Gestao Operacional de Lojas

GESTÃO OPERACIONAL DE LOJAS
Gestão Operacional
de Lojas
Zolane Lopes
Aula 03
Operacionalização
da Equipe
de Vendas
Diretor Executivo
DAVID LIRA STEPHEN BARROS
Diretora Editorial
ANDRÉA CÉSAR PEDROSA
Projeto Gráfico
MANUELA CÉSAR ARRUDA
Autor
ZOLANE LOPES
Desenvolvedor
CAIO BENTO GOMES DOS SANTOS
Autor
ZOLANE LOPES
Olá. Meu nome é Zolane Lopes. Sou formada em Administração com

habilitação em Comércio Exterior, especialista em Gestão Estratégica de Re-
cursos Humanos e em Gestão Empresarial Sustentável, Mestra em Gestão
do Desenvolvimento Local Sustentável, com uma experiência técnico pro-
fissional na área de gestão de mais de 15 anos. Transitei por empresas de
diversos setores e ramo de atividades, como: comércio, engenharia, Ongs e
Instituições de Ensino. Sou sócia fundadora de uma Ong que atende Jovens
para a formação e inserção no mundo do trabalho, área que ainda atuo como
voluntária de forma apaixonada. Sou encantada pelo que faço e adoro trans-
mitir minha experiência de vida àqueles que estão iniciando em suas profis-
sões. Por isso fui convidada pela Editora Telesapiens a integrar seu elenco de
autores independentes. Estou muito feliz em poder ajudar você.
Iconográficos
Olá. Meu nome é Manuela César de Arruda. Sou a responsável pelo projeto
gráfico de seu material. Esses ícones irão aparecer em sua trilha de apren-
dizagem toda vez que:
INTRODUÇÃO: DEFINIÇÃO:
para o início do houver necessidade
desenvolvimen- de se apresentar
to de uma nova um novo conceito;
competência;
NOTA: IMPORTANTE:
quando forem as observações
necessários obser- escritas tiveram
vações ou comple- que ser prioriza-
mentações para o das para você;
seu conhecimento;
EXPLICANDO VOCÊ SABIA?
MELHOR: curiosidades e
algo precisa ser indagações lúdicas
melhor explicado sobre o tema em
ou detalhado; estudo, se forem
necessárias;
SAIBA MAIS: REFLITA:
textos, referências se houver a neces-
bibliográficas e sidade de chamar a
links para aprofun- atenção sobre algo
damento do seu a ser refletido ou
conhecimento; discutido sobre;
ACESSE: RESUMINDO:
se for preciso aces- quando for preciso
sar um ou mais sites se fazer um resumo
para fazer download, acumulativo das
assistir vídeos, ler últimas abordagens;
textos, ouvir podcast;
ATIVIDADES: TESTANDO:
quando alguma ativi- quando o desen-
dade de autoapren- volvimento de uma
dizagem for aplicada; competência for
concluído e questões
forem explicadas;
Sumário
1. Organizando a Equipe de Vendas no Varejo......................................................... 8
1.1. O plano Operacional..................................................................................................................8
1.2. A Operacionalização da Equipe de Vendas..........................................................9
O Papel do Gerente.......................................................................................................................9
2. Operacionalizando as Vendas.......................................................................................13
2.1. Marketing e a Captação de Clientes.........................................................................13
2.2. Apoio para as Vendas............................................................................................................14
2.3. Definindo a Agenda..................................................................................................................15
3. Determinando as Cotas de Vendas...........................................................................16
3.1. As Cotas e a sua Importância..........................................................................................16
3.2. As Cotas e as suas Variações..........................................................................................17
3.3. Cotas e Cálculos.........................................................................................................................20
4. Demanda e Potencial de Mercado............................................................................23
4.1. Dimensionando o Mercado .............................................................................................23
4.2. Demanda de Mercado..........................................................................................................23
4.3. Potencial de Mercado............................................................................................................26
O que é Potencial de Mercado?.......................................................................................26
Potencial de Mercado e o Alinhamento Estratégico......................................28
Introdução
Nesta Unidade vamos ver a operacionalização do setor de vendas. Lem-

brar um pouco das ferramentas de planejamentos que visitamos na unidade
anterior, como o Plano de Negócio, Plano de Marketing e o Plano de Ven-
das. Recordar que no plano de vendas existe dois momentos, distintos, porém
complementares, que são o plano estratégico e o plano operacional.
Convido você a se debruçar no planejamento operacional, vamos conhe-
cer ou identificar, fatos e ferramentas que por muitas vezes se aplicam no nos-
so dia a dia, porém, não percebemos a sua importância e de quanto estratégi-
co ela é, nos resultados de nossos empreendimentos.
Consegui despertar sua curiosidade? Então vamos lá!
Trilha de Aprendizagem
Olá. Meu nome é Andréa César. Sou responsável pela direção editorial
deste livro didático e de todos os demais recursos relacionados com a sua
trilha de aprendizagem. Temos a Disciplina de Gestão Operacional de Lojas,
e seja bem-vindo a nossa Unidade 3, onde nosso objetivo é auxiliar você para
o desenvolvimento das seguintes competências profissionais até o término
desta etapa de estudos:
1. Compreender como organizar equipes de vendas;
2. Entenderá a operacionalização das vendas;
3. Determinar as cotas de vendas;
4. Demandar o potencial do mercado.
Preparado para uma viagem sem volta rumo ao conhecimento?

Ao trabalho!
Gestão Operacional de Lojas | 8
1. Organizando a Equipe de Vendas

no Varejo
INTRODUÇÃO:
Ao término desta unidade você será capaz de entender como
funciona a organização da equipe de vendas. Conseguirá me-
dir e dimensionar os resultados e perceberá a importância de
executar com sua equipe todo o seu plano de vendas. Você
verá a diferença quando temos o conhecimento e consegui-
mos aplicar estes na prática. Então vamos lá.
1.1. O plano Operacional

Você já percebeu que a sequência lógica de nossa disciplina é um fator ne-
cessário para compreender todos os passos? Comecei a introdução induzindo
que revisite o plano estratégico, pois vamos tê-lo como referência para desen-
volver o operacional de nossas vendas.
Vamos deixar clara a função de um plano operacional, esse plano existe para
desdobramentos de ações de cada equipe especificamente, neste momento
estamos trabalhando para a equipe de vendas. Ele, o plano deve conter os
passos da equipe e, também de um colaborador, ou seja, o que o colaborador
ou equipe deve fazer para alcançar os resultados que a empresa traçou.
Você consegue identificar a necessidade de revisitar a missão, visão e valores
que foram declarados para esta operação? Sim. Devemos alinhar os resultados
de curto prazo com os desejados a longo prazo. Pois, nele o plano estratégico,
está definido objetivos claros dos passos que a empresa quer seguir.
A loja “Q” será a maior revendedora do produto “WW” daqui a 10 anos. Tal pro-
jeção se dará com o aumento de 10% anual desse produto. Traduzindo, a loja
terá que vender mais 10% do produto “WW” nesse ano.
Para tato, ações terão que ser realizadas, como redimensionamento da equipe
ou do quantitativo de vendas, da equipe atual, ou simplesmente, melhorar o
desempenho da equipe, por meio de treinamentos ou outros caminhos que
poderá ser identificado no decorrer de seu planejamento operacional.
Será necessário listar os recursos necessários encontrados para atender o pla-
nejado com os seus devidos custos financeiros, que recurso para operacio-
nalizar não é necessariamente financeiro e sim, físico, de pessoal, estrutural,
dentre outros milhares de itens. Quanto mais clareza você tiver, menos sustos
e erros poderão cometer.
Observe, no caso de pequenas lojas, os recursos iniciais são muito escassos,

demandando apenas recursos das próprias vendas, dessa forma a projeção
será de acordo com o resultado, e isso merece uma atenção toda especial
para a pessoa responsável pelos resultados e seus acompanhamentos duran-
te a aplicação e a apuração das vendas.
Agora que já descobrimos como nascem as metas e como se traduz para o
operacional, vamos seguir com o próximo passo que é a definição da equipe.
1.2. A Operacionalização da Equipe de Vendas

As equipes de vendas são dimensionadas de acordo com o tamanho e carac-
terísticas de seu negócio. Em grandes lojas do varejo existem diversos níveis
de hierarquia nas equipes de vendas, dividindo por “ilhas”, segmentação de
produtos, entre outros. Porém, nas lojas de médio e pequeno portes, as figuras
mais conhecidas são os gerentes ou líderes de lojas e a equipe de vendas.
O primeiro passo é definir cada papel deve desempenhar cada personagem,
de preferência, determine horário, o que, como e quando fizer. O perfil deseja-
do, habilidades, formação e experiência.
O Papel do Gerente
Ao desempenhar o papel de um gerente de loja, a pessoa escolhida deve já ter
alguma experiência em diversas áreas ou atender a que o seu planejamento
ou negócio indique como necessário. Como, experiência em liderar equipes,
ou em seu produto específico, nesse caso, quando as lojas são dedicadas a
algum produto específico, exigindo dos atores envolvidos um conhecimento
mais aprofundado da marca ou produto.
Definido o perfil e escolhido o gerente, deve-se seguir para o outro passo que
é, a definição das responsabilidades e ações:
O gerente de loja é responsável por:
• Planeja e controlar e avaliar as ações da equipe de vendas;
• Verificar a perfeita ordem do ambiente, tais como limpeza interna e externa,
arrumação das mercadorias, balcão, prateleiras;
• Cuidar da apresentação da equipe de venda;
• Acompanhar as metas e seus resultados;
• Informação e treinamento (algumas vezes) da equipe de vendas;
• Propor, aplicar e avaliar mudança decorrente dos resultados de vendas;
• Criticar, avaliar produtos quanto a rotatividade, preço e qualidade;
• Prospectar novas mercadorias;
• Acompanhar o movimento do caixa;
• Elaborar diários de vendas;

• Registrar ocorrências;
• Motivar; liderar, influenciar seus liderados;
• Conhecer os clientes.
Essas são algumas das atividades aderentes ao papel do gerente de loja, o im-
portante é que ao concluir o inventário de ações você possa relacionar quando
as ações deverão ser executadas. Quanto maior a riqueza de detalhes, mais fá-
cil ficará para o gerente desenvolver o seu trabalho e mais fácil será o controle
e a medida dos resultados de suas ações.
Depois de definir o perfil do vendedor quanto à formação, habilidades, experi-
ências, entre outros, deve-se fazer a mesma ação que foi feita com a função do
gerente. Você pode até me perguntar “a função do vendedor não é vender?”
E eu te responso, “SIM”, a sua função é vender, porém temos outras diversas
ações que devem ser listadas, observadas e avaliadas no desenvolvimento da
função do vendedor.
Lembre-se que o processo de venda e o papel do vendedor vão além de ven-
der um produto, o vendedor deve compreender o comportamento do con-
sumidor, utilizar-se de técnicas de vendas e negociações, além de imprimir
a marca na negociação, a marca da loja e pessoal com vistas à fidelização do
público consumidor.
Vamos listar algumas ações do vendedor:
• Recepcionar os clientes que entrarem na loja;
• Atender os compradores de acordo com suas necessidades declaradas
ou não;
• Negociar pagamentos, como prazos ou descontos;
• Ofertar e divulgar produtos ou pacotes promocionais;
• Saber utilizar o tempo certo para a ação;
• Conhecer e utilizar-se dos materiais promocionais da loja;
• Demonstrar os produtos, benefícios;
• Conhecer a concorrência e o diferencial da sua loja;
• Atuar no pós-venda;
• Acompanhar as suas vendas;
• Sugerir promoções.
Como indicado ao gerente todas as ações que consegui listar, deverá desdo-
brar com o “como fazer e quando fazer”. Destaco aqui alguns pontos importan-
tes quanto ao perfil de um vendedor, lógico que respeitando as especificações
da loja ou produto, eles são:
• Honestidade;
• Responsabilidade;
• Simpatia;
• Boa comunicação;
• Paciência;
• Observadora;
• Agilidade.
Entre tantos outros que identifique o empreendimento e suas especificidades.

Após conseguir definir os papeis será necessário apropriar a equipe quanto às
metas, fazendo todo o percurso de forma tal que a equipe consiga perceber o
quanto impactante é o seu resultado no planejamento estratégico da empresa
e no planejamento estratégico de vendas, alinhado às metas estabelecidas
para ele e equipe.
As metas podem ser revertidas em quantidade ou valor, ou até mesmo em
determinado quantidade de produtos. Podemos utilizar a meta por volume fi-
nanceiro de vendas, dessa forma a meta pessoal é de R$ 10.000,00 (dez mil
reais) por mês por vendedor, pois o montante de vendas estabelecido no pla-
nejamento foi de R$ 50.000,00 (cinquenta mil reais) mensais. Dessa forma para
manter o planejamento estratégico positivo e avançar nas metas gerais da em-
presa, o vendedor contribui com o panorama geral.
Todavia as metas poderão surgir de outras formas para a equipe de venda,
definida no planejamento estratégico como a conquista de novos mercados
ou de novos clientes.
Planejamento Estratégico – Meta: Dobrar a carteira de clientes no período de

um ano. Esse será uma das metas estabelecidas par a equipe de vendas.
Observa quão prático e alinhado ficam os direcionamentos do estratégico com
o operacional? Vamos seguindo.
Para definir as cotas de vendas para cada vendedor, deve-se levar em con-
ta não só o planejamento estratégico como já citado, observa-se também as
outras indicações vistas nas metodologias de projeção de vendas, na unida-
de anterior, bem como o índice de rotatividade, o histórico de vendas, fatores
externos como o cenário econômico e demais fatores que possam influenciar
no resultado da venda.
Uma boa indicação é observar nos históricos de vendas passados, e verificar
o volume diário, para adequar as metas de acordo com o que o diagnosti-
co aponta. Além de sempre utilizar a margem de segurança de 20% para as
metas. Mas, vamos ver metas e distribuição mais profundamente ainda nos
próximos capítulos.
As definições e perfis de um ator em seu empreendimento ficará muito bom se

contar com a ajuda de um profissional de recursos humanos. Se a loja não tem
esse profissional, o gestor poderá contar com uma empresa terceirizada para
estruturar seu pessoal. Caso a loja for de pequeno porte ou está iniciando ago-
ra com recursos escassos, a dica é convidar alguém, por exemplo, um amigo
que tenha conhecimento na área, para ajudar a construir tais perfis.
RESUMINDO:
Chegamos ao fim de mais uma competência, e espero que
você tenha gostado e que todas as informações tenham te
trazido segurança no desenvolver de suas ações. Agora va-
mos relembrar algumas partes para que você realmente não
se esqueça de nada. No início falamos sobre o plano opera-
cional de vendas, da sua importância e seus desdobramentos.
No segundo momento discutimos sobre operacionalização
da equipe de vendas e os papéis de cada ator envolvido,
como o gerente de loja com suas responsabilidades, conti-
nuamos com o assunto referente aos vendedores e a equipe
em geral, sobre suas ações desenvolvidas e seus perfis dese-
jados, como, honestidade, simpatia, cordialidade entre outros.
Na sequência veremos como aplicar estes conhecimentos na
ação da venda.
2. Operacionalizando as Vendas
Agora que já vimos o plano operacional e a equipe de venda, vamos
falar das vendas propriamente e, como distribuir ao longo do ano a projeção
de vendas.
Sabemos que as cotas de cada um de seus vendedores mensal e anu-
almente, para além das metas mensais, trimestrais e anuais, as comissões e
bônus para estas metas devem ser pensadas. Mas como conseguir “bater as
metas”? Vamos ver agora!
2.1. Marketing e a Captação de Clientes

Agora é a hora de colocar em prática o planejamento do marketing, seja nas
diversas formas de captar ou fidelizar os clientes. Definidos os leads para ser
enviados aos potenciais clientes, será necessário alinhar com as projeções de
vendas e seus demais aspectos como, os períodos sazonais. Dessa forma o
planejamento com datas, dias e como distribuir os dados deve ser preparado.
Deve-se fazer as definições, como a prospecção de como será distribuída as
informações, se por telefone, e-mails, mensagens virtuais de forma em geral,
ou até mesmo abordagens corpo a corpo.
As táticas de vendas, que poderão ser utilizadas com os produtos de maior va-
lor agregado ou os produtos ofertados serão os de maior rotatividade e baixo
valor agregado.
Será necessário definir a distribuição de tarefas. Precisa-se definir se temos
uma equipe de marketing para assumir tal planejamento ou a equipe de ven-
das deverá responder por todas as fazes aqui citadas.
Podemos também dividir as equipes de acordo com os perfis adequados:
• Definição das pessoas para fazer as captações de novos consumidores;
• Definição de quem ficará com a fidelização e pós-vendas;
• Definir se as vendas poderão ser feitas vias canais virtuais?
• Quem ficará responsável? Todos poderão vender?
• A equipe consegue absorver tais demandas?
• O tamanho da equipe está adequado para todas as ações destinadas?
Para estas ações tudo deverá estar plenamente planejado, treinado e revisa-
do pela equipe destinada. Os roteiros devem estar construídos de forma que
abranja todas as questões que a pessoa que está do outro lado, se sinta segura
e da mesma forma o que foi destinado para desenvolver a ação também se
sinta seguro para evoluir nas relações/transações de venda.
2.2. Apoio
para as Vendas
Entendemos que para operacionalizar todos os processos de nossas vendas
será necessário listar com todos os materiais de apoio para um bom resultado,
então vamos lá!
• Folders: o mais utilizado, porém nada ecologicamente correto, já identifi-
cado que várias pessoas descartam em vias públicas de forma inadequa-
das, causando impacto negativo para a imagem da loja, porém grandes
cadeias de lojas apostam em suas distribuições em locais estratégicos,
como nos carros, nos sinais, em residências, entre outros pontos.
• Outdoor: são cartazes afixados de custos quase sempre elevados, po-
rém de forte fixação dos consumidores, precisa ser avaliado pela equipe
de marketing para ver se atende às perspectivas de valores e resultados
para o empreendimento.
• Smartphones: um grande apoio na atualidade para vendas, ele é ne-
cessário para as divulgações. Deverá ser levado em consideração que a
equipe de venda não poderá contar com os seus aparelhos pessoais, já
que se trata de uma ação institucional.
• Laptops: mais um instrumento de apoio de venda para lojas, ele é neces-
sário para a equipe de marketing ou de vendas.
• Assistente de Técnico de Informática – TI: hoje pessoa de grande im-
portância e confiança em quais quer empreendimento, esse ator pode-
rá ajudar nas indicações de que sistemas, aparelhos ou formas que sua
equipe de venda pode usar para alcançar seus objetivos.
• Sistema operacional de gestão: hoje no mercado temos disponíveis di-
versos sistemas de gestão de vendas, o importante é encontrar algum
que se adéque à empresa. Esses sistemas ajudam e muito, pois com ele
não temos apenas o controle das vendas, eles abrangem os estoques,
emitem notas fiscais, cupom fiscal e financeiro. Pesquise ou consulte al-
guém que conheça do assunto.
• Ciclos de Capacitações: imprescindível para que tudo aconteça como
planejado. O ciclo de capacitação deverá ser alinhado com os ciclos pro-
mocionais, ou seja, a cada evento da loja, será necessário parar e treinar
a equipe. Lembre-se antes de informar a comunidade externa, os atores
internos deverão ter todas as informações e discursos afiados, por isso,
deve-se apresentar o material de propaganda, novos produtos, elaborar
os discursos e informe as projeções e metas. É importante lembrar tam-
bém que o varejo responde de forma previsível as datas comemorativas,
dessa forma, se o empreendimento atende a um seguimento do merca-
do de ciclos constantes, é necessário que se planeje de forma prática
para que seja evitado os ruídos na comunicação.
SAIBA MAIS:
Você sabe o que são ruídos nas comunicações empresariais?
Se já desejar entender mais um pouco é bom acessar o link
indicado e ler o artigo a seguir: https://bit.ly/30EcKQc
2.3. Definindo a Agenda

Você chegou até aqui e o que falta agora é planejar a agenda de ações, perce-
ba brevemente o caminho percorrido:
• Definir as cotas e seus ciclos;
• Definir a equipe de venda, o quantitativo, distribuir as funções, responsa-
bilidades, objetivos, treinamentos e materiais de apoio.
O primeiro passo é construir uma agenda com datas e horários definidos, per-
ceba que esses poderão ser alterados no decorrer do tempo, suas adequa-
ções podem acontecer a cada mudança no planejamento. Deve-se definir
qual o melhor dia da semana para manter as reuniões, treinamentos e outras
ações afins, que deve ser elaboradas de forma sistematizada afim de que toda
a equipe envolvida se habitue a buscar informações, tomar decisões ou resol-
ver problemas nos momentos certos, isso fortalece e credita as relações.
A estruturação da agenda deverá contar, como já citado, com a definição de
data, quem será responsável pela ação, como realizará a ação, para tanto é
interessante conhecer a ferramenta 5W1H, ela poderá ajudar a construir e en-
tender a elaboração do plano de ação.
SAIBA MAIS:
Quer conhecer uma ferramenta de plano de ação? Então
acesse o endereço: https://bit.ly/2pKB5XV
RESUMINDO:
Mais uma competência apresentada e espero que você tenha
compreendido todos os dados lhe dar segurança a criar suas
ações. Agora vamos relembrar algumas partes. Falamos sobre
as ações do marketing no tocante das vendas e ações diretas,
até chegarmos ao apoio às vendas. Chegamos aqui constru-
índo um caminho de conhecimento em uma sequência lógica
de interdependência dos saberes, mas não ficaremos só aqui,
seguimos a mais descobertas. Rumo à próxima competência!
3. Determinando as Cotas de Vendas

INTRODUÇÃO:
No item 1 desta unidade indiquei que viríamos o sistema de
cotas de maneira mais profundamente posteriormente, pron-
to estamos aqui! Vamos falar sobre cotas e vamos entender as
formas, seus impactos e como executar. Prontos?
3.1. As Cotas
e a sua Importância
Começamos a entender as cotas como parte de ações estratégicas de uma
equipe de vendas, porém elas vão muito além desse entendimento. Contudo
sabemos que uma boa previsão de vendas alinhada à distribuição de metas e
estas metas serem alcançadas, é um ótimo indicador de resultado para toda a
empresa, traduzindo: Todo o planejamento funcionou.
Tal resultado se dá, principalmente no varejo, quando os vendedores estão
bem orientados ao objetivo de seu papel. É de compreensão de todos que o
papel do vendedor é vender de forma tal que atinja o volume desejado pelo
planejamento e mais que resultado, o vendedor deverá ser informado a cada
passo, seja positivo ou negativo, pois, ele, o vendedor, poderá decidir investir
mais fortemente em seu papel, ou desistir, ou propor mudanças ao cenário.
As cotas de vendas também servem como indicador de satisfação de sua
equipe de vendas. Com o tempo os gestores desenvolvem uma sensibilidade
que consegue perceber o que anda acontecendo com sua equipe, pois cotas
atingíveis são bem recebidas, agregar a elas outras formas de remuneração ou
premiações faz a diferença e estimula uma equipe. Surge aqui a importância
de um gerente ou supervisor de vedas.
Contudo a falta do alcance das metas pode gerar frustrações e ou ser um
indicador de que algo não anda bem, seja com a equipe, como produto sobre
todos os aspectos ou até mesmo com o mercado. Toda via o resultado deverá
ser avaliado e controlado o mais rapidamente, com o objetivo de não desviar
esforços de outros setores.
Mas nós estamos falando em “cotas”, e ainda não a definimos, vamos tentar
fazer isso agora.
Para o varejo, “cotas de vendas” são frações de metas financeiras distribuídas
entre a sua equipe de vendas, e estas metas devem ser cumpridas em um
determinado tempo pré-estabelecido, podendo ser diária, semanal, mensal
ou trimestral.
As contas são definidas pela liderança (gerente, supervisor) e ao se alcançar o

objetivo determinado os vendedores recebem bônus que podem evoluir de
acordo com níveis de alcances. As bonificações são estabelecidas e divulga-
das na equipe, bem como comemorado e reverenciado pelo líder e equipe.
Você percebe como são distintas as metas estratégicas e as cotas? As metas
são grandes objetivos desenhadas no planejamento estratégico, já as cotas
são definidas e acompanhadas pelo líder imediato em forma de ações. Vamos
ver na prática:
A Empresa ERT de roupas masculinas definiu em seu planejamento estratégi-
co que a meta da receita de vendas para 2019 deverá aumentar em 25% até o
final do ano. Dessa forma os líderes deverão definir as ações pra que se atinja
a meta estabelecida.
• Tendo a receita de 2018 de R$ 240.000,00.
• A receita em 2019 terá meta de R$ 300.000,00.
A equipe de vendas é composta por 5 componentes, as cotas serão distri-

buídas igualmente entre eles, dessa forma o valor financeiro de vendas para
cada vendedor foi estabelecido em R$ 60.000,00 até o final do ano, porém as
vendas devem sofrer o aumento gradativo mensalmente até chegar ao mon-
tante final.
E então ficou fácil de distinguir cotas de metas? Observe que para os vende-
dores conseguirem evoluir com suas cotas, o líder de vendas deverá fazer um
planejamento e acompanhamento. Vamos seguindo.
3.2. As Cotas e as suas Variações

Como você viu as cotas não existem de uma só forma, pois, como também
você viu, não existe um único modelo de negócios, e o nosso ramo estudado,
que é o varejo, é o ramo que mais apresenta variações, quanto aos produtos,
tamanhos e características. Da mesma forma se aplica as variações de cotas
de vendas.
As empresas podem optar por diversas formas, como as que giram com mer-
cadorias de valores muito altos, podem determinar cotar por valor fechado,
outras pequenas que com poucos produtos e pouca variação de preços po-
dem estabelecer vendas por quantidades de produtos vendidos. Veja a seguir
mais exemplos:
• Cotas por Atividades:
Nesse tipo de cotas o vendedor deverá bater uma meta relacionada a ati-
vidades associada a vendas, por um determinado período estabelecido,
atividades essas que estão relacionadas ao contato com o comprador po-
tencial, seja por meio de telefonema, e-mail, mensagens para que possa
marcar reuniões, seja por meio de demonstrações de um determinado

produto ou serviço.
Até pouco tempo o perfil da equipe de vendas para esse tipo de cota, se
dava basicamente em grandes equipes e os vendedores que atuavam
nessa atividade, não ficavam responsável em fechar a venda, ele servia
como apoio. Hoje percebemos que há uma adaptação para pequenas
empresas, onde mesmo com pequenas equipes se aplica esse método
de cotas. Vamos ver como se aplica:
A vendedora da loja RYT tem como cota mensal de atividades:
• 70 ligações;
• 100 e-mails ou mensagens;
• 2 demonstrações ou reuniões.
Tais ações são estabelecidas e controladas pelo seu líder/gerente por
meio de relatórios ou sistemas gerenciais.
• Cotas Combinadas
Esse tipo de cota permite que o vendedor tenha mais de uma cota, poden-
do associar as diversas cotas a uma cota financeira, por exemplo. Vamos
pegar como referência a cota que vimos a pouco, a cota por atividade e
vamos construir o seguinte cenário:
A vendedora da loja RYT tem como cota mensal de atividades:
• 70 ligações;
• 100 e-mails ou mensagens;
• 2 demonstrações ou reuniões.
E acrescentamos a cota de vendas em R$, ou seja, nas demonstrações ou
reuniões a vendedora deverá atingir a cota de R$ 10.000,00.
Você percebeu como podemos montar as cotas? Não esqueça que você
poderá associar as cotas de acordo com a necessidade de seu negócio.
Quanto à de terminação e controle ainda ficarão a cargo do líder imediato.
• Cotas do Lucro Bruto

Como o nome já indica a cota do lucro bruto tem como base o cálculo do
valor vendido, menos a despesa bruta das vendas. Podendo ser aplicado
individualmente, ou por equipe de venda. Para aplicar esse método é ne-
cessário que a equipe seja madura e entenda até onde pode aplicar os
descontos, ou negociar volume x preços.
• Cotas por Previsão

Esse método você já conhece, e é o mais utilizado no meio, falamos um
pouco quando estávamos ainda no planejamento de vendas, na parte de
desenvolver o planejamento e utilizamos a previsão de vendas, baseado
no registro histórico dessas vendas. Vamos ver como fica.
A meta da empresa é de aumentar a venda no mês de dezembro em 30%.

No ano anterior no mesmo período se vendeu o montante de R$ 50.000,00.
A previsão desse ano ficará em R$ 65.000,00. Sendo assim a cota deverá
ser trabalhada e distribuída em cima do valor previsto de R$ 65.000,00.
• Cotas por Volume

Esse método se aplica nas lojas de varejos maiores, onde os volumes de
vendas são altos, para este público específico, há uma negociação com os
distribuidores ou fabricantes para vendas em lotes, outro ponto relevante
é quando há necessidade de queima de estoque, seja por renovação de
produto ou pelo produto não ter a rotatividade de venda esperado.
Observe que temos dois cenários aqui distintos, existem as empresas que tem
suas vendas baseadas em grandes volumes, que aplica as cotas aos seus ven-
dedores como processo de escolha permanente e outra que aplica a determi-
nado período ou ação temporária como as promoções, queima de estoques
ou outras situações pontuais.
1. Cotas Permanentes por Volume:
A meta de venda da empresa para dezembro é vender 10.000 peças divi-
didas entre os três vendedores, cada um ficará com o montante de 3.333,
peças de cota para o mês em referência.
Esses vendedores têm seus salários fixos, e ao bater a cota receberão co-
missão de vendas, caso ele ultrapasse esse volume poderá receber outras
gratificações em forma de bônus ou premiações.
2. Os Vendedores Trabalham com Cotas de Previsão:
A cota prevista para o mês de setembro é de R$ 10.000,00.
Durante o dia 05 a 20 do mesmo mês terá uma promoção e a cota estabe-
lecida para este período é de 50 produtos.
O vendedor terá comissão mais bônus ou premiações por volume vendido.
IMPORTANTE:
A cota por volume é estabelecida para que se venda o maior
número possível de determinado produto, ou seja, até durar o
estoque ou a negociação dom o fornecedor.
Essas são algumas variações de cotas, porém como já citado, os empreendi-

mentos devem escolher, formatar a melhor forma de venda e remuneração
para a sua equipe, ou até mesmo inovar nesse campo. Agora vamos aprender
a calcular estas cotas.
3.3. Cotas e Cálculos

Já vimos a importância e as formas que as cotas podem tomar de acordo com
a necessidade de cada empreendimento, e agora chegou a vez de dimensio-
na-las. Chamo atenção para que você tenha como prática o entendimento e a
escolha da forma da cota para a sua equipe, para depois se posicionar quanto
aos valores. Quase sempre os gestores pensam unicamente em valores, sem
escolher a forma, ou seja, não dedica um tempo para entender o seu negócio
e sua equipe.
Uma das regras de cálculo de cotas é que elas devem ser atingíveis, disso já
tratamos anteriormente, dessa forma precisamos ter algumas referências para
controlar e alterá-las se necessário. Um dos indicadores é acompanhar a equi-
pe, e se tem o resultado que gire entre 75% a 80% de sua equipe conseguindo
bater a meta, ela é uma meta compatível com a realidade, caso o cenário não
for esse, você deverá tomar uma rápida decisão, seja na oferta do produto ou
na meta objetivada. Vamos ver isso na prática:
A empresa YUI possui uma meta de crescimento de 20% nas vendas para o
mês de dezembro, utilizando como referência o ano anterior o volume de ven-
das foi de R$ 80.000,00, tendo mantido o seu quadro de vendedores para o
mesmo período em 5.
• Valor atual da meta projetada: R$ 80.000,00 + 20% = 96.000,00
• Valor da cota individual: 96.000,00 /5 = 19.200,00
• Valor da cota diária de vendas: 19.200,00 / 26 = 738,50 dia
Desta forma podemos ter as seguintes variações:

Se os cinco vendedores estão com as vendas diárias maiores ou igual à cota
diária, isso é muito bom! Neste ponto você já pode pensar em vender mais e
agregar um bônus extra para a equipe.
Se os cinco vendedores estiverem com as vendas diárias menores que as co-
tas estabelecidas, é necessárias as cotas.
Se dos cinco 50% conseguem atingir as metas e outros não, deve-se observar
o movimento da loja, quanto a horários, a fluxo e a posturas dos vendedores.
Faz-se necessário localizar o ponto de mudança, a chave desse cenário.
Mas, se da equipe 75% ou 80% conseguem atingir suas cotas, provavelmente
algo de errado está acontecendo com o vendedor que não está atingindo as
metas, ou algo ligado a esse contexto.
Chamo atenção que os exemplos que estão sendo postos, são secos e não
representam fielmente a realidade de uma loja, mas serve de base e de en-
tendimento, este é o objetivo.
Outro ponto que deverá se prever são as variações das cotas. Você já enten-
deu que a meta planejada/desejada é de +20% tomando como referência o
ano anterior, porém qual a meta mínima de venda, as que cobrem os custos
da loja? Ponto de equilíbrio, lembra?
Contudo, se as vendas estão ultrapassando a meta planejada, até onde o ges-
tor poderá chegar, terá peças suficiente para vender até o final do mês, man-
tendo a qualidade e fornecedores? Sendo assim, o gestor deve ter planejado
as variações para mais e para menos.
Projeções das Cotas de vendas:
1. Referente ao Ponto de equilíbrio;
2. Referente a 50% da cota planejada;
3. Referente a cota planejada;
4. Cota planejada +1;
5. Cota planejada + capacidade máxima.
-_____01_______02_______03_______04______05 +
Para cada situação o gestor poderá planejar as reações e ações para a sua
equipe, ao chegar no nível 03, o gestor deverá comemorar e participar a todos
da equipe e as premiações a cada nível alcançados depois do 03, deverá ser
reverenciado a equipe em forma de reconhecimento, premiações extras.
A cota 01, aqui chamada de ponto de equilíbrio, também é intitulada de cota de
linha de base, bem como a 05 é a cota de saturação.
Ainda sobre as cotas, perceba que se tem o histórico de vendas, porém, exis-
tem outras variações como:
• Melhores dias da semana de vendas;
• Melhores datas para fechar a venda;
• Melhores horários de vendas.
Da mesma forma que existe o positivo, o negativo também é uma máxima:

• Piores dias da semana de vendas;
• Piores datas para fechar vendas;
• Piores horários de vendas.
Sabendo disso, o gestor de venda, deverá distribuir as equipes e as cotas de

forma variável também, acompanhando a sazonalidade de seu empreendi-
mento e cada um, dependendo do que se trabalha, do tamanho e da região,
responde de uma forma, não há padrão para este movimento. Desta forma as
cotas são flutuantes e variam por semestres, meses, dias e horários. Existem
variações para calcular as cotas basicamente estamos em dois campos as re-
alistas, as agressivas.
• As Realistas
As cotas realistas, são cotas feitas de baixo para cima, a cota vai sendo re-
programada de acordo com as metas, vimos a pouco a escala de projeção,
ela segue uma lógica progressiva, ou seja, parte-se do ponto de equilíbrio
para a cota de saturação.
• As Agressivas
As cotas agressivas são aquelas que se coloca no topo, fazendo o sentido
contrário da realista, a cota inicial posta à equipe é a de saturação e ponto
final. Sabendo-se que o mais provável, desprendendo muito esforço e ma-
nobras é chegar ao nível 04.
A escolha de qual a melhor forma de se trabalhar seja ela agressiva ou realista,

vai depender do perfil do gestor, as duas trazem pontos positivos e negativos
a serem estudados.
Para a abordagem agressiva, as ações também devem ser agressivas, ou seja,
o conjunto de ações desenvolvido com o marketing terá que dar suporte a
equipe de vendas em outro viés que se trata do estímulo da equipe, ela tem
que estar bem coesa e direcionada, pois a geração de cotas não alcançáveis
desmotiva a equipe, mesmo que haja um respaldo, e de certo o líder não po-
derá apontar a meta como inatingível nem tão pouco indicar que o menos
pode ser o caminho.
Para a abordagem realista a motivação para chegar ao próximo nível tem que
ser constante, porém o gosto da vitória é um passo que todos gostam de sen-
tir, sendo assim, facilita para o gestor. De outra forma havendo dificuldades, o
atingimento de um nível, poderá trazer à equipe uma sensação de “tarefa con-
cluída”, demandando ao líder ação de resposta e acompanhamento constante.
Toda via, a escolha de cotas de vendas deve ser algo personalizado perten-
cente ao seu grupo, à equipe, o planejamento deve ser feito, porém não se
deve esquecer que servirá como base, referência de vendas, pois ele deverá
permitir que o gestor de vendas tenha liberdade para além de medir, acompa-
nhar a evolução, poder ré organizá-la sem perder o foco.
RESUMINDO:
Agora que estamos chegando ao fim de mais um item, veja a
importância tem na preparação de cotas e as diversas formas
que ela pode se adaptar em um empreendimento. Traçamos
vários caminhos até chegar aqui, em vários momentos temos
que nos referenciar aos planejamentos, seja do plano de ne-
gócio, ao planejamento de marketing e de vendas. E para fe-
char vamos entender a demanda e potencial do mercado que
escolhemos trabalhar, fechando o ciclo de maneira virtuosa!
4. Demanda e Potencial de Mercado

INTRODUÇÃO:
Neste item vamos entender a demanda e o potencial de mer-
cado aplicado às vendas, passaremos por universo maior até
chegarmos na equipe de vendas, como se dá essa relação do
mercado com o vendedor e a venda, ação que ele desenvol-
ve. Entenderemos um pouco de mercado e as variações das
demandas. Vamos começar?
4.1. Dimensionando o Mercado

Começamos esse capítulo falando um pouco do mercado respeitando a visão
do vendedor, pois nessa unidade a referência é a equipe de vendas, desta for-
ma será necessário o vendedor entender como o mercado se constitui e o que
se revela para a equipe de vendas. Já vimos e entendemos que o mercado
pode direcionar às ações de vendas, mas o que é o mercado?
O mercado pode ser definido como uma ação de troca, antes feito de forma
objeto por objeto, hoje dimensionado por valores (R$), esse objeto de troca,
atende por uma necessidade ou um desejo de uma pessoa ou de um grupo.
As empresas se constituem para atender esse mercado, ou seja, esse público
que deseja tal objeto. Não existindo esse público as empresas não sobrevivem.
• Já falamos em outra unidade sobre a pirâmide de Maslow, que aborda as
necessidades humanas, e um pouco de mercado, citando Kotler. Estas
duas referências são essenciais para a sua área de atuação. Revise e se
debruce mais nesses dois personagens.
É por esse motivo que existem tantas pesquisas e investimentos voltados para
esse público consumidor e é importante compreende-lo cada vez mais. Para
dimensionar esse mercado, ou seja, estimar seu tamanho, vai depender do
número do público consumidor, que além de necessitar ou desejar consumir
o produto, também possa pagar por ele de forma que atenda as suas neces-
sidades, bem como a do mercado. Ou seja, o tamanho do mercado depende
do número de pessoas disposta a pagar pelo produto ofertado.
4.2. Demanda de Mercado

A demanda de mercado pode ser definida como a quantidade total de um
produto que pode ser consumido por um determinado grupo. Para se estimar
tal demanda é necessário isolar o perfil do grupo consumidor, ela pode ser
definida das seguintes variáveis:
• Em área geográfica;
• Em um determinado período de tempo;
• Em um determinado nível de escolaridade.
Entre outras diversas variáveis que podem ser aplicados em um estudo mer-
cadológico. As demandas de mercado passam por diversas variações, pois
sofrem diretamente diversas influências, vamos observá-la na atividade co-
mercial que estamos estudando.
• O Setor de Atuação da Empresa:

Se a estrutura da atividade comercial for um monopólio, é diferente de um
oligopólio, pois um representa que você é detentor do mercado local, dife-
rente daquele que divide a parcela do mercado com vários concorrentes.
ACESSE:
Quer saber mais sobre as definições e monopólio e oligopólio
então acesse o endereço: https://bit.ly/30K14v6
• Ciclo de Vida do Produto:

Você já entende sobre o que é um ciclo de vida de um produto, que vai
desde a introdução no mercado, crescimento do consumo, maturidade e
declínio. Dessa mesma forma acontece a variação da demanda, com picos
iniciais até o declínio.
• Volume de Atividade Comercial da Economia:

Essa variável refere-se ao volume de negócios do setor em que seu em-
preendimento atua, ou seja, o mercado de produtos orgânicos representa
o mercado alimentício que mais cresce nos últimos dois anos. Dessa forma
a demanda é crescente e as empresas que atuam na venda ou distribuição
desses produtos estarão em alta também.
• Variação de Preço:
A oscilação da demanda pela variação de preço é grande, tendo em vista
a necessidade de consumo em uma determinada localidade, porém pode
não ter influência alguma quando alinhado a certo tipo de produto.
Agora que você consegue entender algumas variáveis que influenciam as de-
mandas, vamos conhecer algumas formas apresentadas pelo mercado que
ajudará a você refletir onde se encontra o seu empreendimento e que ações
poderá fazer para permanecer ou mudar o seu perfil. Vamos às demandas:
• As Plenas: são demandas de produtos ou serviços que se fazem ne-

cessárias para o dia a dia do consumidor. Hoje itens como aparelho de
celular, fornecimento de serviço ligado a internet, estão fazendo parte
desse filão, outros itens como alimentação, materiais de higiene ente
tantos outros itens que fazem parte dessa demanda conseguem man-
ter equilibrado a oferta e a demanda de consumo.
• As Irregulares: são demandas sazonais, aquelas bem conhecidas pe-
las lojas de roupas, onde a oferta deve mudar de acordo com o clima
e datas comemorativa. Outros tantos mercados podem se encaixarem
nesse modelo de demanda, como livrarias, sorveterias entre outras.
• As Excessivas: são demandas que o mercado não consegue atender,
a procura é maior que a oferta. Algum nicho de mercado tem esse tipo
de demanda como estratégia, para elevar ou manter o preço que ge-
ralmente é muito alto como algumas grifes, outras podem ser falta de
mercadoria no mercado, podemos apontar aqui alguns serviços espe-
cializados que existe formação de pessoal de alto nível. Outros podem
acontecer por alguma inesperada como ingresso de shows, e para este
público específico hoje vemos as vendas serem fracionadas em lotes
para esperar a reação do público consumidor.
• As Negativas: para essa demanda existe uma necessidade por parte
dos consumidores, porém os mesmos a evitam, muitas vezes por mo-
tivos sociais ou de crença como é o caso hoje em dia do consumo de
vacinas, onde se exige um esforço grande por parte dos órgãos respon-
sáveis em desmistificar e creditar que elas fazem bem à saúde e não
mau, como uma parcela da população vem disseminando.
• As Inexistente: essa demanda se aplica a novos produtos ou serviço
ofertado ao mercado, e não houve a devida aceitação ou conhecimento
pelo consumidor. Um exemplo dessa demanda, bem atual, são alguns
aplicativos lançados no mercado que não são consumidos.
• As Indesejadas: essa demanda faz parte de um mercado que geral-
mente é controlado por leis e órgãos públicos, são produtos que impac-
tam negativamente no meio ambiente, como agrotóxicos e demais pro-
dutos químicos. Produtos que ao consumir prejudicam a saúde como,
cigarros, bebidas alcoólicas, entre outros. Para essa demanda, existe
um controle rígido até para poder vincular propagandas e um forte ape-
lo social de diminuição do consumo. Por outro lado, existe um público
consumidor grande pronto a pagar por esses produtos. Podemos des-
tacar as discussões sobre a liberação de vendas de armas de fogo no
Brasil, temos hoje aproximadamente mais de 70% da população que
não deseja que as armas sejam liberadas, porém os outros 30% da po-
pulação, representam um número significante de pessoas que apoiam
e desejam possuir uma arma de fogo.
4.3. Potencial de Mercado

Podemos entender como potencial de vendas uma parcela de mercado que
uma empresa pode prospectar suas vendas, ou seja é o máximo de vendas
de um produto ou serviço de um empreendimento durante um determinado
tempo. Esse potencial pode ser medido pela parcela de pessoas que tenham
o poder aquisitivo e disposta a pagar por esse produto ou serviço.
Chamo atenção que há diferença entre o mercado potencial e o mercado alvo,
as duas definições são muitas vezes confundidas e outras chegam a ser si-
nônimos uma da outras. Mercado alvo é o mercado que a empresa deseja
alcançar.
Voltando para o potencial de vendas, vamos ver na prática como tudo aconte-
ce. Se o mercado potencial do bairro onde a loja está instalada tem o potencial
de vendas de x = 100% e a loja tem uma parcela desse mercado de Q = 25%
e a unidade de consumo desse produto gira em torno de 1.000Unid./mês, o
potencial de vendas da loja será de 250 unidades desse produto. Sendo assim,
o gestor poderá avaliar a meta estabelecida para a equipe e poderá chegar a
250 unidades desse produto.
Porém, precisamos entender do que se trata o potencial de mercado, que é
um ponto mais abrangente para os investidores.
O que é
Potencial de Mercado?
Você viu a pouco o que podemos definir como potencial de vendas, e agora
vamos entender o que é o potencial de mercado. Entende-se que todos os
empreendedores desejam expandir seu negócio, seja crescendo fisicamente,
ou abrindo novas lojas, ou inovando com novos produtos. E dessa forma há a
necessidade de entender o potencial de mercado.
Praticamente as empresas se estabelecem sem entender o mercado que vaia
atuar, não entendem a capacidade de atuação se são meras concorrentes ou
se há um mundo a explorar, abrindo espaço para novos concorrentes e até
mesmo acabando com o seu próprio negócio. Vamos ver como isso pode
acontecer.
O potencial de mercado pode ser definido como a capacidade de um empre-
endimento tem em um determinado período de tempo de crescimento. De-
pendendo do ramo de atuação da empresa ele pode ser representado como:
• % de novos negócios fechados;
• % no aumento da produção;
• % de aumento de vendas, entre outros.
Outro parâmetro potencial de mercado se estabelece em 03 relações que são:

• A capacidade de produção ou de atendimento de uma empresa;
• A capacidade de consumo do mercado;
• A quantidade de pessoas ou empresas estão dispostas a pagar por esse
produto ou serviço.
Com esses três paramentos é possível analisar o potencial de mercado de

uma empresa e determinar se o mercado está favorável ao crescimento ou
não do empreendimento, até mesmo prever o tempo de uma determinada
campanha comercial.
Você deve estar se perguntado como aplicar em uma empresa de pequeno
porte? Já que entendemos que as empresas maiores, já tem como prática to-
das as análises possíveis, então vamos lá aprender! Para começar a desenhar
o potencial de sua empresa é necessário seguir alguns caminhos, responder
algumas perguntas e fazer análises e observações, vejamos:
• Seus Consumidores
Comece com o seu público consumidor (público alvo), é preciso que você
o conheça, responda as seguintes perguntas:
• Quantas pessoas desejam consumir o produto ofertado?
• Quais dessas pessoas podem pagar por esse produto?
• Qual o percentual dessas pessoas que a loja consegue atender?
Com as respostas dessas perguntas você já pode ampliar o seu olhar no
mercado atuante. Vamos para outros pontos.
• Seus Concorrentes
Depois de descobrir que você ainda tem potencial a explorar de consumo
terá que entender se existe concorrência e como eles atuam no território.
• Quem são os concorrentes?
• Quais as políticas de oferta que eles aplicam?
• Onde estão localizados?
Observe que com essas respostas será possível entender se o mercado
que você atua ou atuará é de difícil inserção ou já está saturado com o
número de concorrentes disponíveis, ou se aquele localidade não oferece
oportunidade mais.
• Sua Localização?
Já que citamos a localização de seu empreendimento, vamos continuar a
analisa-lo. Vamos às perguntas:
• Existe dinâmica de mercado que atuo nesse local?
• O meu público alvo tem acesso a esse local?
• O local é receptível à estrutura da empresa?
Perceba que a localização de uma empresa é um ponto de muita impor-

tância, já que ele pode influenciar positivamente ou negativamente no re-
sultado dos negócios. A dinâmica de mercado é algo que para os investi-
dores de perfil agressivo, tendem a ser desbravador em áreas que não há
dinâmica, porém o risco é maior, de que aqueles locais que já oferte uma
dinâmica comercial.
• A Economia
O momento econômico pode nos revelar pontos importantes, como:
• Como anda o mercado consumidor do produto ofertado?
• O momento está oportuno para consumo?
• Existe alguma perspectiva de mudança? Qual?
Entendemos que a economia responde a ações políticas, bem como a
outras variações como a demanda e oferta da moeda, de insumos e até
influências internacionais. Tais variações implicam nos resultados macros a
micros ambientes, onde o comércio está inserido, sendo assim, a oferta do
produto ou serviço sofre com essas variações.
Dessa forma, mesmo eu as respostas acima apontarem positivamente para

expansão, mas a economia apontar para uma possível recessão, é melhor que
o investimento seja adiado, porém, o planejamento nãos se desfaz.
ACESSE:
Quer entender mais sobre recessão econômica então acesse:
https://bit.ly/353fRV7 e entenda como ela pode influenciar
em seus negócios.
Potencial de Mercado
e o Alinhamento Estratégico
Após ter em mãos as respostas de todos os questionamentos sobre o poten-
cial de mercado, cabe ao empreendedor definir passos para a sua empresa.
Antes de tudo será necessário saber se o mercado é favorável ao novo empre-
endimento, tendo a compreensão que sim, se poderá traçar estratégias que
atenda esse mercado promissor, vamos ver de que forma.
• Público Consumidor
Agora que já se tem as respostas referentes ao público a dica é, que o
gestor vá um pouco além de suas expectativas, estude outras ofertas que
agregue valor ao seu produto ou empreendimento, se adeque a outras ne-
cessidades demonstrada ou percebida.
A fidelização do cliente é um grande trufo para o sucesso de uma empresa,

ter em mente entre todos da equipe que a atenção dada ao cliente, moni-
torando suas dicas, questionamentos e procura para poder atendê-lo mais
a diante.
Não se esqueça de que seu ponto de venda, ele deve fazer parte deste
“afago” ao seu público, o potencialize, explore, organize para recebe sem-
pre melhor, para que as vendas se tornem mais que vendas e sim um mo-
mento agradável de trocas de relações, entre pessoas.
• No Mercado
Quando o mercado responde negativamente ao potencial esperado, o que
o empreendedor tem que fazer é escolher entre continuar no mercado de
forma cautelosa ou redirecionar seus investimentos, caso o fator econômi-
co seja o peso desse diagnostico, o melhor é se manter, até que o cenário
tome outro direcionamento.
Caso positivo, deve-se ter em mente que será necessário refazer os ob-
jetivos iniciais rumo ao crescimento, mas sem perder o propósito que a
empresa se destina. Alinhar as equipes e departamentos e muito cuidado
de como investir. Não vamos dar uma aula de investimento, longe disso,
mas estamos sinalizando que a assertividade financeira é de necessidade.
Observe que algumas empresas conseguem passar por momentos financei-

ros difíceis sem grandes avarias em sua imagem e saúde financeira, porém,
outras estão muito bem financeiramente e perdem tudo, apenas por fazer al-
gum investimento errado. É necessário se ter cuidado com gastos desneces-
sários, com ações fora do planejamento e investimentos sem propósitos.
Mesmo que o mercado acesse positivamente, é necessário atualizações das
informações e a revisão das metas pré-estabelecidas. Deve-se criar uma rotina
par revisita-las e talvez em algum momento redimensiona-las, pois o mercado
é algo inconstante, muda todos os dias de forma imprevisível, sendo assim,
demanda aos investidores, vigílias constantes. Não esqueça, a empresa é algo
vivo, sistêmico e precisa de todos os seus órgãos funcionando plenamente no
objetivo do sucesso, ou seja, no potencial do mercado.
RESUMINDO:
Estamos encerrando mais um item e espero que você tenha
gostado do que foi apresentado. Nesse capítulo estudamos
as demandas e potencial de mercado, relembramos o que é
mercado alvo e potencial de vendas.
Definimos o potencial do mercado e suas variações, como o
consumo e preço e demanda. Entendemos a necessidade de
observar o consumidor, os concorrentes, o mercado, a loca-
lização e a economia e a influência de cada um desses itens
para o mapeamento do potencial de mercado. Por fim, vimos
os cuidados e como tratar esses resultados com vistas ao
crescimento da empresa.
Aqui também se encerra, mas uma unidade e estamos próxi-
mo a concluir, só falta a Unidade IV para que nossos encon-
tros cheguem ao fim. Até lá!
Consideações Finais
SAIBA MAIS:
Quer se aprofundar nos temas desta aula? Recomenda-
mos o acesso a fontes de consulta e de aprofundamento
que serão passadas pelo seu professor.
ATIVIDADES DE APRENDIZAGEM:
Pronto para consolidar seus conhecimentos? Leia aten-
tamente o enunciado de sua atividade de autoaprendiza-
gem proposta para esta aula. Se você está fazendo o seu
curso presencialmente, é só abrir o seu caderno de ativi-
dades. Se você estiver cursando na modalidade de EAD
(Educação a Distância), acesse a sua trilha de aprendiza-
gem no seu ambiente virtual e realize a atividade de modo
online. Você pode desenvolver esta atividade sozinho ou
em parceria com seus colegas de turma. Dificuldades?
Poste suas dúvidas no fórum de discussões em seu am-
biente virtual de aprendizagem. Concluiu a sua atividade?
Submeta o resultado em uma postagem diretamente em
seu ambiente virtual de aprendizagem e boa sorte!
TESTANDO:
Chegou a hora de você provar que aprendeu tudo o que
foi abordado ao longo desta aula. Para isto, leia e resolva
atentamente as questões do seu caderno de atividades.
Se você estiver fazendo este curso a distância, acesse o
QUIZ (Banco de Questões) em seu ambiente virtual de
aprendizagem.
REFERÊNCIAS:
• AAKER, D. A.; KUMAR, V.; DAY, G. S. Pesquisa de Marketing.
Tradução: Reinaldo Cavalheiro Marcondes. São Paulo: Atlas, 2001;
• ALMEIDA, F. R. S. L. Análise de localização no contexto de redes varejistas: levantamento
das principais técnicas e práticas.
Revista de Administração, São Paulo, v. 32, n. 3, p. 36-46, abr/jun. 1997;
• CARNEIRO DA SILVA, Helton Hadda. O plano de marketing e a pequena empresa: Um es-
tudo exploratório sobre o planejamento de marketing em pequenas empresas varejistas
de materiais de construção da Grande São Paulo. Tese (Doutorado em Administração de
Empresas) – Escola de Administração de Empresas de São Paulo da Fundação Getúlio
Vargas, São Paulo, 2001;
• KOTLER, Philip. Administração de marketing: a edição do novo milênio.
Tradução: Bazán Tecnologia e Lingüística. Revisão técnica: Arão Sapiro.
São Paulo: Prentice Hall, 2000;
• PARENTE, J. A importância da área de influência nas decisões de localização.
SuperHiper, São Paulo, p. 136-142, set. 2000.

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Olá. Meu nome é Zolane Lopes. Sou formada em Administração com

Nesta Unidade vamos ver a operacionalização do setor de vendas. Lem-

1. Compreender como organizar equipes de vendas;

2. Entenderá a operacionalização das vendas;

3. Determinar as cotas de vendas;

4. Demandar o potencial do mercado.

Preparado para uma viagem sem volta rumo ao conhecimento?

1. Organizando a Equipe de Vendas

1.1. O plano Operacional

Observe, no caso de pequenas lojas, os recursos iniciais são muito escassos,

1.2. A Operacionalização da Equipe de Vendas

• Elaborar diários de vendas;

Entre tantos outros que identifique o empreendimento e suas especificidades.

Planejamento Estratégico – Meta: Dobrar a carteira de clientes no período de

As definições e perfis de um ator em seu empreendimento ficará muito bom se

2.1. Marketing e a Captação de Clientes

2.3. Definindo a Agenda

3. Determinando as Cotas de Vendas

As contas são definidas pela liderança (gerente, supervisor) e ao se alcançar o

A equipe de vendas é composta por 5 componentes, as cotas serão distri-

3.2. As Cotas e as suas Variações

marcar reuniões, seja por meio de demonstrações de um determinado

• Cotas do Lucro Bruto

• Cotas por Previsão

A meta da empresa é de aumentar a venda no mês de dezembro em 30%.

• Cotas por Volume

Essas são algumas variações de cotas, porém como já citado, os empreendi-

3.3. Cotas e Cálculos

Desta forma podemos ter as seguintes variações:

Da mesma forma que existe o positivo, o negativo também é uma máxima:

Sabendo disso, o gestor de venda, deverá distribuir as equipes e as cotas de

A escolha de qual a melhor forma de se trabalhar seja ela agressiva ou realista,

4. Demanda e Potencial de Mercado

4.1. Dimensionando o Mercado

4.2. Demanda de Mercado

• O Setor de Atuação da Empresa:

• Ciclo de Vida do Produto:

• Volume de Atividade Comercial da Economia:

• As Plenas: são demandas de produtos ou serviços que se fazem ne-

4.3. Potencial de Mercado

Outro parâmetro potencial de mercado se estabelece em 03 relações que são:

Com esses três paramentos é possível analisar o potencial de mercado de

Perceba que a localização de uma empresa é um ponto de muita impor-

Dessa forma, mesmo eu as respostas acima apontarem positivamente para

A fidelização do cliente é um grande trufo para o sucesso de uma empresa,

Observe que algumas empresas conseguem passar por momentos financei-

Você também pode gostar