ser distribudos aos produtos com base em
critrios de rateios que envolvem, por exemplo, o nmero mdio de visitas aos
mdicos para promoo de cada produto. Essa distribuio tambm permitir
melhor avaliao da contribuio do produto para o resultado da unidade de
negcios a que pertence e de toda a empresa.

b. despesas gerais de marketing: compreende a estimativa dos gastos estruturais de
marketing de cada unidade de negcios. Envolve despesas com salrios da
diretoria, gerentes de produto, analistas, viagens, pesquisas de marketing,
realizao de eventos para mdicos, servios de atendimento ao consumidor,


38
depreciao etc. Caso a empresa adote uma rea de marketing comum, os gastos
podero ser distribudos para cada unidade de negcio. Essas informaes vo
compor a projeo do resultado de cada unidade de negcio.

10. Oramento das despesas fixas, gerais e administrativas: refere-se ao oramento de
despesas com as reas: financeira, controladoria, recursos humanos, informtica, compras,
jurdica, administrao do prdio etc. A esto inclusas as despesas com salrios e
encargos, treinamento, depreciao, viagens, consultorias etc. Parte dos gastos poder ser
transferida para a unidade de negcio ou outra rea que o solicitou. Exemplos: despesas de
informtica alocadas com base no nmero de usurios; despesa de aluguel distribuda de
acordo com o tamanho de cada rea. O gerente ou coordenador da rea responsvel por
esse oramento.

11. Consolidao e elaborao dos relatrios: coletadas as informaes, o prximo passo
a consolidao e gerao de relatrios a serem utilizados para anlise global do
oramento. Os relatrios mais comuns so:

a. a projeo da demonstrao do resultado para o perodo orado (mensal e
anual), por unidade de negcio e para toda a empresa. Essa demonstrao tem a
mesma estrutura de uma demonstrao do resultado (DRE), elaborada pela
contabilidade fiscal, para a apurao do resultado do perodo;

b. a projeo da margem de contribuio de cada produto, grupo de produtos e
unidade de negcio - mostra a receita total de cada produto, deduzindo-se todos os
custos e despesas diretamente alocados a ele. Esse relatrio possibilita avaliar a


39
contribuio de cada produto para a cobertura dos custos e despesas fixas e para a
composio do lucro da empresa;

c. a projeo de gastos por rea, lista os custos ou despesas previstos por cada
centro de responsabilidade e por perodo, permitindo controle o seu controle e
avaliao do desempenho do gestor.

d. a projeo do fluxo de caixa, gerado pelas atividades planejadas por unidade de
negcio e por toda a empresa, permite a apurao antecipada das sobras ou
insuficincias mensais de dinheiro, por meio da confrontao das entradas de
caixa, somadas ao saldo inicial e deduzidas as sadas previstas. De posse dessa
projeo, o administrador do caixa poder tomar decises antecipadas quanto
necessidade de aplicao ou captao de recursos e definir aes visando otimizar
a utilizao dos recursos financeiros;

e. a projeo do balano patrimonial informa a situao patrimonial da empresa
resultante das atividades oradas, permitindo a apurao de indicadores financeiros
que podero ser utilizados para anlise e avaliao da prpria proposta
oramentria.

Aps a consolidao das informaes e elaborao dos relatrios, a proposta final do
oramento apresentada diretoria geral para avaliao, aprovao e posterior divulgao aos
responsveis pela sua execuo. So esses relatrios tambm que, aps confrontao com os
valores realizados, vo permitir o acompanhamento e controle oramentrio e,
conseqentemente, a tomada de decises pelos gestores.


40
2.3.4 Avaliao, Aprovao e Divulgao do Oramento

Conclusas as projees, a rea responsvel pelo oramento realiza anlises para
verificar se os valores apresentados para o prximo ano coincidem com os objetivos
empresariais e, conseqentemente, com as expectativas dos acionistas ou scios.
Para a avaliao da proposta oramentria, FREZATTI (2006, p. 77) sugere a
utilizao de alguns instrumentos de anlise financeira; entre eles:

a taxa de retorno sobre o patrimnio lquido;
a taxa de retorno sobre os investimentos totais;
a relao custo-volume-lucro;
os nveis de gerao de caixa;
participao percentual das despesas sobre o faturamento;
outros ndices operacionais e financeiros (ndices de liquidez, de rentabilidade,
de atividade);
EVA (economic value added ) e o EBITDA (earnings before interest, tax,
depreciation and amortization).

O resultado dessas anlises ser apresentado alta direo da empresa para
aprovao, podendo ser solicitados ajustes, caso os valores no estejam concordes com os
objetivos da organizao.
A projeo desses indicadores vai facilitar o monitoramento, acompanhamento e
controle dos resultados durante a execuo do plano. (KRUEGER, in Corporate Controllers
Manual, 1998, p. D4-15


41
Finalmente, cumprindo o princpio da comunicao integral abordado no item 2.3.1
deste captulo, aps a aprovao o oramento deve ser divulgado para todos os responsveis
pelas reas envolvidas na sua confeco. TUNG (1994, p. 397) sugere que cada rea receba
apenas a parte do oramento referente s suas responsabilidades.
Iniciada a execuo do oramento, necessrio o controle gerencial.

2.3.5 Vantagens e Limitaes do Oramento

De forma resumida, antes de serem executadas aes para se atingirem objetivos, as
empresas devem planejar, ou seja, simular a sua implementao, visando minimizao dos
seus riscos e falhas.
Quanto necessidade de formalizao do processo oramentrio, essa vai depender
do ramo de atividade e porte da empresa. No caso das empresas de estrutura reduzida, o grau
de formalizao poder ser menor, diminuindo os custos e aumentando a eficcia do processo.
As potencialidades do oramento empresarial foram listadas no decorrer desta reviso
terica, no entanto cabe aqui reforar as vantagens e limitaes da adoo de um processo
estruturado de planejamento e controle.

2.3.5.1 Vantagens

Grande parte dos autores citados nesta reviso lista vantagens similares
proporcionadas pela formalizao de um processo oramentrio.
So vrios os benefcios enumerados. Aqui sero citados alguns dos principais
estabelecidos por WELSCH (1983, p.64) e confirmados por FREZATTI (2006, p. 10):



42
a. facilita a coordenao de atividades de maneira apropriada;
b. permite tomar decises antecipadamente sobre os cursos de aes;
c. proporciona comprometimento dos gestores antes da deciso e implementao do
plano;
d. promove mais transparncia entre as reas da empresa;
e. exige a definio das funes e responsabilidades de cada rea de resultado da
empresa;
f. obriga o gestor a utilizar os recursos disponveis de forma mais eficiente;
g. proporciona maior e melhor entendimento entre as reas envolvidas, pois todas
buscam atingir os objetivos da empresa toda;
h. fora cada rea e seus gestores a analisarem se os seus objetivos e desafios esto
de acordo com suas aspiraes;
i. permite a avaliao do progresso da realizao dos objetivos e do desempenho das
reas e seus gestores.

Para conseguir esses benefcios, o oramento pressupe a observao dos princpios
gerais de planejamento, citados no item 2.31.

2.3.5.2 Limitaes

Apesar de todas as vantagens citadas, os autores reconhecem a existncia de algumas
barreiras implantao de um sistema oramentrio.
Frezatti, corroborado por Welsch, citados no item 2.3.5.1, sugerem a anlise dos
seguintes possveis obstculos:



43
a. os dados orados so somente estimativas. Esto, assim, sujeitos a erros;
b. o custo do sistema, caso no seja adaptado ao porte da empresa;
c. necessidade de revises peridicas para adequar o oramento s circunstncias;
d. elaborao e execuo realizadas por pessoas tecnicamente capacitadas e
motivadas;
e. o plano no substitui a administrao; no deve ser seguido risca sem a
avaliao e observao, por parte dos gestores, das reais necessidades da empresa.

Essas limitaes foram aqui lembradas no como razes impeditivas da elaborao do
oramento, mas como pontos a serem observados e discutidos antes do incio do processo.

2.4 CONTROLE GERENCIAL

O oramento empresarial vai permitir ao gestor controlar se as decises tomadas
foram executadas e levaram ao cumprimento dos objetivos da empresa.
O Controle Gerencial conceituado por ANTHONY e GOVINDARAJAN (2001, p.
34) como o processo pelo qual os executivos de uma empresa influenciam outros funcionrios
da organizao, para que obedeam s estratgias adotadas.
Assim, para esses autores, o Controle Gerencial um instrumento de implementao
de estratgias, pois auxilia a administrao a conduzir a organizao na direo de seus
objetivos estratgicos.
O gestor confronta as metas com os resultados alcanados. As variaes numricas
entre eles devem ser analisadas para se entenderem as causas da variao e se tomarem aes
que ajustem as metas no futuro ou que permitam manter aquelas que foram decididas. o


44
controle oramentrio que vai realimentar ou revisar o planejamento estabelecido.
(FREZATTI, 2006, p. 80)
Utilizando mecanismos de controle, o gestor deve apurar e analisar as variaes entre
o oramento e o que foi efetivamente realizado, tomar conhecimento das causas que levaram a
tais variaes, implementar aes corretivas e realimentar o processo de planejamento,
objetivando a maximizao da riqueza dos proprietrios da empresa.
Para que o oramento seja utilizado como forma de controle gerencial, devem ser
elaborados relatrios especficos por reas de responsabilidade (centros de lucro, centros de
custo e centros de investimentos). Esses relatrios vo mostrar as variaes entre o planejado
e o realizado, servindo tambm para o gestor avaliar o colaborador responsvel. (CORR e
HILL, in Wendells Manual, 1998)
A anlise das variaes um instrumento poderoso de administrao, mas h
limitaes. A mais importante delas est em identificar somente o local em que ocorreu a
variao, mas no indicando a razo de sua ocorrncia nem que providncias devem ser
tomadas. (ANTHONY e GOVINDARAJAN, 2001, p. 528)
Mesmo com algumas limitaes, os controles gerenciais podem constituir uma
ferramenta essencial para que os executivos pensem em novas estratgias, isto , decidam
sobre o destino da organizao. Pesquisas recentes nos Estados Unidos apontam que 95% das
empresas tidas como bem administradas utilizam o controle oramentrio. (PASSARELLI e
BOMFIM, 2004, p.18)

Partindo das informaes contidas nas teorias apresentadas e da sua experincia
profissional, na rea de planejamento e controle de uma indstria farmacutica de grande
porte, a autora pretende investigar a utilizao do oramento empresarial nas indstrias
farmacuticas de mdio porte. Pretende tambm verificar se o oramento empresarial


45
considerado, por parte dos gestores empresariais, uma ferramenta de apoio a eles na tomada
de decises e no controle gerencial.

























46
3 METODOLOGIA

3.1 CARACTERIZAO DA PESQUISA

Pesquisa um procedimento reflexivo sistemtico, controlado e crtico, que permite
descobrir novos fatos ou dados, relaes ou leis, em qualquer campo do conhecimento, ou
seja, um procedimento formal com mtodo de pensamento reflexivo, que exige um
tratamento cientfico e constitui-se no caminho para conhecer a realidade ou para descobrir
verdades parciais. (ANDER-EGG, apud LAKATOS; MARCONI, 2006, p. 157)
A escolha do mtodo de pesquisa um dos pontos principais, visto que so as
informaes obtidas por meio dele que vo possibilitar a anlise e a concluso do que est
sendo proposto.
Para que os objetivos deste trabalho pudessem ser alcanados, optou-se por uma
pesquisa qualitativa exploratria aplicada a estudo de casos mltiplos, em indstrias
farmacuticas consideradas de mdio porte.
A pesquisa qualitativa ocupa-se da investigao de eventos qualitativos, aqueles
representados por dados qualitativos, com referenciais tericos menos restritivos e com maior
oportunidade de manifestao para a subjetividade do pesquisador. (PEREIRA, 1999, p.21)
Os estudos de caso so a estratgia preferida quando o pesquisador tem pouco
controle sobre os acontecimentos e quando o foco se encontra em fenmenos contemporneos
em algum contexto da vida real (YIN, 2005, p. 20-25). Para esse autor, o estudo de caso vem
sendo comumente utilizado em pesquisas relacionadas ao campo da Administrao.
Os estudos exploratrios so investigaes por meio de pesquisa emprica com o
objetivo de formular questes para o desenvolvimento de hipteses, aumento da familiaridade


47
com o ambiente e o tema, visando esclarecer os conceitos para a elaborao de pesquisas
futuras mais precisas. (MARCONI e LAKATOS, 2006, p. 190)
Assim, quanto ao propsito desta pesquisa, necessrio que seja exploratrio j que o
conhecimento disponvel sobre o uso do oramento empresarial em indstrias farmacuticas
de mdio porte insuficiente para se estabelecerem as relaes de causa e efeito.

3.2 MODELO CONCEITUAL

O modelo conceitual, desenvolvido para esta pesquisa, verificar se o oramento
empresarial considerado uma ferramenta de apoio s decises e ao controle gerencial. Ser
analisado o modelo do processo oramentrio adotado por cada empresa, observando-se se ele
adequado, com base nos princpios gerais de planejamento sugeridos por Welsch (1983, p.
48) e corroborados por Frezatti (2006, p. 45). Este modelo est ilustrado na Figura 6.

Fonte: A autora
Figura 6 - Variveis da Pesquisa
Varivel
Independente
O uso do oramento empresarial
como ferramenta de apoio s
decises e ao controle gerencial.
Varivel
Dependente
Varivel
Interveniente
processo oramentrio adequado
Possuir sistema de informao
contbil-gerencial
Aplicar os princpios gerais de
planejamento.
Mdia das notas dadas pelos
gestores quanto aplicao dos
princpios gerais de planejamento
Opinio dos gestores sobre o
apoio oferecido pelas informaes
geradas pelo oramento
empresarial.
informaes disponveis para
tomada de deciso e para controle
gerencial







48
3.2.1 Variveis da Pesquisa

Uma varivel pode ser considerada como uma classificao ou medida; uma
quantidade que varia; um conceito operacional, que contm ou apresenta valores; aspecto,
propriedade ou fator, discernvel em um objeto de estudo e passvel de mensurao
(MARCONI; LAKATOS, 2006, p. 139)
De acordo com esses autores, adicionam-se ao conceito operacional, que pode ser um
objeto, um processo, um fenmeno, um problema etc., valores para transform-lo em varivel.
Esses valores so quantidades, qualidades, caractersticas, magnitudes, traos etc., diferentes
em cada caso particular.
Do segundo para o terceiro universo da cincia, quando ocorre o enunciado das
variveis, ou seja, quando se passa do estgio da observao (de fatos, fenmenos,
comportamentos, atividades reais) s hipteses.
Em estudos de caso, no h necessidade de formulao de hipteses. Mesmo assim,
julga-se importante definir as variveis na validao das teorias que apiam a pesquisa.
A seguir, os conceitos dos tipos de variveis apresentados no desenho desta pesquisa
(Figura 6), segundo Marconi e Lakatos (2006, p. 140-152):

3.2.1.1 Varivel Independente

a varivel que influencia, determina ou afeta outra varivel; fator determinante,
condio ou causa para determinado resultado, efeito ou conseqncia. Ela manipulada e
controlada para que seus efeitos sobre a varivel dependente sejam medidos.


49
A varivel independente deste estudo o uso do oramento empresarial como
ferramenta de apoio tomada de decises e ao controle gerencial. Ela ser medida pela
opinio direta dos gestores.

Possuir sistema de informao contbil-gerencial: indica que a empresa se
preocupa em gerar informaes contbil-gerenciais (oramento, contabilidade e
custos), para serem utilizadas para a tomada de deciso e para o controle gerencial.
Aplicar princpios gerais de planejamento: indica o grau de adequao processo
oramentrio adotado.

3.2.1.2 Varivel Interveniente

aquela que, numa seqncia causal, se coloca entre a varivel independente (X) e a
dependente (Y), tendo como funo ampliar, diminuir ou anular a influncia de X sobre Y.
Ela conseqncia da varivel independente e determinante da varivel dependente.
Como varivel interveniente, elegeu-se o processo oramentrio adequado, medido
pela concordncia dos entrevistados com a aplicao dos princpios gerais de planejamento
pela empresa.

3.2.1.3 Varivel Dependente

Consiste naqueles valores (fenmenos, fatores) a serem explicados ou descobertos,
em virtude de serem influenciados, determinados ou afetados pela varivel independente; o
fator que aparece, desaparece ou varia medida que o investigador introduz, tira ou modifica
a varivel independente.


50
Neste estudo, a varivel dependente so as informaes geradas pelo oramento
empresarial, disponveis para tomada de deciso e para controle gerencial. Esta varivel ser
medida pela opinio dos gestores.

3.3 PROCEDIMENTO DE CAMPO

As informaes necessrias para a pesquisa foram coletadas sob condies de
ambiente no controlado, ou seja, no contexto de vida real, por meio de entrevistas pessoais
desenvolvidas pela pesquisadora.
O primeiro passo foi a definio da amostra, ou seja, as indstrias farmacuticas de
mdio porte que seriam estudadas.
Segundo COLLIS e HUSSEY (2005, p. 148), uma amostra formada por alguns
membros ou grupos de uma populao, e esta qualquer compilao de itens considerados.
MATTAR (1997, p. 266) estabelece e conceitua dois tipos de amostra: a probabilstica
e a no-probabilstica:
probabilstica: Aquela em que cada elemento da populao tem uma chance
conhecida e diferente de zero de ser selecionado para compor a amostra.
baseada no conceito de seleo aleatria.
no probabilstica: Aquela em que a seleo dos elementos da populao para
compor a amostra depende, ao menos em parte, do julgamento do pesquisador ou
do entrevistador no campo.

Este autor complementa que o processo de amostragem depende do tipo de pesquisa,
da disponibilidade e acessibilidade aos elementos da populao, da representatividade


51
desejada ou necessria e dos recursos, sejam eles materiais, financeiros e humanos
disponveis.
Com relao extenso da amostra, as indstrias farmacuticas a serem pesquisadas
foram escolhidas intencionalmente (ou por julgamento), atendendo ao critrio de proximidade
geogrfica e interesse dos respondentes em participar. (COOPER e SCHINDLER, 2003, p.
169)
O objetivo da pesquisa o de estudar indstrias farmacuticas consideradas de mdio
porte, adotado o critrio nmero de empregados, conforme Tabela 1, apresentada no Captulo
1, item 1.1.
Assim, com base na listagem de indstrias farmacuticas constante do relatrio
Ranking de Laboratrios, levantado por intermdio do GRUPEMEF em julho de 2007, a
pesquisadora entrou em contato com vrias empresas situadas na cidade de So Paulo,
questionando sobre o nmero de empregados e o interesse em participar do estudo.
Dessa forma, participam deste estudo de caso mltiplo cinco indstrias farmacuticas
consideradas de mdio porte, ou seja, aquelas que contam com 100 a 499 empregados,
situadas na cidade de So Paulo.
Essas empresas solicitaram que seus nomes no fossem divulgados, portanto
consideram-se, neste trabalho, empresas A, B, C, D e E.

3.3.1 Amostra

3.3.1.1 Empresa A
Indstria farmacutica atuante no mercado brasileiro h quase 60 anos, pertencente a
grupo estrangeiro. O principal administrador da empresa no Brasil gerencia cerca de 300
funcionrios, entre colaboradores efetivos e terceirizados.


52
O seu faturamento em 2007 foi de aproximadamente R$100 milhes e suas vendas so
voltadas totalmente para o mercado interno.
O contato para a entrevista foi o gerente administrativo-financeiro da sucursal
brasileira, um profissional maduro e com vasta experincia em grandes organizaes ligadas
ao mercado farmacutico.

3.3.1.2 Empresa B
Empresa com capital de origem estrangeira, presente em 70 pases.
A unidade brasileira conta com cerca de 180 empregados. Faturou aproximadamente
R$110 milhes em 2007, com vendas exclusivas no mercado interno.
A entrevista foi realizada diretamente com o seu diretor financeiro, jovem,
recentemente contratado e com experincia tanto no ramo farmacutico quanto em outros
setores.

3.3.1.3 Empresa C
Indstria farmacutica atuante no Brasil h cerca de 30 anos, possui aproximadamente
100 empregados, entre contratados e terceirizados.
Seu capital de origem estrangeira. As vendas da unidade brasileira so totalmente
voltadas para o mercado interno.
O gerente financeiro, um experiente profissional, foi o nosso entrevistado.

3.3.1.4 Empresa D
Empresa de capital estrangeiro no Brasil h 12 anos, conta com cerca de 160
empregados.


53
Alm da diviso farmacutica, a empresa comercializa materiais mdico-hospitalares.
Faturou, em 2007, aproximadamente R$150 milhes, dos quais R$100 milhes foram
referentes diviso de produtos farmacuticos. Suas vendas so 100% voltadas para o
mercado interno.
O seu diretor financeiro, profissional experiente no ramo farmacutico, e um analista
financeiro foram os contatos durante a entrevista.

3.3.1.5 Empresa E
Empresa de capital estrangeiro com cerca de 300 empregados est no Brasil h
aproximadamente 20 anos.
Em 2007, seu faturamento chegou casa dos R$100 milhes. Seu alvo somente o
mercado interno.
A diretoria financeira est a cargo de um jovem profissional, que foi o contato na
entrevista.

As empresas escolhidas permitiram a inferncia sobre a elaborao do oramento
empresarial, as informaes geradas por ele e seu uso como ferramenta de apoio tomada de
decises e ao controle gerencial.

3.3.2 Coleta de Dados

Segundo Lakatos e Marconi (2006, p. 167), a coleta de dados a etapa da pesquisa
em que se inicia a aplicao dos instrumentos elaborados e das tcnicas selecionadas, a fim de
se efetuar a coleta dos dados previstos.


54
Em estudos de caso, a coleta de evidncias pode ser feita por meio de seis diferentes
fontes: documentos, registros em arquivo, entrevistas, observao direta, observao
participante e artefatos fsicos. (YIN, 2005, p. 109).
Esse autor complementa que alguns princpios devem ser observados, por ocasio da
coleta de dados, visando a um estudo de qualidade:

a. utilizar vrias fontes de evidncias;
b. montar um banco de dados com informaes para o estudo de caso;
c. haver um encadeamento de evidncias, ou seja, ligaes explcitas entre as
questes feitas, os dados coletados e as concluses a que se chegou.

Em virtude da caracterstica desta pesquisa, principalmente pelo fato de no ser
permitida a divulgao dos nomes das empresas, dos dados confidenciais de uso interno, bem
como de informaes adicionais, optou-se pela coleta de evidncias somente por intermdio
de entrevistas.
A entrevista uma das mais importantes fontes de informaes para um estudo de
casos, alm disso so fontes essenciais de informaes para este tipo de estudo. (YIN, 2005,
p. 116).
O tipo de entrevista adotado foi o estruturado (ou padronizado), ou seja, aquela em
que o entrevistador segue um roteiro previamente estabelecido. Neste caso, as perguntas
propostas ao entrevistado so predefinidas em formulrio e existe um roteiro prvio para a
entrevista. (LAKATOS; MARCONI, 2006, p. 199). O formulrio utilizado consta do Anexo I
deste estudo.
Yin (2005, p. 113) lista pontos fortes e pontos fracos dessa fonte de evidncia. Na
opinio desse autor, o principal ponto forte de uma entrevista direcionada est em ela enfocar


55
diretamente o tpico do estudo de caso, economizando tempo dos entrevistados e tambm do
entrevistador. A entrevista, porm, pode apresentar alguns pontos fracos como: possveis
vieses devido a questes mal-elaboradas; respostas enviesadas devido memria fraca do
entrevistado; e reflexibilidade, ou seja, o entrevistado responde ao entrevistador o que este
quer ouvir.
As entrevistas foram realizadas nas prprias empresas utilizando-se roteiro predefinido
com as questes abordadas. Ver Anexo II.
O roteiro da entrevista compe-se de quatro blocos de questes, que evidenciam a
aplicabilidade do oramento empresarial como ferramenta de apoio s decises e ao controle
gerencial:

1. informaes gerais sobre a empresa;
2. informaes sobre o sistema de informao contbil-gerencial e o uso do
oramento empresarial;
3. informaes sobre as etapas do processo oramentrio adotado;
4. aplicao dos princpios gerais de planejamento.

Nos trs primeiros blocos, as questes so uma combinao de respostas de mltipla
escolha com as respostas abertas, o que possibilita mais informaes sobre o assunto
(MARKONI; LAKATOS, 2006, p. 209)
O primeiro bloco abordou a estrutura da empresa: principal executivo da empresa,
estrutura legal da empresa, origem do capital, nmero de empresas, tempo de atividade no
Brasil, faturamento bruto anual da diviso farmacutica, nmero de empregados e o destino
das vendas.


56
O sistema de informaes gerenciais e o uso do oramento empresarial foram o
tema do segundo bloco de questes. O objetivo o de saber quais so e como so geradas as
informaes necessrias para a tomada de decises e para controle gerencial, conforme
abordado na reviso terica. Foi questionado o uso do oramento empresarial, da
contabilidade geral e de custos (2.1). Indagou-se tambm sobre o sistema de informtica
utilizado para armazenamento dos dados e os tipos de relatrios gerados e utilizados pelos
gestores.
Questes sobre as etapas do processo oramentrio adotado pela empresa foram
feitas no terceiro bloco, buscando verificar-se a teoria apresentada no Captulo 2 (item 2.3) e
tambm a realizao do planejamento estratgico (item 2.2) e do controle gerencial (item 2.4).
Finalmente, no quarto e ltimo bloco, foi questionada a opinio do entrevistado sobre
a aplicao dos princpios gerais de planejamento pela empresa. Para tanto foi oferecida
uma escala quantitativa, com notas de zero a dez. O entrevistado deveria assinalar o nmero
que reflete o grau de concordncia do entrevistado com a aplicabilidade de cada um dos
princpios apresentados na reviso terica (item 2.3.1): envolvimento administrativo,
adaptao organizacional, contabilidade por rea de responsabilidade, orientao para
objetivos, comunicao integral, expectativas realistas, oportunidade, aplicao flexvel,
reconhecimento do esforo individual e do grupo e acompanhamento.
Na Tabela 2 apresentam-se as notas para a avaliao do processo oramentrio,
elaborada pela autora.
Notas Avaliao do processo
0 - 2,5 inadequado
2,5 - 5 pouco adequado
5 - 7,5 relativamente adequado
7,5 - 10 adequado
Tabela 2 - Escala para Avaliao do Processo Oramentrio
Fonte: Proposta da autora



57
3.4 TRATAMENTO DOS DADOS

Objetivando a identificao dos aspectos discutidos na reviso terica, o tratamento
dos dados foi realizado com anlises qualitativas dos contedos obtidos nas entrevistas. A
estratgia geral de anlise dos dados baseou-se nas proposies tericas discutidas no
Captulo 2, fundamentadas nos conceitos e aplicaes do sistema de informaes gerenciais,
do planejamento estratgico, do oramento empresarial e do controle gerencial.
A tcnica analtica especfica utilizada para a anlise do estudo de casos desta pesquisa
foi a de adequao ao padro, sugerida por YIN (2006, p. 137) para estudo de casos mltiplos.
Esta tcnica composta de uma explanao sobre as empresas entrevistadas, cujo propsito
a identificao de ligaes causais, que justifiquem a preparao e a utilizao do oramento
empresarial como ferramenta de apoio tomada de decises e ao controle gerencial.

3.5 LIMITAES DO MTODO

A escolha do estudo de casos mltiplos como estratgia de pesquisa traz limitaes e
exige cuidados.
Foram considerados, nesta pesquisa, os seguintes pontos de ateno:
viso limitada aos cinco casos estudados, no podendo ser generalizada;
possvel vis por parte dos entrevistados, buscando valorizar o seu trabalho. Neste
caso, um ponto positivo o conhecimento e a prtica da entrevistadora-
pesquisadora em oramento empresarial, garantindo maior confiabilidade no
contedo da entrevista, mas no eliminando em sua totalidade os desvios de
percepo.



58
4 ESTUDO DE CASOS

Num primeiro momento, ser relatado cada caso e, ao final, uma viso geral das cinco
empresas.

4.1 EMPRESA A

4.1.1 O sistema de informao contbil-gerencial
Na empresa A, o setor chamado Contabilidade o responsvel pela gerao das
informaes contbil-gerenciais. Mesmo com este nome, realiza todas as atividades de
responsabilidade da Controladoria: planejamento, controle, contabilidade geral e de custos.
Segundo o entrevistado, no h necessidade da rea de Controladoria, j que o setor realiza
todo o trabalho necessrio.
Esta rea cuida da coleta e registro dos dados contbeis, da elaborao dos relatrios
exigidos pelos rgos fiscais e tambm da apurao dos custos dos produtos. Para tanto utiliza
o sistema de informtica sueco IFS (Industrial Financial Systems), que consolida, armazena e
gera informaes contbeis referentes a duas unidades de negcios, subdivididas em trinta
centros de responsabilidade, distribudos entre as reas industrial, comercial e administrativa.
O oramento empresarial elaborado por esse setor e o sistema de informtica
utilizado o Microsoft Excel.
Questionado sobre a eficincia desses sistemas, o entrevistado respondeu que no vem
atendendo satisfatoriamente s necessidades.
Os relatrios contbil-gerenciais so preparados e disponibilizados mensalmente, at
cinco dias aps o fechamento contbil, aos gestores. So eles: demonstrao do resultado,
margem de contribuio por unidade de negcio e demonstrativo de gastos por rea de


59
responsabilidade. Todos eles contm um comparativo entre os nmeros realizados e orados,
permitindo a anlise de variaes.
Na opinio do entrevistado, o gerente administrativo-financeiro, o oramento
empresarial pode ser considerado uma ferramenta de apoio s decises e ao controle
gerencial. Na sua percepo, os demais gerentes concordam com essa opinio.

4.1.2 O planejamento
Quando questionado sobre a existncia de processo formal de planejamento, o
entrevistado respondeu que possui e eficiente. No entanto, verificou-se que no elaborado
o plano de resultado nem definidas estratgias para longo prazo. A resposta apresentada foi
que no curto prazo que as coisas acontecem.
O planejamento de negcios e o estabelecimento de estratgia para cumprimento dos
objetivos s elaborado em curto prazo. O plano realizado pela rea comercial, sem a
participao do gerente administrativo-financeiro, que no toma conhecimento da estratgia
adotada.

4.1.3 O oramento empresarial
O processo oramentrio realizado no ano anterior e revisto trs vezes durante o ano
em que executado.
A definio de premissas financeiras e operacionais o ponto de partida, seguido do
oramento de investimentos em ativo permanente, detalhado por centro de responsabilidade.
Contudo somente o oramento de investimentos em equipamentos fabris faz parte do
planejamento de longo prazo.
Existem poucas alteraes no nmero de pessoal, por isso a etapa que visa coletar
informaes sobre o headcount de cada centro de responsabilidade no executada


60
antecipadamente. A rea de Recursos Humanos gera as informaes sobre os gastos com
pessoal, considerando as premissas de correo dos salrios. Os gastos previstos so enviados
aos gestores de cada centro de responsabilidade simultaneamente planilha para oramento
dos demais gastos.
A estimativa do volume de vendas contnua e elaborada por regio e por
apresentao de produto, ou seja, para cada forma de suas formas de apresentao. O trabalho
realizado com auxlio da planilha eletrnica Excel. A acurcia mensal nas estimativas de
vendas base para avaliao do desempenho dos vendedores e de suas regies.
Com relao produo, 95% dos medicamentos so fabricados internamente e 5%
so comprados de terceiros. O custo-padro atual reajustado a base para o oramento do
custo unitrio.
As despesas alocadas diretamente aos produtos so oradas por marca de
medicamento (brand) e incluem despesas de vendas (comisses e brindes) e despesas de
distribuio.
J as despesas fixas das reas de vendas, marketing, despesas gerais e administrativas
so oradas por centro de responsabilidade. As despesas com servios de segurana e limpeza
so transferidas para as outras reas, com base em critrios de rateio predeterminados.
A empresa produz medicamentos similares e, por isso, no possui gastos com pesquisa
e desenvolvimento, pois as frmulas so fornecidas pela matriz.
Segundo o entrevistado, no h necessidade de elaborao do oramento anual de
caixa porque a empresa no tem endividamento. Apesar disso, mantida uma projeo
contnua de caixa de suas sobras ou insuficincias semanalmente. De acordo com norma
interna, visando melhor controle do caixa, as notas fiscais devem ser entregues no Contas a
Pagar, com antecedncia mnima de cinco dias teis.


61
Todos os dados so coletados e consolidados com auxlio do Excel. So gerados os
seguintes relatrios: demonstrao do resultado e margem de contribuio por unidade de
negcios, alm do demonstrativo de gastos por rea de responsabilidade.

4.1.4 O controle oramentrio
realizada uma reunio mensal entre o presidente e gerncias para acompanhamento
dos resultados realizados em comparao com o oramento, quando so definidas aes
corretivas visando ao cumprimento dos objetivos empresariais.

4.1.5 Avaliao do processo oramentrio
No Grfico 3 apresenta-se a avaliao do entrevistado sobre o grau de observncia dos
princpios gerais de planejamento pela empresa.
A nota mdia recebida pela empresa 8,2, com a nota mnima 6,0, a mxima 8,2 e
desvio-padro 1,3, indicando que, de acordo com a Tabela 2, o entrevistado acredita que a
empresa tem um processo oramentrio adequado. No entanto, as notas mais baixas em
alguns itens sinalizam que o processo pode ser melhorado no que diz respeito ao
envolvimento administrativo no processo (nota 7,5), comunicao interna (nota 6,5) e aos
meios de reconhecimento do esforo individual e do grupo (nota 6,0).
Apesar dessa mdia favorvel, cabem outras observaes:
o nome dado ao setor responsvel pelo sistema de informaes contbil-gerenciais
est inadequado e deveria ser alterado para Controladoria;
os sistemas de informtica utilizados necessitam ser ajustados;
a empresa no elabora planejamento estratgico de longo prazo o que poder
comprometer a preparao do oramento empresarial e, conseqentemente, o
alcance dos seus objetivos gerais;


62
o oramento de caixa no preparado, privando os gestores de analisar
antecipadamente eventuais sobras e insuficincias de caixa;
o fato de no coletar as informaes sobre headcount, numa etapa anterior
gerao da planilha para captao das demais informaes dos centros de
responsabilidade, poder gerar retrabalho, caso haja alteraes no pessoal;
observa-se que no feita a projeo do balano patrimonial, impossibilitando o
clculo da projeo do retorno sobre o investimento e sobre o patrimnio lquido
(lucro lquido dividido pelo ativo total ou patrimnio lquido, respectivamente) e o
ajuste desses indicadores com os objetivos gerais da empresa.

Grfico 3 - Avaliao do Processo Oramentrio - Empresa A
Grau de observncia aos princpios gerais de planejamento
7,5
9,0
10,0
8,0
6,5
8,0
9,0 9,0
6,0
9,3
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Mdia = 8,2
Fonte: A autora

4.2 EMPRESA B

4.2.1 O sistema de informao contbil-gerencial
A Controladoria a rea responsvel pelo fornecimento de informaes contbil-
gerenciais e cuida do oramento empresarial, controle oramentrio, contabilidade geral e de
custos.


63
A empresa conta com o sistema integrado de gesto alemo SAP-ERP (Enterprise
Resource Planning Solutions), aplicativo R/3, que capaz de registrar, armazenar, processar e
organizar informaes geradas por todos os processos da empresa. Possui tambm o
aplicativo BW (Business Warehouse) que alimenta, com informaes on-line coletadas pelo
SAP, relatrios previamente estruturados. Esse sistema utilizado para efetuar a contabilidade
geral e a de custos.
Para a elaborao do oramento empresarial, conta com o sistema americano Cognos
Enterprise Planning Series.
Apesar de possurem boas referncias quanto sua eficincia, os sistemas de
informtica utilizados no vm proporcionando a agilidade esperada.
As informaes contbil-gerenciais so geradas mensalmente para cada um dos
gestores das suas quatro unidades de negcios, das reas administrativas e industriais. So
emitidos o demonstrativo do resultado por unidade de negcio e total da empresa, a margem
de contribuio por unidade de negcio, o demonstrativo de gastos por rea de
responsabilidade e o fluxo de caixa.
Os relatrios contm informaes realizadas comparadas com as oradas, permitindo
anlise das variaes.
Segundo o diretor financeiro, que foi o entrevistado nesta empresa, todos os relatrios
gerados pela Controladoria, com informaes do oramento empresarial, so efetivamente
utilizados pelos gestores como apoio tomada de decises e controle gerencial e os gestores
concordam com essa opinio.

4.2.2 O planejamento
A empresa B possui um processo formal de planejamento das atividades, mas, na
opinio do entrevistado, necessita de ajustes.


64
elaborado o plano de resultado de longo prazo, quando so definidas estratgias de
ao para cumprimento dos objetivos de longo prazo. Com base nessas definies,
preparado um plano de negcios anual, que servir de base para a elaborao do oramento
empresarial.

4.2.3 O oramento empresarial
O processo oramentrio tem incio no ano anterior com a definio de premissas
operacionais e financeiras.
O passo seguinte consiste no oramento das necessidades de investimento, que parte
de um plano de longo prazo por centro de responsabilidade.
Paralelamente ao oramento de investimento, so coletadas informaes sobre
alteraes no quadro de pessoal. Nesta etapa, cada centro de responsabilidade informa
eventuais admisses, demisses, promoes, aumentos de salrio, incluso ou excluso de
benefcios, transferncias, etc. Estas informaes so repassadas para a rea de Recursos
Humanos responsvel pelo clculo do oramento de pessoal para cada rea.
Com relao ao oramento de vendas, primeiramente validada, pela gerncia de
marketing, a estimativa do volume de unidades a serem vendidas por produto. A base de
dados a projeo contnua realizada pela fora de vendas, considerando-se tambm as
estratgias promocionais para o ano seguinte.
Essas informaes so repassadas para a Controladoria para clculo do oramento de
vendas e tambm encaminhadas para a fbrica, para a preparao do oramento de produo.
A projeo do custo unitrio baseada no custo-padro determinado pela matriz.
O oramento das despesas alocadas por produto considera gastos com amostras,
promoo, propaganda, comisso sobre vendas, brindes, distribuio e testes clnicos
realizados aps o lanamento do produto.


65
As despesas fixas de vendas, de marketing e administrativas so oradas por centro de
responsabilidade. Parte destas ltimas, como gastos com edificaes, informtica, telefonia e
recursos humanos, so transferidas para outras reas, com base em critrios predefinidos de
rateio.
A empresa B realiza gastos com pesquisa e desenvolvimento. O seu oramento feito
por produto.
elaborado o oramento de caixa informando, mensalmente, os recebimentos e
pagamentos provenientes dos nveis de atividades planejados e do uso dos recursos
considerados nos vrios oramentos.
Consolidados os dados, so gerados os relatrios para a tomada de decises e controle
gerencial, a saber: demonstrao do resultado, margem de contribuio, demonstrativos de
gastos por rea e fluxo de caixa.
Essas informaes so utilizadas para avaliao e aprovao do oramento
empresarial.

4.2.4 O controle oramentrio
O acompanhamento oramentrio realizado mensalmente, numa reunio formal com
a participao do presidente e diretorias. So analisadas as principais variaes e definidas
aes corretivas visando ao cumprimento dos objetivos gerais da empresa.
Alm dessa reunio, h um acompanhamento semanal das vendas por unidades de
negcios.
O fluxo de caixa tambm controlado semanalmente.





66
4.2.5 Avaliao do processo oramentrio
De acordo com a avaliao do entrevistado sobre a ateno aos princpios gerais do
planejamento, o processo oramentrio adequado s necessidades. Ver Grfico 4. A mdia
da nota dasa aplicao dos princpios gerais de planejamento 7,9. As menores notas foram
atribudas aos itens comunicao integral (6,5) e reconhecimento do esforo individual e
do grupo (5,0). Porm, os itens orientao para objetivos e aplicao flexvel receberam
nota 10,0. O desvio-padro foi 1,5.
Cabem algumas observaes sobre o processo oramentrio da Empresa B. Ele
necessita de alguns ajustes, a saber:
para incrementar a anlise por produto, o relatrio sobre a margem de contribuio
deveria ser calculada para cada produto. Assim, a empresa poder avaliar o
desempenho individual de seus produtos e no somente da unidade de negcios;
importante que a empresa recompense o grupo pelos seus esforos em prol do
cumprimento dos objetivos;
questionado sobre o que precisa ser melhorado no item comunicao integral, o
entrevistado apontou os sistemas de informtica utilizados. Na sua opinio, eles
necessitam de ajustes estruturais para haver interligao automtica de
informaes. Porm os usurios tambm necessitam de treinamento.




67
Grfico 4 - Avaliao do Processo Oramentrio - Empresa B
Grau de observncia aos princpios gerais de planejamento
8,0
9,0
8,0
10,0
6,5
7,0
7,5
10,0
5,0
7,7
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Mdia = 7,9
Fonte: A autora


4.3 EMPRESA C

4.3.1 O sistema de informao contbil-gerencial
O oramento empresarial, a contabilidade geral e a de custos ficam a cargo da
Controladoria na Empresa C. Este setor responsvel, portanto, pelo fornecimento de
informaes contbil-gerenciais que serviro de apoio aos gestores para a tomada de decises
e controle gerencial.
O sistema de informtica encarregado pelo registro, armazenagem, processamento e
organizao das informaes o Oracle Enterprise Resource Planning ERP. Um sistema
integrado e desempenho suficiente. Adicionalmente, para a elaborao do oramento
empresarial, so utilizadas as planilhas eletrnicas Excel.
No final de cada ms, so emitidos relatrios gerenciais e encaminhados s unidades
de negcios e aos gestores dos doze centros de custos em at cinco dias do fechamento
contbil. O balano patrimonial, a demonstrao do resultado do exerccio, o fluxo de caixa, a
margem de contribuio por cliente e por vendedor, o demonstrativo de gastos dos doze


68
centros de responsabilidade, indicadores de desempenho e vendas por regio e produto. Todos
os relatrios contm o cruzamento das informaes realizadas e oradas e um comparativo
entre elas.
Na opinio do entrevistado, o oramento empresarial considerado uma ferramenta de
apoio s decises e ao controle gerencial. Percebendo que os demais gestores concordam com
essa afirmativa.

4.3.2 O planejamento
A empresa realiza processo formal de planejamento que funciona, segundo o gerente
financeiro, entrevistado na Empresa C, mas pode ser melhorado.
Com relao ao planejamento de longo prazo, feita a projeo para cinco anos. So
definidas as estratgias gerais, para a empresa, e tambm para as suas regionais.
Com base nessas estratgias de longo prazo, so definidos os planos de curto prazo. O
processo de planejamento tem incio em julho do ano anterior e no ano seguinte so realizadas
revises semestrais.

4.3.3 O oramento empresarial
A etapa inicial do processo oramentrio a definio das premissas, oramento de
investimentos, oramento de pessoal e estimativa de vendas.
O oramento de vendas preparado para cada apresentao de produto. Tanto valores
quanto quantidades so utilizadas para medir o desempenho das equipes de vendas.
A empresa no possui fbrica no Brasil. Os produtos so comprados de fbricas do
mesmo grupo situadas em outros trs pases, por isso no prepara oramento de produo,
preocupando-se apenas com o oramento de compras. O custo dos produtos determinado
pela matriz, incluindo-se os gastos com importao e impostos e o mark-up.


69
Despesas com promoo, propaganda, comisses, brindes e fretes so previstas no
oramento de despesas alocadas diretamente aos produtos. As despesas fixas das reas de
vendas, marketing, administrativa e outras so oradas por centro de custo. Os gastos com
informtica e recursos humanos so transferidos para as demais reas.
elaborado o oramento anual de caixa visando administrao antecipada de sobras
ou insuficincias de dinheiro.
Aps a coleta e consolidao dos dados, so elaborados os relatrios listados no item
4.3.1 com dados do oramento para o ano seguinte comparados com os do ano em curso.
Aps aprovao, o plano divulgado para todos os gestores.

4.3.4 O controle oramentrio
Caso haja desvios expressivos, o acompanhamento entre real versus orado feito
mensalmente em reunio formal entre presidente e diretorias. Se o resultado do ms ficar
prximo do oramento, este grupo se reunir somente a cada trs meses.
Para o controle das vendas, o acompanhamento mensal.
Visando melhor controle do fluxo de caixa, a empresa adotou o procedimento de s
efetuar os pagamentos em apenas um dia por semana.

4.3.5 Avaliao do processo oramentrio
A nota mdia das respostas do entrevistado sobre a observao aos princpios gerais de
planejamento, apresentada no Grfico 4, 8,6, avaliando-se o processo oramentrio da
Empresa C como adequado s necessidades. Verifica-se um desvio-padro de 1,2, causado
pela nota 6,0 atribuda ao item contabilidade por rea de responsabilidade.
Essa avaliao abaixo da mdia decorre dos gastos no contabilizados corretamente
pela rea que os gerou. Ora, se a empresa possui apenas doze centros de responsabilidade e o


70
sistema Oracle permite lanamentos por centros de responsabilidade, por que existe esse tipo
de problema na empresa? O entrevistado respondeu que muitas compras so efetuadas em
conjunto pelas reas e seus gestores no definem corretamente o critrio de rateio, distorcendo
a distribuio do gasto. Aps o fechamento, detectam o acontecido e pedem vrios estornos
para ajuste dos gastos por rea.
Algumas observaes podem ser feitas Empresa C:
as informaes fornecidas pelo relatrio sobre a margem de contribuio podero
ser mais bem aproveitadas se esse for elaborado tambm por produto e por unidade
de negcio.
para otimizar os lanamentos de gastos por centros de responsabilidades, ser
necessrio um programa de conscientizao dos gestores e demais colaboradores
que fazem a alocao dos gastos.

Grfico 5 - Avaliao do Processo Oramentrio - Empresa C
Grau de observncia aos princpios gerais de planejamento
8,5
8,0
6,0
8,0
8,5
8,0
10,0
9,0
10,0
9,7
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Mdia = 8,6
Fonte: A autora






71
4.4 EMPRESA D

4.4.1 O sistema de informao contbil-gerencial
As informaes contbil-gerenciais da Empresa D so preparadas pela Controladoria,
que desenvolve atividades de contabilidade geral, contabilidade de custos e oramento
empresarial.
O software de gesto utilizado para registrar, armazenar e organizar informaes
geradas o Microsiga, sistema brasileiro que processa informaes das reas financeira,
contabilidades geral e de custos. O oramento empresarial e os relatrios para controle
gerencial so elaborados com o auxlio do Excel, e as informaes realizadas so importadas
do primeiro software.
A Controladoria prepara mensalmente as seguintes informaes: demonstrao do
resultado (unidades de negcios e empresa), balano patrimonial, margem de contribuio
(produtos, unidades de negcios e empresa), demonstrativo de gastos por rea de
responsabilidade, fluxo de caixa, e demonstrativo de impostos. Em todos eles apresentada
uma comparao entre os nmeros realizados e orados.
O entrevistado, diretor financeiro, informou que todos esses relatrios so
efetivamente utilizados pelos demais gestores, exceto o demonstrativo de impostos. Portanto,
ele considera que as informaes geradas pelo oramento empresarial so uma ferramenta de
apoio s decises e ao controle gerencial. Ele acredita que os demais gestores corroboram esta
opinio.

4.4.2 O planejamento
A empresa D possui processo formal de planejamento que inicia no ano anterior e a
primeira fase a definio de estratgias para o longo prazo.


72
Um plano anual de negcio estabelece estratgias e aes para o cumprimento dos
objetivos de curto prazo e serve de base para a elaborao do oramento empresarial, que
revisto semestralmente.

4.4.3 O oramento empresarial
Quanto s etapas do processo oramentrio, a definio de premissas financeiras e
operacionais marca o incio das atividades. A partir desse momento, prepara-se a estimativa
de vendas para cada apresentao do produto, a projeo de pessoal e os gastos com
investimento em ativo permanente por centro de responsabilidade.
Esta ltima previso no parte de um plano de longo prazo, j que so investimentos
pequenos, pois a fbrica, onde esse tipo de gasto maior, no est situada no Brasil, justifica
o entrevistado.
A Empresa D adota projeo contnua de vendas, que realizada mensalmente para os
prximos dezoito meses. Estas informaes so servem de base para a avaliao do
desempenho da rea de vendas.
O custo dos produtos calculado de acordo com o custo-padro determinado pela
matriz. Como os produtos so comprados fora do pas, no h necessidade de se elaborar
oramento de produo. O custo unitrio adotado o custo-padro acrescido do mark-up,
gastos com importao e impostos.
O oramento de despesas alocadas diretamente aos produtos inclui os seguintes
gastos: distribuio de amostras, promoo, propaganda e fretes. Este ltimo calculado com
base num percentual sobre as vendas.
Todas as despesas fixas (vendas, marketing e administrativas) so oradas por centro
de responsabilidade. No h gastos com pesquisa e desenvolvimento no pas.


73
O fluxo de caixa projetado de forma contnua todos os meses para os seis meses
seguintes.
Terminada a elaborao do oramento empresarial, so emitidos os principais
relatrios comparados com os nmeros projetados para a finalizao do ano anterior.

4.4.4 O controle oramentrio
Mensalmente, realizada uma reunio entre presidncia e diretorias visando analisar
causas de possveis desvios entre real e planejado. Para tanto, a Controladoria envia a cada
participante os relatrios gerenciais em at cinco dias aps o fechamento contbil.
Apesar da reunio formal mensal de controle oramentrio, a Empresa D acompanha
diariamente suas vendas.
Para melhorar o controle do caixa, a empresa adotou uma norma estabelecendo o
prazo mnimo de cinco dias teis para que a nota fiscal seja apresentada para pagamento.

4.4.5 Avaliao do processo oramentrio
A avaliao apresenta, conforme Grfico 6, a nota mdia de 8,4, indicando que os
princpios gerais de planejamento so aplicados adequadamente. As notas dadas a tais
princpios foram uniformes, com um pequeno desvio-padro de 0,6, causado basicamente pela
avaliao do item aplicao flexvel com nota 7,0.
Indagado sobre por que esse item recebeu essa nota, o entrevistado esclareceu que, a
partir do momento em que o oramento aprovado, mesmo havendo as revises semestrais,
pouco se pode alterar.
Cabe lembrar que o oramento deve ser flexvel de forma que as alteraes relevantes
nos ambientes externo e interno estejam nele refletidas.



74
Grfico 6 - Avaliao do Processo Oramentrio - Empresa D
Grau de observncia aos princpios gerais de planejamento
8,5 8,5
8,0 8,0 8,0
9,0 9,0
7,0
9,0
8,7
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Fonte: A autora
Mdia = 8,4


4.5 EMPRESA E

4.5.1 O sistema de informao contbil-gerencial
As atividades de contabilidade geral, contabilidade de custos e oramento empresarial
da Empresa E so realizadas pela Controladoria. A responsabilidade pelo fornecimento de
informaes contbil-gerenciais do diretor administrativo-financeiro, que foi o entrevistado
nesta empresa.
O sistema de gesto adotado o da empresa americana QAD, o MFG/PRO-ERP
(Enterprise Resource Planning), um aplicativo que faz a integrao das informaes geradas
por todos os processos da empresa. No entanto, para as atividades do oramento empresarial,
o software utilizado o Excel, da Microsoft, que recebe do MFG/PRO os nmeros j
contabilizados.
Na opinio do entrevistado, estes sistemas so bons e atendem relativamente bem s
necessidades, mas a transferncia dos nmeros do QAD para o Excel, que no feita via
cargas de tabelas, ainda gera re-trabalho.


75
Os relatrios expedidos pela Controladoria so a demonstrao do resultado (unidade
de negcios e empresa), balano patrimonial, margem de contribuio (produto, unidade de
negcios e empresa), gastos por centro de responsabilidade, fluxo de caixa e BSC (Balanced
Scorecard). Todos so utilizados pelos demais gestores, j que informam os nmeros
realizados, oramento e um comparativo entre eles.
O entrevistado afirma que o oramento empresarial uma ferramenta de apoio
tomada de deciso e ao controle gerencial.

4.5.2 O planejamento
A Empresa E elabora plano de resultado de longo prazo em que define estratgias para
cumprimento dos seus objetivos gerais de longo prazo.
Anualmente, com base nesse plano, a empresa estabelece estratgias de curto prazo,
formalizadas no plano anual de negcios.
O oramento empresarial, cujo processamento tem incio no ano anterior, o reflexo
financeiro deste plano de curto prazo.

4.5.3 O oramento empresarial
O processo oramentrio tem incio com as etapas de estabelecimento de premissas,
projeo de investimento, pessoal e vendas. Para esta ltima, a empresa mantm projeo
contnua, visando maior acurcia do volume estimado.
Sobre as estimativas de investimento e de pessoal, so calculados os gastos com
depreciao e pessoal, respectivamente. O oramento de vendas calculado com base na
estimativa de vendas, por apresentao do produto.


76
A maioria de seus produtos fabricada internamente e seu custo projetado pela
fbrica com a rea de custos. Outra parte comprada da matriz ou de terceiros. Nestes casos
so acrescentados ao custo de aquisio os gastos com importao, impostos, mark-up e frete.
No oramento dos gastos alocados diretamente aos produtos so inclusas despesas
com promoo, propaganda, comisses, distribuio de amostras e gastos com royalties.
As despesas fixas com a fora de vendas, marketing e administrao so oradas por
centro de responsabilidade. Os gastos com telefone e treinamento so alocados diretamente
rea solicitante. Os gastos com limpeza, manuteno de software e aluguel so distribudos
com base em critrios de rateios.
A empresa elabora o oramento anual de caixa cuja projeo atualizada
continuamente.
Ao final do processo oramentrio, so elaborados os relatrios que serviro de base
para avaliao da proposta que, depois de aprovada, divulgada para alguns gestores.

4.5.4 O controle oramentrio
A empresa E acompanha quinzenalmente seus resultados. Para tanto realizada
reunio formal com presidente e diretores.
Visando ao cumprimento do oramento de caixa, a empresa estabeleceu o prazo
mnimo de dez dias para o envio das notas fiscais pelas reas para pagamento.

4.5.5 Avaliao do processo oramentrio
No Grfico 7 apresentam-se as notas da avaliao feitas pelo entrevistado sobre a
observncia dos princpios gerais de planejamento. A nota mdia foi 7,3, a mais baixa de
todas as empresas.


77
Assim, de acordo com a escala de avaliao constante da Tabela 2, o processo
oramentrio pode ser classificado como relativamente adequado.
Esta mdia foi influenciada pelos itens orientao para objetivos, comunicao
integral e aplicao flexvel, que obtiveram nota 6,0, e os itens expectativas realistas e
oportunidade, com nota 7,0. Na opinio do entrevistado esses itens so observados, mas
ainda precisam ser melhorados.
Os principais pontos de melhora apontados pelo entrevistado so:
Algumas metas no esto apoiadas em expectativas realistas.
Nem todos os colaboradores responsveis pelo cumprimento dos objetivos so
envolvidos no processo oramentrio. Parte deles sequer recebe as informaes
sobre o oramento aprovado.
Algumas modificaes ocorridas no ambiente externo no so refletidas nas
revises oramentrias.
O sistema de informtica adotado necessita de ajustes para atender as necessidades
dos usurios.
Aps o fechamento mensal, a empresa ainda possui certa dificuldade em gerar os
relatrios para anlise e controle em at cinco dias teis.



78
Grfico 7 - Avaliao do Processo Oramentrio - Empresa E
Grau de observncia aos princpios gerais de planejamento
8,5
8,0 8,0
6,0 6,0
7,0 7,0
6,0
8,0 8,0
E
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.
.
.
A
c
o
m
p
a
n
h
a
m
e
n
t
o
Mdia = 7,3
Fonte: A autora


4.6 VISO GERAL DAS EMPRESAS

4.6.1 O sistema de informao contbil-gerencial
As cinco empresas entrevistadas possuem rea de Controladoria ou assemelhada que
executa atividades de planejamento, controle, contabilidade geral e de custos. Esta rea
tambm responde pelo fornecimento de informaes contbil-gerenciais aos demais gestores.
Os sistemas de informtica utilizados para armazenar, processar e consolidar as
informaes contbeis e financeiras podem ser considerados relativamente adequados s
necessidades. Precisam de ajustes tcnicos e seus usurios devem estar aptos a oper-los.
Todas as empresas elaboram anualmente o oramento empresarial.
Os entrevistados consideram o oramento empresarial uma ferramenta de apoio
tomada de decises e ao controle gerencial e percebem que os demais gestores corroboram
esta afirmativa.




79
4.6.2 O planejamento
A maioria das empresas possui planejamento formal de atividades, definem e revisam
anualmente estratgias de aes para o longo prazo e curto prazo. A Empresa A no realiza
planejamento de longo prazo.
Os entrevistados das Empresas B, C e D reconhecem que o processo de planejamento
adotado necessita de ajustes.

4.6.3 O oramento empresarial
As etapas do processo oramentrio sugeridas no Captulo 2, item 2.3.3 so
executadas praticamente em todas as empresas.
A projeo contnua das vendas elaborada por todas elas, exceto pela Empresa B,
que pretende implant-la. As Empresas B e C no fazem esta projeo no grau mximo de
detalhamento (por forma de apresentao de cada produto). A primeira faz somente por
unidade de negcios e a segunda, por produto (brand).
Com relao ao oramento de investimentos baseado num plano de longo prazo, a
Empresa D justifica que no h necessidade, pois, como a empresa no possui fbrica no
Brasil, os investimentos so pequenos.
A Empresa A no coleta as informaes sobre movimentao de pessoal anteriormente
ao clculo das despesas com pessoal, a justificativa que so raras as alteraes.
Parte das despesas gerais e administrativas transferida para as reas que utilizam o
servio em todas as empresas com exceo da Empresa D que optou por mant-las em um
nico centro de responsabilidade.
Quanto aos relatrios para anlise global do oramento como as projees da
demonstrao do resultado, a margem de contribuio e os gastos por rea so gerados por


80
todas as cinco empresas. O balano patrimonial projetado somente nas Empresas C e D. A
Empresa A no elabora projeo do fluxo de caixa.
Aps aprovao, os relatrios gerados com informaes do oramento so divulgados
para os respectivos gestores. Vale salientar que, nas Empresas B e E, nem todos os
responsveis recebem seu oramento, indicando que este procedimento ainda pode ser
melhorado.

4.6.4 O controle oramentrio
Todas as empresas realizam reunio formal, geralmente mensal, para
acompanhamento dos resultados.
Nessa reunio, em que participam o presidente e as diretorias, utilizando informaes
contbil-gerenciais, os gestores procuram justificar eventuais variaes entre os nmeros
realizados e orados. A partir da tomam novas decises objetivando o cumprimento dos
objetivos gerais da empresa.

4.6.5 Avaliao do processo oramentrio
As cinco empresas receberam uma nota mdia de 8,1 indicando que possuem um
processo oramentrio adequado s necessidades, conforme proposta de avaliao na Tabela
2. O desvio padro apenas 0,5, causado basicamente pela variao entre as mdias 7,3 da
Empresa E e 8,6 da Empresa C.
Analisando as notas mdias dadas a cada um dos princpios gerais do planejamento,
observa-se que os princpios orientao para objetivos, comunicao integral e aplicao
flexvel receberam as menores notas, 6,0, que esto bem abaixo da mdia geral 8,1. Tambm
ficaram abaixo as mdias das notas dos princpios expectativas realistas e oportunidade,
com nota 7,0.


81
Grfico 8 - Avaliao do Processo Oramentrio
Nota Mdia por Empresa
Empresa D
8,4
Empresa C
8,6
Empresa B
7,9
Empresa A
8,2
Empresa E
7,3
Mdia = 8,1
Fonte: A autora


Assim, corroborando a opinio de alguns dos entrevistados, apesar de as empresas
contarem com um processo oramentrio adequado s necessidades, observa-se que ainda h
pontos que podem ser melhorados. Tais como comunicao integral, que inclui melhoria do
desempenho e utilizao do sistema de informtica, e reconhecimento do esforo individual
e do grupo.
Grfico 9 - Avaliao do Processo Oramentrio - Mdia Geral por Item
Grau de observncia aos princpios gerais de planejamento
8,2
8,5
8,0 8,0
7,1
7,8
8,5
8,2
7,6
8,7
E
n
v
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o

A
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o
.
.
.
A
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n
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m
e
n
t
o
Mdia = 8,1
Fonte: A autora





82
5 CONCLUSO E RECOMENDAES

A acirrada competio global e as constantes intervenes e regulamentaes
governamentais vm exigindo das indstrias farmacuticas a adoo de estratgias para
manuteno de seus clientes e para vencer a concorrncia.
No caso das indstrias de mdio porte, a situao ainda mais grave, pois precisam
sobreviver em meio s gigantes do setor.
O sucesso dessas indstrias farmacuticas de mdio porte est fortemente atrelado no
somente boa gesto, mas tambm s ferramentas que seus gestores utilizam para auxili-los
nessa tarefa.
Nesse contexto, nesta dissertao buscou-se verificar se o oramento empresarial
utilizado pelas indstrias farmacuticas de mdio porte e se considerado uma ferramenta de
apoio tomada de decises e ao controle gerencial.
Para dar suporte ao estudo, foi realizada ampla e completa reviso terica,
objetivando-se analisar os conceitos, princpios, processo de elaborao, vantagens e
limitaes que envolvem o oramento empresarial.
No foram elaboradas hipteses a serem testadas nos estudos de casos por se tratar de
um estudo exploratrio. A pesquisa restringiu-se busca de informaes. Para tanto, como
metodologia de pesquisa, foi adotado o estudo de caso mltiplo, em que se entrevistaram os
gestores financeiros de cinco empresas farmacuticas de mdio porte.
Como instrumento de coleta de dados, foram feitas entrevistas roteirizadas com cada
empresa, levadas a efeito pela prpria pesquisadora, quando se obtiveram informaes sobre o
sistema de informaes contbil-gerencial, sobre a estrutura de planejamento dos resultados
em curto e longo prazos, sobre o modelo aplicado na elaborao do oramento empresarial e
sobre a opinio dos gestores sobre a adequao do processo oramentrio adotado.


83
Os entrevistados foram unnimes em afirmar que o oramento empresarial utilizado
como ferramenta de apoio s decises e ao controle gerencial.
Observou-se, tambm, que todas as cinco empresas possuem rea estruturada com o
objetivo de fornecer informaes contbil-gerenciais aos gestores, que as utilizam para a
tomada de deciso e o controle gerencial. Para tanto responsvel pelo oramento
empresarial, contabilidade geral e de custos. Todas as empresas contam com sistema de
informtica adequado s necessidades, mas, em algumas, ainda pode ser melhorado.
A maioria das empresas adota estrutura formal para planejamento dos resultados em
curto e longo prazos, quando definem as estratgias de ao para o cumprimento dos objetivos
gerais. Esses planejamentos so a base para a elaborao do oramento empresarial.
Quanto ao modelo aplicado, as empresas observam as etapas sugeridas no Captulo 2
desta dissertao para a elaborao do oramento empresarial, incluindo-se as etapas
operacionais e financeiras.
Na avaliao dos entrevistados, sobre a observao aos princpios gerais do
planejamento, o processo oramentrio adotado adequado s necessidades em quase todas as
empresas, exceto na Empresa E em que foi avaliado como relativamente adequado. Apesar
dessa avaliao positiva, os entrevistados salientaram que ainda h pontos a serem
melhorados, justificando a nota mdia 8,1, apresentada no Grfico 8. Os itens que receberam
as menores notas foram comunicao integral e reconhecimento do esforo individual e
em grupo, conforme se v no Grfico 9.
Conclui-se, portanto, que o oramento empresarial utilizado pelos gestores
entrevistados como ferramenta de apoio s decises e ao controle gerencial. Entretanto alguns
ajustes podem ser feitos visando otimizar os seus benefcios.
Deve-se ressaltar, novamente, que a escolha do estudo de casos mltiplos como
tcnica de pesquisa no permite a generalizao dos resultados obtidos nesta pesquisa. Alm


84
disso, vale salientar que pode ter ocorrido um possvel vis por parte dos gestores
entrevistados objetivando dar valor ao seu trabalho. Esta observao pode ter sido amenizada
pelo conhecimento das prticas oramentrias por parte da pesquisadora, sem, contudo,
eliminar possveis desvios de percepo.
Este estudo proporcionou conhecimento sobre o sistema de informao contbil-
gerencial e, principalmente, sobre o uso do oramento empresarial como ferramenta de apoio
gesto em empresas fechadas e de difcil acesso s informaes contbeis e financeiras.
Visando contribuio para novos estudos, vale destacar que todas as empresas
pesquisadas pertencem a grupos estrangeiros, que exigem elevado grau de planejamento e
controle. Assim, sugere-se estudo semelhante com empresas de origem brasileira e
pertencentes a outros setores, em que pode no haver processo formal de planejamento nem a
elaborao de oramento empresarial.















85
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89
ANEXOS

I. Ranking de Laboratrios - Grupemef
II. Estrutura do formulrio utilizado nas entrevistas (roteiro).




















90
RANKING SIGLA LABORATRIO
1 E3S EMS SIGMA PHARMA
2 S_A SANOFI-AVENTIS
3 A4H ACHE
4 MD7 MEDLEY
5 NVR NOVARTIS
6 PFZ PFIZER
7 EUF EUROFARMA
8 B_I BOEHRINGER ING
9 SHG SCHERING DO BRASIL
10 J_C JANSSEN CILAG
11 AAA ALTANA PHARMA LTDA
12 DNF D M IND.FTCA
13 ROC ROCHE
14 MQF MANTECORP I Q FARM
15 BAY BAYER
16 AZN ASTRAZENECA BRASIL
17 BS2 BIOLAB-SANUS FARMA
18 MSD MERCK SHARP DOHME
19 BMS BRISTOL MYER SQUIB
20 MCK MERCK
21 GSK GLAXOSMITHKLINE
22 LIB LIBBS
23 ABT ABBOTT
24 LLY LILLY
25 ALC ALCON
26 GKC GSK CONSUMO
27 ORG ORGANON
28 FAS FARMASA
29 U_Q UNIAO QUIMICA F N
30 PRG PROCTER GAMBLE
31 WYE WYETH
32 SDZ SANDOZ DO BRASIL
33 APS APSEN
34 STF STIEFEL
35 ALL ALLERGAN
36 FQM FARMOQUIMICA
37 SHC SCHERING PLOUGH
38 N_Q NEO QUIMICA
39 MJA MARJAN
40 J_J JOHNSON JOHNSON
41 GLD GALDERMA
42 WHH WHITEHALL
43 SVR SERVIER DO BRASIL
44 NV0 NOVARTIS CONSUMER
45 SVY SOLVAY FARMA
46 TNT TORRENT
47 ZAM ZAMBON
48 LRP LA ROCHE POSAY
ANEXO I - RANKING DOS 200 MAIORES LABORATRIOS
FARMACUTICOS NO BRASIL - POR FATURAMENTO - JULHO/2007 -
GRUPEMEF



91
RANKING SIGLA LABORATRIO
49 TTB TEUTO BRASILEIRO
50 BAL BALDACCI
51 CF2 CIFARMA
52 N_N NOVO NORDISK
53 CT6 CRISTALIA
54 LUN LUNDBECK
55 F_I FARMALAB IQF
56 IGF IGEFARMA
57 RBY RANBAXY
58 DCS DAIICHI SANKYO
59 HBR HEBRON
60 NKO NIKKHO
61 CM5 CIMED
62 BHL BAUSCH LOMB
63 VLT VALEANT FARMACEUTI
64 ZD1 ZODIAC
65 NES NESTLE
66 UCI UCI FARMA
67 SER SERONO
68 GM2 GERMED
69 MLL MILLET ROUX
70 GRO GROSS
71 IS_ INTENDIS
72 MPH MEPHA
73 BF8 BRAINFARMA
74 CAT CATARINENSE
75 CNN CANONNE
76 AT_ ATIVUS
77 D_O DAUDT OLIVEIRA
78 C_P COLGATE
79 ZUR ZURITA
80 FC2 FARMACO
81 B_Y BIOMY
82 HSM HISAMITSU
83 LR3 LUPER
84 MB9 MULTILAB
85 GMK GLENMARK
86 BLF BELFAR
87 BNK BUNKER
88 G_G GALENOGAL
89 VCY VICHY
ANEXO I - RANKING DOS 200 MAIORES LABORATRIOS
FARMACUTICOS NO BRASIL - POR FATURAMENTO - JULHO/2007 -
GRUPEMEF



92
RANKING SIGLA LABORATRIO
90 HTZ HERTZ
91 EVR EVERSIL
92 HBA HERBARIUM
93 SN2 SANIPLAN
94 BAG BAGO
95 L3F LATINOFARMA
96 MDQ MEDQUIMICA
97 DLT DELTA
98 GLO GLOBO
99 DRW DARROW
100 MIN MINANCORA
101 P7B PHARLAB
102 VTM VITAMED
103 TPQ TRB
104 GRA GRANADO
105 DFP DIFFUCAP-CHEMOBRAS
106 SSP SUPPORT
107 P_F PIERRE FABRE
108 LG6 LEGRAND
109 BUG BLAUSIEGEL
110 PLB PHARMASCIENCE LAB
111 O_M OSORIO MORAES
112 FER FERRING
113 IRA INFABRA
114 WES WESP
115 BAR BARUEL
116 MP_ MELPOEJO
117 BRT BRASTERAPICA
118 VEP VE PE
119 SVS SILVESTRE
120 HBF H.B.FARMA
121 GYR GEYER
122 ELO ELOFAR
123 COE COMBE
124 MKR MAKROFARMA
125 SIN SINTERAPICO
126 DUC DUCTO
127 NNN NOVARTIS NUTRITION
128 MIA MILIAN
129 BNU BIONATUS
130 G7L GALLIA
ANEXO I - RANKING DOS 200 MAIORES LABORATRIOS
FARMACUTICOS NO BRASIL - POR FATURAMENTO - JULHO/2007 -
GRUPEMEF



93
RANKING SIGLA LABORATRIO
131 ROY ROYTON
132 ZYD ZYDUS
133 CLX CLIMAX
134 VAP VITAPAN
135 HEP HEPACHOLAN
136 GOB GEOLAB
137 MLR MELORA DERME
138 WPR WALDEMIRO PEREIRA
139 NCK NECKERMAN
140 AW4 ARROW FARMACEUTICA
141 NNA NUTRILATINA
142 BEM BERGAMO
143 MIZ MEIZLER
144 I_B BIOCHIMICO
145 SNV SANVAL
146 SUV SUNDOWN
147 BEI BEIERSDORF
148 B_A BETA ATALAIA
149 CAZ CAZI
150 FAY FARMAVY
151 GP8 GREEN PHARMA
152 H6B HERBORISA
153 QUS QUIMSUL
154 Q_B QUIMICA BIOLOGIA
155 REU REGIUS
156 SDP SIDEPAL
157 TKS T K S FARMACEUTICA
158 ZLB ZLB BEHRING
159 HPO HIPOLABOR
160 FON FONTOVIT
161 KIN KINDER
162 CLR CELLOFARM
163 BMI BIOMEDICA
164 PNU PRONATU
165 MAV MADREVITA
166 MIR MILLER
167 C6R CARESSE
168 BSS BALLDARASSI
169 GOU GOULART
170 PRF PROFARMIG
171 BFR BIOFARMA
ANEXO I - RANKING DOS 200 MAIORES LABORATRIOS
FARMACUTICOS NO BRASIL - POR FATURAMENTO - JULHO/2007 -
GRUPEMEF



94
RANKING SIGLA LABORATRIO
172 VLB VITALAB
173 SOB SOBRAL
174 SF2 SANOFI PASTEUR
175 ITD 5 S IND E COM LTDA
176 NVA NOVAFARMA
177 U_E UNILEVER
178 AB_ ARBORETO
179 3M_ 3M DO BRASIL
180 AS_ ASTER
181 ATX APOTEX
182 GUH GUNTHER
183 L4S LASA
184 AB3 ABL ANTIBIOTICOS
185 IN2 KIMBERLY
186 L3B LABORIS
187 CIN CINFA BRASIL
188 OVB OLVEBRA
189 YAK YAKULT
190 A4T ABNAT
191 A6M AMO BRASIL
192 A8N API NUTRE
193 A9N ACTELION
194 AB4 AB FARMO
195 ACL ACLIMACAO
196 AD2 ADVANCED NUTRITION
197 AFA APIS FLORA
198 AKK AKAKIA BRASIL
199 ALE A LEIVAS LEITE
200 ANE ANEMIOTONICO
ANEXO I - RANKING DOS 200 MAIORES LABORATRIOS
FARMACUTICOS NO BRASIL - POR FATURAMENTO - JULHO/2007 -
GRUPEMEF








95
1.1
proprietrio, scio ou acionista
um profissional contratado
1.2 Estrutura Legal:
S/A
LTDA.
Sociedade Civil
Outra: (especificar) _______________________________
1.3 Origem do capital da empresa:
Nacional
Estrangeiro
1.4 Com relao ao nmero de empresas:
Somente uma unidade
Pertence a um grupo nacional
Pertence a um grupo estrangeiro
Outro: (especificar) ______________________________
1.5 Tempo de atividade da empresa no Brasil:
Informar:
1.6
Faturamento Anual Bruto no Brasil (em milhares de reais) referentes a 2006
e 2007
1.6.1 Somente Diviso Farma:
2006 (Informar): $
2007 (Informar): $
1.6.2 Total Empresa:
2006 (Informar): $
2007 (Informar): $
1.7 Nmero de Empregados:
(incluir registrados, cooperados, autnomos, terceirizados etc.)
Informar:
1.8 Com relao ao destino das vendas:
Mercado Interno (informar o percentual %)
Mercado Externo (informar o percentual %)
Com relao ao executivo (administrador) da empresa:
BLOCO 1 - INFORMAES GERAIS SOBRE A EMPRESA
ANEXO II - FORMULRIO - ROTEIRO ENTREVISTA




96
2.1
Sim, Controladoria No
Sim, outra (citar) Por qu? ___________________________
2.2
Sim No
Qual? _____________________________
2.3
Sim.
Qual sua opinio sobre a adequao do processo atual? _______________
No.
Por qu? _______________________________________________
No. Mas pretente elaborar no curto prazo.
2.4
Sim. Contabilidade interna
No. Contabilidade externa
2.5
Sim No
Qual software utilizado? _____________________________
Qual software utilizado para registro dos fatos contbeis? ________________
BLOCO 2 - O SISTEMA DE INFORMAO CONTBIL-GERENCIAL
A empresa possui uma rea responsvel pelo fornecimento de informaes
contbeis e gerenciais aos administradores?
A empresa utiliza sistema de gesto integrado (software ) para registrar,
armazenar, processar e organizar as informaes geradas por todos os
processos da empresa?
A empresa elabora oramento empresarial?
A empresa apura a Contabilidade Geral?
A empresa possui uma rea responsvel pela apurao dos custos?









97
2.6
Demonstrao do Resultado do Exerccio (Empresa e Unidades de Negcios)
Balano Patrimonial
Margem de Contribuio (Empresa, Produtos, Unidades de negcios)
Demonstrativo de gastos por rea de responsabilidade
Fluxo de caixa
Outros (citar)__________________
2.7
Demonstrao do Resultado do Exerccio (Empresa e Unidades de Negcios)
Balano Patrimonial
Margem de Contribuio (Empresa, Produtos, Unidades de negcios)
Demonstrativo de gastos por rea de responsabilidade
Fluxo de caixa
Outros (citar)______________________________
2.8
Sim. No.
Por qu? __________________________
2.9
Sim. No.
Por qu? __________________________
2.10
Sim. No.
Por qu? __________________________
Qual a SUA PERCEPO com relao OPINIO DOS DEMAIS GESTORES
sobre o oramento. Eles consideram o oramento empresarial uma ferramenta de apoio
ao processo decisrio e ao controle gerencial?
Na sua opinio, o oramento empresarial pode ser considerado uma ferramenta de apoio
ao processo decisrio e ao controle gerencial?
Na sua opinio, as informaes geradas pelo sistema contbil-gerencial auxiliam os
gestores no processo decisrio e no controle gerencial?
Identificar os relatrios gerenciais GERADOS pela rea financeira (ou controladoria)
para serem utilizados pelos gestores na tomada de deciso e controle gerencial:
Identificar os relatrios gerenciais EFETIVAMENTE UTILIZADOS pelos gestores
para tomada de deciso e controle gerencial:




98
*
3.1
Sim. Elabora o plano de resultado de longo prazo e define estratgias.
Somente elabora o plano de resultado de longo prazo.
Somente define as estratgias.
No elabora o plano de resultado e nem define estratgias.
Por qu? _________________________________________________
3.2
Sim.
No, Por qu? ___________________________________________
3.3
Sim No
Por qu? _______________________
3.4 Oramento de investimentos
3.4.1
Sim. Elabora o oramento de investimento e por centro de responsabilidade.
No elabora o oramento de investimento/
Por qu? _________________________________________________
3.4.2
Sim. No.
Por qu? _______________________
Antes do incio do processo oramentrio so definidas as premissas bsicas
(Exemplo: taxa de inflao para o prximo ano, perodo de frias da fora de vendas,
taxa de reajuste dos salrios, taxa de cmbio, taxa que vai reajustar os contrados, taxa e
perodo para alterao no preo de venda, etc.)
Somente elabora o oramento de investimento, sem separar por centro de
responsabilidade.
BLOCO 3 - ETAPAS DO PROCESSO ORAMENTRIO
A empresa elabora o oramento das necessidades de investimento por centro de
responsabilidade?
O oramento anual de investimento faz parte de um planejamento de longo prazo?
A empresa elabora plano de resultado de longo prazo, definindo as estratgias para
o cumprimento dos objetivos de longo prazo?
Este bloco dever ser respondido somente se a empresa elabora o oramento
empresarial.
A empresa elabora plano de ngcio, estabelecendo estratgias para cumprimento
dos objetivos de curto prazo?



99
3.5 Oramento de pessoal (headcount )
3.5.1
Sim. No.
Por qu? _______________________
3.6 Oramento de Vendas
3.6.1
Sim. No.
Software_______________________ Por qu? _______________________
3.6.2
Sim. No.
Por qu? _______________________
3.6.3
Pelo valor total da empresa.
Por unidade de negcio.
Por regio de vendas.
Por produto.
Por apresentao do produto.
Todas estas formas.
Outras. (citar) ______________________________________
3.6.4 Qual a periodicidade do acompanhamento e controle do oramento de vendas?
Mensalmente
Semestral
Quinzenalmente
Outras. (citar) _____________________________________
A empresa faz a projeo contnua do volume de vendas? Qual o sistema utilizado?
Existe um indicador de performance ou de desempenho baseado na acuracidade
(assertividade) da projeo da quantidade a ser vendida?
Com relao ao grau mximo de detalhamento, o oramento de vendas elaborado:
Antes de calcular as despesas com pessoal feita a projeo das necessidades pessoal
(por quantidade), por centro de responsabilidade, informando: admisses, demisses,
promoes, aumento de salrio, incluso/excluso de benefcios, transfrencias etc.?




100
3.7 Oramento dos Custos dos Produtos
3.7.1 Qual a origem dos produtos acabados?
Fabricao interna
Comprados da matriz
Comprados de terceiros
3.7.2 Como projetado o custo unitrios dos produtos acabados?
Determinao do custo-padro pela matriz.
Custo-padro atual reajustado.
Custos projetados pela fbrica e alocados aos produtos.
Outros. (citar)__________________________________________
3.8 Oramento despesas alocadas por produto
3.8.1
Distribuio de amostras
Promoo e propaganda
Despesas de vendas (comisses, brindes)
Despesas de distribuio (fretes)
Testes clnicos (ps lanamento do produto)
Outros. (citar) ___________________________________________
3.10 Oramento despesas fixas da fora de vendas
310.1
Sim. No.
Por qu? _______________________
3.11 Oramento de despesas fixas de Marketing
3.11.1
Sim. No.
Por qu? _______________________
A empresa elabora oramento das despesas gerais da fora de vendas por centro de
responsabilidade?
A empresa elabora oramento das despesas gerais de marketing (salrios e estrutura do
staff) por centro de responsabilidade?
Assinale os gastos cujos valores so lanados contra o resultado do produto.




101
3.12 Oramento de despesas gerais e administrativas
3.12.1
Sim. No.
Por qu? _______________________
3.12.2
Sim. No.
Quais despesas? ________________ Por qu? ______________________
3.14 Oramento de gastos com pesquisa e desenvolvimento
3.14.1
Sim. No.
Ativo Diferido ou Despesa? Por qu? _______________________
3.15 Oramento de caixa
3.15.1 A empresa elabora o oramento ANUAL de caixa?
Sim. No.
Por qu? _______________________
3.15.2
Sim. No.
_____________________________ Por qu? _______________________
3.15.3
Sim. No.
Por qu? _______________________
CONTROLE ORAMENTRIO
3.16 Acompanhamento do orado x realizado
3.16.1
Sim. No.
Periodicidade __________________ Por qu? _______________________
Existe uma reunio formal de acompanhamento do resultado, entre presidente e
diretorias, onde sero analisadas as causas de eventuais desvios e definidas aes
corretivas, visando o cumprimento dos objetivos empresariais? Qual a periodicidade?
A empresa elabora oramento das despesas gerais e administrativas (salrios e estrutura
fsica) por centro de responsabilidade?
Algumas despesas gerais e administrativas so transferidas para as outras reas,
utilizando-se algum critrio de rateio?
A empresa elabora oramento dos gastos realizados com pesquisa e desenvolvimento de
produtos?
Visando o cumprimento oramento de caixa, a empresa possui procedimentos (normas)
estabelecendo prazo mnimo (em dias) para que a nota fiscal chegue at o Contas a
Pagar?
A empresa utiliza a projeo contnua de caixa para administrar suas sobras ou
insuficincias de dinheiro em tempo hbil? Como feito o controle?



102
4.1 Envolvimento administrativo
4.1.1
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0
4.1.2
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0
4.2 Adaptao organizacional
4.2.1
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0
4.2.2
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0
4.3 Contabilidade por rea de respnsabilidade
4.3.1
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0
4.4 Orientao para objetivos
4.4.1
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0
4.5 Comunicao integral
4.5.1
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0
4.5.2
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0
4.5.3
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0
O sistema contbil capaz de fornecer informaes financeiras por conta contbil,
centros de responsabilidade, por produto e por unidade de negcios.
Os objetivos e metas da empresa so definidos por rea de responsabilidade e esta,
por sua vez, repassa para seus subordinados.
O sistema de informao da empresa atende as necessidades dos usurios em
diferentes nveis.
O oramento, elaborado e aprovado, divulgado para os responsveis antes do
incio de sua execuo.
A alta administrao acredita que o processo de planejamento como um todo traz
benefcios para a empresa.
Todos os colaboradores que possuem responsabilidades administrativas esto
envolvidos no processo oramentrio.
A estrutura organizacional da empresa est claramente definida, apresentando os
nveis de autoridade e suas responsabilidades.
A estrutura adotada na elaborao do planejamento coincide com as
responsabilidades dos gestores.
D nota de 0 a 10 (zero a dez) em relao ao grau de concordncia com cada
uma das assertivas a seguir:
BLOCO 4 - AVALIAO DO PROCESSO ORAMENTRIO
So realizadas reunies peridicas para avaliao dos resultados, onde so
analisadas as variaes (previsto x realizado)



103
4.6 Expectativas realistas
4.6.1
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0
4.7 Oportunidade
4.7.1
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0
4.8 Aplicao flexvel
4.8.1
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0
4.9 Reconhecimento do esforo individual e do grupo
4.9.1
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0
4.10 Acompanhamento
4.10.1
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0
4.10.2
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0
4.10.3
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0
Os relatrios de acompanhamento e controle so disponibilidados em at 5 dias
teis aps o fechamento mensal, para que os gestores tenham tempo hbil para
correo das variaes.
Caso haja variaes expressivas, estas so analisadas e aes corretivas so
adotadas.
O oramento flexvel, podendo ser alterado para atender novas necessidades.
A empresa possui um programa de incentivos que motiva os colaboradores de cada
uma das reas?
A empresa acompanha periodicamente a evoluo do desempenho, comparando os
valores projetados com os realizados.
A definio dos objetivos e metas da empresa apoiada nas expectativas realistas
do ambiente externo e interno, para o perodo orado.
A empresa possui um calendrio formal para elaborao do oramento, incluindo
revises peridicas.