Ebook Da Unidade - Gerenciando Equipes de Trabalho

Liderança e
Gestão de
Equipes
Carolina Galvão Sarzedas
Unidade 3
Livro Didático
Digital
Diretor Executivo
DAVID LIRA STEPHEN BARROS
Gerente Editorial
CRISTIANE SILVEIRA CESAR DE OLIVEIRA
Projeto Gráfico
TIAGO DA ROCHA
Autora
CAROLINA GALVÃO SARZEDAS
A AUTORA
Olá. Meu nome é Profa Dra Carolina Galvão Sarzedas. Sou formada
em ciências biológicas, com mestrado e doutorado em Ciências com
experiência técnico-profissional na área ensino de mais de 18 anos. Minha
formação acadêmica começou na UFRJ onde me apaixonei pela ciência e
pela educação. Tenho experiência tanto na área de orientação acadêmica
quanto na produção de material didático para grandes empresas de
educação. Por isso fui convidada pela Editora Telesapiens a integrar seu
elenco de autores independentes. Estou muito feliz em poder ajudar você
nesta fase de muito estudo e trabalho. Conte comigo
ICONOGRÁFICOS
Olá. Esses ícones irão aparecer em sua trilha de aprendizagem toda vez
que:
INTRODUÇÃO: DEFINIÇÃO:
para o início do houver necessidade
desenvolvimento de de se apresentar um
uma nova compe- novo conceito;
tência;
NOTA: IMPORTANTE:
quando forem as observações
necessários obser- escritas tiveram que
vações ou comple- ser priorizadas para
mentações para o você;
seu conhecimento;
EXPLICANDO VOCÊ SABIA?
MELHOR: curiosidades e
algo precisa ser indagações lúdicas
melhor explicado ou sobre o tema em
detalhado; estudo, se forem
necessárias;
SAIBA MAIS: REFLITA:
textos, referências se houver a neces-
bibliográficas e links sidade de chamar a
para aprofundamen- atenção sobre algo
to do seu conheci- a ser refletido ou dis-
mento; cutido sobre;
ACESSE: RESUMINDO:
se for preciso aces- quando for preciso
sar um ou mais sites se fazer um resumo
para fazer download, acumulativo das últi-
assistir vídeos, ler mas abordagens;
textos, ouvir podcast;
ATIVIDADES: TESTANDO:
quando alguma quando o desen-
atividade de au- volvimento de uma
toaprendizagem for competência for
aplicada; concluído e questões
forem explicadas;
SUMÁRIO
Formação de Equipes................................................................................. 12
Definição................................................................................................................................................. 12
Equipes e grupos............................................................................................................................. 13
Trabalho em equipe....................................................................................................................... 14
Fases de formação de equipes............................................................................................. 17
Efetividade das equipes.............................................................................................................. 18
Tipos de Equipes.......................................................................................... 21
Introdução.............................................................................................................................................. 21
Autogeridas....................................................................................................................... 21
Multifuncionais................................................................................................................23
Alta gerência.....................................................................................................................24
Grupos De Afinidade...................................................................................................24
Virtuais..................................................................................................................................24
Competências necessárias para uma equipe.............................................................25
Avaliação de desempenho.......................................................................30
Introdução............................................................................................................................................. 30
Por que avaliar o desempenho?............................................................................................ 31
Quem avalia o desempenho?.................................................................................................33
Autoavaliação..................................................................................................................33
O Líder...................................................................................................................................34
O Líder/gestor e o colaborador.........................................................................34
A equipe de trabalho..................................................................................................35
Avaliação de 360º .......................................................................................................35
Avaliação vertical...........................................................................................................35
Comissão de avaliação............................................................................................ 36
Métodos de avaliação.................................................................................................................. 36
Escalas gráficas..............................................................................................................37
Escolha forçada..............................................................................................................37
Pesquisa de campo.....................................................................................................37
Incidentes críticos.........................................................................................................37
Lista de verificação..................................................................................................... 38
Processo de comunicação e relações interpessoais....................40

Introdução............................................................................................................................................. 40
Processo de comunicação........................................................................................................ 41
Feedback................................................................................................................................................42
Como melhorar a comunicação............................................................................................44
Relações interpessoais................................................................................................................45
Liderança e Gestão de Equipes 9
03
UNIDADE
LIVRO DIDÁTICO DIGITAL

10 Liderança e Gestão de Equipes
INTRODUÇÃO
Você sabia que a formação e o desenvolvimento de equipes é
primordial para o sucesso de qualquer empreendimento. Uma equipe não
nasce pronta, ela depende de um líder competente que esteja interessado
em conhecer cada um dos seus membros e desenvolvê-lo pessoal e
profissionalmente. Você já deve ter percebido que o velho conceito de
separar as pessoas em cargos individuais vem sendo substituído por
juntar as pessoas de diferentes especialidades em equipes de trabalho,
resultando em aumento de produção e maior motivação. Os pontos
fortes e fracos de cada equipe passam a ser observados e avaliados
periodicamente, para que os rumos sejam corrigidos em busca das metas
propostas. Para que tudo isso aconteça, é preciso canais de comunicação
claros e abertos, onde todos compartilhem seus pensamentos para
juntos vencer os desafios. Entendeu? Ao longo desta unidade letiva você
vai mergulhar neste universo!
OBJETIVOS
Olá. Seja muito bem-vindo à Unidade 3. Nosso propósito é auxiliar
você no desenvolvimento das seguintes objetivos de aprendizagem até o
término desta etapa de estudos:
1. Compreender a formação de uma equipe;
2. Entender os diferentes tipos de equipes e suas competências;
3. Descrever os métodos de avaliação de desempenho;
4. Definir o que é comunicação e sua importância nas relações

interpessoais;
Então? Preparado para uma viagem sem volta rumo ao conhecimento?

Ao trabalho!
Formação de Equipes
INTRODUÇÃO:
Ao término deste capítulo você será capaz de entender como

as equipes de trabalho são formadas e sua importância no
atingimento de metas e objetivos. E então? Motivado para
desenvolver esta competência? Então vamos lá. Avante!
Definição
Podemos definir trabalho em equipe como uma atividade executada
através de uma ação coordenada de dois ou mais indivíduos, onde cada
um propõe ideias e participa ativamente da elaboração de uma lógica
comum.
Figura 1: Formação de equipe
Fonte: Freepik
É usar a capacidade de integração dos seus membros para gerar

resultados.
Hoje em dia, a partilha de ideias tem estado cada vez mais alinhada
com as estratégias das empresas, fazendo do compartilhamento do
conhecimento uma forma de mudança cultural, focando no sucesso e na

eficiência de seus times.
As equipes possuem a diversidade de conhecimentos, de atitudes,

de habilidades e competências, de maneira a permitir que esta integração
ofereça respostas rápidas, inovadoras e flexíveis aos problemas,
melhorando o rendimento e a satisfação dos seus integrantes.
Equipes e grupos
Você deve estar pensando que trabalhar em grupo e em equipe é
a mesma coisa, mas está enganado, há uma diferenciação entre ambos,
embora existam mais semelhanças do que diferenças.
Um grupo é composto por duas ou mais pessoas que interagem

umas com as outras para realizar metas ou atender necessidades.
Enquanto uma equipe não é qualquer agregado de pessoas dentro
das organizações, é composta por membros que trabalham juntos e de
maneira intensa para atingir metas e objetivos específicos comuns.
A natureza do esforço despendido em uma atividade diferencia

grupos de equipes, pois nos grupos o esforço tende a ser individual,
enquanto nas equipes é coletivo. Assim como a responsabilidade sobre o
êxito, mesmo com esforços em conjunto para atingir objetivos, nos grupos
a responsabilidade pelos resultados é individualizada.
Enquanto em equipes, os resultados negativos e positivos são

compartilhados. Podemos tomar como exemplo um campeonato
esportivo, onde mesmo que cada membro tenha contribuições diferentes,
a vitória ou a derrota é responsabilidade da equipe como um todo.
•• Segundo alguns autores o que diferencia equipe e grupo é a

intensidade com que os membros trabalham em prol de um objetivo.
Na escolha dos membros de uma equipe, as pessoas são escolhidas

de acordo com as competências exigidas para a meta proposta, mostrando
que a presença de cada membro é justificada pela contribuição que pode
oferecer ao plano de trabalho. Podemos afirmar, portanto, que todos os
membros de uma equipe sabem quais são as metas a serem alcançadas,
do contrário, não se trata de uma equipe ou possui uma estrutura errada.
De uma forma resumida, podemos então diferenciar grupos e

equipes quanto aos seguintes critérios:
Esforço: Em equipes, o esforço é coletivo, em grupos é mais

individual.
Responsabilidade: Uma equipe tem como característica principal o

compartilhamento de responsabilidades pelo trabalho realizado.
Relação com a empresa: O trabalho em equipe é organizado

baseado na autonomia.
Trabalho em equipe
Um trabalho em equipe demanda que pessoas diferentes entre
sim compartilhem habilidades e conhecimentos, por isso, tem sido tão
importante que as empresas se esforcem para desenvolver programas
ou modelos de gestão de diversidade. As organizações precisam prezar
e valorizar as diferenças individuais em torno de um significado que as
mova, dando sentido às equipes e fazendo com que os talentos humanos
fluam.
Para formar uma equipe, é preciso um constante autoconhecimento

e autodesenvolvimento individual, enfatizando como cada um pode
contribuir para o desenvolvimento do outro. Se cada pessoa da equipe,
não se sentir membro, esse conjunto jamais poderá ser chamado de

equipe.
E quem seria o responsável por criar e nutrir as condições e os

processos que determinam que uma equipe será bem-sucedida? Seus
líderes e gestores.
O trabalho que está sendo executado determina os conhecimentos

e as habilidades para o seu desenvolvimento, por isso, vemos diferenças
significativas no funcionamento das equipes, que dependendo do
momento precisam de mais ou menos flexibilidade na sua coordenação e
no seu plano de trabalho.
Muitos fatores podem interferir no funcionamento das equipes,

como:
•• Formalismo
•• Quantidade e qualificação das pessoas
•• Capacidade técnica do coordenador em relação ao funcionamento

de equipes.
•• Tipo de trabalho executado
•• Componentes com ou sem experiência
•• Cultura organizacional para o trabalho em equipe
•• Comportamento das pessoas
•• Fluxo das atividades
Para o desenvolvimento de uma equipe eficiente, o gerente/

coordenador precisa trabalhar as seguintes características:
Objetivos claros: a missão e os objetivos da equipe devem ser

definidos de maneira clara e aceitos por todos os membros que compõem
o grupo. É preciso que um membro ajude o outro, fazendo com que os

objetivos individuais sejam apoiados por toda a equipe.
Participação conjunta: os participantes da equipe devem possuir

uma percepção integrada e coerente da situação em que se encontram.
•• A percepção integrada ajuda na visualização de problemas, na

definição dos propósitos e na integração das atividades da equipe.]]
Divisão do trabalho: É fundamental que a distribuição de papéis

e de posições de trabalho seja feita de acordo com a personalidade,
as competências, as habilidades e as propensões de cada membro.
As divisões precisam ser bem esclarecidas para que as competências
individuais sejam maximamente desempenhadas.
•• Decisões em conjunto: Burocracias e formalidades devem ser

evitadas, o foco precisa ser, alcançar decisões colaborativas a partir
de discussões e consenso espontâneo entre os membros.
•• Liderança compartilhada: as funções de liderança da equipe devem

passar de pessoa para pessoa, dependendo da situação, necessidades
da equipe e dos membros.
•• Ideias novas para a solução de problemas: O “descordo” é encarado

como uma maneira de discutir novas ideias e desenvolver maneiras
criativas e inovadoras de resolver os assuntos.
•• Avaliação da eficácia: O desempenho precisa ser continuamente

avaliado pela equipe, de modo a haver o questionamento sobre a
realização de tarefas e a construção e manutenção de relacionamentos
entre os membros.
Fases de formação de equipes

Podemos dizer que depois de formar uma equipe, ela precisa passar
por diferentes etapas até que alcance o desempenho pleno na realização
de tarefas. A passagem de fases não obedece à uma sequência lógica, e
o processo de amadurecimento ainda pode sofrer interferências internas
e externas que podem atrapalhar seu avanço.
As etapas podem ser divididas da seguinte maneira:
1. Formação: momento inicial da estruturação de uma equipe,

onde os componentes entram em contato entre si e conhecem a
meta de trabalho. Neste momento é importante que as regras de
funcionamento coletivo precisam ser propostas e a meta de trabalho
é mais bem delimitada. É uma etapa de incertezas, tanto sobre
regras, normas e procedimentos, como sobre comportamentos,
responsabilidades e papéis de cada membro, que se encerra quando
os indivíduos se reconhecem como membros da equipe, com metas
de trabalho compartilhadas e sabendo a contribuição esperada para
cada membro.
2. Conflito: é uma fase onde ocorrem:
Ajustes: estabelecimento da forma com que o trabalho será

organizado e a divisão de tarefas;
Negociação: alguns membros podem não concordas com as

decisões, e as regras precisam ser redefinidas.
É esperada uma certa discordância entre os membros, por isso

é importante que o líder saiba lidar com o conflito ao invés de eliminá-
lo, deixando claro sua importância para o processo de formação e
estruturação da equipe. O encerramento da fase se dá quando acordos
começam a ser estabelecidos.
3. Normatização: é uma fase caracterizada pela coesão e identificação

dos membros da equipe. Surgem aproximações, sentimentos e
percepções compartilhadas. As trocas de informações passam a

ser mais espontâneas e abertas, com maior tolerância perante as
divergências e maior concordância para com as metas e objetivos. Os
líderes e os membros chegam a um acordo entre os papéis, as tarefas,
as estratégias e as responsabilidades de cada um. A fase termina com
a aceitação das normas de comportamento e dos procedimentos que
irão pautar as tarefas a serem cumpridas.
4. Desempenho: é a etapa da produtividade, onde toda a energia está

voltada para a execução das atividades. Dependendo da equipe
haverá aprimoramento de desempenho e aumento dos níveis de
produtividade. Neste momento é possível medir o nível ótimo de
desempenho da equipe, sendo finalizada com a meta de trabalho
atingida.
5. Desintegração: é quando se conclui o processo de desenvolvimento.

Ocorre quando se atinge os objetivos e não há mais razão para que
a equipe continue a existir. Não havendo continuidade na tarefa, a
equipe é desfeita e seus membros voltam aos seus departamentos
de origem. Para o caso de equipes permanentes, é só a conclusão de
um ciclo de tarefas, para que outro se inicie.
Apesar de as fases de desenvolvimento serem identificáveis, elas

não ocorrem de maneira sequencial; trata-se de um ciclo, porque, por
exemplo: ações de interferência podem fazer a equipe que está na fase
de desempenho voltar à fase de conflito.
Efetividade das equipes

A efetividade das equipes de trabalho pode ser resultado da
presença de três indicadores que avaliados em conjunto, podem favorecer
a compreensão global dos resultados de desempenho:
Resultados produtivos do desempenho: Devem atingir ou exceder

os padrões organizacionais, em relação à quantidade e à qualidade. Para
afirmar que a equipe foi bem sucedida na realização da sua tarefa, é

preciso que critérios como tempo e o produto do trabalho sejam levados
em consideração.
Satisfação dos membros: Mesmo com a atividade tendo sido

realizada em conjunto, é preciso que os membros tenham suas
necessidades individuais satisfeitas. Na ocorrência de padrões de
comportamentos destrutivos que tenham impactos negativos no bem-
estar dos componentes das equipes, não se considera a equipe como
uma unidade efetiva, mesmo com metas atingidas.
Sobrevivência da equipe: os processos sociais envolvidos na

execução do trabalho precisam favorecer o incremento ou a manutenção
do funcionamento da equipe. Em caso de elevadas taxas de rotatividade
e absenteísmo, considera-se que a equipe não é efetiva.
•• Uma equipe pode ser considerada muito produtiva, mas se houver

alto grau de insatisfação dos seus componentes, ela não poderá ser
avaliada como eletiva, apenas como produtiva.
Os critérios acima apresentados definem a efetividade de uma

equipe e destacam quais os mecanismos favorecem essa efetividade.
Para outras informações sobre Gestão de equipes, acesse: https://

bit.ly/2XTLcrZ (Acesso em 03/01/2020).
RESUMINDO:
E então? Gostou do que lhe mostramos? Aprendeu mesmo

tudinho? Agora, só para termos certeza de que você
realmente entendeu o tema de estudo deste capítulo, vamos
resumir tudo o que vimos. Você deve ter aprendido que
trabalho em equipe é uma atividade executada através de
uma ação coordenada de dois ou mais indivíduos, onde cada
um propõe ideias e participa ativamente da elaboração de
uma lógica comum, com o objetivo de gerar resultados.
RESUMINDO (continuação):
A natureza do esforço despendido em uma atividade

diferencia grupos de equipes, pois nos grupos o esforço tende
a ser individual, enquanto nas equipes é coletivo. Líderes e
gestores são os responsáveis por criar e nutrir as condições
e os processos que determinam que uma equipe será
bem-sucedida. O desenvolvimento de uma equipe eficiente
necessita que as seguintes características sejam trabalhadas:
objetivos claros, participação conjunta, divisão do trabalho,
decisões em conjunto, liderança compartilhada, ideias
novas para a solução de problemas, avaliação da eficácia. As
fases da formação de uma equipe são: formação, conflito,
normatização, desempenho e desintegração.
Tipos de Equipes
INTRODUÇÃO:
Ao término deste capítulo você será capaz de entender os

diferentes tipos de equipes e quais as características mais
importantes para uma equipe de sucesso. E então? Motivado
para desenvolver esta competência? Então vamos lá. Avante!
Introdução
Percebemos que o novo modelo de gestão busca processos mais
flexíveis, com foco nos objetivos e nos valores da empresa, que seja
aberto à mudanças e se adapte facilmente ao mercado globalizado. E ao
mesmo tempo crie uma cultura organizacional que atraia novos talentos e
motive a equipe de trabalho.
Porém, cada equipe é composta por características ímpares, como

veremos a seguir.
Segundo Chiavenato, as equipes podem ser:
Autogeridas
São aquelas onde os membros têm autonomia e poder para
desempenhar funções que anteriormente só eram atribuídas ao líder.
A autogestão inclui:
•• planejamento e cronograma de trabalho;
•• treinamento dos membros;
•• compartilhamento de tarefas;
•• cumprimento de metas de desempenho;
•• garantia de alta qualidade;
•• resolução de problemas no dia a dia.

Muitas vezes um membro da equipe é escolhido como líder e faz a

ligação entre a equipe e o nível mais alto da gerência.
Abaixo listaremos algumas características das equipes autogeridas:
•• Ênfase na participação;
•• Líder e membros trabalham juntos;
•• Tomada de decisão em grupo;
•• Tarefas compartilhadas;
•• Responsabilidade Coletiva.
Diferentes autores descrevem vantagens e desvantagens para as

equipes autogeridas, veremos algumas:
Melhor desempenho: comparação entre empresas de mesmo

seguimento autogeridas com aquelas com gestão tradicional mostrou um
desempenho melhor em 40%, e ainda com custo menor.
Mais engajamento: uma empresa autogerida faz com que seus

colaboradores se sintam donos do negócio, assim como diretores e
sócios da empresa.
Maior capacidade de adaptação: as decisões precisam ser tomadas

com mais velocidade de modo a acompanhar as necessidades de um
ambiente que muda constantemente.
EXEMPLO:: Em uma pesquisa realizada no departamento de

tecnologia do estado de Washington, o tempo para resolver um problema
durante uma reunião e tomar uma decisão, caiu 93% depois da adoção de
práticas de autogestão.
A transição não é um processo simples: esta pode ser considerada

a maior desvantagem da autogestão, o tempo e a energia gastos para
promover a transição. O hábito geral é operar usando uma cadeia
de comando, dar autonomia requer treinamento, e quanto maior a
organização, mais difícil é a transição.
Figura 2: Equipes auto gerenciáveis.
Fonte: Freepik
Multifuncionais
É formada por colaboradores de diferentes especialidades, que se
reúnem para realizar uma tarefa e possuem o mesmo nível organizacional.
O objetivo deste tipo de equipe é juntar o talento de especialidades

diferentes para desempenhar uma tarefa que precise desta combinação.
É comum encontrarmos equipes multifuncionais no desenvolvimento
de novos produtos, redução de custos ou melhoria da qualidade da
organização.
De forma semelhante às equipes multifuncionais podemos citar:
Equipes de projetos: formadas especialmente para desenhar um

novo produto ou serviço, onde os participantes são designados com base
nas suas habilidades e o grupo se desfaz após a tarefa concluída.
Equipes de força-tarefa: é criada com o objetivo de resolver um

problema imediato. O grupo fica responsável por um plano de longo
prazo para a resolução do problema.
Equipes de melhorias de processos e solucionadora de problemas:

as pessoas se tornam membro por designação da gerência, geralmente
são pessoas experientes advindas de diferentes departamentos e funções.
Esta equipe passa a ficar encarregada de melhorar a qualidade, reduzir
custos, incrementar a produtividade em processos internos que afetem
todos os departamentos e resolver problemas.
Alta gerência
É formada pelos altos executivos das organizações e são
consideradas equipes porque as principais decisões são tomadas em
colaboração.
Grupos De Afinidade
É o tipo de equipe composto por colaboradores que se reúnem fora
de seus grupos funcionais. O objetivo é aplicar seus conhecimentos e sua
atenção a questões como círculos de qualidade ou grupos de soluções
de problema.
Não é um arranjo permanente, mas sim uma estrutura de

conveniência unida enquanto durar o projeto. A equipe pode ser fechada
(por questão de segurança) e ter os assuntos mantidos em segredo
mesmo após o término das atividades.
•• Um colaborador pode participar de vários grupos de afinidade, como

por exemplo: grupos literários, políticos, entre outros
Virtuais
São equipes que trabalham juntas por intermédio da internet e não
com a interação física. As reuniões são eletrônicas, onde os membros
utilizam ferramentas como videoconferências, e-mails, e redes sociais.
Existe maior flexibilidade por parte dos participantes agilizando

as tomadas de decisão, porém as vantagens só são possíveis se a
comunicação for bem gerida.
A equipe virtual precisa trabalhar de forma colaborativa e manter o

sentimento de união e motivação, e ainda compartilhar as informações de
maneira que, mesmo sem estar no mesmo local, todos tenham acesso
ao compartilhamento de arquivos através de plataformas como Dropbox,
OneDrive, entre outros.
Figura 3: Equipes virtuais.
Fonte: Freepik
Competências necessárias para uma

equipe
Estamos na Era da Informação, e neste momento o velho modelo
burocrático composta por cargos e departamentos não se encaixa mais.
O velho conceito de separar as pessoas em cargos individuais está sendo
substituído por juntar as pessoas de especialidade diferentes em equipes
ou células de produção, resultando em aumento de produção e maior

motivação.
Uma equipe para ser considerada de alto desempenho precisa

possuir algumas competências, de maneira a alcançar autonomia e
alcançar seus objetivos:
•• Assessoria: relaciona-se com dar e receber informações, de modo

que cada membro deve verificar as atividades dos outros e fazer
uso das melhores práticas. As informações são passadas através de
relatórios, reuniões, artigos, livros ou conversas. Existe a presença de
um assessor responsável por manter a equipe informada para que
possa analisar as situações e tomar as melhores decisões.
•• Inovação: é um aspecto-chave do trabalho em equipe e relaciona-

se com criação e experimentação de novas tecnologias e ideias. É
considerada essencial para a melhoria contínua, porque o inovador
introduz criatividade, novos conceitos e novas ideias. A falta de
atualização acarreta aumento de custos e prejudica a competitividade.
•• Promoção: significa que a equipe precisa promover (vender) o que está

fazendo com o objetivo de conseguir recursos (dinheiro, equipamento,
etc). Para a implantação de novas ideias, a equipe precisa influenciar
os níveis mais elevados da organização. O promotor (explorador) pega
as ideias e os novos conceitos do inovador e as “vende” dentro e fora
da organização.
•• Desenvolvimento: está relacionado com a aplicabilidade das

novas abordagens, pois nem todas as novas ideias tem utilizada
ou são práticas para a organização. O desenvolvimento assegura
a configuração adequada das novidades para que atenda às
necessidades dos clientes ou usuários. O desenvolvedor precisa saber
quais são as necessidades e incorporá-las ao plano organizacional da
melhor maneira possível.
•• Organização: é a maneira de se trabalhar. Através de objetivos

claros e bem definidos, a ação deve ser implementada de modo a
assegurar melhores resultados em menor tempo e com menor custo.
O organizador faz com que as coisas aconteçam de maneira com que

todos os componentes da equipe saibam o que fazer, como e quando.
•• Produção: está relacionado com a conclusão e a entrega dos

resultados. A equipe pode se concentrar na produção a partir da
definição dos planos e da sua execução, focando na entrega do
produto (serviço) de acordo com os padrões organizacionais de
eficiência e eficácia. O produtor tem a força para executar os planos
e alcançar as metas e resultados de maneira controlada e ordenada,
sendo prático e conduzindo as coisas até o fim.
•• Inspeção: controla e auditora os sistemas de trabalho. Para evitar

erros é essencial que se verifique as atividades regularmente, com
auditorias de qualidade dos produtos, serviços, processos, entre
outros. O inspetor (controlador) é reflexivo e analítico, com foco em
detalhes do trabalho.
•• Manutenção: é quem salvaguarda dos padrões e processos, pois

todas as equipes precisam seguir padrões e manter processos que
sejam eficazes de trabalho, do contrário pode haver falhas e erros.
O mantenedor assegura que os processos de qualidade sejam
submetidos a revisões regulares para aumentar a eficiência da equipe.
•• Ligação: relaciona-se com a coordenação e a integração do trabalho

dos componentes da equipe. A pessoa da ligação (relacionador)
precisa assegurar que os membros trabalhem em conjunto, não
como um grupo de pessoas, mas como uma equipe eficiente e eficaz.
As equipes eficazes precisam ter foco em todos os nove

fatores e são compostas por assessores, inovadores, promotores,
desenvolvedores, organizadores, integradores, entre outros.
Podemos concluir que oito fatores são arranjados ao redor do centro

da roda, que é o nono fator (ligação), O interligador tem como função
integrar os outros oito fatores, de maneira a juntar as competências e

extrair os resultados multiplicados.
Cada equipe deve compor uma combinação de funções e na roda

do trabalho em equipe, as funções adjacentes são mais próximas entre si.
O trabalho do promotor, por exemplo, requer habilidades, capacidades e
competências diferentes daquelas encontradas em um inspetor.
A roda do trabalho é uma ferramenta muito útil no desenvolvimento

de equipes, permitindo um modo de mudar e melhorar as maneiras pelas
quais a equipe trabalha.
Figura 4: Roda do trabalho em equipe
Fonte: Adaptado de Chiavenato, 2010.
Quer saber mais sobre tipos de equipes e como lidar com cada uma
delas, acesse https://bit.ly/2AYZAGm (Acesso em 03/01/2020).
RESUMINDO:

resumir tudo o que vimos. Você deve ter percebido que o
novo modelo de gestão busca processos mais flexíveis, com
foco nos objetivos e nos valores da empresa, que seja aberto
à mudanças e se adapte facilmente ao mercado globalizado,
ao mesmo tempo em que cria uma cultura organizacional que
atraia novos talentos e motive a equipe de trabalho. A equipes
podem sem: autogeridas (onde os membros têm autonomia
para desempenhar funções que anteriormente só eram
atribuídas ao líder); multifuncionais (formada por colaboradores
de diferentes especialidades, com o objetivo de realizar
uma tarefa); alta gerência (formada pelos altos executivos
das organizações); grupos de afinidade (equipe composta
por colaboradores que se reúnem fora de seus grupos
funcionais); equipes virtuais (equipes que trabalham juntas por
intermédio da internet). Competências necessárias para uma
equipe: assessoria, inovação, promoção, desenvolvimento,
organização, produção, inspeção, manutenção e ligação.
Avaliação de desempenho
INTRODUÇÃO:
Ao término deste capítulo você será capaz de entender a

importância das avaliações de desempenho e quais são os
métodos mais usados pelas empresas. E então? Motivado
para desenvolver esta competência? Então vamos lá. Avante!
Introdução
Você já parou para pensar que somos avaliados desde o momento
em que nascemos? Avaliam nossa saúde, nossa altura, peso, e a até se
somos os mais bonitos do berçário. Enquanto crescemos, continuamos
sendo avaliados e passamos também avaliar tudo ao nosso redor, provando
que avaliação é um tema constante em nossas vidas particulares.
Ao desenvolvermos nossas vidas profissionais nos deparamos com

avaliações constantes de desempenho, pois o que move as empresas são
as avaliações dos diferentes desempenhos, como operacional, financeiro,
técnico, vendas, e muitos outros.
É preciso avaliar a qualidade de produtos, dos serviços, atendimento

ao cliente e, claro, o desempenho humano, porque é considerado a
mola mestra das organizações. E em tempos de alta concorrência, o
desempenho humano precisa ser excelente para manter a competitividade
da organização, não sendo possível a permanência de indivíduos com
desempenho fraco ou abaixo da média.
Podemos começar dizendo que, em se tratando de avaliação e

monitoramento de desempenho, as empresas estão preocupadas com
os seguintes aspectos:
•• Resultados concretos e finais alcançados dentro um prazo

determinado;
•• Desempenho ou instrumentos usados para pôr o objetivo em prática;
•• Competências que são oferecidas ou agregadas à organização;
•• Fatores críticos de sucesso como aspectos fundamentais para o bom

desempenho da organização.
Avaliar individualmente o desempenho de alguém significa apreciar

de maneira sistemática seu desempenho em função das atividades
exercidas, das metas e resultados que ela pretende alcançar, e ainda, as
competências e o potencial que ela oferece, de forma a medir qual é a
sua real contribuição para o crescimento da organização.
A avaliação de desempenho é uma poderosa ferramenta para

melhorar a qualidade de vida e de trabalho dentro das organizações.
Por que avaliar o desempenho?

Para saber se estamos fazendo um bom trabalho ou se precisamos
corrigir algum ponto importante, é preciso receber retroação a respeito do
nosso desempenho, não acham? Sem esse direcionamento, caminhamos
às cegas, sem saber nosso desempenho e onde melhorar, assim como as
empresas precisam avaliar para desenvolver o potencial de cada indivíduo.
As empresas têm motivos especiais para se preocupar em avaliar

o desempenho de seus colaboradores, abaixo listaremos algumas razões
para tal:
•• Recompensas: é a avaliação por mérito, o desempenho do indivíduo

justifica aumentos salariais, promoções, transferências e até mesmo
demissões.
•• Retroação: é uma maneira dos colegas avaliarem o desempenho, as

atitudes e as competências uns dos outros.
•• Desenvolvimento: avaliam-se os pontos fortes, para que sejam

aplicados no trabalho e os pontos fracos, para que sejam melhorados
através de treinamentos e desenvolvimento pessoal.
•• Relacionamento: permite uma melhora nos relacionamentos de cada

colaborador com seus superiores, pares ou subordinados.
•• Percepção: é uma maneira de melhorar a autopercepção e do entorno

social, assim, o colaborador sabe o que as pessoas ao redor pensam
sobre ele.
•• Potencial de desenvolvimento: é uma avaliação que fornece

meios para conhecer o potencial de cada colaborador, de modo a
desenvolver programas de treinamento e desenvolvimento, planos
de carreira, promoções, entre outros.
•• Aconselhamento: é a avaliação que oferece informações ao

especialista em recursos humanos ou ao gerente sobre como
aconselhar e orientar os colaboradores.
Porém, nem sempre o processo de avaliação de desempenho é

feito de maneira correta ou é visto com bons olhos pelos colaboradores,
alguns pontos fracos das avaliações podem ser analisados quando:
As pessoas envolvidas percebem a avaliação como uma punição

pelo desempenho anterior ou como apenas uma situação de recompensa;
A ênfase passa a ser mais o preenchimento de papéis do que uma

avaliação criteriosa e objetiva;
As pessoas percebem que o processo é injusto ou tendencioso,

prejudicando a avaliação;
O avaliador faz comentários desfavoráveis fazendo com que o

avaliado se sinta não-aceito;
A avaliação não conduz a nada e não agrega valor a ninguém,

levando a uma avaliação inócua.
Inócuo é algo que não provoca prejuízo ou danos, inofensivo.

Quem avalia o desempenho?

A maior parte das organizações faz uso de diferentes métodos de
avaliação, geralmente, as mais participativas e democráticas permitem
que o próprio colaborador seja responsável por autoavaliar seu
desempenho. Porém, os sistemas de avaliação podem variar, sempre
levando em consideração a política de pessoal e as características dos
cargos envolvidos, como veremos a partir de agora:
Autoavaliação
Este tipo de avaliação é feito obedecendo a critérios específicos
a fim de evitar a subjetividade já implícita no processo, contudo é um
importante exercício de autoconhecimento, que realmente vai ajudar no
crescimento pessoal e profissional do funcionário.
Durante a autoavaliação, o funcionário pode refletir sobre suas

habilidades, sentimentos, atitudes, performance, eficiência e eficácia,
obedecendo parâmetros fornecidos pela organização, com o objetivo de
alcançar metas e superar expectativas.
Com o mapeamento de pontos fortes e fracos permite a definição

de ações que aprimorem os aspectos e se possível, defina prazos.
Algumas perguntas que podem ser usadas pela empresa em um

processo de autoavaliação de desempenho:
•• Sua conduta está alinhada com os valores da empresa?
•• Você é pontual?
•• Qual é a sua contribuição para a interação da equipe?
•• Você tem atitudes positivas em relação a mudanças?

•• Você se responsabiliza por suas atividades?
•• Você observa as normas legais e regulamentares estabelecidas pela

Instituição?
Você é capaz de encontrar soluções que se adequem ao problema

de maneira que atenda, supere as necessidades ou as expectativas do
setor?
Entre muitas outras, que avaliem assiduidade, disciplina, capacidade

de iniciativa, produtividade e responsabilidade.
O Líder
A maior parte das empresas tem o gestor como responsável pela
avaliação de desempenho de seus colaboradores, associado com o setor
de recursos humanos estabelecendo critérios e meios para que aconteça.
O RH participa com a função de montar, acompanhar e controlar o

sistema, e o gestor ou líder avalia o trabalho, pois não tem conhecimento
especializado para desenvolver um sistema de avaliação de pessoas.
É uma maneira de dar mais liberdade e flexibilidade ao líder, que

passa a ser realmente o gestor da sua equipe.
O Líder/gestor e o colaborador
Este sistema passa a ser atrativo se pensarmos que o maior
interessado no desempenho é o próprio colaborador, certo?
É uma forte tendência das empresas usarem este sistema, por se

tratar de uma maneira de aproximar o colaborador do seu gestor, que
funciona como um orientador enquanto o colaborador avalia o seu
desempenho em função do feedback fornecido pelo gestor.
O gestor fica responsável por fornecer orientação, treinamento,

aconselhamento, informação, equipamentos, metas e objetivos a serem
alcançados. Em contrapartida, o colaborador mostra seus resultados

e cobra recursos para alcançá-los. É um intercâmbio onde cada um
contribui para a melhoria do desempenho e dos resultados.
A equipe de trabalho
Neste sistema, a própria equipe de trabalho avalia cada membro
individualmente, assim como, seu desempenho como um todo. A equipe
se torna responsável pela avaliação do desempenho de seus participantes
e define seus objetivos e metas a alcançar.
Avaliação de 360º
É feita de modo circular por todos os componentes ao redor do
avaliado (gestores, colegas, pares, subordinados, clientes e fornecedores),
abrangendo 360º.
Através deste sistema é possível produzir informações ricas advindas

de todos os lados do ambiente de trabalho ou de seus parceiros. Porém, é
preciso estar mentalmente preparado para o “tiroteio” de avaliações.
Avaliação vertical
É o sistema onde o subordinado avalia seu gestor, sobre os meios
e recursos oferecidos por ele para que a equipe alcance os objetivos, e
como o gestor pode melhorar os resultados, incrementando a eficácia da
equipe.
Permite que a equipe promova negociações e intercâmbios com

o gestor exigindo novas abordagens em termos de liderança, motivação
e comunicação, tornando as relações de trabalho mais livres e eficazes.
É uma forma de atuação democrática, sugestiva, consultiva e

participativa.
Algumas organizações propõem também uma avaliação da

empresa pelos colaboradores para obtenção de feedback dos resultados
alcançados e medidas corretivas necessárias para que o ambiente de
trabalho seja ajustado de acordo com a expectativa dos colaboradores.
Comissão de avaliação
É feita através da atribuição de uma comissão especial, que pode
ter interesse direto ou indireto no desempenho dos colaboradores. A
comissão pode ser constituída por componentes permanentes (presidente
ou representante, executivo de RH e especialista em avaliação de
desempenho) ou transitórios (gestor de cada colaborador avaliado e seu
respectivo superior).
É um sistema muito criticado por ser centralizador e pelo espírito de

julgamento do passado do avaliado, além de ser uma alternativa onerosa,
trabalhosa e demorada, já que todos os colaboradores serão avaliados
pela comissão.
Métodos de avaliação
Não é uma tarefa fácil, avaliar o desempenho de uma grande
quantidade de pessoas de modo justo e neutro e ao mesmo tempo
estimular o colaborador para alcançar melhores resultados. Por isso,
muitas empresas desenvolvem seu próprio método de avaliação, ajustado
para suas necessidades e características.
Podemos citar alguns métodos tradicionais de avaliação como:

escalas gráficas, escolha forçada, pesquisa de campo, incidentes críticos
e listas de verificação. Veremos de forma mais detalhada logo abaixo:
Escalas gráficas
É um método baseado em uma tabela constando os fatores de
avaliação (comportamentos e atitudes selecionados e valorizados pela
organização) e os graus de avaliação do desempenho (ótimo, bom,
regular, sofrível e fraco). O número de fatores de avaliação varia conforme
os interesses de cada organização, em geral entre 5 e 10 fatores.
Escolha forçada
É um método de avaliação de desempenho composto por frases
descritivas que focalizam determinados aspectos do comportamento.
O avaliador é “forçado” a escolher apenas uma ou duas frases que mais
se assemelham ou se distanciam do comportamento do colaborador
avaliado.
Pesquisa de campo
É considerado um dos métodos mais tradicionais e completos de
avaliação de desempenho.
São entrevistas entre especialistas em avaliação e o gestor,

para em conjunto, avaliarem o desempenho dos colaboradores. O
método se desenvolve em quatro etapas: entrevista de avaliação inicial,
entrevista de análise complementar, planejamento das providências e
acompanhamento posterior dos resultados.
Incidentes críticos
É um método baseado nas características extremas que representam
desempenhos de sucesso (positivo) ou de fracasso (negativo), sem se
preocupar com o desempenho mediano. Cada fator é transformado em
incidentes críticos ou excepcionais, de modo a avaliar os pontos fortes e
fracos de cada colaborador.
Lista de verificação
Relaciona fatores de avaliação a serem considerados a respeito de
cada funcionário, sendo que cada fator recebe uma avaliação quantitativa.
É um tipo de “lembrete” para que o gestor não se esqueça de avaliar todas
as características principais de um colaborador.
Podemos dizer que é uma simplificação das escalas gráficas.
Outros métodos têm sido desenvolvidos e aplicados com o

intuito de melhorar a avaliação de desempenho de equipes, como a
Avaliação Participativa por Objetivos (APPO) que é democrática, proativa,
participativa e envolvente. Este método é dividido em 6 etapas:
1. Formulação de objetivos consensuais;
2. Comprometimento pessoal quanto ao alcance dos objetivos

conjuntamente formulados;
3. Negociação com o gerente sobre a alocação dos recursos e meios

necessários para o alcance dos objetivos;
4. Desempenho;
5. Constante monitoração dos resultados e comparação com os

objetivos formulados;
6. Retroação intensiva e contínua avaliação conjunta.

Figura 5: Avaliação participativa por objetivos
Fonte: Adaptado de Chiavenato, 2010.
Entenda um pouco mais sobre avaliação de desempenho, acesse

https://bit.ly/3fh5n8V (Acesso em 04/01/2020).
RESUMINDO:

resumir tudo o que vimos. Você deve ter aprendido que ao
desenvolvermos nossas vidas profissionais nos deparamos
com avaliações constantes de desempenho, pois o que move
as empresas são as avaliações dos diferentes desempenhos,
como operacional, financeiro, técnico, vendas, e muitos
outros. As empresas têm motivos especiais para se preocupar
em avaliar o desempenho de seus colaboradores como:
recompensas, retroação, desenvolvimento, relacionamento,
percepção, potencial de desenvolvimento e aconselhamento.
Entre os sistemas de avaliação podemos citar: autoavaliação,
avaliação realizada pelo líder ou pelo líder em conjunto com
o colaborador e com a equipe, avaliação de 360º, vertical
e comissão de avaliação. Entre os métodos de avaliação
vimos: escalas gráficas, escolha forçada, pesquisa de campo,
incidentes críticos e lista de verificação.
Processo de comunicação e relações

interpessoais
INTRODUÇÃO:
Ao término deste capítulo você será capaz de entender o

processo de comunicação e das relações interpessoais para o
sucesso de uma equipe. E então? Motivado para desenvolver
esta competência? Então vamos lá. Avante!
Introdução
Dentro de uma empresa, a comunicação pode ocorrer em dois
níveis: formal e informal.
A comunicação formal obedece às normas da organização e tem

o objetivo de fazer com que todos trabalhem para alcançar as metas
estabelecidas.
Já a comunicação informal acontece de forma espontânea, entre

pessoas do mesmo nível e não tem nenhum objetivo específico.
O gestor faz uso da comunicação formal com o seguinte intuito:
•• Transmitir ordens (verbais ou escritas);
•• Apresentar sugestões (verbais ou escritas);
•• Fazer entrevistas;
•• Fazer reuniões de trabalho;
•• Treinar os subordinados;
•• Dar informações aos superiores
Podemos observar que todas as ações acima possuem o objetivo

de atingir, de alguma forma, os objetivos propostos pela organização.
O gestor precisa mostrar, através da comunicação, a importância

do trabalho dos colaboradores, para que em conjunto consigam atingir as
metas. Somente um gestor que sabe liderar consegue reconhecer que a
comunicação poder conduzir sua equipe a cumprir o que se espera dela

de maneira eficiente.
Processo de comunicação
Podemos definir comunicação como o ato de transmitir uma
mensagem e receber outra de volta.
Figura 6: Processos de comunicação
Fonte: Pixabay
Toda ideia, informação ou sentimento que influencia o

comportamento de quem recebe pode ser chamada de mensagem.
A comunicação é composta pelos seguintes elementos: emissor,

receptor, mensagem, meio e retroalimentação (feedback).
O emissor e o receptor são aqueles que comunicam e recebem a

mensagem, respectivamente, através de um meio de comunicação ou
um canal e sem ruído.
EXEMPLO: meio de comunicação: rádio, jornal, televisão, quadro de

avisos, sistemas de alto-falantes, ordens orais ou escritas, ...
Chamamos de retroalimentação ou feedback como sendo a

resposta do receptor, que mostra ao emissor se a comunicação teve o
efeito esperado por ele.
Você já deve ter percebido que emissor e receptor trocam

constantemente de lugar dependendo da situação.
A comunicação nem sempre tem êxito, muitas vezes os ruídos

dificultam o entendimento da mensagem entre as pessoas, isto pode
acontecer quando:
•• são usados termos inadequados ou imprecisos;
•• o número de informações é insuficiente ou excessivo;
•• o meio é inadequado ou tem erros gráficos ou defeitos de aparelhagem;
•• a mensagem é interpretada de maneira incorreta;
•• o receptor está distraído e não presta atenção à mensagem.
Feedback
O processo de feedback tem sido bastante utilizado pelas
organizações, por se tratar de uma comunicação onde ambos são
correspondidos. Precisamos deixar claro, mais uma vez, que feedback
não significa criticar ou elogiar, mas sim uma maneira de regular os
desempenhos.
É muito utilizado quando há desequilíbrio entre o processo e

a obtenção de resultados, e tem o objetivo trazer de volta o equilíbrio,
corrigindo e melhorando tanto os processos quanto os resultados.
O feedback possui duas maneiras de regular o desempenho dos

indivíduos:
1. mantendo e somente aperfeiçoando os bons aspectos do

comportamento: maneira mais vantajosa, pois evita ressentimentos e
reações defensivas, o receptor dá mais atenção as observações feitas
pelo emissor, o receptor fica motivado a aperfeiçoar os aspectos mais

valorizados e aumenta a probabilidade do bom desempenho ser
repetido.
2. modificando e corrigindo os aspectos indesejáveis do comportamento:

não é tão eficaz, pois foca em mudar os aspectos indesejáveis do
comportamento, sem valorizar os aspectos positivos.
A habilidade de prover feedback tem como pré-requisito ouvir e

prestar atenção ao comportamento do outro.
Alguns componentes formais e funcionais caracterizam a emissão

eficaz de um feedback, dentre eles podemos citar:
•• Chamar a pessoa que receberá o feedback diretamente pelo nome;
•• Manter o contato visual com o receptor, de modo a encorajá-lo a uma

aproximação, demonstrando cumplicidade e confiança;
•• Utilizar tom de voz calmo;
•• Um gesto somado à comunicação verbal pode traduzir, contradizer,

confirmar ou negar o que o emissor está dizendo;
•• Manter a postura corporal de modo que os sinais captados pelo

observador sejam de interesse e amizade e não de aversão ou repulsa;
•• As expressões faciais são um grande instrumento de comunicação,

pois as emoções são facilmente interpretadas nas interações sociais;
•• A emissão do feedback deve ser feita de forma específica, oportuna e

esclarecida, de maneira compatível com as necessidades do emissor
e do receptor;
O cuidado ao se emitir um feedback recai na nossa incapacidade

de compreender as necessidades dos outros, muitas vezes usando o
feedback, erradamente, como exercício de poder e mostrando que tem
dificuldade em solicitar, de modo eficaz, a mudança de comportamento

do receptor.
Uma maneira de se obter sucesso ao solicitar uma mudança

de comportamento está em descrever o que se deseja substituir,
evidenciando as possíveis consequências positivas da mudança.
A dificuldade também está em quem recebe o feedback, quando

estamos nesta posição tendemos a ser defensivos, achando que uma
crítica poderá acarretar na perda da autoestima e do “status” adquirido.
Como melhorar a comunicação

Todos os dias precisamos nos comunicar, seja por e-mail, telefone
ou frente a frente, na vida pessoal ou profissional. É preciso que a emissão
seja clara, objetiva, sem ruídos, para que o receptor posse entender a
mensagem e dar o feedback.
Gestores enfrentam o desafio da comunicação eficiente todos

os dias, onde uma falha no processo pode significar a falha de metas e
objetivos.
A comunicação, assim como a liderança, pode ser melhorada e

desenvolvida através do trabalho da organização das informações de
acordo com os seguintes critérios:
Determine o que precisa ser comunicado:
•• Apoie-se em fatos
•• Defina exatamente o que vai ser transmitido
Prepare a forma de comunicação:
•• Verbal ou escrita
•• Seja claro, conciso e preciso
•• Leve em consideração o receptor da comunicação
•• Esteja de acordo com as normas e regulamentos da empresa

•• Faça de tudo para ser compreendido
Faça a comunicação:
•• O meio e o momento precisam ser adequados
•• Não faça comentários que antecipem a transmissão
•• Não se esqueça de nenhum detalhe
Verifique os resultados:
•• A comunicação foi bem recebida e entendida?
•• O efeito foi o esperado?
Relações interpessoais
Como o próprio nome sugere é a conexão entre pessoas em um
mesmo círculo, que pode ser profissional, familiar, entre amigos ... É a
maneira como os indivíduos se relacionam e se tratam.
Podemos dizer que no ambiente corporativo, as relações

interpessoais contribuem para que as equipes sejam harmônicas e
tenham uma boa relação de parceria.
Segundo Chiavenato, a cooperação é o elemento essencial da

organização. As pessoas cooperam desde que o seu esforço proporcione
satisfações e vantagens pessoais que justifiquem tal esforço. A cooperação
é fruto da decisão de cada pessoa em função dessas situações e
vantagens pessoais (CHIAVENATO, 2010, p. 116).
EXEMPLO: : estudos mostram que ter empatia pelos colaboradores

facilita o desenvolvimento dos grupos, aumenta a produtividade e reduz
os conflitos internos, além disso, as divergências são trabalhadas de

maneira agregadora.
O desenvolvimento das relações interpessoais corporativas é

de responsabilidade do líder. É ele quem coordena as discussões
e abre espaço para o diálogo, mostrando que as ideias podem ser
desenvolvidas e complementadas com outras propostas até que possam
ser implementadas.
Uma maneira de criar este espaço com os colaboradores é fazer

com que eles sintam que suas atribuições e ideias são valorizadas,
assim podem sugerir novas estratégias, pois sabem que não serão
menosprezados pela forma diferente de pensar.
O respeito e a cordialidade entre colegas de trabalho mostram que

a equipe alcançou boas relações interpessoais e estão alinhados com a
missão e os valores da empresa.
As relações interpessoais de uma equipe são consideradas tão

importantes para o sucesso de uma empresa quanto às qualificações
individuais, porque através da cooperação os resultados são mais
consistentes.
Os líderes e o setor de recursos humanos se deparam com alguns

desafios quando falamos em desenvolvimento e manutenção das
relações interpessoais, dentre eles, podemos citar:
Alinhamento do perfil profissional com os valores institucionais da

organização: quando se faz um processo de seleção e recrutamento,
avaliam-se quais os profissionais estão em sintonia com os valores
institucionais. Empresas que não carregam seus valores têm mais

dificuldades para desenvolver boas relações interpessoais.
Falta de clareza no processo de comunicação: a dificuldade de

se expressar tem como resultado o alcance deficiente das mensagens

por parte dos interlocutores. Para o desenvolvimento de uma empresa,
problemas na comunicação são muito graves.
Respeito à diversidade: este é um grande desafio para as relações

interpessoais em uma empresa e deve ser uma batalha contínua por
parte dos gestores. Medidas devem ser adotadas para a manutenção
da boa convivência, assim como a segurança e o bem-estar de todos os
colaboradores.
Empatia: é quando nos colocamos no lugar do outro, é tratar

o outro como ele gostaria de ser tratado. Este tipo de atitude facilita o
relacionamento interpessoal e ajuda no direcionamento de estratégias
como direcionar atividades e estimular habilidades. É um diferencial na
gestão de negócios, porque identifica perfis de liderança, retém talentos
e antecipa conflitos.
É muito importante que o líder saiba identificar os

comportamentos e esteja preparado para harmonizar sua equipe e
interferir no momento certo.
Para saber mais sobre relações interpessoais, acesse: https://bit.

ly/3dWhDvj (Acesso em 04/01/2020).
RESUMINDO:

tudinho? Agora, só para termos certeza de que você realmente
entendeu o tema de estudo deste capítulo, vamos resumir
tudo o que vimos. Você deve ter aprendido que dentro de
uma empresa, a comunicação pode ocorrer em dois níveis:
formal (obedece às normas da organização e tem o objetivo
de fazer com que todos trabalhem para alcançar as metas
estabelecidas) e informal (acontece de forma espontânea,
entre pessoas do mesmo nível e não tem nenhum objetivo
específico). O gestor faz uso da comunicação formal para:
transmitir ordens (verbais ou escritas); apresentar sugestões
RESUMINDO (continuação):
(verbais ou escritas); fazer entrevistas; fazer reuniões de trabalho

e treinar os subordinados. Podemos definir comunicação como
sendo o ato de transmitir uma mensagem e receber outra
de volta e é composta pelos seguintes elementos: emissor,
receptor, mensagem, meio e retroalimentação (feedback),
sendo que o processo de feedback tem sido bastante utilizado
pelas organizações, por se tratar de uma comunicação onde
ambos são correspondidos. O desenvolvimento das relações
interpessoais corporativas é de responsabilidade do líder, pois
é ele quem coordena as discussões e abre espaço para o
diálogo.
REFERÊNCIAS
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas; o novo papel dos recursos
humanos nas organizações / Idalberto Chiavenato. - 3.ed. - Rio de Janeiro:
Elsevier, 2010. ISBN 978-85-352-3754-2
GOMES, A.F. Curso de Gestão de Equipes. Disponível em http://

javali.fcav.unesp.br/Home/gidrh/20110412_105710.PDF. Acesso em 04 de
janeiro de 2020.
SENGE, P. et al. A quinta disciplina: Caderno de Campo: estratégias e

ferramentas para construir uma organização que aprende. Rio de Janeiro:
Qualitymark, 2000.
WOLFF, L., CABRAL, P.M.F. e LOURENÇO, P.R.M.R.S. O papel da

Liderança na Eficácia de Equipes de Trabalho. Revista Gestão & Tecnologia,
13 (1), 177-204, 2013. e-ISSN: 2177-6652.
ZANELLI, J.C., BORGES-ANDRADE, J.E. e BASTOS, A.V. Psicologia,

organizações e trabalho no Brasil. 2ª ed. Artmed, 2014. ISBN 978-85-8271-
085-2
Liderança e Gestão de
Equipes

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Liderança e

Fases de formação de equipes............................................................................................. 17

Efetividade das equipes.............................................................................................................. 18

Competências necessárias para uma equipe.............................................................25

Por que avaliar o desempenho?............................................................................................ 31

Quem avalia o desempenho?.................................................................................................33

Avaliação de 360º .......................................................................................................35

Processo de comunicação e relações interpessoais....................40

Como melhorar a comunicação............................................................................................44

LIVRO DIDÁTICO DIGITAL

1. Compreender a formação de uma equipe;

2. Entender os diferentes tipos de equipes e suas competências;

3. Descrever os métodos de avaliação de desempenho;

4. Definir o que é comunicação e sua importância nas relações

Então? Preparado para uma viagem sem volta rumo ao conhecimento?

Ao término deste capítulo você será capaz de entender como

É usar a capacidade de integração dos seus membros para gerar

conhecimento uma forma de mudança cultural, focando no sucesso e na

As equipes possuem a diversidade de conhecimentos, de atitudes,

Um grupo é composto por duas ou mais pessoas que interagem

A natureza do esforço despendido em uma atividade diferencia

Enquanto em equipes, os resultados negativos e positivos são

•• Segundo alguns autores o que diferencia equipe e grupo é a

Na escolha dos membros de uma equipe, as pessoas são escolhidas

De uma forma resumida, podemos então diferenciar grupos e

Esforço: Em equipes, o esforço é coletivo, em grupos é mais

Responsabilidade: Uma equipe tem como característica principal o

Relação com a empresa: O trabalho em equipe é organizado

Para formar uma equipe, é preciso um constante autoconhecimento

não se sentir membro, esse conjunto jamais poderá ser chamado de

E quem seria o responsável por criar e nutrir as condições e os

O trabalho que está sendo executado determina os conhecimentos

Muitos fatores podem interferir no funcionamento das equipes,

•• Quantidade e qualificação das pessoas

•• Capacidade técnica do coordenador em relação ao funcionamento

•• Tipo de trabalho executado

•• Componentes com ou sem experiência

•• Cultura organizacional para o trabalho em equipe

•• Comportamento das pessoas

•• Fluxo das atividades

Para o desenvolvimento de uma equipe eficiente, o gerente/

Objetivos claros: a missão e os objetivos da equipe devem ser

o grupo. É preciso que um membro ajude o outro, fazendo com que os

Participação conjunta: os participantes da equipe devem possuir

•• A percepção integrada ajuda na visualização de problemas, na

Divisão do trabalho: É fundamental que a distribuição de papéis

•• Decisões em conjunto: Burocracias e formalidades devem ser

•• Liderança compartilhada: as funções de liderança da equipe devem

•• Ideias novas para a solução de problemas: O “descordo” é encarado

•• Avaliação da eficácia: O desempenho precisa ser continuamente

Fases de formação de equipes

As etapas podem ser divididas da seguinte maneira:

1. Formação: momento inicial da estruturação de uma equipe,

2. Conflito: é uma fase onde ocorrem:

Ajustes: estabelecimento da forma com que o trabalho será

Negociação: alguns membros podem não concordas com as

É esperada uma certa discordância entre os membros, por isso

3. Normatização: é uma fase caracterizada pela coesão e identificação

percepções compartilhadas. As trocas de informações passam a

4. Desempenho: é a etapa da produtividade, onde toda a energia está

5. Desintegração: é quando se conclui o processo de desenvolvimento.

Apesar de as fases de desenvolvimento serem identificáveis, elas

Efetividade das equipes