Ferramentas

da Qualidade

Nara Stefano

Livro didático
digital

Unidade 4
 Diretor Executivo
DAVID LIRA STEPHEN BARROS
Diretora Editorial
ANDRÉA CÉSAR PEDROSA
Projeto Gráfico
MANUELA CÉSAR ARRUDA
Autor
NARA STEFANO
Desenvolvedor
CAIO BENTO GOMES DOS SANTOS
Autor
NARA STEFANO

Olá. Meu nome é Nara Stefano. Tenho Pós-Doutorado

em Engenharia de Produção da Universidade Federal de
Santa Catarina, tenho Doutorado em Engenharia de Produção
pela Universidade Federal de Santa Catarina. Fiz Mestrado em
Engenharia de Produção, com ênfase na área da qualidade e
Produtividade da Universidade Federalde Santa Maria. Graduação
em Economia pela Universidade Federal de Santa Maria. Com
experiência empresarial na área de Economia e Administração
com ênfase em Economia Industrial, Métodos Quantitativos e
Custos. Faço diversas assessorias e consultorias em empresas
de serviços (pequeno e médio porte) com relação à gestão e
implementação de métodos de custeio, principalmente o Activity
Based Costing, com várias implantações desses sistemas. Atuo,
principalmente, nos seguintes temas de pesquisa: melhoria da
performance dos negócios utilizando inteligência artificial (lógica
fuzzy) e avaliação do desempenho; avaliação e diagnóstico da
aprendizagem tecnológica em incubadoras; evidenciação da
Gestão do Conhecimento e Capital Intelectual em empresas de
médio e grande porte; implantação de Planejamento Estratégico
e Sistemas da qualidade; Gestão de custos; Gestão em serviços;
Análise multicriterial; Gestão da inovação e empreendedorismo.
Tenho mais de 5 anos de experiência na elaboração de materiais
para EaD, experiência em escrita e revisão de livros na área de
Administração, Economia, Contabilidade, Logística e Engenharia
de Produção.
Sou apaixonado pelo que faço e adoro transmitir minha
experiência de vida àqueles que estão iniciando em suas
profissões. Por isso fui convidada pela Editora Telesapiens a
integrar seu elenco de autores independentes. Estou muito feliz
em poder ajudar você nesta fase de muito estudo e trabalho.
Conte comigo!
Iconográficos
Olá. Meu nome é Manuela César de Arruda. Sou a responsável pelo pro-
jeto gráfico de seu material. Esses ícones irão aparecer em sua trilha de
aprendizagem toda vez que:

INTRODUÇÃO: DEFINIÇÃO:
para o início do houver necessidade
desenvolvimen- de se apresentar
to de uma nova um novo conceito;
competência;
NOTA: IMPORTANTE:
quando forem as observações
necessários obser- escritas tiveram
vações ou comple- que ser prioriza-
mentações para o das para você;
seu conhecimento;
EXPLICANDO VOCÊ SABIA?
MELHOR: curiosidades e
algo precisa ser indagações lúdicas
melhor explicado sobre o tema em
ou detalhado; estudo, se forem
necessárias;
SAIBA MAIS: REFLITA:
textos, referências se houver a neces-
bibliográficas e sidade de chamar a
links para aprofun- atenção sobre algo
damento do seu a ser refletido ou
conhecimento; discutido sobre;
ACESSE: RESUMINDO:
se for preciso aces- quando for preciso
sar um ou mais sites se fazer um resumo
para fazer download, acumulativo das
assistir vídeos, ler últimas abordagens;
textos, ouvir podcast;
ATIVIDADES: TESTANDO:
quando alguma ativi- quando o desen-
dade de autoapren- volvimento de uma
dizagem for aplicada; competência for
concluído e questões
forem explicadas;
 SUMÁRIO
Introdução......................................................................................10
Competências................................................................................11
Desdobramento da função qualidade (QFD) e
benchmarking...............................................................................12
O que é QFD (função da qualidade ou quality function
deployment)?.........................................................................................................12
Versões do QFD e a matriz da qualidade........................................20
Aplicabilidade e benefícios do QFD....................................................27
Benchmarking.....................................................................................................34
Bibliografia.....................................................................................48
 Ferramentas da Qualidade 9

04
UNIDADE
10 Ferramentas da Qualidade

INTRODUÇÃO
Em um mercado cada vez mais competitivo as
empresas enfrentam grandes desafios principalmente para
atender às necessidades de seus clientes e funcionários.
As incertezas e riscos têm contribuiu para tornar a liderança
e o gerenciamento particularmente complexos e difíceis.
As organizações são obrigadas a incorporar todos os
esforços para melhorar continuamente seus produtos e
serviços para melhor satisfazer seus clientes e, ao mesmo
tempo, obter lucros e aumentar sua competitividade. A
eficácia da melhoria do produto realizada em diferentes
estágios varia significativamente. Assim, se, por exemplo,
o retorno relativo do esforço de melhoria realizado nos
estágios de fabricação, embalagem e entrega for de um
para um. O mesmo esforço realizado no estágio de design e
planejamento do produto renderia retornos em uma ordem
superior a dez para um, pois os problemas seriam evitados
numa fase anterior e envolvidos não teriam que enfrentar
esses tipos de problemas. Para tanto existem “meios” para
melhorar esse contexto. Pois é, a implantação do QFD
ou função de qualidade é uma ferramenta útil que pode
ajudar uma empresa a avançar para um desenvolvimento
de produto mais proativo. Mas além do QFD há também o
benchmarking que atua na melhoria dos processos, e essas
ferramentas podem ser utilizadas juntas ou separadas.
Entendeu? Ao longo desta unidade letiva você vai mergulhar
neste universo das ferramentas da qualidade!
 Ferramentas da Qualidade 11

COMPETÊNCIAS
Olá. Seja muito bem-vindo à Unidade 4. Nosso
objetivo é auxiliar você no desenvolvimento das seguintes
competências profissionais até o término desta etapa de
estudos:
1. Conhecer a ferramentas QFD (função da qualidade
ou quality function deployment).
2. Verificar as versões do QFD e matriz da qualidade.
3. Analisar a aplicabilidade e os benefícios do QFD.
4. Conhecer o benchmarking.

Então? Preparado para uma viagem sem volta rumo

ao conhecimento? Ao trabalho!
12 Ferramentas da Qualidade

Desdobramento da função qualidade

(QFD) e benchmarking
Ao término deste capítulo você será capaz de entender
como operacionalizar a ferramenta QFD e o benchmarking,
sendo essas ferramentas em conjunto ou separadas. Mas
é importante alertar que o uso dessas ferramentas assim
como qualquer requer cautela e conhecimento. Pois,
profissionais que tentaram utilizar essas ferramentas sem
a devida instrução e conhecimento tiveram problemas ao
coloca-las em prática. E então? Motivado para desenvolver
esta competência? Então vamos lá. Avante!

O que é QFD (função da qualidade ou

quality function deployment)?
A qualidade do design, do planejamento e
desenvolvimento dos produtos, portanto, envolve muito
mais do que o design do produto ou serviço e sua capacidade
de atender aos requisitos do cliente. A adequação do
processo de design real tem uma influência profunda no
desempenho de qualquer organização e muito pode ser
aprendido examinando empresas de sucesso e como suas
estratégias de pesquisa. Pois, design e desenvolvimento
estão ligadas aos esforços de marketing e operações.
Neste contexto temos o QFD (Quality Function Deployment).
O QFD foi desenvolvido no Japão e surgiu no final dos
anos 1960, como um novo método para o desenvolvimento
de novos produtos, entre as várias atividades do TQM (Total
Quality Management ou Gestão da qualidade total). Havia
duas razões principais para o desenvolvimento desse
método: (1) como projetar um produto que pode atender
aos requisitos do cliente e (2) a necessidade de elaborar
gráficos de controle de qualidade do processo, antes da
produção real.
 Ferramentas da Qualidade 13

Embora o método QFD fosse simples, foi dito como

um avanço considerável em relação aos auxílios até então
praticamente inexistentes ao planejamento de projeto.
Em particular, produziu um efeito estimulante dentro
da corporação nos esforços do pessoal envolvido para
trabalhar com o método.
O que torna o QFD (Figura 1) único é que o foco principal
são os requisitos do cliente. O processo é conduzido pelo
que o cliente deseja, não por inovações em tecnologia.
Consequentemente, é necessário mais esforço para obter
as informações necessárias para determinar o que o cliente
realmente deseja.
Figura 1 – Quality Function Deployment (QFD)

Fonte: Freepik

Em 1984, Don Clausing introduziu o QFD na Ford, em

eu foi implementado como um método estrutural. Assim,
o QFD tem estado associado a outros métodos, como os
métodos estatísticos de Taguchi para redução de “ruído” ou
o AHP (Processo Hierárquico Analítico) ou a análise FMEA
(Análise de Modos de Falhas e Efeitos), a fim de fornecer
suporte integrado ao planejamento do projeto.
14 Ferramentas da Qualidade

IMPORTANTE:
O criador do QFD, Akao, descreve-o como
um método para desenvolver qualidade no
planejamento de produtos e serviços que visa
satisfazer o cliente. Em seguida, traduzir a
demanda do cliente em metas de planejamento
e nos principais pontos de garantia de qualidade
a serem utilizados durante toda a fase de
produção.

Quando tratamos do QFD é importante destacar que

esse método surgiu focado no processo de desenvolvimento
de novos produtos (e posteriormente serviços), então
vamos dar uma olhada nesta temática? Primeiro, devemos
esclarecer o termo “produto’ e para isso precisamos entender
o que diferencia um produto físico de um “serviço”. Existem
dois aspectos principais (MARITAN, 2015):
I. Um serviço é intangível em comparação com um
produto. Assim, como um produto é um objeto identificado
por características físicas e palpáveis, um serviço é
identificado apenas pelo desempenho. É difícil padronizar
um serviço e, aplicar o conceito de conformidade a
especificações típicas do setor manufatureiro. Além disso,
é complexo avaliar e gerenciar a qualidade de um serviço:
testes e verificações são muito complexos, tão complexos
quanto entender como o usuário final percebe a qualidade
oferecida.
II. A oferta contemporânea de um serviço contrasta
com a sequencialidade dos processos de produção e
consumo do produto. Um serviço não pode ser separado
do contexto de seu fornecimento e consumo enquanto um
produto pode ser. Um serviço não pode ser armazenado.
Como consequência, a falta de qualidade em um serviço
é transferida diretamente para o consumidor, sem a
possibilidade de corrigi-lo. O impacto do comportamento
 Ferramentas da Qualidade 15

humano em um serviço é muito forte, mas menor em um

produto. Com um serviço, existe um problema de coerência
em relação ao comportamento de todas as pessoas
envolvidas e sua confiabilidade.

Apesar das dificuldades de gerenciamento inerentes

a um serviço, o cliente (Figura 2) consome uma experiência
entregue por um produto e não pelo próprio produto físico.
Há uma tendência crescente na manufatura de avançar para
produtos altamente personalizados, a serem oferecidos
em um ambiente volátil.

Figura 2 – O cliente

Fonte: Freepik

O conceito de customização em massa refere-se a um

processo de planejamento de código de cliente de produtos e
serviços; os compradores de produtos manufaturados querem
mais do que o próprio produto físico. Em outras palavras, nós,
como clientes, sempre queremos uma combinação complexa
de produtos e serviços (PSS – Product-Service System ou
Sistema Produto-Serviço), que podem ser mais ou menos
inclinados a um objeto ou serviço físico.
16 Ferramentas da Qualidade

No desenvolvimento de produtos com serviços

aprimorados, a funcionalidade tradicional de um produto
é estendida pela incorporação de serviços para melhor
resposta às necessidades do cliente e maiores formas de
diferenciação do produto.
Por fim, pode-se considerar o desenvolvimento de
produtos como um processo pelo qual uma organização
transforma dados sobre oportunidades de mercado e
possibilidades técnicas em ativos de informação para
produção comercial.
Dessa forma, há quatro fases do desenvolvimento de
produto, ou seja:
1. Conceito de produto – antecipa a satisfação futura do
cliente, incluem metas técnicas, previsão das necessidades
do cliente, viabilidade prévia do processo.
2. Plano de produto – especifica a função do produto,
escolha dos principais componentes e protótipo mecânico,
viabilidade do processo, mock-up, estilo, custos-alvo,
primeiras compensações técnicas.
3. Design de produto – representa a estrutura do
produto, design detalhado, design de componentes,
protótipo detalhado, testes funcionais.
4. Projeto do processo – representa o processo de
produção, testes piloto.

Agora que já vimos alguns aspectos dos produtos e

serviços e sobre o desenvolvimento de novos produtos
voltamos ao QFD. Assim ele é um sistema para assegurar
que as necessidades do cliente conduzam o planejamento
do produto e o processo de produção. Ou ainda, o QFD é
um processo de planejamento orientado ao cliente.
No geral, poderíamos descrever o QFD como um
método de suporte à decisão proativo e poderoso, aplicado
em contextos de relacionamento. Ele foi desenvolvido
com base no ambiente econômico e é baseado em uma
 Ferramentas da Qualidade 17

sequência de matrizes matemáticas bidimensionais, que

ligam diferentes áreas do desenvolvimento de novos
produtos e serviços. O objetivo é calcular indicadores
numéricos de classificação, ser representados graficamente
e criar um banco de dados fácil de entender, útil para o
tomador de decisão.
Assim, depois que o projeto de um produto (Figura 3) é
definido, o QFD permite que a fase de design se concentre
nos principais requisitos do cliente, nos elementos que são
definidos como muito importantes para ele. Ao abordar
esses elementos, a fase de concepção dos produtos
(design) é reduzida para se concentrar nos itens que o
cliente realmente deseja.
Figura 3 – Definindo um projeto de produto

Fonte: Freepik

Ao concentrar esforços, menos tempo será gasto em

redesenho e modificações. Atualmente, a economia foi
estimada em um terço à metade do tempo gasto usando
meios tradicionais. Se um novo produto levasse dezoito
meses do conceito ao mercado, o uso do QFD poderia
reduzir o tempo para nove a doze meses, com poucas ou
18 Ferramentas da Qualidade

nenhuma mudança no produto, uma vez que ele está no

mercado.
Do ponto de vista operacional, o QFD é mais adequado
para atingir os seguintes objetivos:
a. Definir características do produto que atendam aos
requisitos efetivos do cliente.
b. Atribuir, em formulários estruturados, todas
as informações consideradas necessárias para o
desenvolvimento de um novo produto ou serviço.
c. Efetuar uma análise comparativa do desempenho
dos produtos contra a dos concorrentes (análise comparativa
do perfil do produto ou benchmarking técnico).
d. Garantir que todos os responsáveis por cada etapa
do processo sejam constantemente informados sobre
a relação entre a qualidade da saída dessa etapa e a
qualidade do produto final.
e. Para reduzir a necessidade de aplicar modificações e
correções durante estágios avançados de desenvolvimento,
porque, desde o início, todos devem estar conscientes
sobre os fatores que podem influenciar na evolução do
projeto.
f. Minimizar o tempo alocado à interação com o cliente.
g. Garantir total coerência entre o planejamento do
produto e o planejamento dos processos de produção
relativos (facilitando a integração entre as várias funções
do produto e enfatizando as interações).
h. Aumentar a capacidade de uma empresa reagir,
para que os erros que possam resultar de uma interpretação
incorreta de prioridades e objetivos sejam reduzidos ao
mínimo.
i. Ter documentação autoexplicativa sobre o projeto à
medida que ele evolui.
 Ferramentas da Qualidade 19

EXPLICANDO MELHOR:
Outra maneira de pensar em QFD é comparar o
ciclo de desenvolvimento do produto com o corpo
humano. QFD seria o “esqueleto”, que fornece forma
e estrutura ao ciclo e serve como a estrutura que
liga todas as atividades em um pacote completo.
Sem a estrutura, haveria atividade, porém seria
vulnerável a influências externas, como mudanças
de pessoal, redesenho do produto, gerenciamento
inconstante e assim por diante. O QFD documenta
todas as informações pertinentes para manter
todos no caminho certo. Quando decisões críticas
são tomadas, elas são documentadas para que
todas as pessoas da equipe não apenas tomem
consciência delas, mas também as comprem.

Uma vez usado o QFD, há uma tendência de se

perguntar como as coisas já foram realizadas antes. O
perigo é usar o QFD como um fim para si mesmo. O QFD
é simplesmente uma ferramenta a ser utilizada quando
apropriado. Como todas as ferramentas, existem maneiras
adequadas e impróprias de usá-lo.
Portanto, o processo QFD começa quando
procuramos identificar (ou precisa dos requisitos do
cliente), que geralmente são expressos em termos
de características qualitativas, amplamente definidas
como, por exemplo, agradáveis de olhar, fáceis de usar,
funcionando adequadamente, seguras, duradouras,
elegantes, confortáveis etc. Durante o processo
desenvolvimento de produto, cliente os requisitos são
convertidos sucessivamente em requisitos internos da
empresa, chamados especificações de design.
20 Ferramentas da Qualidade

SAIBA MAIS:
Quer se aprofundar no tema “QFD”?
Recomendamos o acesso à seguinte fonte de
consulta e aprofundamento: Artigo: “Análise de
distribuição de carga horária de um currículo
de um Curso Superior de Tecnologia utilizando
conceitos de QFD” (TEIXEIRA) acessível pelo link
https://revista.feb.unesp.br/index.php/gepros/
article/view/1357 (Acesso em 15/09/2019).

Versões do QFD e a matriz da qualidade

Existem dois modelos QFD dominantes: (i) o de quatro
fases, também conhecido como modelo de Clausing
ou modelo ASI (American Supplier Institute) e (ii) modelo
Matrizes de Akao.
O modelo de quatro fases (Figura 4) é usado para
o desenvolvimento de produtos e abrange as etapas
básicas para tanto, enquanto o modelo de matriz também
é projetado para o TQM e abrange uma série de atividades
como planejamento da confiabilidade, engenharia de valor,
análise de custos e controle de qualidade na fabricação
implícitos ou opcionais no Modelo de Quatro Fases.
 Ferramentas da Qualidade 21

Figura 4 – Modelo de quatro fases do QFD

Medidas Característica Operações de Requerimentos

técnicas das partes processos da produção
Necessidades

de processos
Caraterística
dos clientes

Operações
das partes
Medidas
I técnicas II III IV

Casa da Desdobramento Planejamento Planejamento

qualidade das partes dos processos da produção

Fonte: Chan e Wu (2002, p. 25)

Embora, na prática, os dois modelos sejam mais

diferentes em estilo do que em conteúdo, o Modelo de
Quatro Fases mais simples é mais amplamente descrito e
usado, especialmente nos EUA (Estados Unidos).
Como amplamente utilizado, o Modelo de Quatro
Fases divide um processo de desenvolvimento de produto
em quatro fases ou etapas usando quatro matrizes. A
primeira fase é coletar as necessidades do cliente (ou
requisitos do cliente, atributos do cliente) chamadas “O
que” e depois transformá-las em medidas técnicas (ou
requisitos técnicos, especificações de design do produto,
características de engenharia, medidas de desempenho,
características de qualidade substitutas) chamadas “Como”.
Essa fase é fundamental no desenvolvimento do
produto que a matriz QFD correspondente recebe um
nome especial chamado “casa da qualidade” (ou matriz
QFD). A casa da qualidade (veremos mais adiante) vincula
as necessidades do cliente às respostas técnicas da equipe
de desenvolvimento para atender a essas necessidades.
Também podem ser chamadas de planejamento do
produto ou planejamento de requisitos do cliente.
22 Ferramentas da Qualidade

A segunda fase transforma as medidas técnicas

priorizadas na primeira fase em características “partes”,
denominadas implantação das partes. As principais
características das partes são transformadas na terceira fase,
denominada “planejamento do processo”, em parâmetros
ou operações do processo. Finalmente transformadas na
quarta fase, denominada “planejamento da produção”, em
requisitos ou operações de produção. O modelo de quatro
fases é geralmente representado de forma conceitual.

IMPORTANTE:
A ideia do QFD não é complexa, pois fornece
uma ligação formal entre objetivos (“O que”) e
respostas (“Como”), é um método sistemático
para desenvolver ou implantar o “Como” a
partir do “O que” para definir prioridades. O
QFD também é um repositório de todas as
informações.

O Modelo de Quatro Fases divide o QFD em fases

interligadas para implantar totalmente as necessidades do
cliente, fase por fase. Cada fase é descrita por uma matriz de
“O que” e “Como” e os resultados importantes de cada fase
(“Como”), gerado a partir das entradas da fase (“O que’), são
convertidos na próxima fase como suas entradas (novo “O que”).
De fato, a fase da casa da qualidade é de importância
fundamental e estratégica no sistema QFD. Pois é nessa
fase que as necessidades do cliente para o produto são
identificadas e, incorporando as prioridades competitivas
da empresa, são transformadas em medidas técnicas.
Em outras palavras, a casa da qualidade vincula a voz do
cliente à voz da equipe de desenvolvimento por meio da
qual os planos detalhados de processo e produção podem
ser desenvolvidos nas outras fases do sistema QFD.
 Ferramentas da Qualidade 23

A casa da qualidade (ou matriz da qualidade) é

a estrutura da abordagem ao gerenciamento do QFD.
Originou-se no Japão em 1972 no estaleiro Kobe da
Mitsubishi, mas foi desenvolvido de várias maneiras pela
Toyota e seus fornecedores e muitas outras organizações.
O conceito de casa da qualidade, inicialmente
chamado de tabelas de qualidade, foi utilizado com sucesso
pelos fabricantes de circuitos integrados, borracha sintética,
equipamentos de construção, motores, eletrodomésticos,
roupas e eletrônicos, principalmente japoneses.
A casa da qualidade, fornece estrutura para o ciclo
de projeto e desenvolvimento, muitas vezes comparado à
construção de uma casa, devido ao formato das matrizes
quando elas são montadas.
A chave para construir a casa é o foco nos requisitos do
cliente, para que os processos de design e desenvolvimento
sejam orientados mais pelo que o cliente precisa do que
pelas inovações em tecnologia. Isso garante que mais
esforço seja usado para obter informações vitais do cliente.
Isso pode aumentar o tempo de planejamento inicial em
um projeto de desenvolvimento específico, mas o tempo
geral, incluindo design e reprojeto, levado para trazer um
produto ou serviço ao mercado será reduzido.
A casa da qualidade compreende seis partes
principais, conforme Figura 5. É uma maneira estruturada e
sistemática de transformar as necessidades dos clientes de
um produto em medidas técnicas priorizadas que podem
ser implementadas para desenvolver planos de processo
e produção. Embora a casa do conteúdo de qualidade seja
diferente nas suas várias apresentações.
24 Ferramentas da Qualidade

Figura 5 – Casa da qualidade (ou matriz QFD)

E
Matriz de
correlação

C
Medidas técnicas
(“Como”)

A D B
Necessidade Matriz de Matriz de
do cliente relacionamento entre planejamento
necessidades do cliente
(“O que”) e Medidas
técnicas (“Como”)

F
Matriz técnica

Fonte: Chan e Wu (2002, p. 26)

A construção começa com os requisitos do cliente,

que são determinados pela “voz do cliente” – as atividades
de marketing e pesquisa de mercado. Eles são inseridos
nos blocos à esquerda da matriz de relacionamento central.
Compreender e priorizar os requisitos do cliente pela
equipe do QFD pode exigir o uso de análises competitivas
e compatíveis, grupos focais e a análise do potencial do
mercado. Os requisitos principais ou amplos devem levar
ao detalhamento. Segundo Carpinetti (2016, p. 106) a casa
da qualidade é:
A entrada desse sistema é a voz do cliente, na forma de
expressões linguísticas. O processo pode ser claramente
visto como o conjunto de atividades relacionadas a
seguir: a sistematização (ou conversão) dos requisitos
 Ferramentas da Qualidade 25

exigidos pelos clientes, considerando-se o peso relativo

entre eles; a transformação dos requisitos exigidos pelos
clientes em características de qualidade (ou extração de
características a partir de requisitos); a identificação das
relações entre requisitos e as características de qualidade;
e a conversão dos pesos relativos dos requisitos em
pesos relativos das características. A saída do sistema
é a qualidade projetada, ou um plano para o projeto do
produto, com especificação das características técnicas
do produto.

Depois que os requisitos dos clientes são

determinados e inseridos na tabela, a importância de cada
um é classificada e as classificações são adicionadas. O uso
da “técnica de ênfase” ou comparação pode ser útil aqui.

IMPORTANTE:
Cada requisito do cliente deve ser examinado
em termos de classificação do cliente; pode ser
perguntado a um grupo de clientes como eles
percebem o desempenho do produto ou serviço
da organização versus o dos concorrentes.
Estes resultados são colocados à direita da
matriz central. Portanto, as classificações de
importância dos requisitos do cliente e as
classificações de concorrência aparecem da
esquerda para a direita em toda a casa.

Quanto a implementação do QFD existe algumas

etapas a serem seguidas estas são as seguintes (Quadro 1):
26 Ferramentas da Qualidade

Quadro 1 – Etapas para a implementação do QFD

Etapas Breve descrição
Passo 1 Inicia com os requisitos do cliente, de-
(Planejamento finidos por frases específicas e detalha-
de produtos) das com as próprias palavras do cliente
usadas para descrever as características
desejadas do produto.
A importância relativa que os clientes atribuí-
Passo 2 ram a cada característica. Isso pode ser feito
(Priorizar e em uma escala (por exemplo, 1 a 5) ou em
ponderar) termos de porcentagens que somam 100%.
Para quem quer ser de classe mundial,
conhecer ou vencer a concorrência, é
Passo 3 essencial saber como seus produtos se
(Avaliação comparam (benchmarking). Especifica-
competitiva) mente, as características identificadas nas
etapas 1 e 2 fornecerão uma vantagem
competitiva estratégica?
É aqui que as características do produto no
Passo 4 ponto de vista do cliente atendem às carac-
(Design do terísticas mensuráveis de engenharia e que
processo) afetam diretamente as percepções do cliente.
A matriz de relacionamento central indica o
Passo 5 grau em que cada característica de engenha-
(continuando ria afeta as características do cliente. Os pon-
com o Design) tos fortes dos relacionamentos são inseridos.
O teto da matriz casa da qualidade incen-
Passo 6 tiva a criatividade, permitindo alterações
(continuando entre as etapas 4 e 5, a fim de avaliar
com o Design) possíveis trocas entre as características
da engenharia e do cliente.
A saída do processo de design vai para o
Passo 7 planejamento do processo, em que são
(Planejamento determinados os principais processos
dos processos) (por exemplo, corte, estampagem, solda-
gem, pintura, montagem etc.). Esta etapa
pode ter sua própria matriz.
Passo 8 A saída da etapa 7 vai para o controle do
(Controle do processo, em que os fluxos e controles
processo) necessários do processo são projetados.
Fonte: Elaborado pela autora (2019)
 Ferramentas da Qualidade 27

Portanto, a implementação bem-sucedida do QFD não

é nada simples, uma vez que uma ideia refinada acaba se
deteriorando no processo, e os processos ficarão confusos
enquanto os seres humanos estiverem envolvidos. Mas o
principal benefício do QFD é atrair as pessoas pensando
juntos nas direções certas.

SAIBA MAIS:
Quer se aprofundar no tema “QFD”?
Recomendamos o acesso à seguinte fonte de
consulta e aprofundamento: Artigo: “Método
QFD como ferramenta para desenvolvimento
conceitual de uma proposta de incubadora de
negócios para fomento do empreendedorismo”
(MELLO; SANTOS; ABRAHÃO) acessível pelo link
https://revista.uniabeu.edu.br/index.php/RU/
article/view/1826 (Acesso em 15/09/2019).

Aplicabilidade e benefícios do QFD

O primeiro passo para a aplicabilidade do QFD é
formar uma equipe multifuncional (Figura 6). Seu objetivo
é atender às necessidades do mercado e traduzi-las de
forma que possam ser satisfeitas na unidade operacional e
entregues aos clientes.
28 Ferramentas da Qualidade

Figura 6 – Equipe multifuncional para trabalhar o do QFD

Fonte: Freepik

Como em todos os problemas organizacionais, a

estrutura da equipe do QFD deve ser decidida com base
nos requisitos detalhados de cada organização. Uma coisa,
no entanto, é clara – deve ser mantida uma estreita ligação
em todos os momentos entre o planejamento (design), o
marketing e as funções operacionais representadas na equipe.
Como já vimos a equipe do QFD deve responder a três
perguntas “Quem”, “O que” e “Como”, ou seja (OAKLAND,
2003):
Quem são os clientes?
O que o cliente precisa?
Como as necessidades serão atendidas?

O “Quem” pode ser decidido perguntando-se o

seguinte: “Quem se beneficiará com a introdução bem-
sucedida deste produto, serviço ou processo?” Depois que
os clientes são identificados, “o Que” pode ser verificado por
meio de processos de entrevistas, questionários ou grupos
focais ou pelo conhecimento e julgamento dos membros
da equipe do QFD.
 Ferramentas da Qualidade 29

O “Como” é mais difícil de determinar e consistirá

nos atributos do produto, serviço ou processo em
desenvolvimento. Isso constituirá muitas das etapas de
ação de um plano estratégico (Figura 7) QFD.

Figura 7– Plano estratégico para trabalhar com o QFD

Fonte: Freepik

“Quem”, “O que” e “Com” são inseridos em uma

matriz ou grade QFD de casa da qualidade. Os “O que”
são registrados em linhas e os “como” são colocados nas
colunas.
Um projeto completo de QFD levará à construção de
uma sequência de diagramas de qualidade, que traduzem
os requisitos do cliente em etapas específicas do processo
operacional. Por exemplo, a “sensação” que os clientes
gostam do volante de um carro pode se traduzir em uma
especificação para 45 graus padrão de dureza de polímero
sintético, que por sua vez se traduz em etapas específicas
do processo de fabricação. Também incluindo o uso de
certos catalisadores, temperaturas, processos e aditivos.
As primeiras etapas da aplicabilidade do QFD levam
a uma consideração do produto como um todo e as
30 Ferramentas da Qualidade

etapas subsequentes à consideração dos componentes

individuais.
Mas, quais são os benefícios do uso do QFD? Como o
QFD é um processo orientado ao cliente, ele cria um forte
foco no cliente. O uso QFD tendem a olhar além do feedback
habitual do cliente e tentam definir os requisitos em um
conjunto de necessidades básicas, que são comparadas
com todas as informações competitivas disponíveis. Dessa
forma, todos os concorrentes são avaliados igualmente da
perspectiva do cliente e da perspectiva técnica.

NOTA:
Quando essas informações estão disponíveis,
por meio de um ranking de Pareto, os requisitos
são priorizados e os gerentes pode efetivamente
colocar recursos em que se pode fazer o melhor
possível – nos requisitos que são significativos
para o cliente e que podem ser adotados.

Um exemplo disso é uma peça de plástico na porta de

um carro que foi deformada pelo calor extremo ao ficar em
um estacionamento o dia inteiro. A solução encontrada foi
usar um polímero que não fosse tão sensível às mudanças
de calor por longos períodos de tempo. Logo foi realizado
algo sobre a deformação, não sobre o calor.
Outro benefício do QFD é que ele estrutura a
experiência e as informações em um formato conciso.
Em muitas empresas, há muitas informações disponíveis,
mas não reunidas em um documento. O QFD coloca essas
informações em um formato estruturado fácil de assimilar.
Essas informações contêm toda a lógica necessária
para escolher o design, identificar trade-offs e listar
aprimoramentos futuros. Isso é importante para os
momentos em que há pessoal que sai do projeto e novas
 Ferramentas da Qualidade 31

pessoas são incorporadas, pois a documentação permite a

rápida integração de ideias e progresso.
O QFD também é flexível o suficiente para se adaptar
às novas informações, pois a estrutura da matriz cresce ou
diminui com base nas informações recebidas. Em essência,
o QFD produz um “documento vivo” (Figura 8), que reage à
entrada e define melhor as necessidades reais.

Figura 8– Documentação gerada pelo QFD

Fonte: Freepik

O processo QFD é um processo muito robusto. Isso

significa que as coisas podem ser alteradas na estrutura,
mas quando feitas corretamente, os principais resultados
não são alterados. Por exemplo, uma pratica de QFD
envolveu o desenvolvimento de 25 requisitos dos clientes.
O líder do projeto decidiu abordar as oito primeiros para
um trabalho de desenvolvimento adicional. Ele estava
preocupado que, se as classificações de importância
mudassem, a prioridade dos requisitos mudaria.
Foi criado um programa de computador para que
todas as classificações de importância pudessem ser
32 Ferramentas da Qualidade

alteradas, mantendo todo o resto constante. O resultado foi

que os oito principais itens sempre foram os oito principais,
que apenas a ordem da ocorrência foi alterada.
Outro exemplo, o item ‘número um’ pode passar para
o ‘número três’ na lista de prioridades. Isso ajuda bastante
a abrandar as preocupações que os gerentes possam ter
ao realizar a pratica do QFD. À medida que as pessoas
trabalham neste processo a equipe cresce. Porque é uma
das melhores abordagens para o desenvolvimento do
trabalho em equipe, uma vez que todas as decisões são
baseadas em consenso e ocorre uma boa quantidade
de discussões (úteis). Essa discussão permite que todos
expliquem suas opiniões, cheguem a um consenso e
avancem no projeto.
Ainda podemos destacar os seguintes benefícios do
uso do QFD:
a. Coordenar as atividades e habilidades
interfuncionais dentro de uma organização. Isso deve levar
a produtos e serviços projetados, produzidos, operados e
comercializados para que os clientes queiram comprá-los
e continuar fazendo isso.
b. O uso de informações competitivas no QFD deve
ajudar a priorizar recursos e estruturar a experiência e as
informações existentes. Isso permite a identificação de
itens que podem ser usados.
c. Reduções no número de alterações no design, e
essas reduções, por sua vez, limitarão os problemas pós-
introdução e reduzirão o tempo de implementação.
d. Como o QFD é baseado em consenso, promove
o trabalho em equipe e cria comunicações em interfaces
funcionais, além de identificar as ações necessárias. Deve
levar a uma ‘visão global’ do processo de desenvolvimento,
a partir da consideração de todos os detalhes.
 Ferramentas da Qualidade 33

Mas, além dos benefícios da ferramenta QFD

também, há as dificuldades na sua implementação, pode-
se destacar as seguintes:
a. Determinar quem é o cliente e identificar suas
necessidades; em particular, quando o mercado é novo.
b. Informações do cliente coletadas apenas pelo
departamento de marketing, causando dificuldade aos
engenheiros na interpretação das necessidades do cliente.
c. As matrizes desenvolvidas são muito grandes e
tornando confuso os cálculos.
d. Falha em estender o QFD para além do estágio de
planejamento do produto, perdendo assim a integração do
melhor desempenho com confiabilidade e custo.
e. Mistura do “O que” com “Como” e “Como” com “O
que”, assim, ignorando algumas das etapas e deixando de
prestar atenção aos detalhes.
f). Nenhum feedback interno dos resultados.
g. Um escopo de projeto muito amplo, causando
dificuldade de foco.
h. Desejo dos engenheiros de chegar a uma
especificação de projeto muito cedo, fechando assim
outras opções possíveis que valem a pena.
i. Não comparecimento a reuniões e mudança de
prioridades.

Portanto, se o QFD for introduzido sistematicamente,

ele deve adicionar estrutura às informações, gerar uma
estrutura para a análise de sensibilidade e fornecer
documentação, que é adaptável à mudança. Para entender
o impacto total do QFD, é necessário examinar as mudanças
que ocorrem na equipe e na organização durante o processo
de desenvolvimento. O principal benefício do QFD é,
obviamente, o aumento da satisfação e lealdade do cliente,
que pode ser medido em termos de, por exemplo, reduções
nas reivindicações de garantia e repetição de negócios.
34 Ferramentas da Qualidade

SAIBA MAIS:
Quer se aprofundar no tema “Aplicabilidade do
QFD”? Recomendamos o acesso à seguinte fonte
de consulta e aprofundamento: Artigo: “Avaliação da
qualidade dos serviços bancários online: Proposta
de integração dos modelos SERVQUAL, Kano
e QFD” (SANTOS; CANDIDO) acessível pelo link
http://www.scielo.mec.pt/scielo.php?pid=S2182-
84582016000200016&script=sci_arttext&tlng=es
(Acesso em 15/09/2019).

Benchmarking
Desenvolver uma definição única e abrangente de
benchmarking (Figura 9) não é fácil. É comumente aplicado
a uma ampla variedade de atividades que as organizações
se comprometem a comparar seus níveis de desempenho
(ou performance) com os outros ou identificar, adaptar e
adotar práticas que acreditam melhorar o desempenho.
Figura 9– Benchmarking

Fonte: Freepik
 Ferramentas da Qualidade 35

O benchmarking pode ser aplicado aos produtos,

serviços e práticas de uma organização. De maneira mais
ampla, o benchmarking pode ser aplicado a qualquer área
em que se quer comparar o desempenho ou aprender
com outras pessoas. Também a prática do benchmarking
envolve comparar os concorrentes mais difíceis de uma
empresa, para saber onde estão os pontos fortes e fracos
em relação a eles ou os líderes do setor. Dessa forma,
para que se possa estar ciente dos mais altos níveis de
desempenho alcançados.
Existem diferentes maneiras de visualizar o
benchmarking. Assim considerar-se-á, que o benchmarking
consiste em duas fases básicas (STAPENHURST, 2009):
1. Desempenho de benchmarking (ou seja, dados)
para:
quantificar os níveis de desempenho de diferentes
participantes;
identificar a lacuna entre os participantes,
geralmente entre os melhores e outros participantes, a fim
de: quantificar o ganho potencial para cada participante
operar no melhor nível.
2. Mudando nossas práticas para melhorar nosso
desempenho, possivelmente, mas não necessariamente,
aprendendo com outros participantes.

Para esclarecer o que é o benchmarking, é útil

considerar o que não é o benchmarking, ou seja (Quadro 2):
36 Ferramentas da Qualidade

Quadro 2 – O que NÃO é benchmarking

NÃO é o turismo industrial onde as empresas se visi-

tam, desfrutam de um dia de folga ou mesmo de uma
viagem pela metade do mundo, mas nenhuma compa-
ração ou análise objetiva ocorre. Tais atividades fazem
com que o benchmarking seja visto como irrelevante e
uma vantagem para os poucos favorecidos. Portanto, é
uma pesquisa planejada com alto retorno sobre o inves-
timento.

NÃO é uma ferramenta de avaliação de pessoal. Isso

levará à resistência ao benchmarking, falsificando da-
dos, atrasando o projeto ou desacreditando o estudo.
No entanto é útil identificar onde e como melhorar os
processos.

NÃO é uma atividade de copiar e colar. Copiar o que

outra pessoa fez na organização e esperar que ela
funcione pressupondo que sua organização tenha uma
cultura, um ambiente operacional e problemas seme-
lhantes àquele em que está sendo copiado. No entanto,
é uma fonte potencial de ideias, informações, métodos,
práticas etc. que pode ser apropriado adaptar, adotar e
implementar.

NÃO é um evento único. Na melhor das hipóteses, isso

levará à obtenção de uma vantagem competitiva, mas
é provável que seja consumida à medida que outras
organizações continuarem a melhorar. É parte de uma
cultura de se esforçar para ser o melhor, ou entre os
melhores, naquilo que a organização faz. Mas existem
exceções, no entanto, por exemplo, o benchmarking
pode ser usado para resolver problemas específicos ou
justificar decisões.

Fonte: Elaborado pela autora

 Ferramentas da Qualidade 37

Muitas empresas usam o benchmarking para ser tão

bom quanto seus concorrentes. Porém, há muito pouco
que pode ser ganho se o objetivo for apenas atingir o
status quo. O benchmarking é uma ferramenta de melhoria
contínua (Figura 10); deve ser utilizado por empresas
que estão se esforçando para alcançar um desempenho
superior em seus respectivos mercados. Somente então
o benchmarking pode ser adequadamente utilizado como
uma verdadeira ferramenta de melhoria contínua.

Figura 10 – Melhoria continua e o benchmarking

Fonte: Freepik

Quando se trata de benchmarking a perspectiva mais

utilizada é que este é o processo de comparar e medir
continuamente uma organização com líderes de negócios
em qualquer lugar do mundo para obter informações que
ajudarão a organização a tomar medidas para melhorar seu
desempenho.
Na maioria das vezes quando se trata de benchmarking
surge uma confusão com o termo “análise competitiva”.
O benchmarking faz referência a setores de negócios
externos para obter informações, a análise competitiva
38 Ferramentas da Qualidade

mostra como as empresas se comparam apenas aos seus

concorrentes. Uma análise competitiva produz um ranking
em comparação aos concorrentes diretos; não mostra
como melhorar os processos de negócios. Essa é a principal
diferença entre o benchmarking e uma análise competitiva.
O benchmarking, comparado com uma análise
competitiva, fornece uma compreensão profunda dos
processos e habilidades que criam desempenho superior.
A menos que o profundo entendimento seja alcançado,
pouco benefício é obtido com o benchmarking. A
pergunta deve ser feita: “Qual é o objetivo ao se utilizar o
benchmarking? ”Se o objetivo é apenas atender a algum
padrão da indústria, há pouco a ganhar com o investimento
em benchmarking para ser superior.
De acordo com Wireman (2015) é improvável que
uma análise competitiva leve ou destaque oportunidades
significativas de avanço que possam mudar paradigmas
enraizados há muito tempo de qualquer segmento de
mercado específico. Isso ocorre porque os paradigmas de
negócios são semelhantes para empresas parecidas em
mercados semelhantes.
Enquanto uma análise competitiva pode resultar em
melhorias incrementais para um negócio, as estratégias
inovadoras são derivadas de uma perspectiva externa. Ao
se descobrir e entender as melhores práticas externas,
podem ser obtidos melhores resultados nas melhorias dos
processos de negócios.
Nos últimos tempos, análises competitivas ajudaram
as empresas a melhorar suas respectivas posições no
mercado. O benchmarking assume no ponto em que termina
uma análise competitiva. O benchmarking permitirá que as
empresas passem de uma posição comercial de paridade
para uma posição de superioridade. As lições aprendidas
das melhores empresas podem ajudar qualquer empresa.
 Ferramentas da Qualidade 39

IMPORTANTE:
Uma das principais diferenças entre
benchmarking e análise competitiva é o nível
de documentação. Uma análise competitiva se
concentra em atender a algum tipo de padrão
da indústria publicado. Isto é, tudo o que pode
ser necessário é algum número publicado. Em
comparação, o benchmarking se concentra não
em um número, mas no processo que permite
que esse padrão não seja apenas alcançado,
mas também superado.

Existem vários tipos de benchmarking, mas os mais

usuais são mostrados no Quadro 3.
40 Ferramentas da Qualidade

Quadro 3 – Tipos de benchmarking

Tipo de Breve descrição

benchmarking

Considera diferentes departamentos

Interno ou processos dentro de uma empre-
sa. Esse tipo de benchmarking tem
algumas vantagens, pois os dados
podem ser coletados facilmente.
Também é mais fácil comparar os da-
dos porque muitos dos fatores ocul-
tos (facilitadores) não precisam ser
verificados com atenção.

Envolve parceiros externos em indús-

trias ou processos similares. Em muitos
Benchmarking projetos de benchmarking, até con-
competitivo correntes são utilizados. Isso pode ser
difícil em alguns setores, mas muitas
empresas estão abertas a compartilhar
informações, desde que não sejam
proprietárias. Em muitos casos, esse
tipo de benchmarking se concentra
em atender um “número”, em vez de
melhorar qualquer processo comercial
específico. Pequenas melhorias ou
incrementais são observadas, mas os
paradigmas para negócios competiti-
vos são semelhantes. Isso indica que
o processo de melhoria será lento ao
contar com benchmarking competitivo
ou similar do setor.
Concentra-se em encontrar o líder in-
Melhores discutível no processo que está sendo
práticas do comparado. Esta pesquisa cruzará
benchmarking setores da indústria e localizações
geográficas. Essa abordagem oferece
a oportunidade de desenvolver “es-
tratégias inovadoras” para um setor
específico.
Fonte: Elaborado pela autora
 Ferramentas da Qualidade 41

O processo de benchmarking consiste em cinco

fases, ou seja, planejamento, análise, integração, ação e
maturação. A seguir vamos ver cada uma delas.

1) Planejamento
Esta fase é formada pelas seguintes etapas:

A) Identificar função para o benchmark

Começa com o estabelecimento de uma ou mais
medidas de produção a serem comparadas, que podem ser
um produto ou mercadoria, uma quantidade de produção
econômica, quantidades de mercadorias embarcadas ou
unidades de atividade, como milhas de veículos percorridas.
Ao identificar um resultado específico de interesse, isto é,
a organização pode determinar mais facilmente a função
responsável por esse resultado. Isto é, recomenda-se que
se selecionem prioridades que sejam facilmente aceitáveis
para a organização e demonstrem uma clara recompensa
na realização do estudo de benchmarking.

B) Identificar as melhores organizações da categoria

nessa função
um componente importante da elaboração de um
estudo de benchmarking é a seleção das organizações
a serem usadas para fins de comparação. A escolha de
entidades para comparação pode ser orientada por vários
critérios, incluindo o desejo de comparar com um tipo de
operação semelhante, inovação ou a disponibilidade de
parceiros de negócios.

C) Selecionar medidas de desempenho

Em um estudo de benchmarking, métricas e
medidas identificadas em relatórios como relatórios de
sustentabilidade corporativa podem ser usadas. Mas como
parte do planejamento de um estudo de benchmarking,
42 Ferramentas da Qualidade

talvez seja necessário desenvolver medidas de

desempenho.

D) Identificar métodos de coleta de dados

Um estudo abrangente de benchmarking deve
incluir um plano detalhado de coleta de dados. Este plano
descreve os dados existentes e registra que a organização
pretende obter, os dados originais a serem coletados e a
linha do tempo, métodos e contatos envolvidos na coleta
dos dados. É recomendado que as organizações pesquisem
minuciosamente os dados que estão disponíveis ao público
nos parceiros de benchmarking antes de solicitar dados às
organizações. Analisando primeiro os dados existentes, a
organização que usará o benchmarking terá uma noção
melhor do que está disponível.

2) Análise
Esta fase inclui o início da coleta de dados e uma
avaliação dos resultados, engloba as seguintes etapas:
A) Coletar dados interna e externamente
O conhecimento detalhado fornece contexto ao estudo
e ajudará a determinar a receptividade da organização a novos
processos e práticas. Esta informação é melhor obtida falando
com responsáveis pelos processos internos antes de coletar
dados externamente dos parceiros de benchmarking. Para
coletar dados das organizações parceiras, é aconselhável
desenvolver protocolos estruturados que descrevam as
principais perguntas para discussão. Esses protocolos
devem descrever as questões de interesse que informarão o
mapeamento do processo e ajudarão a identificar as variáveis
que contribuem para a conversão dos processos em resultados.

B) Medir e comparar a “lacuna” atual de desempenho

O instrumento de coleta de dados dever apresentar
práticas pesquisadas e métricas internas à organização,
 Ferramentas da Qualidade 43

um entendimento do desempenho atual da organização já

deve existir antes da coleta de dados. Depois que os dados
são coletados, o desempenho das organizações parceiras
deve ficar mais claro.

C) Identifique as melhores práticas para fechar a lacuna

É importante que as organizações projetem níveis
futuros de desempenho com base naquilo que esperam
que a adoção ou modificação de práticas se amplie, reduza
ou tenha um impacto mínimo na lacuna de desempenho
identificada.

3) Integração
Esta fase refere-se à atividade de estabelecer
metas ou objetivos operacionais para a transformação
organizacional. As duas principais etapas da integração são
a comunicação de resultados de benchmarking para obter
aceitação e o desenvolvimento de planos de ação.

A) Comunicar descobertas de benchmark para obter

aceitação.
É uma das mais críticas para a integração bem-
sucedida de novas práticas. Para obter aceitação e
implementar mudanças, é importante que todos os
funcionários entendam a lógica das mudanças, tenham
conhecimento específico de como as mudanças devem
ser implementadas e tenham voz no processo. Assim, a
aceitação deve ser obtida desde o nível operacional até o
nível Gerencial. O apoio da parte superior é fundamental
para os funcionários adotarem novas práticas.

B) Desenvolver plano de ação

Começa com a construção das declarações dos
princípios operacionais (que são integradas às metas
de desempenho). A organização deve então delinear
44 Ferramentas da Qualidade

estratégias específicas e decisões táticas que ajudem

a implementar novas práticas a partir de resultados de
benchmarking, iniciando uma série de projetos. As metas
de desempenho estabelecidas para esses projetos devem
se tornar uma parte essencial dos objetivos diários de
negócios e corporativos da organização.

4) Ação
Embora o plano de ação estabeleça a base para quais
etapas e recursos serão necessários para implementar
práticas, essa fase se refere ao processo de executar essas
etapas e adquirir os recursos necessários. Essa fase inclui
a tradução das descobertas do benchmarking para os
funcionários do idioma, ou seja:
A) Implementar ações específicas e monitorar o
progresso
Para monitorar o progresso em relação a ações
específicas, é importante observar as mudanças nas tarefas
e no comportamento. Embora a implementação adequada
das tarefas seja essencial para alcançar o resultado desejado.
Também é importante obter apoio atitudinal dos funcionários
para garantir que as tarefas sejam executadas no nível em
que deveriam ser e com a integridade pretendida.

5) Maturação
Essa fase refere-se ao ponto em que o benchmarking
se institucionaliza dentro da organização e é visto como
um componente crítico do processo de gerenciamento. A
maturidade também se refere à fase em que a mudança
está começando a ser realizada e os resultados desejados
começam a se manifestar. As duas principais etapas da
maturidade incluem:
A) Fechar lacuna de desempenho
Ao aplicar as melhores práticas, as lacunas de
desempenho negativas são eliminadas. Um teste decisivo
 Ferramentas da Qualidade 45

para determinar se foram feitos avanços efetivos na

obtenção dos resultados é se a organização está sendo
reconhecida por meio de solicitações de participação
em outros estudos de benchmarking ou do recebimento
de prêmios da indústria. A organização pode comunicar
seu sucesso criando um sistema para compartilhar o
conhecimento adquirido com outras pessoas no setor.

B) Práticas totalmente integradas ao processo – para

que a organização se torne líder no setor, as melhores
práticas identificadas por meio de benchmarking devem
ser totalmente incorporadas aos processos de negócios e
alcançar os resultados desejados. Uma vez que as práticas
tenham sido implementadas com sucesso, a organização
pode procurar realizar comparações e fazer uma avaliação
comparativa de outras áreas operacionais da empresa.
As organizações utilizam benchmarking por vários
motivos, incluindo: para melhorar a cultura organizacional;
melhorias nos processos; como uma ajuda para o
planejamento, orçamento e definição de metas; para
resolver problemas específicos; construir uma rede de
pessoas que pensam da mesma forma e etc.
Embora o conceito de benchmarking seja relativamente
simples, as dificuldades envolvidas no andamento de um projeto
desse tipo, muitas vezes impendem que este tenha êxito.

SAIBA MAIS:
Quer se aprofundar no tema “benchmarking”?
Recomendamos o acesso à seguinte fonte de
consulta e aprofundamento: Artigo: “Benchmarking
com foco na satisfação dos usuários do
transporte coletivo por ônibus” (BARCELOS et al)
acessível pelo link https://www.revistatransportes.
org.br/anpet/article/view/1335/657 (Acesso em
11/09/2019).
46 Ferramentas da Qualidade

RESUMINDO:
E então? Gostou do que lhe mostramos? Aprendeu
mesmo tudinho? Agora, só para termos certeza
de que você realmente entendeu o tema de
estudo deste capítulo, vamos resumir tudo o que
vimos. Vimos que o QFD fornece uma estrutura
poderosa para o desenvolvimento de produtos,
serviços e processos. Quando usado de maneira
eficaz, pode trazer um foco correto no cliente para
os projetos que apresentarão um alto grau de
satisfação com a confiabilidade e o custo. Reduz o
ciclo de desenvolvimento do projeto e resulta em
menos alterações de engenharia. Dessa forma,
o produto ou serviço que o cliente recebe não
apenas atende às suas necessidades. Mas, se a
interface do cliente foi realizada corretamente,
pode haver recursos inesperados do produto
que causarão satisfação e lealdade ao produto.
Também haverá um encadeamento comum em
todas as operações, que pode ser rastreado até
o que o cliente realmente deseja. Assim, o QFD
é uma metodologia e, por si só, não soluciona
projetos ruins, elimina desperdícios, resolve
problemas de recursos ou impede que sejam
feitas alterações desnecessárias de engenharia.
Para tanto, requer um programa realista e um
entendimento de que precisa de atenção aos
detalhes. Além disso, o comprometimento da
gerência, o entendimento adequado da técnica, o
trabalho em equipe multifuncional, o treinamento
eficaz são ingredientes vitais para o sucesso. Vimos
também que o benchmarking é uma técnica para
a melhoria contínua dos processos de negócios.
Assim, é importante assegurar que o benchmarking
seja pensado de maneira semelhante, ou seja:
o objetivo é a melhoria contínua do processo
de benchmarking usado para cada projeto,
 Ferramentas da Qualidade 47

compartilhando os sucessos, armadilhas e

falhas de cada projeto, promovendo assim o
aprendizado contínuo. Também é necessário
garantir que o benchmarking seja incorporado à
cultura de melhoria contínua de uma organização.
É bem provável que um projeto de benchmarking
gere outros projetos de benchmarking adicionais.
Pois, um projeto, além das economias geradas,
também é útil para promover a compreensão dos
principais indicadores de desempenho e medidas
de qualidade.
48 Ferramentas da Qualidade

BIBLIOGRAFIA
CARPINETTI, Luiz Cezar Ribeiro. Gestão da qualidade:
conceitos e técnicas. 3ª ed. São Paulo: Atlas, 2016.

CHAN Lai-Kow; WU, Ming-Lu. Quality Function

Deployment: a Comprehensive Review of Its Concepts and
Methods, Quality Engineering, 15:1, 23-35, 2002. Disponível
em: <http://dx.doi.org/10.1081/QEN-120006708>. Acesso
em 15 de set. de 2019. MARITAN, Davide. Practical Manual
of Quality Function Deployment. London: Springer, 215.

OAKLAND, John S. Total Quality Management: text

with cases. Third edition, United Kingdom: Elsevier, 2003.

STAPENHURST, Tim. The benchmarking book: a how-

to-guide to best practice for managers and practitioners.
Elsevier: LOndres, 2009.

WIREMAN, Terry. Benchmarking best practices in

maintenance, reliability and asset management: updated
for iso 55000. Third Edition, Industrial Press, Inc., Haviland
Street, South Norwalk Connecticut, EUA, 2015.