IV SEMEAD

ADMINISTRAÇÃO DA INOVAÇÃO DE PRODUTOS E

PROCESSOS: UM ESTUDO DE
CASO NO SETOR ERP

Walter Bataglia1
Sérgio Augusto Órfão Pinto2

RESUMO

A administração da inovação de produtos e processos é uma temá-

tica cuja relevância vem se tornando crescente como parte das políticas
de gestão tecnológica das organizações. A administração de empresas,
enquanto área de conhecimento e tendo pela frente um novo contexto
de economias globalizadas, busca a eficiência e a eficácia não somente
nas suas funções clássicas: Produção, Finanças, RH, mas principal-
mente em aspectos que proporcionam uma diferenciação e uma vanta-
gem competitiva. Neste escopo, situa-se o desenvolvimento de novos
produtos através de uma política / filosofia de administração da inova-
ção tecnológica. A gestão da carteira de produtos torna-se fundamental
na medida em que o desenvolvimento tecnológico e as demandas cres-
centes do mercado exigem uma agilidade maior e conseqüentemente
uma redução drástica no ciclo de vida dos produtos / serviços. Neste
contexto, o presente trabalho busca estudar algumas estratégias de de-
senvolvimento de produtos de software em uma empresa fornecedora
de soluções ERP (Enterprise Resource Planning). Na medida em que
este tipo de empresa fornece soluções integradas de gestão do negócio
apoiadas em recursos de tecnologia de informação (TI), torna-se inte-
ressante analisar como executam a gestão da sua carteira de produtos
(softwares) visando atender de forma geral as necessidades distintas de
cada empresa.

1
Bacharel em Ciências da Computação pelo Instituto de Matemática e Estatística
da Universidade de São Paulo. Mestrando em Administração de Empresas pela
Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da USP. E-mail:
walterb@ibm.net.
2
Administrador de Empresas pela FEA/USP. Mestrando em Administração de
Empresas pela FEA/USP.

Outubro de 1999
INTRODUÇÃO

O presente trabalho tem como objetivo identificar a evolução da carteira de produtos e analisar o pro-
cesso de desenvolvimento de produtos da Baan Company. Optou-se pela realização de uma pesquisa qua-
litativa pois o objetivo é entender e descrever o processo de desenvolvimento de produtos. Ou seja, a pes-
quisa não se deteve em relações causais entre variáveis. Utilizou-se os métodos de análise de fontes se-
cundárias e entrevista em profundidade. A metodologia escolhida constitui-se em um processo indutivo,
onde o pesquisador abstrai conceitos, hipóteses e teorias a partir dos dados pesquisados. A abordagem
qualitativa apresenta forte influência do interacionismo, onde a caracterização do objeto em estudo advém
do processo de sua interação com o pesquisador, fonte primária da coleta e análise dos dados. As
limitações do estudo são:

ƒ Analisa o fato após sua ocorrência, diminuindo a validade interna. O isolamento do efeito de variá-
veis estranhas que interferem no fenômeno em estudo nem sempre é viável.
ƒ Os resultados obtidos não são passíveis de generalização.

Caracterização da Empresa

Neste capítulo caracterizaremos a Baan Company e o mercado de software de gestão empresarial, onde
ela atua. A Baan Company foi fundada em 1978, por Jan e Paul Baan, na Holanda, onde mantém sua
sede européia. Possui escritórios em diversos estados norte-americanos, mantendo a sede das operações
nos Estados Unidos, em Reston, Virgínia. Possui canais de vendas diretos e indiretos, operando em 80
países. A Baan foi fundada como uma empresa de serviços de consultoria administrativa e financeira. Seu
primeiro produto foi disponibilizado em 1982. Ao longo dos anos, consolidou-se como especialista em
manufatura, com foco no mercado europeu.
Os segmentos alvo da Baan são as indústrias: automotiva, eletrônicos, equipamentos pesados, espacial
& defesa, alimentos, siderurgia, papel e especialidades químicas, incluindo borracha e plásticos. A Baan
Company tem como um de seus principais acionistas a Baan Investment. A Baan Investment tem por ob-
jetivo manter atividades que agreguem valor inovativo ao processo de desenvolvimento de produtos e
processos da Baan Company. Para tanto mantém diversas empresas. Dentre elas:

ƒ Baan Institute (BI)

Atua em educação e pesquisa em administração. Tem foco em sistemas empresariais, inovação tec-
nológica e integração do negócio com a Tecnologia da Informação (TI).
ƒ Baan Business Innovation (BBI)
Unidade voltada para o desenvolvimento de modelos para as melhores práticas de negócios, con-
sultoria em modelagem, e suporte à melhoria contínua de processos utilizando-se TI.
ƒ Baan Business Systems (BBS)
É responsável pela abertura e manutenção de canais de distribuição com foco em soluções predefi-
nidas em negócios locais.
ƒ BAIN
Empresa voltada para as aplicações de Administração de Dados de Produtos (PDM - Product Data
Management) e Engenharia.
ƒ Matrix
É responsável pelo núcleo orientado a objeto da aplicação financeira.

2
 Nos anos 80, surgem no mercado os sistemas MRP - Material Requirements Planning, sistemas para
planejamento das necessidades de materiais para a manufatura. Esses softwares configuraram-se como
uma alternativa aos sistemas de inventário reativos até então utilizados. Conforme Adam (1995, p.522),
um sistema MRP pode ser entendido como um sistema de planejamento e estabelecimento de cronogra-
mas das necessidades de materiais para as operações de produção ao longo do tempo. Os sistemas MRP,
inicialmente, foram desenvolvidos de forma segregada visando unicamente a otimização das atividades de
produção, sem a preocupação de pertencerem a um sistema de informações mais amplamente integrado.
No entanto, logo percebeu-se a possibilidade de integração. Citamos Adam (1995, p.542):

"Listas de dados sobre materiais, por exemplo, podem ser compartilhadas com a base de
dados do sistema de informação da engenharia; dados de recebimento e liberação de pedi-
dos podem ser compartilhados com os sistemas de informação de contas a pagar e receber; e
dados de inventário do MRP podem fazer parte dos sistemas de informação de marketing e
compras. Este tipo de integração, de fato, é exatamente o ímpeto para uma nova geração de
sistemas de controle e planejamento da manufatura."

Surge, então, a segunda geração de sistemas de software de planejamento: os sistemas MRPII. Esses
sistemas visam compartilhar dados e sincronizar as atividades de produção com as demais funções empre-
sariais. Conforme Adam (1995, p.543):

"O processo envolve o desenvolvimento de um plano de produção a partir do plano de

negócios para especificar os níveis mensais de produção para cada linha de produto no pe-
ríodo correspondente de um a cinco anos. Uma vez que o plano de produção afeta todos os
departamentos funcionais, é desenvolvido pelo consenso dos executivos e torna-se seu
“plano de jogo” para operações. É esperado, então, que o departamento de produção pro-
duza nos níveis comprometidos, que o departamento de vendas venda nesses níveis, e que o
departamento financeiro garanta recursos financeiros adequados para esses níveis. Guiado
pelo plano de produção, o cronograma de produção mestre especifica as quantidades sema-
nais de produtos a serem montados. Nesse ponto um cheque é realizado para determinar se a
capacidade disponível é adequada para sustentar o cronograma mestre proposto. Se não, ou
a capacidade ou o cronograma mestre devem ser mudados."

Embora os sistemas MRPII possuíssem como objetivo a integração empresarial, sua grande contribui-
ção foi introduzir mecanismos para consideração das limitações de capacidade no planejamento da produ-
ção. A integração empresarial tinha como obstáculos a complexidade, custo e tempo de implementação da
junção entre os sistemas MRPII e os sistemas de informação utilizados pelas empresas para as demais
funções empresariais: vendas, compras, projetos, distribuição, finanças e outras. Outro forte obstáculo
eram as ilhas de informação existentes nas organizações, conforme definidas por Wheeler (1992, cap.11).
A ausência de padrões tecnológicos de informática não permitia a interoperabilidade necessária entre as
diversas plataformas de hardware e software heterogêneas distribuídas pelos departamentos. Na busca de
superar essas restrições, os fornecedores dos sistemas MRPII :

ƒ Ampliaram sua linha de produtos, introduzindo sistemas de informação altamente integrados para
as principais funções empresariais. Esses sistemas foram disponibilizados no mercado nos anos 90 e
ficaram conhecidos como uma nova classe: os sistemas de planejamento de recursos empresariais
ou ERP (Enterprise Resource Planning).
ƒ Incorporaram padrões tecnológicos em seus produtos, buscando capacitar o software para execução
em diversas plataformas de computadores, gerenciadores de bases de dados e redes de comunica-
ção.

3
 Para garantir a flexibilidade dos sistemas ERP, seus fabricantes os desenvolveram passíveis de
customização a cada implantação de acordo com os processos de trabalho das empresas usuárias. A im-
plantação de um sistemas ERP, consiste no levantamento dos processos de trabalho da organização e na
configuração do sistema, através da definição de parâmetros, para refletir esses processos. Os fornecedo-
res, ou executam as implantações, diretamente, através de unidades de consultoria, ou as repassam para
seus canais de distribuição através de parceiros de implantação.
A atividade de implantação criou oportunidades para as empresas integradores de sistemas, estabele-
cendo um mercado específico de serviços de implantação para aplicações empresariais. Caso os sistemas
não se adaptem aos processos organizacionais, ou os mesmos são redesenhados, ou o software é alterado
para permitir as características não contempladas.
Segundo Calderwood (1998), a complexidade, custo e tempo de implementação de novos processos ou
de alterações nos processos existentes geradas pela dinamicidade dos negócios, constituem um obstáculo
à utilização dos sistemas ERP. Objetivando reduzir esses problemas, a Baan introduziu uma importante
inovação no produto ERP: o conceito de Modelagem Empresarial Dinâmica, chamado DEM - Dynamic
Enterprise Modeling. O DEM é uma aplicação do conceito de atividade de valor de Porter (1990, p.31)
aos sistemas ERP (Post, 1996, p.42). Os sistemas passam a ser constituídos por um conjunto de atividades
de valor, vinculadas às funções empresariais, que podem ser interligadas estabelecendo-se cadeias de va-
lor. Existem duas idéias principais no DEM:

ƒ Os sistemas de informação devem ser adaptáveis às mudanças da dinâmica do negócio de cada or-
ganização.
ƒ As melhores práticas de negócio são incorporadas ao produto na forma de modelos disponibiliza-
dos, ou de referência.

Estas duas idéias levaram à criação de uma ferramenta para modelagem dos processos de negócio. Esta
ferramenta permite a configuração do produto de acordo com as necessidades específicas de cada organi-
zação. A definição de uma cadeia de valor através dessa ferramenta envolve a definição de:

ƒ Funções de negócio: especificação do que a organização está fazendo.

ƒ Processos de negócio: especificação de como as funções e negócio são executados.
ƒ Modelo organizacional: especificação de como a organização está estruturada.

A escolha dos modelos a serem incorporados no produto é feita a partir da identificação das melhores
práticas de negócio para cada tipo de organização pelos consultores e parceiros. Além dos modelos dispo-
níveis, a organização que adquire o software pode incluir processos organizacionais próprios no sistema.
No processo de implantação, a configuração do sistema é realizada a partir do mapeamento das atividades
de valor e da estrutura organizacional da empresa usuária. Através desse levantamento, especifica-se o
modelo de negócio para a organização (que pode ser copiado de um dos modelos de referência ou adap-
tado para a organização). Várias configurações são realizadas de forma automática, reduzindo o tempo de
implantação do produto.
Os sistemas capazes de prover o mercado com essa solução são definidos pela Baan como uma nova
categoria de sistemas de planejamento: sistemas de Planejamento de Recursos da Cadeia de Valor (VCRP
- Value Chain Resource Planning). Essa inovação realizada pela Baan no produto pode ser classificada,
conforme Leonard (1998), como um Desenvolvimento Dirigido pelo Fabricante, onde há o desenvolvi-
mento pró-ativo por parte do fabricante de tecnologia para otimizar o atendimento às necessidades de seus
consumidores.
A Baan divide o mercado em três faixas:

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 ƒ Pequenas empresas ou low-end, constituído por empresas com faturamento entre 20 e 150 milhões
de dólares americanos/ano.
ƒ Médias empresas ou middle market, constituído por empresas com faturamento entre 150 a 800
milhões de dólares americanos/ano.
ƒ Grandes empresas ou high-end, constituído por empresas com faturamento acima de 800 milhões de
dólares americanos/ano.

Tradicionalmente, a Baan tem atuado no mercado high-end. Sua estrutura interna é regionalizada e en-
volve três grandes áreas: EMEA, englobando a Europa, Leste Europeu e África; América do Norte; e
América latina e Ásia. Em 1996, a Baan adotou uma estratégia para penetração no mercado das médias e
pequenas empresas (middle-market e low-end, respectivamente). Implica na reestruturação dos canais de
distribuição Baan através da parceria com empresas que já atuam nos mercados midlle-market e low-end.
Essa estratégia conforme Block (1997) consiste em uma inovação importante no mercado ERP com po-
tencial para redefinir o paradigma de implantação e distribuição desse mercado. Essa estratégia possui
riscos em função do período de transição onde a qualificação do canal é o grande desafio.

Linhas de Produtos:

Histórico:

Os produtos da Baan sempre estiveram relacionados à soluções de software para gestão das várias fun-
ções empresariais. A empresa teve início em 1978, com uma solução tipo MRP, para apoiar o processo de
planejamento e programação da produção em indústrias. Este tipo de solução também era fornecido por
outras empresas como por exemplo, a IBM, com o COPICS. Podemos traçar um breve histórico sobre a
evolução dos produtos da Baan, através do quadro a seguir, com seus produtos plataforma:

TABELA 1 - Histórico sobre a Evolução dos Produtos da BAAN

Ano Produto Descrição

1978 TRITON Início da empresa. Soluções em sistemas MRP.
1982 TRITON I Solução que envolvia MRP, Engenharia e Chão de Fábrica.
1988 TRITON II Módulo financeiro é incorporado (parceria com a Interquadram). Início da
1989 representação no Brasil.
1994 TRITON III ƒ Localização do módulo financeiro para o Brasil.
ƒ Foco na indústria. Relação incipiente com fornecedores de software com-
plementar.
ƒ Movimento para Segmentação de mercado.
1996 BAAN IV ƒ Primeiro software para windows da Baan.
ƒ Mudança no nome do produto.
ƒ Foco para pequenas e médias empresas.
1998 BAAN Series ƒ Modularização do produto para permitir que um determinado módulo
possa ser implementado sem a necessidade de se adquirir o produto com-
pleto.
ƒ Facilidades para permitir a composição de uma solução utilizando produ-
tos complementares de fornecedores que melhor atendam as necessidades
dos clientes.
ƒ Estabelecimento da nova plataforma de produtos, através de aquisição de
outras empresas e ou fortalecimento de parcerias com fornecedores de
software complementar.
ƒ Separação da empresa em PBUs (product business units).

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 A maior parte da base de clientes Baan ainda utiliza o BAAN IV que já incorpora a filosofia DEM. As
soluções BAAN suportam o conjunto completo de processos de negócio de uma empresa: gerenciamento
de ordem de venda, busca de fornecedores, gerenciamento de projeto, suprimentos, manufatura, transporte
e distribuição, gerenciamento de vendas, gerenciamento de marketing, central de chamados, configuração
do produto, finanças e contabilidade, gerenciamento de recursos humanos, gerenciamento da cadeia de
suprimentos, previsão de demanda, manutenção de planta, serviços de pós-venda, acesso e comunicação
Internet, gerenciamento de documentação de produto, modelagem de fluxo de trabalho e suporte à deci-
são.

Inovação Tecnológica e Evolução do Produto

A Baan desde o início, trabalhou com arquiteturas de software independentes de sistema operacional,
banco de dados e de hardware. O mercado não aceitava bem esta idéia há 15 anos atrás, porém atualmente
este é um conceito bastante difundido. No caso dos aplicativos, considerando a evolução MRP-I, MRP-II
e ERP, observa-se que as mudanças não ocorrem em ritmo tão intenso. Buscando agilizar o desenvolvi-
mento de aplicações, e principalmente criar uma estrutura que lhe permita maior flexibilidade na composi-
ção de soluções, a Baan tem desenvolvido um ambiente onde seja possível a substituição de um módulo
por um outro mais eficiente (muitas vezes, com soluções de parceiros ou concorrentes), atendendo da
melhor forma as necessidades do cliente. Os módulos de uma solução, tais como financeiro, distribuição e
manufatura eram altamente integrados e caso se desejasse substituir, por exemplo, o módulo de manufa-
tura, seria uma tarefa inviável.
A estratégia de produtos da Baan é garantir flexibilidade. Os módulos do aplicativo devem estar prepa-
rados para a facilidade de acoplamento, sendo o mais abertos possível para aplicações externas. Esta es-
tratégia iniciou-se há, aproximadamente, 3 anos, com um grande projeto chamado “O software daqui a 5
anos”. Toda a comunicação entre os módulos é feita através de interfaces com a utilização de tecnologias
de orientação a objetos e baseando-se em interoperabilidade e portabilidade. A estratégia da Baan é ofer-
tar para o mercado um leque de soluções baseado no conceito de “componentização”, através de uma
base tecnológica denominada Common Component Architeture. Esse conceito está implementado na
nova plataforma de produtos denominada Baan Series.
A Baan acredita que o desenvolvimento de software ERP chegou a uma mudança de paradigma. Ocor-
reram três estágios: soluções individuais, feitas sob medida para o cliente; adoção de produtos padrão e
customização para atender às necessidades, até que o produto passe a não ser mais um produto padrão; e
soluções específicas para um segmento de indústria. A estratégia da Baan é criar a quarta onda e está ba-
seada em :

ƒ Componentes abertos, com soluções não-proprietárias.

ƒ Permissão de co-existência de componentes e compatibilidade de diferentes versões de produtos.
Possibilidade para que parceiros de software possam agregar as melhores soluções de mercado ao
produto base (BAAN ERP).
ƒ Soluções específicas para cada tipo de negócio.
ƒ Facilidade para adoção de novas práticas de gestão para cada negócio, sem necessidade de mudan-
ças radicais no produto. Não-mudança da estrutura básica da funcionalidade do produto, mas sim
possibilidade de configuração de componentes para chegar à solução desejada.
ƒ Cada elemento do Baan Series possui uma arquitetura de TI que permite o atendimento de todos os
requisitos anteriores

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 Essa estratégia para desenvolvimento de produtos pode ser classificada, conforme Leonard (1998),
como Co-Evolução Tecnologia / Mercado. Ou seja, implica em inovação tecnológica e de mercado, si-
multaneamente. O desenvolvimento tecnológico permite o surgimento de novos mercados na medida que
possibilita o estabelecimento de parcerias com fornecedores de soluções específicas para preencher lacu-
nas que os produtos Baan não cobrem ou não atendem da forma mais eficiente.

Estrutura de Desenvolvimento de Produtos

A Baan possui ao todo sete centros de desenvolvimento: Holanda, Índia, Estados Unidos, Brasil, Japão,
Alemanha e Europa. Esses centros de desenvolvimento são integrados, como em uma organização virtual.
A comunicação entre as equipes e projeto é vital para o sucesso do desenvolvimento de produtos. Para
isso, a Baan utiliza ferramentas de software e de redes que permitem o gerenciamento do conhecimento
técnico entre as equipes. As áreas relacionadas com o desenvolvimento de produtos são apresentadas na
figura 1:

ƒ PBUs (Product Business Units) : São áreas voltadas ao atendimento de soluções específicas para os
processos organizacionais. Por exemplo, cadeia de suprimentos, administração financeira, e outros.
As soluções podem ser comuns para mais de um segmento de mercado, e a preocupação principal é
criar especialização em cada tipo de solução. Este conceito foi criado para aproximar mais a
empresa do cliente final.
ƒ VBUs (Vertical Business Units) : Áreas voltadas para atendimento de segmentos específicos. Por
exemplo, telecomunicações, saneamento, energia, e outros.
ƒ R&D: Área responsável pela definição e operacionalização do desenvolvimento de produtos, sub-
dividida nas seguintes sub-áreas:

ƒ Testes e CQ: Efetua os testes ao longo do desenvolvimento de produtos, seleciona clientes para
beta-testes e controla a qualidade do desenvolvimento com relação a padrões e procedimentos.
ƒ Baan Migration: Controla as versões de cada produto disponibilizado.
ƒ Global Product: Grupo de desenvolvimento de produto e tecnologia (foco principal do desen-
volvimento). Este grupo está voltado para o desenvolvimento de soluções para as necessidades
relacionadas ao 7 principais mercados (países) da Baan.
ƒ Baan Consultoria: Grupo responsável pela implantação ou suporte à implantação do produto.
Atua no pós-venda.
ƒ Baan Localization Center: O grupo de localização é composto por aproximadamente 100 pes-
soas, distribuídas em quatro centros, sendo que o principal fica nos EUA, de onde é realizada a
coordenação geral e a definição da abordagem para cada localização. Localizar um produto con-
siste em implementar adaptações para um conjunto de funcionalidades, de forma a atender as
necessidades específicas de um cliente ou conjunto de clientes, espalhados por 17 países (Brasil,
Argentina, França, Itália, Bélgica, Suíça, todos os países nórdicos, Japão, Índia, Ásia). As ativi-
dades de desenvolvimento no Brasil consistem, basicamente, em localização do produto.
ƒ Engenharia (Desenvolvimento): Centros de desenvolvimento de produto, onde são elaboradas
as arquiteturas de soluções em termos de tecnologia.
ƒ BI (Baan Institute): Unidade da Baan voltada para pesquisa aplicada, disseminação da cultura
Baan, formação de pessoal interno e externo, como consultores aptos a atuarem em projetos. Esses
objetivos são alcançados através da manutenção de unidades de ensino e de convênios com univer-
sidades e parceiros para desenvolvimento de pesquisas e seleção de pessoal.

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 ƒ BCI (Business Customer Initiative): Estrutura que centraliza suporte, manutenção do produto, li-
beração de versões e documentação.
ƒ Baan Innovation Board : É um comitê formado por várias áreas (PBUs, VBUs, R&D, BCI, e ou-
tras), que se reúne 4 vezes ao ano para discutir projetos de novos produtos, novas tecnologias e as
estratégias mundiais e locais para criação e lançamento de produtos. Nestas reuniões, da qual parti-
cipam representantes de cada região (Brasil, Europa, EUA e outras), são discutidas e avaliadas su-
gestões e oportunidades de negócio levantadas em cada região, bem como apresentadas propostas
de projetos, baseadas em justificativas de viabilidade do ponto de vista financeiro e de mercado. A
partir destas reuniões são geradas as propostas de novos projetos para a carteira de produtos.
ƒ Operações: Área de coordenação, controle e suporte administrativo às demais áreas.

A Baan está mudando a sua estratégia de mercado, substituindo uma estrutura verticalizada e com foco
setorial por uma estratégia mais ampla centrada em soluções. As PBUs buscam soluções direcionadas aos
processos organizacionais inclusive entre parceiros, almejando diferenciação em relação à concorrência.
Dentro de cada PBU existem as seguintes funções: venda e pré-venda, consultoria, marketing e produto. A
busca dessa diferenciação passa pela mudança do foco de produto para solução, procurando oferecer ao
cliente somente o que ele deseja e não necessariamente o pacote completo com funcionalidades que, por
vezes, não necessita. A mudança da estrutura organizacional, com a criação das PBUs está alinhada com a
mudança estratégica da plataforma de produtos oferecida ao mercado. No entanto, as PBUs não substi-
tuem as VBUs, mas sim trabalham de forma integrada, em uma estrutura matricial.

TABELA 2 - Estrutura Matricial de Desenvolvimento e Gerenciamento de Produto

PBU Cadeia Su- Operações Engenharia Escritório

VBU primentos
Automotiva
Aeroespacial
Eletrônica
Energia
Telecomunicações
Serviços

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 FIGURA 1 - A Estrutura de Desenvolvimento de Produtos

BAAN COMPANY

Innovation Board

PBU ... PBU VBU ... VBU R&D BCI Operações BI

Produto Testes e BAAN Global BAAN Localization Engenharia

CQ Migration Product Consultoria Center

Marketing Brasil Holanda

India India
Vendas

Holanda
Consultores
de Negócio
EUA

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Esboço do Processo de Desenvolvimento de Produtos

Existem três grandes fontes de idéias para criação ou modificação de produtos. A primeira fonte é a
unidade de Global Product da R&D, a segunda são as células VBU/PBUs e a terceira é o Baan Institute.
Os projetos são submetidos à avaliação do Baan Innovation Board (BIB) através de estudos de mercado,
viabilidade econômica e financeira, os Minimum Set of Business Case. O BIB procura sintetizar as ten-
dências e necessidades do mercado nas soluções e produtos da Baan, coletando, avaliando e selecionando
as idéias de projeto que deverão ser executadas e levadas adiante. Além das três fontes principais de gera-
ção de propostas, qualquer área ou funcionário pode elaborar projetos e os submeter à apreciação do BIB.
Os projetos inscritos para apreciação, são analisados com relação à metodologia de elaboração e caso
sejam pertinentes, são agendados para avaliação em uma das reuniões anuais. A avalição do aumento,
diminuição ou continuidade do investimento previsto para projetos é feita através do Business Case e de
sua adequação com a estratégia corporativa.
A Global Product concentra-se nos aspectos tecnológicos. O Baan Institute mantém programas de pes-
quisa sobre temas relevantes na área de administração e TI. As pesquisas são bancadas pela Baan
Investment e envolvem a academia, estudantes, consultorias e usuários. Os programas de pesquisa atual-
mente existentes são: logística e redes de negócios, evolução dos sistemas empresariais, tendências de
tecnologia de informação para sistemas empresariais, prática e estratégia de implementação, economia
cibernética e gerenciamento do conhecimento e as organizações.
Os consultores que trabalham nas diversas unidades espalhadas pelo mundo, reportam para a Baan os
principais requisitos e necessidades dos clientes. Estes requisitos são encaminhados para os gerentes de
produto vinculados às células VBU/PBU de cada região, que documentam e avaliam cada necessidade não
atendida, classificando-a em : necessidade de localização para a região, busca de soluções com parceiros
de software e mudanças no produto. Neste último caso, as adaptações necessárias são avaliadas em termos
de projeto, ou seja, qual deve ser o retorno esperado em incorporar as modificações desejadas ao núcleo
do produto, podendo atender a um conjunto de clientes ou segmento de mercado. Este projeto é encami-
nhado para o Baan Innovation Board na forma de business case.
Há uma orientação da direção da empresa no sentido de estimular a inovação e geração de idéias, ins-
titucionalizada no projeto denominado 3 Is (Inovação , Iniciativa, Integridade), o qual incentiva os funcio-
nários a levarem suas idéias ao conhecimento da empresa. Uma das compensações dessa liberdade para
opinar é que caso a idéia seja bem aceita, existe a possibilidade da pessoa se tornar responsável por levar a
idéia adiante, recebendo funções e responsabilidades para tal.
O processo de desenvolvimento de produtos Baan pode ser dividido em dois grandes focos : tecnologia
e aplicação. O aspecto tecnologia é mais focalizado em relação ao produto padrão Baan, sendo de respon-
sabilidade da R&D (centros de desenvolvimento e Global Product) o estabelecimento da arquitetura e
evolução tecnológica do produto padrão (standard). Com relação ao aspecto aplicação, o conceito de de-
senvolvimento não se refere somente ao produto Baan em si, mas também à elaboração de soluções para
os clientes, que podem ser compostas tanto por produtos Baan, quanto por produtos de parceiros de
software complementar. Nesse sentido, o processo de seleção e avaliação de idéias é mais intenso e des-
centralizado. Isso significa que podem existir diferentes soluções de aplicação em cada região, depen-
dendo das parcerias que foram estabelecidas e das necessidades e oportunidades de mercado de cada re-
gião.
Cada célula VBU/PBU é responsável por obter o mapeamento do seu mercado (setor, região, concor-
rência e outros), com eventual apoio de empresa contratada para fazer a prospecção do mercado. Existem
reuniões semanais para integração das estratégias e táticas entre as PBUs. As idéias de produto que sur-
gem de diversas fontes (consultores de negócios, necessidades identificadas pela área de pré-venda, ten-
dências de mercado, e outras) são centralizadas pelos responsáveis por produto em cada VBU/PBU. Estas
pessoas fazem a triagem inicial, para classificar e agrupar as solicitações, verificando aquilo que pode ser
uma solução genérica, o que é específico para o cliente, o que poderia fazer parte do produto padrão e o
que é localização. Após essa organização, as funcionalidades requisitadas são avaliadas. As dimensões
consideradas são:

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 1. Tipo de necessidade (específica, genérica, localização)
ƒ Se o requisito for de localização, é encaminhado para R&D.

ƒ Se o requisito for uma solução genérica ou específica que atenda a clientes, será elaborado um
business case que será encaminhado, para análise da viabilidade da inovação, ao Baan
Innovation Board.

2. Novo mercado ou mercado já conhecido

ƒ Se o mercado de atuação for desconhecido (novo país, por exemplo, com leis e regulamentações
diferentes), é necessário enviar um pessoa da área de produto para fazer prospecção do mercado,
discutir com alguma empresa de auditoria local para verificar requisitos legais e fiscais.
ƒ Se o mercado é conhecido (casos de países como Brasil e Argentina), os próprios consultores
internos são capazes de avaliar as implicações das alterações no produto.

Após a discussão dos requisitos e verificação da viabilidade das alterações, passa-se para as fases de
especificação funcional (definition study), implementação, codificação, testes integrados, testes pilotos, e
finalmente a liberação do produto com a nova característica. Isto somente ocorre quando as funcionalida-
des solicitadas não alteram a estrutura básica do produto e não existe a possibilidade de compor a solução
com um software complementar de parceiros, seja por problema de custo ou de inviabilidade técnica. O
termo Desenvolvimento de Produto dentro da Baan significa mais do que criar soluções internamente, ou
seja, há uma série de parcerias e joint-ventures estabelecidas para compor o leque de soluções que a Baan
oferece ao mercado. Além disso, a Baan tem adquirido várias empresas que possuem uma tecnologia pro-
missora ou solução específica inexistente nos produtos Baan e tem descontinuado soluções de produtos
devido à existência de soluções similares ou melhores em produtos de empresas adquiridas ou de parcei-
ros. Esta é a estratégia da Baan para conseguir aumentar a participação de mercado, visto que se todas as
soluções fossem desenvolvidas internamente, seria muito difícil acompanhar a evolução e o ritmo de mu-
danças dentro do mercado ERP.
A atividade de desenvolvimento interno na unidade de R&D ocorre de forma “virtual”. Ou seja, é dis-
tribuída entre os vários centros existentes no mundo, conforme a figura 1. Para otimizar o processo de
desenvolvimento, a Baan criou um mecanismo que visa permitir que os engenheiros e analistas desses
centros desenvolvam software simultaneamente e as alterações realizadas sejam compartilhadas em
“tempo real”. Para tanto utilizam a replicação do código entre os diversos centros de engenharia e locali-
zação e um processo de sincronização quanto aos problemas conhecidos e as atividades em andamento.
Esse método exige maior esforço na tarefa de sincronismo de forma a evitar que um analista atrapalhe o
outro. Para tanto é necessário maior alocação de recursos para o controle de sincronização. No entanto,
houve redução expressiva no tempo de execução do ciclo de desenvolvimento de novos produtos (lead
time) da R&D: desenvolvimento, testes e montagem final do produto.
No ciclo de desenvolvimento de soluções (internas e externas), há que se considerar o desenvolvimento
de novos modelos de referência. Existe uma interação entre o pessoal de produto das células VBU/PBUs
com a BBI (Baan Business Innovation), que é a unidade responsável pela criação e manutenção dos mo-
delos de gestão baseados nas melhores práticas do mercado. Dessa forma, uma nova funcionalidade iden-
tificada pelo pessoal de campo ainda não suportada pelo produto Baan é levada à BBI para avaliação da
adequação de um modelo de gestão ou prática de negócio já existente ou até a criação de um novo modelo
que deva ser suportado na solução Baan. Essa decisão ocorre, independentemente, do BIB, e é tratada
basicamente como uma decisão de negócio. A BBI elabora um orçamento para implementação da prática
identificada que é passado à célula VBU/PBU solicitante.
A dinâmica da mudança de tecnologia de suporte ao produto e às mudanças de processos de negócio
exigem uma estrutura de desenvolvimento ágil para atender o ritmo de inovação e a complexidade do
composto de produtos (várias soluções específicas, composição com produtos de parceiros e controle de

11
versões). Isso exige que a equipe de desenvolvimento esteja sempre se atualizando e haja uma grande
integração entre os diversos grupos. Dentro do conceito de desenvolvimento de soluções em parcerias com
outros fornecedores, um aspecto muito importante é a capacitação dos canais de distribuição do produto.
Principalmente, considerando-se a estratégia para o mercado médio e pequeno. A formação e treinamento
das pessoas é feita através do Baan Institute. A Baan está fazendo um grande esforço para capacitar os
canais, através de investimentos em treinamento, parcerias com universidades, contratação de pessoal
especializado e com experiência nesse segmento e estrutura para suporte aos canais. Todas estas ativida-
des estão relacionadas com o processo de desenvolvimento de produto, pois para a Baan, o diferencial
para conquistar esse mercado é o conceito de produto ampliado (solução mais ajustada às necessidades do
cliente, suporte e manutenção).

FIGURA 2 - Produto Estendido

Suporte

Metodologia Baan ERP + Estrutura do

de Módulos Baan Canal
Implantação Series

Produto
Ampliado Consultoria Adequada Produto Base

Tradicionalmente, até a plataforma BAAN IV, a Baan tem introduzido novas liberações de produtos
(versões) no mercado a cada 18-20 meses, e melhorias de produto a cada 6 meses. Para cada nova versão,
o conjunto completo de aplicações é sincronizado e liberado. O processo de testes no ciclo de desenvolvi-
mento da engenharia e localização da R&D é realizado pela unidade de Testes e Controle de Qualidade,
figura 1. Após a especificação funcional do produto pela célula VBU/PBU e unidade de R&D, o centro de
desenvolvimento elabora um projeto funcional. Durante o desenvolvimento, a equipe da unidade de Testes
e CQ, atua no processo desde seu início tanto na revisão do projeto funcional quanto no que se refere ao
controle de qualidade do código gerado pelos analistas e engenheiros. São realizadas amostras do código
que está sendo desenvolvido para sua avaliação. Paulatinamente, essa equipe aumenta sua atuação através
da participação e execução do processo de testes e montagem final do produto:

ƒ Testes unitários de módulos e sub-módulos de código. Nessa fase há intensa troca com os desenvol-
vedores. A equipe se responsabiliza por auxiliar nos testes e gerar a documentação.
ƒ Teste integrado (system test) dos módulos gerados com os demais módulos de software componen-
tes do produto.

O processo de documentação também ocorre simultaneamente ao desenvolvimento e é executado pela

BCI. Após os testes concluídos, o produto padrão entra em processo de liberação através das seguintes
fases seqüentes:

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 ƒ Beta-testes com clientes especialmente selecionados pelas áreas de R&D, BCI e produto. Nessa fase
já são envolvidas as equipes de suporte e acompanhamento de clientes. E a segunda linha de suporte
é realizada diretamente pela unidade de R&D.
ƒ Liberações controladas, onde o produto é liberado para utilização em uma gama de clientes redu-
zida, com o objetivo de finalizar a preparação das equipes de suporte de clientes.
ƒ Liberação geral (general release) da versão para comercialização.

O processo de empacotamento final do produto é feito pela BCI que cuida da embalagem, documenta-
ção e sua customização para os diversos mercados e reprodução da mídia com o software. Um conceito
importante no desenvolvimento de produtos é de produto padrão (standard product). Ele não inclui a lo-
calização para nenhum país. Uma vez liberado pelos centros da Holanda e Índia, ele entra nos centros de
localização para ser customizado em cada mercado.

CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES

O caso estudado apresenta uma mudança da estrutura organizacional da empresa com o objetivo de
permitir uma maior flexibilidade e agilidade da inovação de produtos e processos, bem como uma maior
sintonia com os mercados alvo. A estrutura matricial adotada exige uma capacitação diferenciada da
equipe e um esforço maior de gerenciamento dos responsáveis por cada PBU para que o potencial de con-
flito e as ambigüidades inerentes a este tipo de estrutura sejam minimizadas. A filosofia e a cultura empre-
sarial não mudam facilmente para uma orientação de Administração por Projetos se não forem trabalha-
dos certos aspectos da equipe e da estrutura de trabalho, tais como :

ƒ Conhecimento do negócio e das necessidades do cliente ou do nicho de mercado específico;

ƒ Participação e envolvimento, envolvendo delegação de tarefas e responsabilidades;
ƒ Clareza dos papéis e das atribuições de cada membro da equipe;
ƒ Apoio da alta direção na resolução de conflitos entre os diversos projetos (PBUs);
ƒ Metodologia de trabalho clara e adequada para a organização de trabalho proposta.

Como sugestões para novos estudos na área poderiam ser desenvolvidos trabalhos que investiguem os
critérios de sucesso e seus fatores determinantes para organizações cujo produto é uma solução em tecno-
logia de informação (softwares de gestão e consultoria). Embora haja vários trabalhos que explorem este
assunto, este tipo de organização têm características específicas, tais como ciclo de vida reduzido e cons-
tante mudanças nas tecnologias primárias, que devem determinar uma forma de organização e operação
diferenciadas para aproveitar as oportunidades e enfrentar as ameaças do ambiente em que estão inseridas
(clientes, fornecedores, concorrentes, etc.).

BIBLIOGRAFIA

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