A IMPORTÂNCIA DE UMA IMPLANTAÇÃO BEM

SUCEDIDA DOS SISTEMAS ENTERPRISE RESOURCE

PLANNING (ERP) FRENTE AO AMBIENTE E-BUSINESS

Fernanda Chalhoub Afonso

Universidade Federal do Rio de Janeiro - COPPE - Grupo de Produção Integrada
Av. Brigadeiro Trompowsky, s/n - Centro de Tecnologia - Bloco D, Fundos - fernanda@gpi.ufrj.br

Leonardo Silva Sciammarella Vicente

Universidade Federal do Rio de Janeiro - COPPE - Grupo de Produção Integrada
Av. Brigadeiro Trompowsky, s/n - Centro de Tecnologia - Bloco D, Fundos - leonardo@gpi.ufrj.br

Renato Flórido Cameira

Universidade Federal do Rio de Janeiro - COPPE - Grupo de Produção Integrada
Av. Brigadeiro Trompowsky, s/n - Centro de Tecnologia - Bloco D, Fundos - cameira@gpi.ufrj.br

Este artigo busca mostrar a importância da utilização de sistemas ERP para gerir as
informações organizacionais de forma integrada, consistente e não redundante, obtendo
meios efetivos para uma empresa se relacionar com seus fornecedores, clientes e
parceiros comerciais. Assim, serão abordados aspectos relacionados à implantação dos
sistemas ERP, suas perspectivas de evolução e integração com outros sistemas, como,
por exemplo, Customer Relationship Management (CRM), Knowledge Management
(KM, Supply Chain Management (SCM) entre outros.

Palavras-chave: Engenharia de Processos, Enterprise Resource Planning (ERP), E-

business.

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1 Introdução
Com a globalização do mercado e diante da crescente evolução das tecnologias de
rede como, por exemplo, a Internet, o fluxo de informações integrado aumentou
vertiginosamente, proporcionando uma difusão de conhecimento jamais vista antes.
Diante desse cenário, o mundo dos negócios está sofrendo uma grande alteração, pois,
as organizações, para se manterem competitivas no mercado, estão tendo que adquirir
novas ferramentas tecnológicas e estão tendo que manuseá-las da maneira mais eficiente
possível para que possam gerenciar tanto seus processos internos, quanto os seus
relacionamentos com clientes, fornecedores e parceiros comerciais. Esse novo ambiente
de negócios está levando muitas organizações a redefinirem suas estratégias, estruturas
organizacionais e os modelos de gestão associados. Uma das mudanças necessárias para
se adaptar a esse novo contexto consiste na aquisição de novas ferramentas
tecnológicas, como os sistemas Enterprise Resource Planning (ERP), que possam
viabilizar e dar suporte a essas mudanças organizacionais.
Dessa forma, o presente artigo tem como objetivo descrever conceitos e tecnologias
que estão associadas à criação desse novo ambiente de negócios, tendo como tecnologia
de referência os sistemas ERP.

2 Histórico e Implantação dos Sistemas ERP

O desenvolvimento e a implantação de ferramentas e soluções informáticas se
tornam fundamentais no cotidiano das organizações que pretendem manter e ganhar o
mercado. A mudança na maneira como os negócios são geridos, passando de uma lógica
departamental, funcional, para uma visão de processos, passa a ser cada vez mais
necessária às organizações.
Como conseqüência disso, torna-se necessária a aquisição de uma ferramenta capaz
de gerenciar todo este fluxo de informações de uma forma integrada, não redundante,
consistente e segura. Assim, os sistemas de administração e controle da produção,
como é o caso dos sistemas de MRP II (Manufacturing Resources Planning), deveriam
ser integrados aos setores de compras, vendas e distribuição e, posteriormente, a todos
os demais setores das organizações, o que significava ir além dos conceitos de
Manufatura Integrada por Computador (CIM) e tratar todas as informações dentro de
uma organização de forma única e integrada. Para atender a esse objetivo foram criados
os sistemas ERP. (CAMEIRA, 1999)

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 Um fato importante é que, ao integrarem boa parte dos subsistemas existentes numa
organização, os sistemas ERP alcançam resultados melhores do que o total dos
subsistemas em separado, pois, ao serem suportados por uma base de dados única,
conseguem disponibilizar para toda a organização informações não redundantes e,
portanto, mais precisas. Os sistemas de aplicação tradicionais tratam todas as transações
isoladamente. Elas são feitas e usadas para dar resposta a funções específicas para as
quais foram destinadas. Os sistemas ERP permitem passar de uma visão do processo
isoladamente e passam a enxergar a empresa como um conjunto de processos
interligados, fazendo a informação fluir de forma consistente e em tempo real, por todas
as áreas e unidades de negócio.
A princípio, os sistemas ERP buscaram integrar aqueles sistemas que estavam
voltados estritamente para uso interno da organização e não agregavam diretamente
valor aos clientes, como os sistemas relacionados às áreas de Finanças e Recursos
Humanos. Tais sistemas são também conhecidos como sistemas de “back office” e,
apesar de talvez não oferecerem à empresa fortes vantagens competitivas, são de
extrema importância para a organização e consistência dos dados e informações de que
necessita para prestar contas aos seus funcionários e fornecedores.
Mais recentemente, os fornecedores de sistemas ERP também passaram a agregar
novos módulos ao sistema que, além de integrar os sistemas de “back office”, passaram
também a integrar os chamados sistemas de “front office”, que estão diretamente
relacionados a áreas como Vendas e Marketing e, portanto, diretamente relacionados
aos clientes. Assim, os fornecedores de sistemas ERP, com o objetivo de integrar todas
as áreas de uma organização, procuraram gradualmente inserir módulos no sistema que
pudessem atender a tal necessidade.
Porém, com a expansão da Internet e das intranets corporativas, a distinção entre os
sistemas de “back office” e “front office” tem sido cada vez mais tênue, pois, através de
um simples “browser”, tanto funcionários como fornecedores e clientes podem acessar
os dados da empresa. Dessa forma, segundo DAVENPORT (2000), a combinação entre
sistemas ERP, como sendo plataformas de informações organizacionais, e a tecnologia
da Internet, como provedora de acesso a tais informações, será o caminho a ser trilhado
pelas organizações, como se observa, crescentemente.
Um ponto importante a ser destacado, ao se decidir implantar um ERP, é que, pelo
fato de se caracterizar como um sistema de grande porte e revolucionário, ele gera
grandes mudanças nos processos de negócio e na maneira como o trabalho é realizado

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por toda a empresa. Por isso, as empresas devem estar cientes de que a implantação de
um sistema ERP demanda tempo, recursos humanos dedicados ao projeto, é
extremamente dispendiosa e, quanto maior for a organização, maior deve ser o
investimento e, portanto, maior é o risco do negócio.
Antes da decisão sobre a entrada em um projeto de implantação de ERP e durante o
próprio andamento do projeto, todas as vantagens e desvantagens do sistema devem ser
consideradas, a fim de que se possa explorar ao máximo as potencialidades do sistema
que conduzam a benefícios para as organizações e evitar os também potenciais riscos de
fracasso decorrentes de uma má implantação. (DAVENPORT, 2000, HYPOLITO,
PAMPLONA, 1999, BELLOQUIM, 1998)
Para evitar uma implantação mal sucedida, é recomendável que as organizações
façam uma análise estratégica da implantação, definindo o tipo de implantação a ser
seguida. O projeto de implantação de um sistema ERP pode ser feito de maneira rápida
ou lenta dependendo da necessidade da organização.
A condução do projeto de implantação de forma rápida pode representar um meio de
alcançar os benefícios proporcionados pelos sistemas ERP em um curto espaço de
tempo, mas, por outro lado, não permite que seja feita uma análise aprofundada das
necessidades organizacionais. Consequentemente, os benefícios chegarão mais rápidos,
mas em quantidade ou amplitude menor do que poderiam chegar se a implantação
estivesse considerando mais detalhadamente as características e necessidades da
empresa.
As implantações mais lentas, ao contrário, fazem com que os benefícios decorrentes
da implantação demorem muito para serem alcançados, entretanto, nesse caso, pela
maior disponibilidade de tempo, é possível ajustar melhor o processo de implantação às
necessidades organizacionais, podendo, com isso, multiplicar e expandir os benefícios
proporcionados.
Outra alternativa a ser decidida durante o projeto de implantação é se ele terá um
enfoque técnico ou estratégico. Um projeto com enfoque técnico tem o objetivo de
garantir uma boa funcionalidade dos sistemas de informação da empresa, alterando-se
os processos do ERP adquirido o mínimo possível. Por outro lado, uma implantação
com enfoque estratégico tem o objetivo de garantir e maximizar o valor da organização
e dos seus processos de negócio.

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 Para confrontar a diretriz temporal com a diretriz de enfoque em uma implantação,
DAVENPORT (2000) criou a matriz representada abaixo:

Alívio Vantagem
Rápida
Rápido Rápida

Velocidade

Implantação Competitividade
Lenta
Pobre Duradoura

Técnico Estratégico

Foco

Figura 1 - Possíveis Alternativas de Implantação.

Fonte: Extraído de DAVENPORT (2001).

Uma implantação com enfoque técnico pode ser realizada rapidamente, removendo
as barreiras técnicas que impedem as organizações de terem efetividade em suas
operações a um custo relativamente baixo, quando comparada com as alternativas de
implantação. Neste sentido, não é muito coerente decidir-se por fazer uma implantação
lenta e técnica, visto que se o objetivo é apenas integrar informações e resolver
problemas técnicos procurando não alterar os processos e sem se preocupar em
maximizar o valor do negócio, não tem porque levar muito tempo, nem ter um gasto
mais elevado com a implantação.
As implantações com enfoque estratégico envolvem um montante de capital mais
elevado, mas, em compensação, oferecem vantagens competitivas muito maiores para
as organizações. Quando uma empresa deseja realizar uma implantação estratégica, mas
precisa que ela seja finalizada rapidamente, pode selecionar alguns processos chaves
para guiar a implantação de modo que eles fiquem bem alinhados com os objetivos da
organização, enquanto os outros processos menos importantes ou estratégicos ficam em
segundo plano, sendo tratados de forma técnica. Por sua vez, quando uma empresa quer
realizar uma implantação estratégica, ela terá que fazê-la de forma lenta. Isto não
necessariamente representa uma desvantagem, pois este tipo de implantação é capaz de
gerar maior valor para a organização, na medida em que o sistema ERP deve ficar
extremamente ajustado às necessidades organizacionais, podendo garantir enormes

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benefícios para a empresa e promover vantagens competitivas em relação aos seus
concorrentes.
Entretanto, para que uma empresa realmente alcance vantagens competitivas com a
implantação desse sistema, é necessário que todo o projeto de implantação tenha sido
realizado de maneira a garantir à organização uma posição competitiva sustentável.
Assim, uma implantação dos sistemas ERP não deve ser feita apenas considerando o
modelo das cinco forças e da análise da cadeia e do sistema de valor (PORTER, 1992,
1998), o que poderia posicionar a empresa de forma competitiva em um determinado
momento, mas não garantir a sua competitividade por um longo período. A implantação
de um ERP deve ser feita de maneira a possibilitar uma efetiva gestão dos recursos da
organização. Somente dessa forma é possível, através da implantação, favorecer a
manutenção e o desenvolvimento de recursos organizacionais ao longo do tempo, como
postula a Visão Baseada em Recursos (VBR), capacitando a organização a alcançar a
vantagem competitiva sustentável. (PROENÇA, 1999)
Além disso, as estratégias baseadas nos conceitos de cinco forças, cadeia / sistema
de valor e VBR tratam da questão da competitividade analisando uma empresa em
relação aos seus concorrentes, fornecedores, clientes e parceiros. Entretanto, mais
recentemente, com a difusão de idéias associadas aos processos colaborativos, onde
diferentes organizações compartilham, seqüencialmente ou paralelamente, das fases de
um mesmo processo, torna-se necessária uma estratégia que tenha seu foco em toda a
rede de valor e não apenas em uma empresa específica. (DYER, 2000)
Assim, a implantação de sistemas ERP em organizações inseridas no contexto de
cenários colaborativos, tem que ser feita pensando em uma estratégia global. Os
conceitos de cinco forças, cadeia / sistema de valor e VBR devem ser utilizados, mas
agora estendidos a toda a rede de valor, sendo aplicados ao conjunto de empresas como
um todo e não ficando restritos a uma única empresa de cada vez.
O que podemos concluir aqui é que a pura implantação de um ERP em uma
empresa, na grande maioria das vezes, não é capaz, por si só, de gerar vantagens
competitivas. Para que a implantação seja efetiva, garantindo benefícios para a
organização, é necessário que todo o projeto de implantação tenha sido orientado de
acordo com os objetivos estratégicos da empresa. Somente dessa forma, o sistema ERP
estará alinhado com as necessidades e perspectivas de desenvolvimento da organização,
dando-lhe suporte para que consiga conquistar suas metas com efetividade e obter uma
vantagem competitiva sustentável.

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3 Perspectivas de Evolução dos Sistemas ERP
Vista a importância e os benefícios que um sistema ERP pode trazer para os
processos de negócio de uma organização e diante da incessante evolução da
Tecnologia da Informação (TI) torna-se notável a necessidade de agregar novos
conceitos e tecnologias aos sistemas do tipo ERP.
O ERP é uma tecnologia que pode se tornar padrão de mercado e caso isso ocorra,
provavelmente, a maioria das organizações terão um sistema deste tipo suportando suas
transações internas, como já ocorre em grande número. Tanto a customização desses
sistemas às organizações quanto a otimização das atividades e relacionamentos internos
e externos à organização como, por exemplo, os relacionamentos com fornecedores,
clientes e parceiros, são fatores que podem estar diretamente relacionados às vantagens
competitivas sustentáveis. Dessa forma, surgem diversos conceitos sustentados pela TI
como Customer Relationship Management (CRM), Knowledge Management (KM) e
Supply Chain Management (SCM), que buscam explicar e facilitar essa integração entre
os diversos atores que irão compor as diversas redes de relacionamentos que formam o
mercado.
Além disso, segundo DAVENPORT (2000), vários fatores e tendências estão
transformando e gerando mudanças revolucionárias no ambiente de negócio como um
todo. Tais fatores e tendências incluem a globalização, o surgimento de modelos de
negócio com rápida percepção e resposta às necessidades do cliente, a necessidade do
realinhamento horizontal corporativo para suportar com maior eficiência os processos
de transações internos e externos à organização, o crescimento das organizações virtuais
que estão diretamente relacionadas ao e-business, a formação de cadeias de valores e,
por fim, a aceleração do processo de inovação e criação de novos produtos.
Todas essas mudanças no ambiente de negócio acarretaram o desenvolvimento de
novas tecnologias Web based para suportar as transações desse novo ambiente, o que
implica em mudar algumas noções relacionadas aos sistemas ERP. Por isso, os sistemas
ERP que serão desenvolvidos nos próximos anos não serão os mesmos desenvolvidos
na década passada. Esses apresentarão diversas outras tecnologias e sistemas front end
de e-business — sistemas que permitem a integração do ambiente interno da
organização ao ambiente externo que a cerca, possibilitando relacionamentos mais
estreitos com clientes, fornecedores e parceiros — desenvolvidos por terceiros ou pelos
próprios fornecedores de pacotes ERP. (NORRIS et al., 2001)

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 Uma dessas tecnologias relacionadas aos sistemas ERP seriam os provedores de
serviços de aplicativos ou Applications Service Provider (ASPs) que através da Web
terceirizariam os aplicativos de negócio relacionados aos sistemas ERP.
Com os ASPs os sistemas de ERP não precisam estar fisicamente nas instalações de
uma empresa e nem mesmo serem gerenciados pela mesma, liberando da empresa até
mesmo a tarefa de instalação e manutenção do sistema. Com a utilização de ASPs, o
provedor de serviço operaria o ERP em sintonia com o cliente que, por sua vez, seria o
detentor da licença do software e não teria que se preocupar com a operação do sistema
que estaria sobre a responsabilidade do provedor.
Atualmente, alguns fornecedores de ERP já estão desenvolvendo ASPs, porém ainda
encontram muita dificuldade para customizarem tais aplicativos às necessidades dos
clientes, sendo a empresa cliente responsável por adaptar os seus processos de negócio
ao aplicativo fornecido. Dessa forma, esse tipo de abordagem só agregaria valor à
empresa cliente caso o processamento básico de transações não fosse considerado como
uma competência chave do seu negócio.
Considerando-se que, no futuro, os ASPs possam suportar aplicativos que se
adaptem bem às necessidades das organizações, o diferencial competitivo poderá estar
voltado para a aquisição de novas tecnologias Web based e para a capacidade dessas
organizações de transformar os dados transacionais em conhecimento e inteligência para
suportar as tomadas de decisões.
Diante dessa situação, vislumbram-se dois caminhos possíveis para o futuro do
ERP.
Um deles estaria diretamente relacionado ao desenvolvimento de outros tipos de
Sistemas Integrados de Gestão (SIGs) que complementariam os sistemas ERP, onde as
organizações escolheriam os melhores sistemas do mercado para agregarem
funcionalidades ao seu ERP. No momento, devido a diversos padrões de comunicação
que já existem e estão sendo desenvolvidos tanto por terceiros como pelos próprios
fornecedores de ERP (Extensible Markup Language (XML), Hipertext Markup
Language (HTML), Component Object Model (COM), Common Object Model
(CORBA), entre outros) e devido à formação de organizações de normatização como a
Organization for the Advancement of Structured Informations Standards (OASIS), esse
caminho parece ser o melhor para as organizações que não querem esperar os
fornecedores de ERP desenvolverem soluções completamente integradas com
tecnologias Web based. (CURRAN, LADD, 1999)

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 Nesse contexto, vale ressaltar o crescimento do mercado de aplicativos de
integração, onde estão sendo desenvolvidas novas tecnologias EAI (Enterprise
Application Integration). Segundo RUH et al. (2000), Enterprise Application
Integration é a criação de soluções de negócio através da combinação, sob a forma de
uma arquitetura, de várias aplicações que utilizam um mesmo um conjunto de
tecnologias que possibilitam a criação de interfaces entre várias aplicações
(middleware).
Isto significa que a solução EAI introduz um ritmo diferente na abordagem dos
projetos de automação e interligação de aplicações, pois a empresa pode refletir de
maneira mais consistente os objetivos do negócio no seu projeto de integração. Uma
solução EAI, por exemplo, poderia reduzir/eliminar os problemas de interfaces na
integração de um sistema ERP com demais sistemas de soluções específicas fornecidos
por diversos fornecedores.
Assim, os sistemas ERP serviriam de base para sustentar esses outros tipos de SIGs.
Tais sistemas melhorariam os processos realizados pelas organizações, pois sendo
tecnologias, em suas versões mais recentes, do tipo Web based, permitiriam avanços
que transcenderiam as fronteiras organizacionais. Além das transações internas
efetuadas pelos sistemas ERP, as organizações também conseguiriam efetuar transações
externas com todos aqueles que estivessem relacionados à sua cadeia de valor como os
clientes, fornecedores e parceiros.
Entre os diversos tipos de Sistemas Integrados de Gestão, podem ser citados os
sistemas de Customer Relationship Management (CRM), os sistemas Supply Chain
Management (SCM), os sistemas de Workflow e Gestão Eletrônica de Documentos
(GED) que podem controlar o fluxo de informação dentro de uma organização e entre
organizações, os sistemas de gestão do conhecimento que buscam converter o
conhecimento tácito da organização em conhecimento explícito, entre outros.
(CAMEIRA, 1999)
Porém, segundo DAVENPORT (2000), apesar de todo o esforço e tentativas de
todas as partes de estabelecer parcerias e integração entre os sistemas ERP e outros
SIGs, ainda existem muitos problemas relacionados às interfaces entre os sistemas. Por
isso, provavelmente, uma solução Supply Chain Management, por exemplo,
desenvolvida pelo mesmo fornecedor do ERP, seria, na prática, mais fácil de se
implementar e de manter o controle sobre as novas versões do software, não tendo que
se preocupar em atualizar interfaces entre sistemas toda vez que atualizar o seu ERP.

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 Assim, um outro caminho relacionado ao futuro dos sistemas ERP está ligado ao
desenvolvimento, por parte dos próprios fornecedores desse tipo de SIG, de aplicativos
que agreguem novas funcionalidades aos seus sistemas, permitindo que os clientes
possam se beneficiar dos ganhos proporcionados pelo e-business e, portanto, possam
conseguir uma completa integração com as tecnologias Web based. Alguns desses
fornecedores de ERP, com o intuito de não perder o mercado e vislumbrando um
mercado em potencial a ser explorado, já desenvolveram alguns aplicativos e também,
através de aquisições e parcerias com outras organizações, estão incluindo em seus
pacotes de ERP todas as funcionalidades necessárias para uma eficiente integração com
os demais SIGs.
Um exemplo claro é a SAP que já desenvolveu sistemas como o Advanced Planner
Optimizer (APO) que integrado ao SAP/R3 (software de ERP da SAP) ou a outros
sistemas pode realizar o planejamento da demanda, gerir a rede de suprimentos e,
através de algoritmos baseados em restrições, consegue realizar um planejamento da
produção de forma mais detalhada que se estende a toda cadeia de suprimentos.

3.1 Relacionamentos entre Parceiros da Cadeia de Valor Estendida

Todas as empresas que quiserem se manter competitivas/“vivas” no mercado
deverão associar a tecnologia de ERP às tecnologias Web based para terem sucesso
dentro do e-business. Dessa forma, como citado anteriormente, o primeiro passo a ser
dado pelas empresas é implantar um sistema ERP para que esse possa suportar de forma
consistente os seus processos de negócio e suas transações internas. Feito isso, essas
empresas já estariam aptas a adquirirem os sistemas de front end de compra e venda
eletrônica além, é claro, de outros sistemas de front end associados ao planejamento
colaborativo eletrônico. Ao se tornarem aptas a realizar o e-business, essas empresas
podem criar grandes grupos empresarias estreitamente ligados e formar cadeias de valor
estendidas, constituindo-se “equipes de empresas” que no futuro passariam a competir
entre si.
Porém, a grande questão para fornecedores de ERP, para as empresas e para os
fornecedores de sistemas de front end ou sistemas complementares está diretamente
relacionada às interfaces entre os sistemas e de que forma se dará a composição dessa
cadeia de valor estendida.
De acordo com NORRIS et al. (2001), existem três possíveis futuros cenários para
representar a composição dessa cadeia estendida.

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 No primeiro cenário, os participantes que compõem essa cadeia estendida se
interconectariam por meio de portais de terceiros que criariam e gerenciariam mercados,
suportando encontros entre partes interessadas, seja para serviços de compras, vendas,
pesquisas ou até mesmo para servirem de ambiente de trabalho, como é o caso do
mySAP.com .
Na figura abaixo pode ser vista a composição desse possível cenário de cadeia de
valor estendida, que parece já estar sendo formado e pode se firmar como cenário
padrão dessa futura cadeia estendida.

P ortal d e
T erceiros

C om p ra V en d a
E letrôn ica ERP E letrô n ica

C om p ra V en d a
E letrô n ica ERP E letrô n ica

Figura 2 - Cadeia de Valor Estendida com Portais de Terceiros.

Fonte: adaptado de NORRIS et al. (2001).

No segundo cenário, as empresas estariam conectadas diretamente uma a uma, com

os sistemas de front end de venda eletrônica de cada empresa ligados diretamente ao
sistema de front end de compra eletrônica de outra empresa.
Nesse cenário, é necessária a integração não somente dos sistemas de front end de
compra e venda das empresas, como também da integração desses sistemas com os
sistemas de ERP. Para isso, o estabelecimento de padrões de comunicação é necessário
neste tipo de integração.
A figura abaixo mostra como ficaria esse outro possível cenário da cadeia de valor
estendida.

Compra Venda Compra Venda

Eletrônica ERP Eletrônica Eletrônica ERP Eletrônica

Figura 3 - Cadeia de Valor Estendida com Ligação direta de Sistemas de Front end.
Fonte: adaptado de NORRIS et al. (2001).

No terceiro e último cenário, como pode ser visto na figura abaixo, os ERP´s das
empresas se conectariam diretamente, sem precisar da aquisição de sistemas de front

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end para realizarem suas transações com clientes e fornecedores. Neste cenário, os
fornecedores de ERP´s teriam totais condições de sustentar a cadeia expandida, pois
teriam em suas suites aplicativos suficientes para a efetiva integração Web based entre
os ERP´s.
Nesse cenário a integração ente os ERP´s de cada empresa poderia ser feita tanto
com sistemas do mesmo fornecedor quanto com sistemas de fornecedores diferentes, se
considerarmos, é claro, as tecnologias EAI. Caso contrário, o melhor seria uma
integração com sistemas de um mesmo fornecedor.

ERP ERP ERP

Figura 4 - Cadeia de Valor Estendida com Ligação direta de Sistemas de ERP.

Fonte: NORRIS et al. (2001).

Independentemente do cenário que venha a ser estabelecido no futuro, todas as

empresas que conseguirem sobreviver ao novo ambiente de negócio, estarão alocadas
em alguma cadeia de valor e deverão criar novas estratégias de negócio para
expandirem suas transações pela cadeia.
Além disso, como pode ser visto na figura abaixo, dependendo do nível de abertura
e flexibilidade das empresas que compõem diferentes cadeias de valor, elas também
poderiam criar uma cadeia de fluxo de produtos que melhor se adaptasse às suas
necessidades naquele momento.
ETAPA 1 ETAPA 2 ETAPA 3

EMPRESA EMPRESA EMPRESA

1 2 2

CADEIA DE VALOR TRADICIONAL

ETAPA 1 ETAPA 2 ETAPA 3

EMPRESA EMPRESA EMPRESA

1 1 1

EMPRESA EMPRESA EMPRESA

2 2 2

EMPRESA EMPRESA EMPRESA

3 3 3

CADEIA DE VALOR DE E-BUSINESS

Figura 5 - Cadeia de Valor Tradicional e de E-Business.

Fonte: adaptado de NORRIS et al. (2001).

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 Considerando-se todo o contexto acima e sabendo-se que quanto maior for a
integração entre as empresas maior será o fluxo de informações entre elas, fica mais
difícil filtrar as informações que realmente são relevantes para a execução dos seus
negócios. Logo, as empresas deverão, independentes do seu nível de integração, saber
selecionar e usar da melhor maneira possível as informações que estão aos seus
alcances, transformando-as em conhecimentos que venham a gerar vantagens
competitivas. Assim, essas empresas terão que aplicar no dia-a-dia o que se chama de
Gestão do Conhecimento ou Knowledge Management (KM) para elaborar estratégias de
negócio e transformar a cadeia na qual estão inseridas numa rede integrada de valor.
A seguir, será visto uma breve definição de KM e de efeitos de rede, mostrando
como estes conceitos poderiam estar relacionados aos sistemas ERP.

3.2 A Gestão do conhecimento e o ERP

De acordo com DAVENPORT (2000), a Gestão de Conhecimento é a tendência
mais sofisticada relacionada aos sistemas ERP, pois estaria diretamente associada a uma
maior interação e colaboração entre os sistemas e o homem. Entretanto, vale antes
ressaltar o que se entende por conhecimento.
Para NONAKA e TAKEUCHI (1997), o conhecimento é “uma crença verdadeira
justificada”, que passa pelo “processo humano dinâmico de justificar a crença pessoal
com relação à ´verdade´ ”.
Para DAVENPORT e PRUSAK (1998), “conhecimento é uma mistura fluida de
experiência condensada, valores, informação contextual e insight experimentado, a qual
proporciona uma estrutura para a avaliação e incorporação de novas experiências e
informações. Ele tem origem e é aplicado na mente dos conhecedores. Nas
organizações, ele costuma estar embutido não só em documentos ou repositórios, mas
também em rotinas, processos, práticas e normas organizacionais.”
Diante da tendência de desenvolvimento de sistemas com a capacidade de tomar
decisões, os fornecedores de ERP também estão tentando agregar em suas suites
sistemas inteligentes, como os sistemas Data Mining, que através de análises estatísticas
complexas, poderiam junto às demais funcionalidades do ERP transformar dados em
informações relevantes.
Nesse sentido, uma importante relação dos sistemas ERP com a gestão do
conhecimento está relacionada aos diferentes níveis de integração que uma organização
pode apresentar.

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 De acordo com DAVENPORT (2000), existem três níveis de domínio de negócio ao
qual um sistema ERP está exposto: nível de integração interno da firma, nível de
integração com a cadeia de valor, nível de integração entre um conjunto de pares
colaborativos.
No caso da organização que se encontra no primeiro nível de integração, a gestão do
conhecimento poderia trazer vantagens competitivas através da utilização de sistemas de
suporte à decisão (sistemas inteligentes), que poderiam filtrar dados referentes aos
desempenhos dos processos e auxiliariam na tomada de decisão ao recomendarem
algumas atitudes a serem tomadas.
Uma outra aplicação da gestão do conhecimento aos processos internos de uma
organização estaria relacionada à seleção e armazenamento das melhores práticas por
processos, dando condições aos usuários do ERP de responderem com mais rapidez e
eficiência a situações não previstas pelo sistema.
Ao se encontrar no segundo nível de integração, a gestão do conhecimento estaria
não só relacionada aos processos internos, mas também ao gerenciamento da cadeia de
suprimentos.
Nessa situação, o ERP integraria o gerenciamento da cadeia de suprimentos com os
ciclos de vida dos produtos, com o relacionamento com o cliente (CRM) e também
poderia fornecer ferramentas de Business Intelligence para que os executivos pudessem
trabalhar de forma mais dinâmica no que se refere aos relacionamentos com seus
clientes e fornecedores.
O terceiro e último nível seria o mais distante do estágio atual e, portanto, mais
especulativo. Nessa situação, a gestão do conhecimento estaria relacionada aos
processos que compõem a cadeia de suprimentos e também teria condições de
gerenciar, através de aplicativos de controle e análises mais específicos, dados e
informações referentes aos colaboradores de uma mesma cadeia de suprimento e dados
de competidores de outras cadeias rivais. Assim, poderiam ser formados diversos
cenários de relacionamentos em potencial, ou seja, a empresa poderia escolher que tipo
de cadeia de suprimento desejaria formar para uma determinada necessidade, num
determinado momento. (DAVENPORT, 2000)

3.3 A Rede Integrada de Valor

Dentro de qualquer cadeia de valor, o bem mais valioso para o seu sucesso é a
informação. Com o desenvolvimento das tecnologias baseadas na Web, o fluxo de

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informações cresceu vertiginosamente e as empresas passaram a usar o bem
“informação” para agregarem valor aos seus negócios. No futuro, também usarão esse
mesmo bem para gerar valor na rede em que estarão inseridas.
Dessa forma, cada empresa pode se tornar um eixo de informação, fornecendo tanto
valor para o cliente quanto para a própria rede. Quanto mais empresas estiverem
conectadas em redes de cadeias de suprimentos mais valor existirá para cada uma delas.
Toda essa dinâmica é favorecida pelo o que se conceituou de externalidades de rede ou
efeitos de rede.
De acordo com SHAPIRO e VARIAN (2000), quando o valor de um produto para
um usuário depende da quantidade de usuários que usam aquele mesmo produto, os
economistas dizem que esse produto apresenta externalidades de rede ou efeitos de rede.
Tais efeitos de rede podem fazer com que o mercado seja dominado por uma única
empresa, tecnologia ou rede de valor, tornando o forte mais forte e o fraco mais fraco.
Esse fenômeno é denominado de feedback positivo e no futuro pode criar um ciclo
virtuoso para determinada rede de valor, fazendo-se com que as empresas que a
compõem melhorem tanto os seus processos internos quanto os da rede.
Por outro lado, como podem ser observados na figura abaixo, os efeitos de rede
também criam um ciclo vicioso para aquelas empresas, cadeias ou demais redes que não
conseguem se conectar à rede mais forte, tornando-as mais fracas e, por fim, tirando-as
do mercado.
V a lo r p a r a o u s u á r io

C ic lo
v ir t u o s o

C i c lo
v ic io s o

N º d e u s u á r io s c o m p a t í v e is

Figura 6 - O Crescimento da Rede de Valor.

Fonte: SHAPIRO, VARIAN (2000).

A definição de efeitos de rede pode ser aplicada a diversas Tecnologias de

Informação que venham a compor as futuras redes de valor. Logo, considerando-se que

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o ERP é uma dessas tecnologias, pode também estar sujeito às conseqüências dos
efeitos de rede.
Com o crescimento do e-business, surgem necessidades por parte das empresas de
agregar aos seus ERP´s as demais tecnologias. Para as empresas, como já foi comentado
anteriormente, a grande questão é se elas devem adquirir tecnologias já existentes,
fornecidas por terceiros, ou devem esperar seus fornecedores de ERP´s desenvolverem
tais tecnologias.
Como o e-business está se tornando a cada dia mais comum entre as empresas,
existe uma tendência por parte destas de eliminarem os custos de integração dos ERP´s
com os demais aplicativos, criando um único padrão que todas as empresas
compartilhariam. Um dos caminhos que pode levar a esse padrão está diretamente
relacionado com os efeitos de rede que são comuns na indústria de softwares. A
formação desse padrão seria estabelecida por um único fornecedor de ERP que
dominaria o mercado e ficaria numa posição parecida com a que a Microsoft ocupa em
relação aos sistemas operacionais para Computadores Pessoais. (DAVENPORT, 2000)
Dentro desse contexto, a dinâmica do mercado seria direcionada pelo forte desejo
das empresas em selecionar o ERP que irá prevalecer no mercado, isto é, escolher a rede
que possui o maior número de usuários de um mesmo ERP. (SHAPIRO, VARIAN,
2000)
A figura abaixo mostra como seria essa dinâmica do mercado.

G anhador
M a rk e t S h a re

Zona de
ba t a lh a

P e rd e d o r

Tem po

Figura 7 - Os Efeitos do Feedback Positivo.

Fonte: SHAPIRO, VARIAN (2000).

Logo, uma possível visão do futuro mostraria todas as cadeias de suprimentos

competindo entre si, mas sob o domínio da rede estabelecida por um único fornecedor

16
de ERP, ou seja, teríamos a formação de um verdadeiro keiretsu1 . (DAVENPORT,
2000)
Juntando-se essa visão do futuro com a criação de uma comunidade online (portal),
existiria uma convergência setorial, como pode ser vista na figura abaixo, com a união
de várias empresas de diferentes setores e usuários de um mesmo ERP. Essas empresas
atuariam dentro de Industry Market Places2 provendo bens e prestando serviços aos
consumidores. (NORRIS et al., 2001)

E-Sell ERP E-Buy

E-Buy E-Sell

ERP ERP

E-Sell E-Buy

E-Sell E-Sell

Industry
ERP Market
Places...
ERP

E-Buy E-Buy

E-Sell E-Buy

ERP ERP
E-Buy E-Sell
E-Sell ERP E-Buy

Figura 8 - Convergência Setorial.

Fonte: Apresentação da Price Waterhouse Coopers no SAP E-Business Forum (2001).

4 Conclusão
Como foi visto, no contexto atual, a necessidade de troca de informações entre
diferentes empresas tornou-se indispensável. Os sistemas ERP´s que integravam as
informações dentro das empresas — mesmo com unidades de negócio localizadas em
diferentes pontos geográficos — precisavam ser complementados com outras

1
Termo japonês que descreve um grupo de empresas afiliadas com grande poder e alcance no mercado.
No Japão existem seis Keiretsu - Mitsubishi, Mitsui, Dai Ichi, Kangyo, Sumitomo, Sanwa e Fuyo - que
dominam boa parte da atividade econômica do Japão.
2
Market Places são portais da Internet fechados para grupos de clientes e fornecedores previamente
cadastrados para troca de informações e, principalmente, para fazer negócios. Normalmente os Market
Places são focados em segmentos, como varejo, petróleo, etc.

17
tecnologias que integrassem as empresas com os outros elos da sua cadeia de
suprimentos.
Para atender a esse objetivo, surgiram diversos conceitos e tecnologias que buscam
facilitar a gestão e a integração entre os diversos atores que compõe as cadeias e/ou
redes de valor.
Porém, para que no futuro as empresas possam efetivamente trabalhar juntas em
cadeias de suprimentos e possam gerar vantagens competitivas através da formação de
“equipes” de parceiros de negócio ligadas em rede, é importante que cada empresa
tenha, no mínimo, consistência entre as informações que estão envolvidas nas suas
transações internas. Partindo-se desse pressuposto, a implantação bem sucedida de um
sistema ERP facilita esta integração em rede. Entende-se como implantação bem
sucedida aquela que consegue a convergência entre os aspectos técnicos (interfaces
entre o ERP e as demais tecnologias Web based) e os estratégicos, além de dar suporte
às atividades envolvidas nas transações intra e inter-organizacionais.
Atualmente, com relação às interfaces entre os sistemas ERP´s e as tecnologias Web
based, as empresas podem seguir dois caminhos. Uma opção é aguardar que os seus
respectivos fornecedores de ERP desenvolvam uma solução completa Web based,
agregando às suas suites novas funcionalidades. Nessa situação, não haveria problemas
de interface de integração entre as diversas tecnologias, mas, em compensação, as
empresas perderiam em flexibilidade, tendo que se adaptarem às tecnologias de
determinado fornecedor. A outra opção é selecionar as melhores ferramentas do
mercado para cada função e necessidade requerida (“best-of-breed”), complementando-
se o ERP com demais sistemas de outros fornecedores. Nessa situação, o processo de
implementação exigiria mais recursos e poderia implicar maiores custos, devido aos
problemas com relação às interfaces. Porém, com o crescimento do mercado de EAI, é
possível que num futuro bem próximo esses problemas de interfaces entre sistemas de
diferentes fornecedores desapareçam. Caso essa tendência se confirme, essa seria a
melhor opção a ser adotada pelas empresas.
Ainda com relação a essa questão de integração entre o ERP e demais tecnologias,
foi observado no trabalho que, caso esses problemas de interfaces continuem a existir no
futuro, a tecnologia ERP poderá estar sujeita aos efeitos de rede tão comuns na indústria
de softwares, podendo, dessa forma, existir a predominância de um único fornecedor de
ERP no mercado.

18
 Independentemente dessas questões relacionadas às interfaces entre os ERP´s e as
demais tecnologias, toda e qualquer empresa que esteja em qualquer nível de integração,
seja uma integração interna em cadeia de suprimentos ou em rede de valor, deverá
buscar como um de seus diferenciais competitivos a efetiva gestão do conhecimento.
Assim, devem agregar a seus ERP´s avançados sistemas de suporte à decisão ou, até
mesmo, pacotes de Business Inteligence que possam ajudar a filtrar e compilar as
informações relevantes para a definição e concretização de seus objetivos estratégicos,
tornando mais eficientes as transações de informações internas e externas às empresas.
Pode-se concluir que, apesar de todos esses conceitos e tecnologias não se
aplicarem, necessariamente, somente a empresas que implantaram um ERP, fica
evidente que a utilização de tal sistema é fundamental para a ligação de uma empresa
com seus fornecedores, clientes e parceiros comerciais. Sem um ERP implantado,
dificilmente os dados e informações de uma empresa estarão organizados de forma
consistente e não redundante, o que, provavelmente, implicará em uma pobre transação
de informações dessa empresa com os membros da sua cadeia de suprimentos, visto
que, por muitas vezes, as informações trocadas não estarão corretas e atualizadas,
tornando bastante complexa a atividade de gerenciar o fluxo de informações.
Adicionalmente, é importante perceber que para se chegar a uma efetiva utilização
de todos os conceitos e tecnologias implantadas em uma empresa que a liguem aos seus
fornecedores, clientes e parceiros comerciais, não é necessário apenas ter um ERP, mas
sim ter um ERP bem implantado. Somente através de uma implantação que tenha sido
feita objetivando promover o alcance das necessidades e dos objetivos estratégicos de
uma organização, será possível obter benefícios potenciais derivados da aplicação de
novos conceitos e da utilização de novas tecnologias ajustados às características
empresariais.

5 Bibliografia
• BELLOQUIM, A., 1998, ERP: a Nova Solução Definitiva Para Todos os
Problemas. In: Developers, ano 2, n. 20 (Abril), pp. 38-41.
• CAMEIRA, R. F., 1999, “Sistemas Integrados de Gestão Perspectivas de
Evolução e Questões Associadas”, In: Anais do XIX Encontro Nacional de
Engenharia de Produção (ENEGEP), CD-ROM, Rio de Janeiro, Nov.

19
• CURRAN, T. A., LADD, A., 1999, SAP R/3 Business Blueprint:
Understanding Enterprise Supply Chain Management, Rio de Janeiro, Prentice-
Hall.
• DAVENPORT, T. H., PRUSAK, L., 1998, Conhecimento Empresarial. Rio de
Janeiro, Campus.
• DAVENPORT, T. H., 2000, Mission Critical: Realizing the Promise of
Enterprise Systems. Boston, Massachusetts, Harvard Business School Press.
• DYER, H. J., 2000, Collaborative Advantage: Winning Through Extended
Enterprise Supplier Networks. New York, Oxford University Press.
• HYPOLITO, C. M., PAMPLONA, E. O., 1999, “Sistemas de Gestão Integrada:
Conceitos e Considerações em uma Implantação”, In: Anais do XIX Encontro
Nacional de Engenharia de Produção (ENEGEP), CD-ROM, Rio de Janeiro,
Nov.
• NONAKA, I., TAKEUCHI, H., 1997, Criação de Conhecimento na Empresa:
Como as Empresas Japonesas Geram a Dinâmica da Inovação. Rio de Janeiro,
Campus.
• NORRIS, G., HURLEY, J. R., et al., 2001, E-business e ERP: Transformando
as Organizações. Rio de Janeiro, QualityMark.
• PORTER, M. E., 1992, Vantagem Competitiva das Nações, Rio de Janeiro,
Campus.
• PORTER, M. E., 1998, “Como as Forças Competitivas Moldam a Estratégia”.
In: Estratégia: a Busca da Vantagem Competitiva, Campus, pp.11-27.
• PROENÇA, A., 1999, Dinâmica Estratégica sob uma Perspectiva Analítica:
Refinando o Entendimento Gerencial. Arché, ano 3, n. 23, pp.96-133.
• RUH, W., MAGINNIS, F., BROWN, W., 2001, Enterprise Application
Integration: A Wiley Tech Brief. New York, John Wiley & Sons.
• SHAPIRO, C., VARIAN, H. R., 1998, Information Rules: A Strategic Guide to
the Network Economy. Boston, Harvard Business School Press.

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