CICLO DE VIDA DE SISTEMAS ERP

ARTIGO

Cesar Alexandre de Souza

Professor do curso de Administrao de Empresas da Universidade
Paulista. Mestrando do Programa de Ps-graduao em Administrao da
FEA/USP. Engenheiro de Produo pela Escola Politcnica da USP.
Consultor de empresas em tecnologia de informao.
E-mail: calesou@uol.com.br

Ronaldo Zwicker
Professor do Departamento de Administrao da FEA/USP. Doutor em
Administrao pela Faculdade de Economia, Administrao e
Contabilidade FEA/USP. Mestre em Matemtica Aplicada pelo Instituto de
Matemtica e Estatstica da USP. Engenheiro Qumico pela Escola
Politcnica da USP. Consultor de empresas.
E-mail: rzwicker@usp.br

RESUMO
Os anos 90 assistiram adoo dos sistemas ERP
(Enterprise Resource Planning) pelas grandes
corporaes industriais. Esses sistemas tm sido
utilizados como infra-estrutura tecnolgica para
suporte s operaes de empresas com vantagens sobre
os sistemas anteriores desenvolvidos internamente. As
vantagens incluem a possibilidade de integrar os
diversos departamentos da empresa, a atualizao
permanente da base tecnolgica e benefcios
relacionados com a terceirizao do desenvolvimento
de aplicaes, por exemplo, a reduo dos custos de
informtica.
O objetivo deste artigo apresentar aspectos
essenciais envolvidos na escolha, implementao e
utilizao de sistemas ERP. Inicialmente sero
apresentadas as principais caractersticas desses
sistemas e em seguida proposto um modelo para o
seu ciclo de vida. Com base no modelo proposto sero
discutidos diferentes aspectos que interferem de modo
significativo no ciclo de vida destes sistemas. O
objetivo estabelecer uma sntese de conhecimentos
que possam auxiliar profissionais e gestores de
processos de informatizao baseados em sistemas
ERP.
INTRODUO
Os anos 90 assistiram ao surgimento e a um
expressivo crescimento dos sistemas ERP (Enterprise
Resource Planning) no mercado de solues de
informtica. Entre as explicaes para esse fenmeno
esto as presses competitivas sofridas pelas empresas
e que as obrigaram a buscar alternativas para a reduo

de custos e diferenciao de produtos e servios. Em

funo desse novo contexto as empresas foram
foradas a rever seus processos e a sua maneira de
trabalhar. As empresas reconheceram a necessidade de
coordenar melhor as suas atividades dentro de sua
cadeia de valor para eliminar desperdcios de recursos,
reduzindo o custo e melhorando o tempo de resposta s
mudanas das necessidades do mercado. Segundo
PORTER e MILLAR (1985), a TI (Tecnologia de
Informao) uma ferramenta poderosa para esta
transformao, principalmente porque a TI est
aumentando muito a habilidade das empresas para
explorar as ligaes entre as suas atividades, tanto
interna quanto externamente empresa.
Segundo ALSNE (1999), a idia de sistemas de
informao integrados existe desde o incio da
utilizao dos computadores em empresas na dcada de
60, porm uma srie de dificuldades de ordem prtica e
tecnolgica no permitiram que esta viso fosse
implementada em grande parte das empresas.
BANCROFT, SEIP e SPRENGEL (1998) afirmam que
No passado os sistemas customizados eram
desenvolvidos a pedido de um departamento da
empresa. A viso destes departamentos era
naturalmente limitada por sua responsabilidade
operacional. Cada departamento definia seus dados de
acordo com seus prprios objetivos e prioridades. [...]
Isto se refletia no software desenvolvido pelo
departamento de informtica das empresas.
Os sistemas ERP surgiram explorando a necessidade
de rpido desenvolvimento de sistemas integrados, ao
mesmo tempo em que as empresas eram (e ainda so)
pressionadas para terceirizarem todas as atividades que
no pertenam ao seu foco principal de negcios.
Contriburam tambm para a expanso dos sistemas

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CICLO DE VIDA DE SISTEMAS ERP

ERP o amadurecimento das opes disponveis no

mercado, a evoluo da tecnologia utilizada por esses
pacotes (bancos de dados relacionais, processamento
cliente/servidor) e algumas histrias de sucesso de
empresas no incio da dcada.
No final da dcada de 90 a utilizao de sistemas
ERP j est consolidada como soluo para a
construo da infra-estrutura tecnolgica das empresas
e dificilmente o desenvolvimento interno de um
sistema que atenda s funes j contempladas pelos
sistemas ERP ser considerado. Tambm no final da
dcada o mercado assistiu a um movimento das
grandes empresas fornecedoras de sistemas ERP em
direo ao mercado de empresas de mdio porte, em
virtude da maioria das grandes empresas j terem seno
implementado pelo menos optado por um dos
fornecedores. Alm disso, as implementaes em
empresas no industriais, tais como servios, varejo e
telecomunicaes, ainda esto se iniciando.
O objetivo deste artigo discutir aspectos
importantes envolvidos na escolha, implementao e
utilizao de sistemas ERP. Inicialmente sero
apresentadas as principais caractersticas desses
sistemas e proposto um modelo para o seu ciclo de
vida. A seguir sero feitas consideraes a respeito de
aspectos considerados importantes para cada uma das
etapas do ciclo de vida com base na literatura e na
experincia dos autores deste trabalho.
NATUREZA DOS SISTEMAS ERP
Os sistemas ERP podem ser definidos como
sistemas de informao integrados, adquiridos na
forma de pacotes comerciais de software, com a
finalidade de dar suporte maioria das operaes de
uma empresa (suprimentos, manufatura, manuteno,
administrao financeira, contabilidade, recursos
humanos etc.). Exemplos de sistemas ERP existentes
no mercado so o R/3 da empresa alem SAP, o Baan
IV da Holandesa Baan, o OneWorld da americana JD
Edwards, o Oracle Financials da americana Oracle, o
Magnus da brasileira Datasul, o Microsiga da empresa
brasileira de mesmo nome e o Logix da brasileira
Logocenter.
Segundo CORRA, GIANESI e CAON (1999), os
sistemas ERP podem ser entendidos como uma
evoluo dos sistemas MRP II na medida em que, alm
do controle dos recursos diretamente utilizados na
manufatura (materiais, pessoas, equipamentos),
tambm permitem controlar os demais recursos da
empresa utilizados na produo, comercializao,
distribuio e gesto. Uma pesquisa da DELOITTE
(1998) os define como um pacote de software de
negcios que permite a uma companhia automatizar e
integrar a maioria de seus processos de negcio,

compartilhar prticas e dados comuns atravs de toda a

empresa e produzir e acessar informaes em tempo
real. Embora as empresas possam desenvolver
internamente sistemas com estas caractersticas, o
termo ERP est normalmente associado a pacotes
comerciais.
Os sistemas ERP possuem uma srie de
caractersticas que tomadas em conjunto claramente os
distinguem dos sistemas desenvolvidos internamente
nas empresas e de outros tipos de pacotes comerciais.
Essas caractersticas so importantes para a anlise dos
possveis benefcios e dificuldades relacionados com a
sua utilizao e com os aspectos pertinentes ao sucesso
de sua implementao. A seguir destacam-se estas
caractersticas.
a)

Os ERPs so pacotes de software comerciais

A idia bsica da utilizao de pacotes comerciais

resolver dois dos grandes problemas que ocorrem na
construo de sistemas pelos mtodos tradicionais de
anlise e programao: o no cumprimento de prazos e
de oramentos. Segundo GIBBS (1994), Em mdia os
projetos de desenvolvimento de software ultrapassam o
cronograma em 50%. Projetos maiores geralmente
ultrapassam mais.. Diversas alternativas tm sido
usadas para tentar resolver esse problema tais como o
uso de metodologias de desenvolvimento mais
atualizadas, a prototipao, a utilizao de ferramentas
CASE (Computer-Aided Software Engineering) e as
linguagens e metodologias orientadas a objeto que tm
como objetivo permitir a reutilizao de componentes
de software. Entre essas alternativas tambm est a
utilizao de pacotes comerciais de software.
BROOKS (1987) afirma que a mais radical soluo
para os problemas da construo de software no
constru-lo mais. Segundo o autor, O custo do
software sempre foi o de desenvolvimento, no o de
replicao. Dividindo esse custo entre diversos
usurios, mesmo que poucos, reduz-se radicalmente o
custo por usurio.
b)

Os ERP incorporam modelos padro de

processos de negcios

Processos de negcios podem ser definidos como

um conjunto de tarefas e procedimentos
interdependentes realizados para alcanar um
determinado resultado empresarial. O desenvolvimento
de um novo produto, o atendimento de uma solicitao
de um cliente, ou a compra de materiais so exemplos
de processos. Segundo DAVENPORT e SHORT
(1990), uma das caractersticas dos processos de
negcios que normalmente eles cruzam fronteiras
organizacionais, isto , as tarefas de um mesmo
processo podem ser realizadas por diferentes
departamentos em uma empresa.

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Cesar Alexandre de Souza e Ronaldo Zwicker

Assim como os demais pacotes comerciais os

sistemas ERP no so desenvolvidos para um cliente
especfico. Eles procuram atender requisitos genricos
do maior nmero possvel de empresas, justamente
para explorar o ganho de escala em seu
desenvolvimento. Portanto, para que possam ser
construdos necessrio que incorporem modelos de
processos de negcio. Esses modelos so obtidos por
meio da experincia acumulada pelas empresas
fornecedoras em repetidos processos de implementao
ou so elaborados por empresas de consultoria e
pesquisa em processos de benchmarking.
O termo best practices (melhores prticas)
utilizado amplamente por fornecedores de sistemas
ERP e consultores para designar esses modelos-padro,
mas preciso certo cuidado quanto ao seu real
significado. DAVENPORT (1998) afirma que [no
caso dos sistemas ERP] o fornecedor, e no o cliente,
que define o que melhorquer dizer e que em alguns
casos as suposies do sistema podem ir realmente de
encontro aos interesses da empresa. Apesar desse
cuidado na definio do termo importante salientar o
fato de os sistemas ERP disponibilizarem um
"catlogo" de processos empresariais criado a partir de
um extenso trabalho de pesquisa e experimentao. O
acesso a este catlogo por si s j pode ser interessante
para as empresas. Muitas vezes esto includos nesse
catlogo processos e funes que fazem parte dos
planos de desenvolvimento de sistemas da empresa,
mas que por alguma razo ainda no foram
implementados. A adoo de um sistema ERP torna-se,
ento, uma oportunidade para que estes processos
sejam realmente incorporados aos sistemas da empresa.
c)

Os ERPs integram as diversas reas da

empresa

Segundo ALSNE (1999), existe certa confuso

entre os termos "empresa integrada" e "sistemas
integrados", pois o primeiro um objetivo e o segundo
um meio para atingi-lo. Segundo o autor o objetivo
final [da integrao da empresa por meio de sistemas
informatizados] no interconectar os sistemas
informatizados existentes ou que sero implementados
no futuro, mas sim construir um todo empresarial
coerente a partir das vrias funes que originam-se da
diviso do trabalho nas empresas. Ressalte-se ainda
que h diferena entre os termos "empresa integrada
por meio de sistemas informatizados" e "empresa
integrada" pois este segundo objetivo pode ser
alcanado por outros meios, alm da utilizao de
sistemas informatizados. Genericamente os sistemas
integrados podem ser caracterizados como sistemas
informatizados que so utilizados em conjunto por
membros de diferentes departamentos dentro de uma
mesma organizao.

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Os sistemas ERP realmente integrados so

construdos como um sistema empresarial que atende
aos diversos departamentos da empresa, em oposio a
um conjunto de sistemas que atendem isoladamente a
cada um deles. Entre as possibilidades de integrao
oferecidas por sistemas ERP esto o compartilhamento
de informaes comuns entre os diversos mdulos, de
maneira que cada informao seja alimentada no
sistema uma nica vez, e a verificao cruzada de
informaes entre diferentes partes do sistema. Um
exemplo a verificao de notas fiscais de entrada, no
recebimento, comparando-as com os dados de pedidos
de compra e garantindo o recebimento apenas com
preos e quantidades corretos. Outra possibilidade o
fornecimento instantneo de informaes, assim que
so alimentadas no sistema, para todos os mdulos que
delas se utilizem. Conforme os conceitos apresentados
por ALSNE (1999), importante ressaltar que o fato
de um sistema ERP ser integrado no leva
necessariamente construo de uma empresa
integrada. O sistema meramente uma ferramenta para
que este objetivo seja atingido.
d)

Os ERPs utilizam um banco de dados

corporativo

Entre as diversas formas de se desenvolver sistemas

totalmente integrados est a utilizao de um nico
banco de dados centralizado denominado banco de
dados
corporativo.
Isto
interpe
desafios
organizacionais significativos para a empresa,
entretanto, as dificuldades de implementao so em
geral plenamente compensadas pelas vantagens que
esta soluo traz consigo. Esta prtica em geral
preconizada pelos sistemas ERP.
e)

Os ERPs
funcional

possuem

grande

abrangncia

O termo funo designa as diferentes operaes

realizadas em um sistema informatizado. No caso dos
sistemas ERP a composio de todas as funes
disponveis forma o sistema de informaes
transacional que d suporte aos processos de negcio.
Normalmente as funes correspondentes a uma
mesma diviso departamental (vendas, finanas,
produo, planejamento da produo) so reunidas
constituindo mdulos. Os mdulos so os menores
conjuntos de funes que podem ser adquiridos e
implementados separadamente em um sistema ERP. A
totalidade das funes disponveis em um sistema ERP
constitui o que se denomina funcionalidade do sistema.
Uma diferena entre os sistemas ERP e os pacotes
de software tradicionais a abrangncia funcional dos
primeiros, isto , a ampla gama de funes
empresariais cobertas por estes aplicativos.
Normalmente no caso dos demais pacotes apenas uma

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funo empresarial atendida, possivelmente com

maior profundidade do que pela utilizao de um
sistema ERP.
f)

Os ERP's requerem procedimentos de ajuste

A adaptao o processo por meio do qual o

sistema ERP preparado para ser utilizado em uma
determinada empresa. Segundo LUCAS (1985),
improvvel que um pacote v atender exatamente aos
requisitos da empresa, o que gera discrepncias entre
os dois [o pacote e a empresa]. A adaptao o
processo de eliminao dessas discrepncias ou
diferenas entre o pacote e a empresa. Esse processo
ser discutido mais adiante quando a etapa de
implementao de sistemas ERP for detalhada.
A parametrizao o processo de adaptao de um
sistema ERP por meio da definio dos valores de
parmetros j disponibilizados pelo prprio sistema.
Parmetros so variveis internas que determinam, de
acordo com o seu valor, o comportamento do sistema.
Segundo MARTIN e MCCLURE (1983), boas
possibilidades de parametrizao constituem a chave
para (1) fazer os pacotes se adaptarem s organizaes
com um mnimo de mudanas nestas e (2) evitar custos
de manuteno.
A customizao a modificao de um sistema
ERP para que este possa se adaptar a uma determinada
situao empresarial impossvel de ser reproduzida por
parmetros
pr-existentes.
Por
meio
deste
procedimento possvel atender qualquer necessidade
da empresa, entretanto, quanto mais extensa for a
customizao realizada, mais o sistema utilizado se
afasta do modelo de sistema ERP e mais se aproxima
do modelo de desenvolvimento interno de aplicaes.
Os custos de manuteno crescem, pois muitas vezes
os fornecedores no do suporte para rotinas altamente
customizadas. Tambm h problemas na instalao de
uma nova verso do sistema, uma vez que todas as
customizaes feitas nas verses anteriores podem ter
que ser refeitas ou adaptadas para uso na nova verso.
A localizao a adaptao (por meio de
parametrizaes ou customizaes) de sistemas ERP
para a sua utilizao em pases diferentes daqueles
onde foram originalmente desenvolvidos. A
necessidade de localizao decorre em geral de
aspectos relacionados com a legislao e impostos.
A atualizao ou upgrading o processo pelo qual
o fornecedor disponibiliza novas verses do sistema
com incrementos na funcionalidade e correes de
problemas e erros. No caso de sistemas complexos
como os ERPs estas trocas de verso podem exigir
esforos significativos da empresa envolvida.

CICLO DE VIDA DE SISTEMAS ERP

O ciclo de vida representa as diversas etapas pelas
quais passa um projeto de desenvolvimento e utilizao
de sistemas de informao. Em sua forma tradicional o
ciclo de vida inclui as etapas de levantamento de
requisitos do sistema, definio de escopo do projeto,
anlise de alternativas, projeto do sistema, codificao,
testes, converso de dados e manuteno. Dois
exemplos de modelos de ciclo de vida so o modelo
waterfall, onde as etapas so executadas em seqncia
uma nica vez para cada sistema, e o modelo de
prototipao, onde sucessivas repeties de todas as
etapas vo refinando incrementalmente o produto final
at que este esteja pronto para ser efetivamente
implementado. A noo de ciclo de vida tambm
incorpora a idia de que sistemas passam por fases
sucessivas de crescimento, evoluo e declnio, e que
ao final deste ciclo devem ser substitudos por outros
sistemas que possam melhor atender as necessidades
das empresas. LUCAS (1985), BERSOFF e DAVIS
(1991) e LAUDON e LAUDON (1996) apresentam
diversos modelos de ciclo de vida e sua evoluo.
O ciclo de vida de pacotes comerciais deve ser
considerado de maneira diferente dos modelos de ciclo
de vida tradicionais, pois no se trata efetivamente de
um desenvolvimento interno de sistemas proprietrios,
mas sim da aquisio e adaptao de um sistema
comercial desenvolvido externamente com objetivo de
atender diversas empresas. Por exemplo, a fase de
levantamento de requisitos difere totalmente da fase de
levantamento de requisitos tradicional. No caso de
pacotes as funes e caractersticas de diversos
produtos disponveis no mercado devem ser
apresentadas aos usurios para que se possa verificar a
adequao destes produtos aos requisitos da empresa.
Vrios autores abordam o ciclo de vida de pacotes
comerciais. LUCAS (1985) focaliza o tema
concentrando-se nas duas etapas de sua utilizao: a
aquisio (escolha do fornecedor) e a implementao.
MARTIN e MCCLURE (1983) apresentam uma srie
de consideraes a respeito da fase de aquisio,
incluindo questes que devem guiar a deciso pela
utilizao de pacotes e uma discusso a respeito de
clusulas contratuais. LAUDON e LAUDON (1996)
relacionam as etapas de parametrizao e customizao
de pacotes comerciais s fases de anlise do sistema,
anlise dos requisitos e programao de sistemas do
ciclo de vida tradicional. Finalmente CARNEY (1997)
tambm assinala diferenas entre os dois tipos de
sistemas. Apesar da preocupao com o tema no
foram localizadas referncias que apresentem um
modelo de ciclo de vida especfico para sistemas ERP.
Os sistemas ERP apresentam diferenas em seu
ciclo de vida em relao aos pacotes comerciais

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uma reviso da literatura a respeito da seleo,

implementao e utilizao de sistemas ERP,
principalmente BANCROFT, SEIP e SPRENGEL
(1998), LOZINSKY (1996) e DAVENPORT (1998). O
modelo considera as seguintes etapas: deciso e
seleo, implementao e utilizao. Cada uma destas
etapas discutida a seguir:

tradicionais, principalmente no que se refere sua

abrangncia funcional e integrao entre seus
diversos mdulos. Uma proposta para um modelo de
ciclo de vida de sistemas ERP apresentada na Figura
1. Este modelo foi delineado com base nas
caractersticas do ciclo de vida de pacotes comerciais,
nas caractersticas especficas dos sistemas ERP e em

Figura 1: Ciclo de vida de sistemas ERP

novas necessidades
conhecimento novo acumulado
novos parmetros

DECISO E
SELEO

IMPLEMENTAO

fase n
fase 2
fase 1

UTILIZAO

pacote selecionado
plano de implementao
mdulos parametrizados
dados migrados
usurios treinados

A ETAPA DE DECISO E SELEO

Considerando-se a situao ideal onde um sistema
ERP efetivamente analisado como uma alternativa
tecnolgica para a empresa, a deciso e a seleo
ocorrem por meio de um procedimento interativo.
Neste processo o conhecimento das aplicaes de
sistemas ERP obtido por meio do material
disponibilizado pelos fornecedores, por artigos e
publicaes, em contatos profissionais e visitas
empresas que j estejam utilizando sistemas dos
diversos fornecedores. Em seguida precisa ocorrer um
processo de aprofundamento desse conhecimento e o
contato com os fornecedores. Na medida em que o
conhecimento a respeito das possibilidades e benefcios
aumenta, tambm cresce a certeza da deciso por um
sistema dessa natureza. A deciso se a empresa vai ou
no adotar um sistema ERP em princpio ocorre
concomitantemente com a deciso de qual ser o
fornecedor.
Na maioria das vezes o processo de deciso e
seleo influenciado por outros fatores. Muitas vezes
a deciso pela utilizao de sistemas ERP est aliada

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necessidade de atualizao imediata dos sistemas

existentes ou de consolidao de sistemas em
decorrncia da fuso de empresas, fato que leva
deciso pela utilizao antes de um conhecimento mais
profundo das possibilidades e limites da tecnologia. No
caso de empresas multinacionais comum a utilizao
de um sistema ERP ser imposta pela matriz.
Entretanto, possvel estabelecer algumas diretrizes
para esta etapa. WAGLE (1998) recomenda que a
deciso pela utilizao de sistemas ERP s deve ser
tomada tendo por base um fluxo de caixa positivo, pois
trata-se de projetos onde o perodo de payback muito
extenso e o investimento muito grande. A anlise dos
retornos de um projeto de implementao de um
sistema ERP se defronta com o problema comum aos
investimentos em TI onde os retornos tangveis representam apenas uma parte dos retornos e os retornos
intangveis, tais como ganhos em produtividade, so
difceis de prever e de associar apenas TI, caso
ocorram. Contudo, muitas vezes so justamente esses
os retornos que se procuram, o que tem justificado
decises por projetos de TI mesmo que no tragam
retornos tangveis. Segundo o autor, a dificuldade e os

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custos associados implementao de sistemas ERP

sugerem que a maioria das empresas deveria analisar
este investimento exclusivamente por meio de seu
potencial de reduo de custos.
Para a escolha do fornecedor interessante
comparar as diversas alternativas disponveis no
mercado, por exemplo, mediante o uso de critrios e
pesos. Por meio desse processo primeiro se
estabelecem os critrios que devero ser utilizados para
a comparao e sua importncia relativa. Cada uma das
alternativas ento avaliada atribuindo-se notas ao
desempenho das alternativas frente aos critrios
estabelecidos. Em princpio o fornecedor que obtiver a
melhor nota final ser o escolhido. Uma variao
interessante desse processo a sua realizao em duas
etapas. Na primeira etapa, a de pr-seleo, considerase o maior nmero possvel de candidatos utilizando-se
um nmero reduzido de critrios, que sejam de
verificao rpida, mas fundamentais de acordo com
os objetivos do projeto. Escolhem-se ento dois ou trs
finalistas que sero submetidos a um estudo mais
rigoroso na etapa de seleo final.
O critrio que merece o maior peso e que exige
maior esforo para a sua avaliao o de adequao do
pacote aos requisitos dos usurios. O levantamento
desses requisitos equivale fase de levantamento de
requisitos do ciclo de vida de sistemas tradicional. No
entanto, preciso considerar que se trata de um sistema
com abrangncia muito maior do que aqueles
normalmente desenvolvidos internamente pelas
empresas. Isto indica que necessrio, por questes de
tempo, que a avaliao se fixe nos pontos considerados
essenciais pelos usurios. Por outro lado, um estudo
superficial pode trazer problemas. Muitas vezes os
usurios se encontram to imersos em seu contexto que
no conseguem perceber os requisitos que precisam ser
contemplados ou os consideram como obviamente
atendidos pelo pacote. No momento da implementao
verifica-se, com surpresa, que aquela funcionalidade
no atendida. Segundo MARTIN e MCCLURE
(1983), Uma das armadilhas dos pacotes de software
resulta do cuidado insuficiente em verificar a
adequao do pacote empresa. Sutilezas no
percebidas na pressa da compra podem aparecer mais
tarde, quando se transformaro em severos problemas
de manuteno.
Embora a funcionalidade deva ser o foco principal
do processo de seleo do fornecedor existem outros
aspectos que em conjunto so to ou mais importantes.
HECHT (1997) recomenda que o critrio
funcionalidade no deve ter mais do que um tero do
peso total na deciso e apresenta outros cinco critrios
que devem ser considerados na seleo do fornecedor:
a arquitetura tcnica do produto, custos, seu servio e
suporte ps-venda, sua sade financeira e sua viso

tecnolgica do futuro. Os critrios arquitetura tcnica,

sade financeira e viso do futuro do fornecedor esto
associados ao fato de que a escolha de um sistema ERP
um compromisso de longo prazo. Aps a sua
implementao muito difcil mudar rapidamente de
fornecedor caso este cesse suas operaes ou deixe de
adequar permanentemente seus produtos s
necessidades do mercado.
Alm da seleo do fornecedor do sistema deve ser
considerada nessa etapa a anlise de alternativas para a
realizao dos servios de implementao. Em funo
da magnitude dos projetos ERP, da multiplicidade de
conhecimentos
envolvidos
e
das
mudanas
organizacionais requeridas alguns autores recomendam
a utilizao de consultorias para auxiliar ou conduzir as
diversas fases do processo de implementao. A exata
forma dessa terceirizao dos servios de
implementao depende das estratgias da empresa em
relao ao domnio do processo e do conhecimento.
Deve ser observado que em geral as empresas de
consultoria so especializadas na implementao de
sistemas ERP especficos de determinado fabricante
constituindo efetivas parcerias com estes. Essa
terceirizao envolve muitas questes que fogem ao
escopo deste trabalho, razo pela qual no sero
discutidas.
Aps a seleo do fornecedor deve-se proceder ao
planejamento do processo de implementao.
BANCROFT, SEIP e SPRENGEL (1998) sugerem
alguns passos para esse planejamento: a definio do
lder do projeto, a formao de um comit executivo, a
estruturao das equipes do projeto e a definio do
plano geral de implementao. LOZINSKY (1996)
sugere que o papel do lder de projeto seja dividido
entre um coordenador do projeto da empresa e o
consultor responsvel pela equipe de projeto. O comit
executivo tem por objetivo desenvolver o plano geral
de implementao, definir as equipes de projeto e
acompanhar os resultados do projeto como um todo,
bem como tomar decises que possam exigir liberao
de recursos adicionais ou mudanas no cronograma.
A definio do plano geral de implementao referese definio de quais mdulos, onde e em que ordem
sero implementados. Existem basicamente duas
alternativas: implementao em fases onde os mdulos
so implementados sucessivamente com diferentes
datas para incio de operao, ou a implementao
completa (big-bang) onde todos os mdulos so
implementados ao mesmo tempo. A definio da
melhor estratgia depende dos objetivos do projeto, de
restries e possibilidades da arquitetura tecnolgica
existente, da predisposio pela mudana, dos
investimentos que se deseja fazer, dos benefcios que
se pretende obter, dos riscos que se deseja correr, entre
outros. Se a empresa possui mais de uma unidade de

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negcio ou localidade ento existe uma terceira

possibilidade: o projeto piloto (small-bang). Nessa
alternativa escolhe-se uma unidade de negcio ou
localidade (uma fbrica por exemplo) de menor porte e
importncia para o incio da implementao. Dessa
maneira possvel obter experincia para uma futura
implementao simultnea minimizando os riscos da
opo big-bang. Vale observar que h risco nas
implementaes em fases ou mesmo em small-bangs e
que est associado necessidade de construo e
manuteno de interfaces entre os sistemas anteriores e
o novo sistema durante o perodo de implementao.
Consideraes sobre a Etapa de Deciso e Seleo
A deciso e a seleo do sistema ERP devem ser
realizadas de maneira a possibilitar a obteno de
efetivos benefcios e para isso contribuem diversos
fatores. DAVENPORT (1998) analisa a deciso sob o
ponto de vista da compatibilidade entre a organizao e
as caractersticas dos sistemas ERP, ressaltando a
necessidade de avaliao da adequao entre a
estratgia empresarial e a maneira de fazer negcios
que esses sistemas impem. O modelo embutido nestes
sistemas empresariais o da integrao total da
empresa podendo haver casos em que a estratgia geral
da empresa no combine com este tipo de enfoque.
Segundo o autor, se uma empresa apressa-se em
instalar um sistema empresarial sem ter um claro
entendimento de suas implicaes para o negcio, o
sonho da integrao pode tornar-se um pesadelo.
O comprometimento da alta direo com o processo,
desde o seu incio, tambm considerado fundamental.
importante frisar que a diferena entre um apoio
informal e um comprometimento real pode ser a
diferena entre o sucesso e o fracasso. Claramente
projetos ERP no so empreitadas que devam ser
patrocinadas por departamentos ou muito menos por
reas de TI. importante que a alta direo se aperceba
do fato de que a sua participao imprescindvel, pois
trata-se de um processo de mudana organizacional de
grandes propores e que para o seu sucesso ser
necessrio despender muita energia e manter
permanente ateno nas questes de gesto deste
processo.
Antes do incio do projeto fundamental a definio
de seus objetivos. A implementao de um sistema
ERP um processo longo e que envolve vrias partes
da organizao. A cada momento sero exigidas
decises a respeito de como adaptar a empresa ao
sistema ou vice-versa. Essas decises transcendem os
departamentos criando novas relaes antes
inexistentes e revelando erros e redundncias antes
escondidos em sistemas isolados e desconectados. A
existncia de objetivos claros impede que as decises
sejam tomadas visando apenas a otimizao localizada

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ou a manuteno da maneira de operar de um

determinado departamento. Num sistema ERP deve-se
buscar timos globais.
importante envolver as reas usurias tanto na
deciso como na seleo de maneira bastante intensa,
deixando claro que a responsabilidade pelo projeto de
todos. Esse envolvimento pode ser feito com a
participao de todos nas palestras e apresentaes
realizadas pelos fornecedores e no processo de
atribuio de notas a cada uma das alternativas.
Segundo LOZINSKY (1996), a deciso de adquirir
um pacote de software precisa do apoio de todos os
lderes de rea e usurios-chave que sero envolvidos
no processo de implementao: deve haver um claro
comprometimento com a deciso, de modo que o
projeto seja efetivamente de todos.
Para a estruturao das equipes de projeto o lder do
projeto e o comit executivo devem identificar o
nmero de equipes necessrias para a implementao e
sua composio. Uma das maneiras de se montar essas
equipes pela diviso em mdulos, formando-se uma
equipe para cada mdulo ou grupo de mdulos que
guardem relao entre si. BANCROFT, SEIP e
SPRENGEL (1998) sugerem a proporo de 75 % de
indivduos das reas usurias e 25 % de profissionais
da rea de TI. Deve-se ter em mente que est se
implementando um pacote e no necessrio
desenvolvimento. As decises tomadas pelas equipes
sero basicamente a respeito dos processos de negcio.
crtica para o sucesso do projeto a escolha de um
lder de projeto que possua habilidades de negociao,
capacidades de gerenciamento de projetos e
experincia
na
realizao
de
mudanas
organizacionais.
A ETAPA DE IMPLEMENTAO
A implementao a segunda etapa do ciclo de vida
de sistemas ERP embora o termo seja normalmente
utilizado para representar o ciclo completo. A
implementao de um sistema ERP pode ser definida
como o processo pelo qual os mdulos do sistema so
colocados em funcionamento em uma empresa. Isso
significa dar incio utilizao do sistema no
processamento de transaes empresariais. Para isso
necessrio que o sistema tenha sido adequadamente
parametrizado, customizado (se necessrio), que os
dados iniciais tenham sido inseridos no sistema
(normalmente so feitos programas para converter os
dados do sistema anterior), que os processos de
negcio tenham sido alterados para adaptar-se
utilizao do sistema, que o equipamento e software
que ser utilizado para o processamento (servidores,
sistemas operacionais, bancos de dados, redes,
microcomputadores) tenham sido adequadamente

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CICLO DE VIDA DE SISTEMAS ERP

instalados e configurados, que os funcionrios que iro

interagir com o sistema e que os supervisores e
gerentes
que
iro
supervision-los
estejam
devidamente treinados, e que as condies para obter
suporte e auxlio tenham sido disponibilizadas de
forma adequada. Esta etapa contempla as tarefas que
vo desde o trmino da elaborao do plano de
implementao at o momento do incio da operao.
A questo da compatibilidade entre a organizao e
as caractersticas dos sistemas ERP mantm relao
com a etapa de implementao. LUCAS (1985)
apresenta um modelo para implementao de pacotes
comerciais que introduz o conceito de discrepncia
entre o pacote e a organizao. De acordo com esse
modelo o pacote considerado como uma soluo ao
atendimento de requisitos de sistema gerados a partir
da combinao das necessidades impostas pelo
ambiente da organizao e das necessidades e
expectativas dos usurios. Todavia improvvel que o
pacote combine perfeitamente com os requisitos. O
autor chama de discrepncias estas diferenas entre a
funcionalidade do pacote e os requisitos do sistema.
Segundo essa abordagem a etapa de implementao
principalmente uma atividade de eliminao dessas
discrepncias at que a operao possa ser iniciada
com razovel segurana. A etapa finalizada pelas
atividades de treinamento dos usurios e preparao do
ambiente de operao contnua.
Durante o processo de implementao tenta-se
inicialmente resolver essas discrepncias de duas
maneiras: ou muda-se o pacote, por meio da
parametrizao ou customizao, ou mudam-se os
procedimentos da organizao. Contudo, claro que

adaptao do
mdulo 1

existem outras alternativas, por exemplo, pode-se usar

uma combinao de mudanas no pacote e na
organizao ou no mudar nem o pacote nem a
organizao mas empregar normas e controles
paralelos. A alterao do pacote quando feita por meio
da customizao pode conduzir a uma srie de custos
de manuteno adicionais e que tendem a se repetir
enquanto se utilizar o pacote. Esses custos, que no so
normalmente computados em um projeto de
implementao de um sistema ERP, podem ser muito
elevados se somados o tempo gasto na resoluo de
problemas, no suporte aos usurios e na correo de
dados. A utilizao de normas e controles paralelos a
alternativa mais barata a curto prazo, mas deve ser
usada apenas em discrepncias onde a interveno
paralela no oferea maiores riscos.
O modelo da etapa de implementao proposto est
apresentado na Figura 2. Esse modelo se baseia no
conceito de que a implementao de um sistema ERP
um processo pelo qual se busca a melhor adaptao
entre o pacote e a organizao. O processo de
implementao realizado em vrias etapas de
adaptao, uma para cada mdulo ou grupo de
mdulos, que ocorrem simultnea ou seqencialmente
de acordo com o que foi definido no plano geral de
implementao. O plano detalhado de implementao
um cronograma completo com todas as atividades
necessrias para a execuo do projeto. Ele tambm
inclui a definio de pontos de verificao e a definio
dos responsveis por cada uma das atividades
previstas. Esse plano deve ser elaborado pelo lder do
projeto.

treinamento
converso
operao do mdulo 1

plano
detalhado de
implementao

adaptao do
mdulo 2

treinamento
converso
operao do mdulo 2

adaptao do
mdulo n

treinamento
converso

plano geral de
implementao

operao do mdulo n

Figura 2: Etapa de implementao

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Cesar Alexandre de Souza e Ronaldo Zwicker

Cada uma das etapas de adaptao composta por

uma srie de sub-etapas. Tanto as etapas quanto as subetapas admitem paralelismo entre si. Na Figura 3 est
representada a etapa de adaptao de um mdulo ou
conjunto de mdulos qualquer. A anlise dos processos
da empresa e o estudo dos processos previstos no
pacote ocorrem simultaneamente. medida em que as
equipes aumentam seu conhecimento a respeito do
pacote, por meio de tentativas, treinamento e testes,
elas conseguem visualizar de forma mais clara como
seus processos de negcio podero ser implementados.
Da mesma forma, medida em que as equipes estudam
os seus processos de negcio de maneira estruturada e
sistemtica elas percebem quais oportunidades de
melhoria so possveis com o novo sistema.

O processo de eliminao de discrepncias pode ser

muito rpido com o uso de parametrizaes locais e
desde que no envolva extensas negociaes entre as
diversas equipes. Se forem exigidas customizaes, o
processo pode se tornar extremamente lento,
dependendo de como sero desenvolvidas e da
necessidade de se alterar ou no o sistema ERP padro.
Muitas vezes a soluo de discrepncias especficas
pode ser adiada, por consenso dos envolvidos, para
etapas posteriores do projeto aps a implementao do
sistema ERP. Enquanto no so resolvidas os usurios
comprometem-se a conviver com elas, muitas vezes
utilizando controles paralelos.

Figura 3 - Adaptao de um mdulo

mudanas em
processos

entender o
processo

entender o
pacote

requisitos e
objetivos do projeto

identificar
discrepncias
e decidir
eliminao

prototipao
e testes

customizao

parametrizao
customizao
mudanas em processos
de/para mdulos relacionados

Prototipao o nome dado ao processo pelo qual

os usurios "modelam" seus processos no sistema e
realizam testes da maneira mais completa possvel,
identificando problemas no previstos, necessidades de
configurao em outros mdulos relacionados,
problemas de integrao etc. A empresa deve montar
um "laboratrio de prototipao", isto , uma sala onde
disponibilizado o acesso a um ambiente de teste que
deve reproduzir da melhor maneira possvel o futuro
ambiente de produo. Nesse ambiente os usurios
podem fazer a modelagem dos seus processos e testes
de configuraes alternativas. Preferencialmente o
laboratrio deve ser comum a todos os mdulos para
permitir fcil comunicao entre as diversas equipes e
54

parametrizao

mdulo
adaptado

desta forma acelerar a tomada de decises. Os testes

devem ser os mais completos possveis envolvendo
inclusive os aspectos de integrao entre os mdulos.
Alm das rotinas do dia-a-dia tambm devem ser
testadas rotinas mensais e semanais tais como
fechamentos contbeis, inventrios, fechamento de
custos etc.
Aps cada sub-etapa de adaptao de um mdulo
deve-se realizar o treinamento dos usurios finais e
acionar a converso de dados para o novo sistema
dando incio operao do mdulo. O aspecto mais
crtico a ser considerado a definio do momento em
que se considera a adaptao do mdulo encerrada.
Trata-se de um processo de balanceamento entre risco

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CICLO DE VIDA DE SISTEMAS ERP

e cumprimento de prazos. Quanto mais tempo se

investe no estudo, adaptao e teste dos mdulos,
menores os riscos de implementao, mas maiores os
prazos necessrios. Como o prazo de implementao
determinado a priori, com base em estimativas (dos
fornecedores, de empresas de consultoria ou mesmo
dos participantes da empresa) podem ocorrer conflitos
que obriguem o incio da operao do sistema antes do
momento oportuno. Em geral no possvel testar
todas as possibilidades, pois muitas s ficaro
evidenciadas no dia-a-dia das operaes. STEDMAN
(1999) afirma que a pressa em implementar sistemas
ERP nem sempre deixa tempo para colocar tudo no
lugar e as empresas tm de voltar atrs para fazer a
sintonia fina de seus processos e configurao do
sistema. DAVENPORT (1998) afirma que uma
implementao rpida pode ser um bom negcio, uma
implementao apressada no, enfatizando a
necessidade de planejamento e gerenciamento para que
se possa implementar um sistema ERP dentro de
prazos apertados.
CONSIDERAES SOBRE A ETAPA DE
IMPLEMENTAO
A etapa de implementao sem dvida a mais
crtica de todo o processo. Segundo LUCAS,
WALTON e GINZBERG (1988), Espera-se que o
processo de implementao influencie o sucesso e o
impacto de um pacote. A empresa que concentrar-se
nos fatores associados ao sucesso da implementao
pode considerar a utilizao do pacote como um
sucesso. Entre estes fatores associados ao sucesso da
implementao de pacotes esto citados a experincia
prvia dos usurios com pacotes e um conhecimento
prvio razovel das discrepncias existentes entre o
pacote e a empresa. Segundo WAGLE (1998) este
conhecimento deveria ser adquirido pelos gerentes de
negcio. De acordo com este autor uma falha comum
na implementao de sistemas ERP a falta de
definio clara das responsabilidades dos gerentes de
negcio no processo de implementao. Esses gerentes
detm conhecimento e ocupam posies que lhes
permitem impedir a tempo que aspectos diversos e
conflitantes prejudiquem o processo. Segundo o autor
esses gerentes devem ser plenamente responsabilizados
em caso de atrasos no cronograma e estouro em
oramentos de implementao de sistemas em suas
reas.
Uma das principais dificuldades dessa etapa decorre
do fato dela tratar um processo de mudana
organizacional que envolve ao mesmo tempo
mudanas nas tarefas e responsabilidades de indivduos
e departamentos e mudanas nas relaes entre os
diversos departamentos. So mudanas que ocorrem

simultaneamente em trs nveis: individual,

departamental e organizacional. Do porte e
complexidade dessa mudana e dos conflitos que ela
pode causar entre os envolvidos decorre a necessidade
de intensa participao e comprometimento da alta
direo. Segundo DAVENPORT (1990), talvez a
maior dificuldade no redesenho de processos dirigido
pela TI seja conseguir e manter o comprometimento da
alta direo. Gerenciar a mudana em processos
como gerenciar outros tipos de mudana, com a
exceo de que a sua natureza interfuncional aumenta o
nmero de envolvidos e portanto aumenta a
complexidade
dos
esforos.
Essa
natureza
interfuncional clara no caso da implementao de
sistemas ERP. A mudana de uma situao baseada em
sistemas isolados para uma nova situao baseada num
nico sistema integrado traz embutida a mudana de
uma viso departamental da organizao para uma
viso de processos. Claramente isso exige o
comprometimento da direo da organizao.
Outro aspecto crtico so os inmeros processos de
tomada de deciso necessrios para a eliminao das
discrepncias e sua comunicao para todos os
envolvidos. As decises ocorrem muitas vezes no
mbito de equipes especficas, porm, como trata-se de
um sistema integrado, importante que sejam
comunicadas s demais equipes antes de serem
efetivadas. Caso contrrio corre-se o risco de que a
deciso tomada localmente, considerando apenas um
mdulo ou processo, interfira de maneira inadequada
em outros mdulos. BANCROFT, SEIP e SPRENGEL
(1998) salientam a importncia da comunicao entre
todos os envolvidos das decises que so tomadas em
cada uma das etapas pelas diferentes equipes. Segundo
os autores os processos de comunicao que sero
utilizados devem ser planejados e postos em
funcionamento logo no incio do projeto e devem ser
mantidos em operao contnua, pois as pessoas
precisam ser informadas sistematicamente a respeito de
mudanas. Conforme os autores, a chave para o
sucesso do esforo de comunicao a repetio.
importante que as mltiplas e complexas decises
necessrias durante a etapa de adaptao dos mdulos
sejam tomadas tendo sempre em considerao os
objetivos gerais do projeto. Sem essa direo muito
provvel que decises tomadas por uma equipe
contrastem com as decises tomadas por outras
equipes. A falta de foco global tende a favorecer
solues de significncia apenas local. Um tipo de
deciso tambm comum aquela que envolve a
transferncia de responsabilidades de um departamento
para outro e que deve ser tomada em conjunto pela
gerncia do projeto e pelos departamentos afetados.
Essa situao ocorre, por exemplo, com departamentos
de contabilidade originariamente responsveis pela

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Cesar Alexandre de Souza e Ronaldo Zwicker

verificao e digitao de dados contbeis e de custo.

Com a implementao de sistemas ERP essa
responsabilidade tende a ser transferida para os
departamentos que do origem aos dados (recebimento,
produo, almoxarifados etc.).
No que concerne ao treinamento de usurios finais
importante que ele no se limite a ensinar as funes e
telas que o usurio ir operar. Entre outras coisas
essencial que o treinamento enfatize a importncia da
entrada de dados corretos e que dados incorretos
propagam informaes incorretas ao longo do sistema
em tempo real. Desta forma a imprevidncia de um
departamento pode gerar impactos imediatos em outros
departamentos. Usurios de sistemas convencionais
no esto acostumados a situaes onde erros de
entrada de dados podem repercutir rapidamente em
toda a empresa.
De qualquer forma improvvel que tudo saia
conforme planejado. A implementao de sistemas em
geral interpe desafios enormes e muitos deles s so
efetivamente reconhecidos quando o processo estiver
em curso. Conforme ZWICKER (1999), necessidades e
requisitos de informaes tambm so determinados
pelas contingncias e apenas eventualmente sero
reconhecidos quando estas contingncias estiverem em
curso. Posto de outra forma por BANCROFT, SEIP e
SPRENGEL (1998): tenha certeza de que ocorrero
problemas porm comprometa-se com a mudana.
A ETAPA DE UTILIZAO
Aps o processo de implementao a utilizao do
sistema passa a fazer parte do dia-a-dia das operaes.
ORLIKOVSKI e HOFMAN (1997) apresentam um
estudo da introduo de novas tecnologias e relatam a
dificuldade em conhecer de antemo todas as suas
possibilidades de uso. Este conhecimento s se
concretiza aps certo tempo de uso continuado da
tecnologia, por meio de idias que surgem durante o
processo de utilizao. Esta uma considerao
importante para a etapa de utilizao de sistemas ERP,
pois geralmente no se conhecem todas as
possibilidades de uso no momento da implementao,
quando o esforo canalizado para fazer combinar o
pacote com a organizao. Somente aps esta etapa
possvel vislumbrar novas alternativas e possibilidades
de uso na empresa. Desta forma a etapa de utilizao
realimenta a etapa de implementao com novas
necessidades que possivelmente sero atendidas por
novos mdulos e com a alterao de parmetros j
estabelecidos do sistema em uso. Evidentemente estas
alteraes
tambm
causam
mudanas
em
procedimentos operacionais.
A DELOITTE (1998) relata os resultados de uma
pesquisa realizada em agosto de 1998 com 64 empresas

56

que j implementaram sistemas ERP e encontram-se na

fase de utilizao e que mostra que muitos benefcios
obtidos pelas empresas s foram percebidos passado
algum tempo do incio das operaes. Segundo a
pesquisa o incio da operao do sistema (going-live)
geralmente o nico objetivo ou benefcio atingido com
a implementao. Os demais benefcios so obtidos em
etapa sucessiva naquilo que a pesquisa chama de
"segunda onda" dos sistemas ERP, isto , medida em
que a empresa comea a perceber todas as
potencialidades da utilizao do sistema. A pesquisa
mostra que a segunda onda ocorre quando todas as
foras atuantes no sistema ERP finalmente se juntam: a
tecnologia,
o
redesenho
de
processos
e,
principalmente, as pessoas operando e executando os
novos processos.
Segundo DAVENPORT (1999) a implementao de
sistemas ERP tem sido tratada como um projeto na
maioria das empresas, isto , tem incio, meio e fim.
Entretanto, est se percebendo que um projeto ERP no
um projeto, mas um meio de vida. Para obter todos
os benefcios desejados dos sistemas ERP preciso
encar-los dessa maneira e tomar as medidas gerenciais
necessrias, por exemplo, a alocao de recursos para
um centro permanente de adaptao do sistema ERP
novas necessidades. Segundo a pesquisa da
DELOITTE (1998), os benefcios dos sistemas ERP s
podem ser obtidos na etapa de utilizao se aps a
implementao a empresa mantiver o foco e esforos
na obteno dos resultados.
Uma vez implementados os sistemas ERP mantmse em evoluo contnua. As empresas fornecedoras
procuram incorporar novos recursos para atender novas
necessidades de seus clientes, corrigir problemas
detectados e apresentar novas e melhores formas de
executar os processos abrangidos pelos pacotes. Este
processo no simples, pois cada atualizao pode ter
complexidade que varia desde a simples mudana de
uma tela at mudanas drsticas na filosofia do pacote.
H situaes onde esta evoluo pode conduzir a
situaes que caracterizam novas implementaes. A
necessidade de atualizao constante e gerenciamento
das verses de sistemas ERP uma das principais
dificuldades da etapa de utilizao destes sistemas.
CONCLUSES
A utilizao de sistemas ERP constitui uma opo
extremamente interessante para empresas que desejam
construir um sistema de informaes integrado. Alm
dos benefcios da integrao so evidentes outros, por
exemplo, os decorrentes da terceirizao do
desenvolvimento de sistemas tais como reduo dos
custos de informtica e permanente atualizao
tecnolgica. Apesar destes sistemas serem adquiridos

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CICLO DE VIDA DE SISTEMAS ERP

"prontos" de forma nenhuma constituem aparatos tipo

plug-and-play. Estes sistemas possuem um ciclo de
vida no trivial e cuja complexidade decorre de uma
srie de fatores aos quais imprescindvel que se esteja
atento.
Este artigo apresentou um modelo para o ciclo de
vida destes sistemas tentando retratar esta
complexidade. Para tanto foram discutidos diversos
aspectos considerados importantes para o sucesso das
diversas etapas do ciclo de vida: deciso e seleo,
implementao e utilizao de um sistema ERP.
Tambm foi discutido como estas etapas se subdividem
em etapas menores eventualmente recorrentes e a
necessidade de realimentao de etapas sinalizando um
processo que possivelmente nunca se encerra por
definitivo.
A recomendao para as empresas que esto
planejando a implementao de um desses sistemas e
para as empresas que j implementaram em parte
algum deles, que analisem cuidadosamente as
dificuldades e os aspectos importantes em cada uma
das fases do seu ciclo de vida. Conhecendo esses
aspectos pode-se planejar melhor o processo de
seleo, de implementao e de utilizao de sistemas
ERP. A expectativa de que profissionais alertas a
estas questes consigam resolver melhor os problemas
inerentes a uma mudana organizacional de grande
porte que implicitamente sempre acompanha a adoo
destes sistemas.
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