Ebook Estrategias Degestao e Organização Empresarial 3

Estratégias de Gestão
e Organização
Empresarial
Estrutura Organizacional,
Ferramentas e Sistemas
Diretor Executivo
DAVID LIRA STEPHEN BARROS
Gerente Editorial
CRISTIANE SILVEIRA CESAR DE OLIVEIRA
Projeto Gráfico
TIAGO DA ROCHA
Autoria
LUCILIANE RIBEIRO
AUTORIA
Luciliane Ribeiro
Sou formada em Letras Inglês, pós-graduada em gerenciamento
de projetos, gestão negócios internacionais e administração. Experiência
intensiva em empresas de médio e grande porte com mais de 15 anos.
Hoje, atuo em mapeamento de processos, controles internos em

empresas. Possuo flexibilidade e habilidade facilitadora para transitar em
diferentes segmentos e compartilhar minha experiência de vida àqueles
que estão iniciando em suas profissões. Por isso fui convidada pela
Editora Telesapiens a integrar seu elenco de autores independentes.
Estou muito feliz em poder ajudar você nesta fase de muito estudo e
trabalho. Conte comigo!
ICONOGRÁFICOS
Olá. Esses ícones irão aparecer em sua trilha de aprendizagem toda vez
que:
OBJETIVO: DEFINIÇÃO:
para o início do houver necessidade
desenvolvimento de de se apresentar um
uma nova compe- novo conceito;
tência;
NOTA: IMPORTANTE:
quando forem as observações
necessários obser- escritas tiveram que
vações ou comple- ser priorizadas para
mentações para o você;
seu conhecimento;
EXPLICANDO VOCÊ SABIA?
MELHOR: curiosidades e
algo precisa ser indagações lúdicas
melhor explicado ou sobre o tema em
detalhado; estudo, se forem
necessárias;
SAIBA MAIS: REFLITA:
textos, referências se houver a neces-
bibliográficas e links sidade de chamar a
para aprofundamen- atenção sobre algo
to do seu conheci- a ser refletido ou dis-
mento; cutido sobre;
ACESSE: RESUMINDO:
se for preciso aces- quando for preciso
sar um ou mais sites se fazer um resumo
para fazer download, acumulativo das últi-
assistir vídeos, ler mas abordagens;
textos, ouvir podcast;
ATIVIDADES: TESTANDO:
quando alguma quando o desen-
atividade de au- volvimento de uma
toaprendizagem for competência for
aplicada; concluído e questões
forem explicadas;
SUMÁRIO
Departamentalização................................................................................. 10
Considerações Iniciais .................................................................................................................10
Departamentalização por Funções..................................................................10
Departamentalização por Produtos ou Serviços.................................... 11
Departamentalização Geográfica...................................................................... 13
Departamentalização por Clientela................................................................. 14
Departamentalização por Processo................................................................ 14
Departamentalização por Projetos................................................................... 16
Explorando a Segmentação por Clientes...................................................................... 17
Critérios para Segmentação de Mercado..................................................................... 20
Principais Ferramentas e Sistemas para a Gestão nas
Organizações................................................................................................. 22
Gestão de Pessoas ........................................................................................................................ 22
Gestão Financeira............................................................................................................................23
Gestão de Projetos..........................................................................................................................25
Gestão de Processos.....................................................................................................................26
Gestão da Qualidade ..................................................................................................................27
Gestão Comercial .......................................................................................................................... 30
Como Melhorar a Produtividade e a Qualidade nas
Organizações................................................................................................. 33
Produtividade .....................................................................................................................................34
Qualidade ........................................................................................................................................... 40
Estrutura das Áreas de Produção, Comercial, Recursos Humanos
e Financeira....................................................................................................46
Gestão de Pessoas ou Gestão de Recursos Humanos........................................47
Gestão Financeira ........................................................................................................................ 50
Gestão de Produção......................................................................................................................53
Gestão Comercial.............................................................................................................................55
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial 7
03
UNIDADE
8 Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
INTRODUÇÃO
Nesta unidade, iremos focar nas estruturas, no que é
departamentalização e seus tipos e as principais ferramentas disponíveis
no mercado para se fazer a gestão. O importante é começarmos a entender
as competências e o relacionamento entre unidades/departamentos, bem
como melhorar a produtividade e a qualidade em virtude do mercado e
suas constantes variações. Por fim, vamos entender as principais áreas de
uma organização (produção, comercial, recursos humanos e financeira).
Então, vamos lá? Ao final desta unidade letiva, você entenderá
como o planejamento deve ser conduzido e como a gestão deve orientar
os seus administradores.
OBJETIVOS
Olá. Seja muito bem-vindo à Unidade 3. Nosso objetivo é auxiliar
você no desenvolvimento das seguintes competências profissionais até o
término desta etapa de estudos:
1. Explicar a departamentalização.
2. Reconhecer as principais ferramentas e sistemas para a gestão

nas organizações.
3. Interpretar como melhorar a produtividade e a qualidade.
4. Explicar a estrutura das áreas de produção, comercial, recursos

humanos e financeira.
Então? Preparado para uma viagem sem volta rumo ao

conhecimento? Ao trabalho!
Departamentalização
OBJETIVO:
Ao término deste capítulo, você será capaz de entender

como uma organização é estruturada e quais são os tipos de
departamentalização aplicados de acordo com o mercado,
tamanho da empresa e condições socioeconômicas
e políticas. E então? Motivado para desenvolver esta
competência? Então vamos lá. Avante!.
Considerações Iniciais
É uma forma ordenada de estruturação de uma empresa.
Consiste em agrupar as atividades afins e correlatas e ordenar em
departamentos, divisões, seções etc. O importante nessa estruturação é
tornar a organização suficiente e ágil, de forma a atender ao mercado e
consequentemente neutralizar a ação da concorrência.
Segundo Chiavenato (2014) a departamentalização pode ser por:

Funções, Produtos ou serviços, Localização geográfica, Clientes, Fases do
processo (ou processamento) e Projetos. A partir de agora vamos explorar
cada uma delas. Preparado(a)?
Departamentalização por Funções

Departamentalização por funções ou departamentalização
funcional diz respeito ao agrupamento das atividades e tarefas segundo
as funções principais executadas dentro da organização (CHIAVENATO,
2014). Um exemplo desse tipo de departamentalização é demonstrado
na figura 1.
Figura 1 - Departamentalização por funções
Diretoria
Departamento de Departamento de Departamento de

produção vendas finanças
Fonte: Chiavenato (2014, p.211).
Departamentalização por Produtos ou Serviços

Inclui diferenciação e agrupamento de atividades segundo o
resultado da organização, ou seja, conforme o produto ou serviço gerado.
As atividades necessárias para suprir um produto ou serviço precisam
estar agrupadas no mesmo departamento. Por exemplo: Supomos que
o propósito da empresa Delta é produzir quatro produtos, as atividades
(A, B, C e D) exigidas para cada produto, precisam estar reunidas em cada
departamento por produto (CHIAVENATO, 2014).
Essa forma de departamentalização facilita a aplicação de

tecnologia, máquinas, equipamentos, conhecimento, etc; possibilitando
otimização de esforços e concentração que ampliam muito a eficiência
da organização. Ela é usada principalmente quando existe grande
quantidade de produção, com o objetivo de obter vantagens econômicas
na produção (CHIAVENATO, 2014).
Figura 2- Departamentalização por produtos ou serviços
A1
A2
Produto 1
A3
A4
Diretor
B1
B2
Produto 2
B3
B4
Fonte: Chiavenato (2014).
Exemplo de departamentalização por serviços são os hospitais

costumam organizar suas atividades por serviços, a exemplo de: cirurgia,
radiologia, pediatria etc.
Figura 3 – Cirurgia
Fonte: Pixabay.
Como exemplo da departamentalização por produtos, que divide a

estrutura da organização em unidades na base de produtos, projetos ou
programas executados pela organização que mostram um ciclo de vida
longo, temos as indústrias automobilísticas.
Figura 4 – Automóveis
Fonte: Freepik.
Departamentalização Geográfica
Diz respeito ao tipo de departamentalização territorial, regional
ou por localização geográfica. Exige diferenciação e agrupamento das
atividades segundo a localização em que o trabalho será realizado ou
uma área de mercado a ser atendida pela empresa (CHIAVENATO, 2014).
Figura 5 - departamentalização territorial
Agência
Recife
Região Norte
Agência
Belém
Divisão de
operações
Agência
Região Sul
São Paulo

No geral, esse tipo de departamentalização é utilizada por

organizações que atendem grandes áreas geográficas e cujos mercados
são extensos. Ela é normalmente usada por empresas multinacionais e
é recomendada para as áreas de produção e de vendas (CHIAVENATO,
2014).
Departamentalização por Clientela

A departamentalização por clientes inclui a diferenciação e o
agrupamento das atividades conforme o tipo de pessoa ou pessoas para
quem o organização atende. Considera aspectos como idade, sexo, nível
socioeconômico, etc. (CHIAVENATO, 2014).
Figura 6- departamentalização por clientes
Seção
lingerie
Departamento
feminino
Roupas
Divisão de vendas
Brinquedos
Departamento
infantil
Roupas
Departamentalização por Processo

Departamentalização por processo ou departamentalização por
fases do processo (processamento ou por equipamento) é utilizada na
base da estrutura organizacional das áreas produtivas ou de operações.
Neste caso, a diferenciação e o agrupamento são realizados por meio de
sequência do processo produtivo ou operacional (CHIAVENATO, 2014).
Figura 7 - Departamentalização por processo
Fonte: Freepik.
DEFINIÇÃO:
Processo é um conjunto de atividades organizadas e

direcionadas a gerar um produto para determinado cliente
ou mercado. Inclui a ordenação das atividades de trabalho
no tempo e no espaço, com início e fim claramente
identificadas (CHIAVENATO, 2014).
Departamentalização por Projetos

A departamentalização na base de projetos inclui a diferenciação e
o agrupamento de atividades conforme saídas e os resultados associados
a um ou a vários projetos da organização (CHIAVENATO, 2014).
Figura 8 - departamentalização na base de projetos
Engenheiro do
projeto
Gerente de Contador do
projetos projeto
Outros
Ela é recomendada para organizações de grande porte e que

geram produtos que necessitam de grande concentração de recursos e
prolongado tempo para sua produção, a exemplo de obras de construção
civil (edifícios) (CHIAVENATO, 2014).
Figura 9 – Construção civil
Fonte: Pixabay.
Esse tipo de agrupamento exige das organizações tecnologias

sofisticadas, mão de obra qualificada, alocação de recursos diferentes ao
longo do produto.
(CHIAVENATO, 2014).
Explorando a Segmentação por Clientes

As organizações não podem atender a todos os clientes em
mercados amplos. O recomendado é segmentar esses mercados em
grupos de consumidores com diferentes necessidades e desejos. Isso
é fundamental para a construção de melhores planos de marketing,
sobretudo para a identificação e satisfação dos segmentos certos de
mercado (KOTLER; KELLER, 2012).
Kotler e Keller (2012) as principais variáveis da segmentação por

clientes são: geográfica, demográfica, psicográfica e comportamental,
descritas conforme segue:
A segmentação geográfica tem como pressuposto a divisão do

mercado em diferentes unidades geográficas, a exemplo de: nações,
estados, regiões, cidades ou bairros. Ou seja, uma organização pode atuar
em uma ou mais recortes geográficos (KOTLER; KELLER, 2012).
Figura 10- segmentação geográfica
Fonte: Freepik.
Na segmentação demográfica, o mercado é segmentado por

variáveis como idade, tamanho da família, ciclo de vida da família, sexo,
renda, ocupação, grau de instrução, religião, raça, geração, nacionalidade
e classe social (KOTLER; KELLER, 2012).
Solomon (2016) descreve algumas variáveis demográficas básicas

que podem ser consideradas para e compreender a igualdade ou a
diferença entre pessoas:
•• Idade - entende-se que consumidores de diferentes idades

possuem necessidades e desejos diferentes. Por exemplo: para
lançar uma bebida energética, a organização Delta promoveu a
bebida em bares, casas noturnas, academias e outros lugares
frequentados principalmente pelo seu público alvo: jovens.
•• Gênero - considera a diferenciação por gênero. Exemplo: perfumes

para homens e perfumes para mulheres.
Figura 11 – Gênero
Fonte: Pixabay.
•• Estrutura familiar - considera que o estado civil de uma pessoa

possui efeito sobre as prioridades de gastos dos consumidores.
Exemplo: os jovens solteiros ir a bares, shows, etc.
•• Classe social e renda - considera que pessoas da mesma classe

social compartilham ideias e valores no que diz respeito à forma
como devem viver.
Figura 12 – mulheres fazendo compras
Fonte: Freepik.
•• Raça e etnicidade - considera a necessidade de ofertar produtos e

serviços especializados a grupos raciais e étnicos, etc.
Figura 12 - Raça
Fonte: Freepik.
•• Geografia - inclui a adaptação de ofertas para atrair consumidores

que habitam em diferentes regiões.
•• Estilos de vida - está associado à forma como nos sentimos, as

questões que valorizamos, o que gostamos de fazer, etc.
IMPORTANTE:
A ciência que usa a psicologia e a demografia para

compreender melhor os consumidores é chamada de
psicografia (SOLOMON, 2016).
Critérios para Segmentação de Mercado

Kotler para serem eficazes, o processo de segmentar o mercado
precisa atender basicamente os seguintes critérios:
•• Mensuráveis - o porte, o poder de compra e os atributos dos

segmentos precisam ser passíveis de mensuração.
Figura 13 – Régua
Fonte: Pixabay.
•• Substanciais - os segmentos precisam ser grandes e rentáveis

para serem supridos.
•• Acessíveis - faz necessário atender o segmento de forma efetiva.
•• Diferenciáveis - é necessário compreender que os segmentos

distintos e respondem de modo diferente a cada elemento e
programa do mix de marketing.
Figura 14 – Estudo de segmentação de mercado
Fonte: Freepik.
•• Acionáveis - construir programas efetivos para atrair e atender aos

segmentos deve ser possível.
RESUMINDO:
E então? Gostou do que lhe mostramos? Aprendeu mesmo
tudinho? Agora, só para termos certeza de que você
realmente entendeu o tema de estudo deste capítulo,
vamos resumir tudo o que vimos. Você deve ter aprendido
que existem diferentes tipos de departamentalização
aplicados de acordo com o mercado, tamanho da empresa
e condições socioeconômicas e políticas. Mostramos que
a departamentalização pode ser por funções, produtos
ou serviços, localização geográfica, clientes, processos e
projetos.
Reconhecidas essas formas de segmentação, focamos na

segmentação por clientes realizada para compreender necessidades e
desejos de diferentes grupos de consumidores. Nesse sentido, foram
apresentadas as seguintes variáveis da segmentação por clientes
são: geográfica, demográfica, psicográfica e comportamental. Por
fim, mostramos alguns critérios básicos que podem ser usados para
uma segmentação de mercado eficaz, elas têm de ser: mensuráveis,
substanciais, acessíveis, diferenciáveis e acionáveis.
Principais Ferramentas e Sistemas para

a Gestão nas Organizações
OBJETIVO:
Ao término deste capítulo você será capaz de entender

as principais ferramentas e sistemas para a gestão nas
organizações. Isto será fundamental para o exercício
de sua profissão. As pessoas que tentaram administrar
organizações sem a devida instrução tiveram problemas
para alcançar objetivos e metas. E então? Motivado para
desenvolver esta competência? Então vamos lá.
Gestão de Pessoas
Um dos principais patrimônios de uma organização são as pessoas,
profissionais qualificados e treinados para executarem os processos
e procedimentos para a criação de bens e serviços. Para tanto, a área
de recursos humanos é quem realiza a gestão de recursos para que a
empresa possa crescer e aumentar os lucros.
A Gestão de Pessoas (GP) é um conjunto de atividades integradas

no sentido de obter sinergia entre os integrantes das organizações para
alcançar objetivos organizacionais e individuais (CHIAVENATO, 2014)
Segundo Chiavenato (2014) as políticas e práticas de GP podem ser

agregadas em seis processos:
a. Agregar pessoas - aplicados para incluir novas pessoas na

organização. Também podem ser chamados de processos de
provisão ou de suprimento de pessoas. Envolve aspectos como:
recrutamento e seleção de pessoas.
b. Aplicar pessoas - aplicados para desenhar, orientar e acompanhar

as atividades executadas pelas pessoas nas organizações. Envolve
aspectos como: desenho de cargos, análise e descrição de cargos,
orientação das pessoas, avaliação do desempenho, etc.
c. Recompensar pessoas - aplicados para incentivar os

colaboradores e satisfazer suas necessidades. Envolve aspectos
como: recompensas, remuneração e benefícios, e serviços sociais.
d. Desenvolver pessoas - aplicados para capacitar e incrementar

o desenvolvimento das pessoas. Envolve aspectos como:
treinamento e desenvolvimento das pessoas, aprendizagem
corporativa, etc.
e. Manter pessoas - aplicados para criar condições ambientais e

psicológicas satisfatórias para o trabalho das pessoas. Envolve
aspectos como: cultura organizacional, higiene, segurança e
qualidade de vida, etc.
f. Monitorar pessoas - aplicados para monitorar e controlar as

atividades executadas pelas pessoas, bem como acompanhar
seus resultados. Envolve aspectos como: banco de dados e
sistemas de informações gerenciais.
Esses processos estão relacionados entre si, de tal forma que

se interpenetram e se influenciam reciprocamente. Dessa forma, cada
processo tende favorece ou prejudica os demais, dependendo da forma
pela qual está sendo administrada (CHIAVENATO, 2014).
Gestão Financeira
No que diz respeito aos Balanços e relatórios financeiros, Chiavenato
e Sapiro (2020), as organizações utilizam o balanço contábil e os relatórios
financeiros para controlar do desempenho:
•• Relatórios contábeis - são usados para relacionar os principais

fatos da organização, a exemplo de: volume de vendas, de
produção, de despesas em geral, custos, lucros, etc.
•• Balanço contábil - diz respeito a um dos relatórios financeiros,

que evidencia como a organização está quanto ao desempenho
financeiro (bem ou malsucedida).
Em relação ao demonstrativo de lucros e perdas (L&P), entendemos

que se refere ao resumo da posição de lucro ou perda da organização
em determinado período de tempo (CHIAVENATO; SAPIRO, 2020). Por
meio da comparação dos demonstrativos de períodos anteriores, é
possível analisar variações e detectar as áreas que precisam de maior
atenção (CHIAVENATO; SAPIRO, 2020). Além disso, é importante lembrar
que a sobrevivência da organização depende da lucratividade. O lucro
é uma importante medida do sucesso para a organização e para os
departamentos (CHIAVENATO; SAPIRO, 2020).
Quanto à análise do Retorno sobre Investimento (ROI), entende-

se que se trata de uma técnica de controle utilizada para mensurar o
sucesso absoluto ou relativo da organização ou departamento em função
dos ganhos associados ao investimento de capital. Essa perspectiva foi
construída pela DuPont Company e fundamenta-se na ideia de que a
melhor medida de desempenho de uma organização é a taxa de retorno
sobre o investimento efetuado (Return On Investment - ROI).
IMPORTANTE:
O cálculo do investimento (ROI) reconhece que uma

unidade com elevado giro de capital e baixo percentual
de lucro sobre vendas pode ser mais lucrativo quanto ao
retorno sobre o investimento do que outra unidade com
elevado percentual de lucro sobre vendas, e com baixo giro
de capital.
Gestão de Projetos
Dentre as alternativas disponíveis na literatura, a definição de
“Projeto” mais conhecida é do Project Management Institute, que considera
projeto como um esforço temporário aplicado para criar um produto ou
serviço único (KEELING, 2012).
Segundo Kerzner (2006) a gestão de projetos envolve o

planejamento, a organização e o controle de um conjunto de atividades
integradas para alcançar objetivos com eficácia. Segundo o autor, para
alcançar êxito na gestão de projeto faz necessário lidar com os imperativos
estratégicos: (i) imperativos internos, enfatiza a relevância de monitorar
os processos com o intuito de apontar limitações e oportunidades para
otimizar os resultados das organizações; (ii) imperativos externos, foca em
fatores que forçam a organização a se transformar, adaptando produtos,
processos e serviços.
Para compreender e desenvolver um projeto em busca do objetivo

final, os gestores podem utilizar representações visuais, a exemplo
do Diagrama de Rede. Segundo Moreira (2008) o Diagrama de Redes
possuem as seguintes características:
a. Cada atividade tem início e fim.
b. Casa atividade é simbolizada por uma seta e essa atividade é

simbolizada por uma letra.
c. Cada círculo ou “nó” simboliza um evento.
d. Cada seta aponta para um círculo que expressa um evento final.

A figura 15 apresenta um exemplo básico do Diagrama de Rede.
Figura 15 – Diagrama de Rede
D
3 5
“No”
Atividade B
1 A 2 F
C
G H
4 E 6 7 8
Fonte: Moreira (2008).
Gestão de Processos
A gestão de produção usa recursos físicos e materiais da
organização: máquinas, matérias-primas, prédios ou edifícios, entre
outros recursos que podem ser integrados em uma atividade coordenada
(CHIAVENATO, 2014).
IMPORTANTE:
Produção consiste na transformação de insumos em

produtos ou serviços. É um conjunto de atividades que
permitem a conversão de um bem tangível em um outro
que tenha uma utilidade maior ou mais específica. Elas
também têm o significado de usar recursos e competências
para oferecer serviços de elevada qualidade (CHIAVENATO,
2014).
Como forma de administrar os processos, as organizações podem

adotar um processo as seguintes fases de planejamento e controle da
produção (PCP), conforme descrito por CHIAVENATO, 2014):
•• Projeto de produção - consiste no processo de definição do

sistema de produção, bem como das dimensões para definir os
parâmetros do PCP
•• Coleta de informações - inclui a coleta de informações necessárias

para que o esquema do projeto de produção seja devidamente
construído, quantificado e dinamizado. Pode ser considerado
como o detalhamento da fase projeto de produção.
•• Planejamento da produção - tem como objetivo definir, com

antecedência, o que a organização precisa produzir em um
determinado período, considerando a sua capacidade de
produção e a previsão de vendas que deve ser suprida. Nesta faze,
busca-se alcançar os objetivos de vendas e o uso rentável dos
recursos disponíveis.
•• Controle da produção - consiste no acompanhamento,

monitoramento, avaliação e regulação das atividades vinculadas
à produção para mantê-las conforme o planejado.
Gestão da Qualidade
As metodologias desenvolvidas para a gestão da qualidade são
metodologias e técnicas utilizadas para identificação e priorização de
problemas, elaboração e implementação de soluções e verificação de
resultados.
A partir da década de 1960, a indústria japonesa explorou

os ensinamentos de dois gurus da qualidade: Deming e Juran. Ela
desenvolveu uma série de inovações que ofereceram um enorme impulso
e a introdução de novos mercados. Entre as principais contribuições
japonesas podemos destacar as seguintes ferramentas:
a. Kaizen - consiste em uma filosofia de trabalho que estimula uma

cultura de excelência com foco na remoção de perdas e de erros.
Envolve dois aspectos importantes:
•• Preocupação em alcançar o melhor.
•• Continuidade dos esforços expressados em ações permanentes

de mudança. Mudar sempre.
Ou seja, trata-se de um método que combina as especializações

dos funcionários para trabalhar de forma a reduzir o desperdício e obter
um desenvolvimento constante e aperfeiçoar os produtos.
IMPORTANTE:
Segundo Chiavenato (2014), o aperfeiçoamento continuado
inclui:
•• Avaliação crítica de cada atividade.
•• Considerar que tudo pode e deve ser aperfeiçoado.
•• Fazer melhorias sempre, de forma gradativa.
•• Identificar erros e distorções para corrigi-los

imediatamente.
•• Diagnosticar o motivo e localizar as razões dos

problemas.
•• Atuar em equipe.
Kanban: se refere ao modelo de produção de materiais no sistema

just-in-time (JIT). É um dispositivo usado para controlar a ordem das
atividades. Esse sistema funciona da seguinte forma: a linha de montagem
recebe o programa de trabalho, que tem de ser o mesmo todos os dias.
Os demais operadores de máquinas e fornecedores recebem as ordens
de fabricação por meio de cartões (postos de trabalho que procede).
Quando a produção é interrompida por algum motivo, o posto parado não
deve enviar cartão de kanban para o posto da sequência, e este também
Just-in-time (JIT).
Trata-se de um método racional de fabricação no qual são eliminados

os itens desnecessários na produção, com o objetivo de reduzir custos.
Neste sistema, a filosofia é “produzir o necessário, no tempo necessário e
na quantidade necessária”. O JIT trabalha para a utilização de processos
simples e redução de desperdícios. Dessa forma, ele integra a requisição
de matéria-prima com a produção.
O JIT busca agilizar a produção às demandas do cliente descartando

o desperdício.
•• Seu objetivo é produzir o necessário para satisfazer a demanda

atual.
•• O JIT requer alta coordenação da produção e saídas livres de

defeitos em cada fase do processo para que sejam desenvolvidos
pequenos inventários.
•• Todos gestores, colaboradores e fornecedores se comprometem

com o sistema.
Para obter resultados, o JIT exige o seguinte:
•• Plano mestre: desenvolvido em função da demanda. Envolve um

horizonte de 1 a 3 meses para possibilitar que as unidades de
trabalho e os fornecedores planejem suas atividades.
•• Tempos de preparação: para produzir os lotes ideais, faz necessário

avaliar os custos de preparação das máquinas e minimizar os
tempos de fabricação.
•• Trabalho em equipe: inclui a coordenação conjunta das atividades,

onde cada colaborador precisar fazer a preparação, as alterações
necessárias.
Gestão Comercial
O termo “vender” tem evoluído muito nos últimos anos com o
aumento da concorrência. Não basta ter ótimos produtos e serviços, é
preciso saber o que os consumidores estão necessitando e criar processos
de produção que venham satisfazer as expectativas dos clientes. Segundo
Kotler e Keller (2012) para aproveitar diferentes recursos e procedimentos,
os profissionais de marketing costumam adotar um processo formal de
pesquisa de marketing que inclui as seguintes etapas:
•• Definição do problema e dos objetivos da pesquisa.
•• Desenvolvimento do plano de pesquisa.
•• Coleta de informações.
•• Análise de informações.
•• Apresentação de resultados.
•• Tomada de decisão.
No geral, os instrumentos de pesquisa usados para coletar dados

primários são:
•• Questionários - se refere a um conjunto de questionamentos

que devem ser realizados para as pessoas. Esses instrumentos
precisam ser construídos, testados e melhorados antes de serem
aplicados em larga escala. Podem conter, por exemplo:
•• Perguntas fechadas que especificam as possíveis respostas

e que são fáceis de interpretar e tabular.
•• Perguntas abertas que permitem ao respondente revelar

a sua opinião sobre o assunto com suas próprias palavras.
•• Pesquisa qualitativa - inclui métodos de mensuração não

estruturados de forma relativa que possibilitam uma ampla gama
de respostas possíveis.
•• Instrumentos mecânicos - mensuram o interesse ou as emoções

expressadas pela exposição a determinada propaganda.
Um instrumento comumente usado pelas organizações é a

metodologia Net Promoter Score (NPS) aplicada para mensurar a
satisfação dos consumidores. Esta metodologia possui o seguinte
raciocínio: as pessoas recebem o convite para avaliar a probabilidade
recomendarem (em uma escala de 0 a 10) o serviço ou produto. Baseado
nos resultados, os profissionais classificam os consumidores da seguinte
forma: Detratores (pessoas que deram notas de 0 a 6), neutros (pessoas
que deram notas 7 ou 8), promotores (pessoas que deram notas 9 ou 10)
para chegar ao nível de satisfação.
Figura 16 – Net Promoter Score (NPS)
Fonte: Pixabay.
RESUMINDO:

vamos resumir tudo o que vimos. Você deve ter aprendido as
principais ferramentas ou processos usados em diferentes
áreas da gestão nas organizações. Na área de Gestão
de Pessoas (GP) mostramos que as políticas e práticas
de GP podem ser agregadas no seguintes processos:
agregar pessoas, aplicar pessoas, recompensar pessoas,
desenvolver pessoas, manter pessoas, monitorar pessoas.
No campo financeiro, falamos sobre Balanços e relatórios
financeiros, análise do Retorno sobre Investimento (ROI) etc.
No campo da Gestão de projetos mostramos o Diagrama de Redes

que é uma representação visual usada para compreender e desenvolver
um projeto. Sobre a gestão de processos, mostramos a interação
entre planejamento e controle e mostramos as etapas para realizar o
planejamento e controle da produção (PCP): Projeto de produção, Coleta
de informações, Planejamento da produção, Controle da produção. No
campo da Gestão da qualidade mostramos as principais contribuições
japonesas: Kaizen, Kanban, JIT (just-in-time) etc. Por sua vez, sobre a gestão
comercial falamos sobre instrumentos usados para coleta de dados no
campo da pesquisa de mercado, bem como sobre a metodologia Net
Promoter Score (NPS) que mensura a satisfação dos consumidores.
Como Melhorar a Produtividade e a

Qualidade nas Organizações
OBJETIVO:

como melhorar a produtividade e a qualidade em uma
organização. Isto será fundamental para o exercício de sua
profissão. As pessoas que desconsideram essa instrução
têm problemas ao administrar uma organização. E então?
Motivado para desenvolver esta competência? Então
vamos lá. Avante!
Quando um produto ou serviço é lançado no mercado, todas

as estratégias e ações são implementadas com vistas a atender as
expectativas dos clientes e ficar alinhadas com a concorrência e os fatores
externos. Entretanto, à medida em que o tempo vai passando, é necessário
rever os processos internos em virtude das mudanças que ocorrem, a
fim de realinhar seus produtos e serviços ao mercado e sobretudo seu
público-alvo já conquistado.
Quando se constata que uma organização está perdendo mercado

e os seus produtos e serviços já não despertam o mesmo interesse,
é preciso uma revisão intensa de suas estratégias, de seus recursos
humanos e até mesmo de sua infraestrutura. Como as mudanças estão
cada vez mais rápidas no mercado, torna-se necessário implantar um
processo de mudanças contínuas na organização, e essa atribuição é da
gestão estratégica.
IMPORTANTE:
Antes de seguirmos em nossa análise, convém explicarmos

que um processo de mudança nem sempre é bem aceito
numa organização. Sempre haverá opositores, resistências
e obstáculos por parte daqueles profissionais que se
acomodaram em seus cargos/funções e que se sentem
ameaçados, gerando conflitos internos. Concentrar ações
para avanços na produtividade e qualidade é o objetivo
primordial do processo de gestão, pois elas trarão ganhos
internos e externos.
Muitos autores apresentam suas técnicas para readequação

estratégica em organizações. Na sequência, veremos algumas ações
necessárias para a melhoria dos processos internos, fluxos de trabalho,
composição de custos operacionais e preços.
Produtividade
Em relação à produção, temos a necessidade de criar processos
em todos os escalões da organização de forma que todos os envolvidos
na realização da atividade tenham pleno conhecimento do que é feito,
por quem é feito e para quem será enviado. Assim, será possível analisar
os gargalos e alterações necessárias para a agilização e execução dos
objetivos.
Para obter êxito, Chiavenato (2014) destaca que a gestão de

produção tem de sem planejada de forma a alcançar dois objetivos
principais simultaneamente, as saber:
•• Eficiência - uso otimizado dos recursos organizacionais. Inclui

diferentes meios (métodos, procedimentos, normas, etc.) permitem
fazer coisas da melhor forma possível. Diante disso, produzir de
forma eficiente significa usar métodos e procedimentos apropriados
de trabalho, executar as atividades de forma adequada, bem como
aplicar os recursos da empresa da melhor forma possível.
Figura 17 – Eficiência
Fonte: Freepik.
•• Eficácia - está relacionada aos objetivos que a organização

pretende alcançar com suas atividades. Inclui fazer coisas que são
relevantes para os resultados. Diante disso, produzir com eficácia
equivale a executar as tarefas que são relevantes para o negócio.
Figura 18 – Ilustração do alvo e da flecha
Fonte: Freepik.
Para melhor a eficiência, Chiavenato (2014) destaca dois conceitos

importantes:
•• Racionalização - diz respeito a técnica que busca os métodos

e processos mais adequados ao trabalho. Por desta, é possível
desenhar um processo produtivo rápido e eficiente, custos de
produção reduzidos, minimização de estoques, otimização de
trabalho na produção etc.
•• Produtividade - se refere a relação ótima entre insumos e

resultados, ou seja, busca avaliar o relacionamento entre custos
e benefícios, considerando os recursos aplicados e o volume da
produção. Por exemplo: um máquina pode ser considerada mais
produtiva que outra na medida que consegue fabricar maior
volume de peças no mesmo período. O mesmo ocorre com os
colaboradores, onde um operário pode ser considerado mais
produtivo que outro ao oferecer mais produção que outro em um
mesmo período e usando os mesmos recursos.
Figura 19 – Conceito de produtividade moderna
Fonte: Freepik.
Chiavenato (2014) levanta algumas dicas que permitem melhorar a

eficiência e a eficácia nos processos produtivos.
Em relação à eficiência, temos:
•• Introduzir de métodos racionais de produção.
•• Treinar do pessoal para a adoção de metodologias.

Figura 20 – Treinador de negócios
Fonte: Freepik.
•• Considerar a cultura de fazer bem desde o começo.
•• Colaboração em equipe.
Figura 21 – Equipe de negócios
Fonte: Freepik.
•• Eliminar estrangulamentos identificados na produção.
•• Realizar manutenção preventiva de máquinas e equipamentos.
•• Assegurar um local de trabalho agradável e seguro.

Figura 22 – Saúde e segurança do trabalhador
Fonte: Freepik.
•• Avaliar o desempenho e a retroação dos indivíduos.
Quanto à eficácia, temos:
•• Estabelecer objetivos e metas.
•• Enfatizar indicadores e métricas nos resultados desejados.
•• Avaliar os resultados constantemente.
•• Comemorar o alcance de resultados.

Figura 23 – Torcedores comemorando
Fonte: Pixabay.
•• Introduzir uma cultura de produtividade e de excelência.
Segundo Chiavenato (2014) as organizações que alcançam bons

desempenhos normalmente possuem os seguintes atributos:
•• Liderança - liderança nos níveis estratégicos e táticos conduzindo

todos os departamentos da organização.
Figura 24 - líder
Fonte: Freepik.
•• Desenho organizacional - considera uma estrutura organizacional

simples, enxuta e adaptativa que expressa o foco da organização e se
apoia em equipes que dispõem papéis e responsabilidades objetivas.
•• Talentos - a organização compartilha de forma eficaz e eficiente a

estratégia do negócio com seus colaboradores, bem como realiza
ações para atrair e reter indivíduos mais capacitados.
•• Gestão da mudança - a organização possui a habilidade de

impulsionar e sustentar uma transformação em larga escala para
antecipar-se a às mudanças ambientais encaradas.
•• Cultura e engajamento - a cultura corporativa é continuamente

configurada para alcançar objetivos estratégicos e os colaboradores
são motivados e impulsionados a perseguir objetivos corporativos.
Qualidade
A qualidade de um produto ou de um serviço é um conceito
abstrato e de difícil definição. Basicamente ela pode ser classificada em
duas categorias, a saber:
•• Qualidade intrínseca - é inerente ao produto/serviço, ou seja, diz

respeito àquela que é objetiva e concreta, bem como pode ser
avaliada e mensurada por meio de padrões e de especificações.
Ela é estabelecida pelo produtor do produto/serviço e está
associada à adequação e conformidade com especificações
preestabelecidas.
Figura 26 - avaliação
Fonte: Freepik.
•• Qualidade extrínseca - é subjetivamente percebida ou imaginada

pelos indivíduos. É formada por aspectos extrínsecos que o
consumidor ou considera que o produto ou serviço possui
Figura 27– Revisão positiva dos clientes
Fonte: Freepik.
Manter processo de verificação de aceitação do produto ou serviço

desde a sua concepção até a sua comercialização. Assim, facilita a
tomada de decisões no momento em que ocorrerem distorções. Nesse
sentido, Chiavenato (2014) destaca que a qualidade pode possuir muitos
significados:
•• Adequação às especificações do produto - inclui a conformidade

com padrões estabelecidos dentro da organização como norma
para produção.
•• Satisfação do consumidor - expressa o grau de satisfação do

consumidor em relação ao produto ou serviço utilizado.
•• Inexistência de desvios ou falhas de produção: considera como

base os padrões de qualidade.
Ouvir todos os clientes internos (funcionários) e externos (clientes,

fornecedores, parceiros etc.) para saber a opinião deles em relação ao
produto ou serviço. Assim, a probabilidade de se incorrer em falhas ou
erros em reestruturações ou novos produtos será menor.
No que diz respeito aos principais padrões usados pelas empresas

para assegurar a qualidade de produtos ou serviços, Chiavenato (2014)
destaca que existem dois principais: tempo e custo.
a. Padrões de tempo:
•• Tempo-padrão de produção - é o nível satisfatório de produção

estabelecido para cada colaborador em um determinado período.
Ele é obtido por meio do estudo do trabalho, normalmente
executado pelo departamento de engenharia industrial.
•• O estudo do trabalho inclui o estudo do método (meios) e a medida

de trabalho (fins ou resultados).
•• Estudo do método: inclui a análise dos métodos de

execução e a busca de métodos mais eficientes e eficazes.
•• Medida de trabalho: avalia o tempo necessário para um

colaborador executar um trabalho.
Figura 28 – Produtividade
Fonte: Freepik.
•• Padrões de rendimento - depois de determinar os tempos-padrão

individuais, faz necessário definir os padrões de rendimento
para todas as seções produtivas, que servem como base para o
monitoramento da produção.
b. Custos de produção:
•• Padrões de custo - as organizações costumam definir quais serão

os custos de produção para definir os custos de seus produtos. O
custo de produção envolve:
•• Custo diretos - inclui materiais usados na fabricação do

produto, mão de obra direta, etc.
•• Custos indiretos - despesas gerais de produção, etc

Figura 29- Contabilidade
Fonte: Freepik.
Manter pesquisas acerca dos produtos e serviços similares e

compará-las aos seus em relação ao faturamento, abrangência no
mercado, níveis de satisfação e evolução tecnológica. Segundo Chiavenato
(2014) para identificar desvios, defeitos, erros ou falhas em um processo
produtivo, o Controle de Qualidade precisa comparar o desempenho
obtido com o padrão previamente estabelecido. Essa comparação pode
ser realizada conforme segue:
•• CQ 100% - diz respeito ao controle total da qualidade.

Significa que a totalidade dos itens precisa ser comparada
com o padrão para avaliar se existe alguma variação. Dessa
forma, toda matéria-prima e todo procedimento é avaliado.
Figura 30 – Controle de qualidade
Fonte: Pixabay.
•• CQ por amostragem - é realizado por lotes de amostras que

são selecionados de forma aleatória para serem avaliados. Esse
controle amostral pode substituir o controle total, pois não interfere
no processo produtivo. Nesse caso, podemos nos deparar com as
seguintes situações:
•• Amostra aprovada - todo o lote tem de ser aprovado.
•• Amostra rejeitada - todo o lote deve ser inspecionado.

Figura 31 – Amostras de sangue
Fonte: Pixabay.
O controle de qualidade por amostragem é frequentemente

utilizado por organizações dos segmentos:
•• Alimentício (laticínios, massas etc.).
•• Químico e petroquímico (petróleo, combustível, tintas etc.)
•• Outros.
RESUMINDO:

que algumas estratégias que permitem melhorar a
produtividade e a qualidade nas organizações. Começamos
reforçando os principais objetivos da gestão da produção:
Eficiência (foco nos meios) e Eficácia (foco nos fins).
A eficiência de uma organização pode ser alcançada, sobretudo

quando há: Racionalização (métodos e processos mais adequados) e
Produtividade (relação ótima entre insumos e resultados). Mostramos
que as organizações que alcançam bons desempenhos normalmente
possuem as seguintes características: Liderança, Desenho organizacional,
Talentos, Gestão da mudança, Cultura e engajamento. Compreendemos
que a qualidade de um produto ou de um serviço é um conceito abstrato
e de difícil definição, podendo ser dividida em duas categorias: Qualidade
intrínseca (é inerente ao produto/serviço) e Qualidade extrínseca
(subjetivamente percebida pelas pessoas). Os principais padrões usados
pelas empresas para assegurar a qualidade de produtos ou serviços são
tempo e custo. E para identificar desvios, defeitos, erros ou falhas em
um processo produtivo, o Controle de Qualidade precisa comparar o
desempenho obtido com o padrão previamente estabelecido.
Estrutura das Áreas de Produção,

Comercial, Recursos Humanos e
Financeira
OBJETIVO:

a estrutura das áreas de produção, comercial, recursos
humanos e financeira. Isto será fundamental para o exercício
de sua profissão. As pessoas que tentaram administrar
organizações sem a devida instrução tiveram problemas
para administrar esses departamentos. E então? Motivado
para desenvolver esta competência? Então vamos lá.
Avante!.
Na primeira unidade mostramos as áreas de gestão corporativa:

finanças, processos, comercial, gestão de pessoas, qualidade, projetos.
Você recorda?
Nesta unidade, vamos abordar a estrutura das áreas que formam as

organizações. Ou seja, vamos conhecer mais detalhes a respeito de cada
área. Preparado(a)?
No geral, as empresas estão organizadas em quatro áreas: finanças,

marketing, produção e recursos humanos (CHIAVENATO, 2014). Você
conhecerá um pouco mais destas a partir de agora.
Gestão de Pessoas ou Gestão de Recursos

Humanos
De acordo com Chiavenato (2014), GP antiga Gestão de Pessoas era
estruturada predominantemente como forma de departamentalização
funcional. Essa estrutura privilegia a especialização de cada departamento
e a cooperação entre eles, mas possui as seguintes limitações:
•• Subobjetivação - os objetivos dos departamentos se tornam mais

relevantes que os objetivos organizacionais.
Figura 32 – Setas diferentes
Fonte: Freepik.
•• Dificuldade de cooperação interdepartamental - considera que os

departamentos podem ser introverter e deixar de cooperar entre
si, impedindo uma visão sistêmica e o alcance de sinergia entre os
departamentos.
Como você pode observar na figura 33, cada divisão inclui profissionais
qualificados em várias funções específicas. Cada departamento funciona
como uma entidade definitiva, permanente e separadamente das outras
em uma rígida divisão do trabalho (CHIAVENATO, 2014).
Figura 33– Antiga Gestão de Pessoas
Gestão de talentos
Administração de salários e benefícios
Recursos humanos Treinamento e desenvolvimento
Higiene e segurança do trabalho
Administração de pessoal
Fonte: Chiavenato (2014)
Na atualidade, a Gestão de Pessoas está usando outros formatos

organizacionais podem variar segundo as características das empresas.
No geral, o papel de consultoria de GP (individual ou em grupo) atua em
alguma área da organização prestando suporte aos executivos. Para isso,
a equipe de Gestão de Pessoas precisa ser multifuncional e reunir as
competências necessárias para atuar em vários processos (CHIAVENATO,
2014).
Figura 34 – Gestão de Pessoas atual
Gestão de talentos
Equipe multifuncional A Área A da empresa
Equipe multifuncional B Área B da empresa
Equipe multifuncional C Área C da empresa
RH em equipes multifuncionais:
descentralizado como consultoria interna
Fonte: Chiavenato (2014, p. 18).

Segundo Chiavenato (2014), a GP está apoiada no seguinte princípio

básico:
•• Administrar pessoas é uma responsabilidade de linha e uma

função de staff. Diz respeito a uma responsabilidade indelegável
de cada executivo dentro da organização. O executivo ou líder que
tem a responsabilidade de lidar diretamente com os subordinados,
decidir a respeito deles, bem como estabelecer seus objetivos
individuais ou grupais e padrões de desempenho; precisam
liderar, orientar e engajar os colaboradores na organização, bem
como cuidar do desenvolvimento, remuneração, entre outros
aspectos vidando oferecer aos subordinados as condições para
que possam contribuir para o êxito da organização.
Baseado nesse princípio, cada executivo é o único gestor dos

seus subordinados. Para que estes assumam total autonomia nessa
responsabilidade de administrar seu pessoal, eles precisam receber
assessoria do órgão de GP, que tem de proporcionar os meios e os
serviços de apoio, bem como as políticas e procedimentos usados
pela organização (CHIAVENATO, 2014). A figura 35 oferece uma ideia
condensada dessa tríade.
Figura 35 - A tríade que integra a GP.
Papel: Fixar objetivos

Liderar pessoas ou equipes
Executivo em qualquer Papel

Profissional Prestar serviço ou
nível da organização
de GP consultoria interna
Pessoa ou equipe
Papel: Executar a tarefa

Autoridade de linha (decisão)
Alcançar objetivos
Autoridade de staff (consultoria)
Auto gerenciar a carreira
Fonte: Chiavenato (2014, p. 20).

Desse modo, podemos considerar que cada executivo é responsável

pela gestão de pessoas, o departamento de GP é responsável pelo apoio
aos executivos, e os subordinados são responsáveis por alcançar os
objetivos e estabelecer o autogerenciamento da carreira (CHIAVENATO,
2014).
Chiavenato (2014) também destaca os integrantes dos componentes

básicos da tríade de Gestão de Pessoas:
•• Executivo como gestor de pessoas - presidente, diretor, supervisor,

etc.
•• Especialista em GP - colaborador de RH que fornece consultoria

interna aos executivos.
•• Pessoas - todos os integrantes da organização, sem exceção de

nível hierárquico.
Gestão Financeira
Esta área administra os recursos financeiros de uma organização
para que ela se mantenha ativa e estável no mercado. Sua importância
é extrema para que os administradores possam traçar planos e metas,
bem como investimentos a médio e longo prazo. Os caminhos que uma
organização deve seguir são orientados pelos seus ativos investimentos
e também pelos passivos. O equilíbrio desses fatores é o que determina
o sucesso ou não no mercado. Por isso a área financeira merece todo o
destaque nesta unidade.
A estrutura da área financeira varia de organização, mas as atividades

devem ser executadas em todos os empreendimentos. As funções mais
relevantes estão descritas a seguir:
•• Orçamento - responsável pela preparação, acompanhamento e

execução do orçamento financeiro.
•• Contabilidade - responsável pela gestão financeira; efetua

todos os registros das transações e movimentações de recursos
monetários, além de prestar contas ao administrador e aos órgãos
reguladores.
•• Tesouraria - responsável pelos recursos que a organização possui;

faz a administração do dinheiro interno (caixa) ou externo (bancos).
•• Faturamento - responsável pelo processamento e envio de

contas.
•• Custos - responsável pelo controle dos custos que a organização

possui.
•• Auditoria - responsável pela apuração dos registros contábeis e

pelos procedimentos internos, bem como pelo cumprimento das
legislações dos órgãos reguladores.
•• Administração do capital de giro - é a responsável pela

administração dos recursos financeiros e sua utilização nas
atividades (caixa, bancos, investimentos, compras e outros).
•• Análise de investimentos - responsável pela administração de

investimentos internos e necessários ao cumprimento das tarefas
(infraestrutura, máquinas e equipamentos, entre outros).
•• Controle de risco/compliance - responsável por manter o

atendimento aos normativos dos órgãos reguladores de acordo
com as atividades desenvolvidas, bem como dos regulamentos
internos, principalmente aqueles inerentes ao seu controle interno.
SAIBA MAIS:
A área financeira é comanda por um diretor/gerente com as

seguintes responsabilidades:
•• Tesouraria - é a responsável por administrar o caixa

da empresa e por exercer atividades como contas
a pagar e a receber, fluxo de caixa e análise de
crédito.
•• Controladoria - é a responsável por executar o

controle financeiro e tem sob a sua responsabilidade
o planejamento, a contabilidade, o controle do
orçamento e os custos da organização.
•• Fiscal - é o responsável por cumprir a legislação e

controlar a emissão de notas fiscais.
Os preceitos básicos que norteiam a área financeira e permitem

uma boa gestão financeira são:
•• Não se deve gastar mais do que os próprios recursos.
•• Não manter as informações ou dados corretos pode fazer com

que as decisões sejam feitas de forma precipitada ou errada.
•• Efetuar investimentos para crescer, mas os investimentos corretos.
•• Efetuar os registros de todos os dados financeiros e seus

respectivos históricos.
As principais decisões financeiras que conduzem uma organização

para a realização dos objetivos são:
•• Para onde orientar a aplicação dos lucros líquidos.
•• Para onde investir.
•• Onde obter financiamentos.

Gestão de Produção
Chiavenato (2014) os componentes mais relevantes da Gestão da
Produção:
•• Desenvolvimentos do produto (engenharia do produto) -

responsável pelo planejamento e desenvolvimento do produto
(especificações, embalagem, etc.).
•• Engenharia industrial - responsável pelo arranjo físico, processo

produtivo, tempos e movimentos etc.
•• Planejamento e controle da produção - responsável pelo

planejamento e controle da produção conforme a demanda e a
capacidade produtiva da organização.
•• Produção - responsável pelos processos de transformação de

matérias-primas em produtos acabados. No caso das empresas
do ramo terciário, ela cuida das atividades que a organização
presta ao mercado.
•• Administração de materiais - responsável pelo abastecimento das

matérias-primas essenciais à produção dos bens ou serviços da
organização.
•• Controle de qualidade - responsável pela inspeção dos produtos

e serviços realizados, e dos processos produtivos para avaliar se
estão conforme as especificações da engenharia de produto.
•• Manutenção - responsável pela conservação dos recursos físicos

e materiais da organização (prédios, máquinas etc.).
A figura 36 permite uma visualização simplificada dos componentes

que formam uma estrutura convencional da GP.
Figura 36 – Estrutura convencional da gestão da Produção
Desenvolvimento de produtos
Engenharia industrial
Gestão da Planejamento da produção
produção Produção
Administração de materiais
Controle de qualidade
Manutenção
De acordo com Chiavenato (2014), para alcançar os objetivos de

eficiente e eficaz, a GP conta com a interação de componentes internos
e de componentes externos. No que diz respeito aos relacionamentos
internos, temos:
•• Pesquisa e desenvolvimento - a Gestão da Produção recebe do

departamento de P&D o projeto do produto com especificações,
componentes e materiais e coopera para a retroação com o intuito
de aperfeiçoá-lo.
•• Marketing - diz respeito a área mercadológica da organização. No

geral, a produção busca atender à previsão de vendas que a área
mercadológica define. Por outro lado, a produção é comercializada
pela área mercadológica
•• Finanças - a gestão da produção está associada a área financeira

da organização para definir os critérios de compras, o suprimento
de matérias-primas, bem como custos e investimentos, etc.
•• Recursos humanos - a GP se relaciona com a área de recursos

humanos da organização para agrega pessoas, treinar e
desenvolver o pessoal, etc.
No que se refere aos relacionamentos externos da gestão de

produção, Chiavenato (2014) destaca os seguintes atores sociais:
•• Fornecedores - o contato permanente com fornecedores (de

matérias-primas, componentes, máquinas, logística e transporte
externos, etc.) é essencial, pois a Gestão da Produção depende de
insumos diferenciados.
•• Distribuidores - responsáveis pelas entregas de produtos acabados

ou serviços produzidos pelas organizações.
•• Clientes e consumidores - compreender as expectativas e

necessidades dos clientes é essencial para obter melhorias de
produtos e serviços.
Gestão Comercial
A área comercial é responsável pela geração de novos negócios,
demandas para a área de produção e relacionamento direto com os
clientes. Divide-se em duas áreas:
•• Marketing - é a responsável pela análise externa (público, mercado

e concorrência) e elaboração das estratégias de vendas para
a colocação dos produtos e serviços no segmento identificado.
Para tanto, se utiliza de pesquisas e informações e após o seu
reconhecimento e perfil do mercado, efetua a criação da marca
e gera demandas para a área comercial/vendas conquistar os
clientes. Principais funções da área de marketing:
•• Planejamento da comunicação da empresa.
•• Gerenciamento de comunicação.
•• Traçar objetivos e metas de comunicação.
•• Desenvolver e gerenciar campanhas promocionais.
•• Definir canais e formas de atrair novos clientes.
•• Analisar e mensurar resultados de campanhas.
•• Gerenciar produção multimídia.

•• Comercial ou vendas - é a responsável por coordenar as

atividades de venda dos produtos ou serviços da empresa,
consequentemente, obter a organização os lucros e os recursos
financeiros estimados. Compete a essa área a execução do que
foi planejado. Para tanto, os profissionais terão metas e objetivos
claros e tangíveis de vendas.
Kotler e Keller (2012) os profissionais de marketing estão envolvidos

na gestão da troca de várias categorias de produtos: bens, serviços,
eventos, pessoas, experiências, propriedades, lugares, organizações,
informações e ideias.
•• Bens - se refere aos produtos fabricados. Eles formam a maior

parte do esforço de produção e marketing.
•• Serviços - diz respeito a prestação de serviços (hotéis, locadoras

de automóveis, cabeleireiros, etc.).
•• Eventos - considera a necessidade de promover eventos periódicos,

como feiras setoriais, espetáculos artísticos, comemorações de
aniversários, etc.
•• Experiências - a organização é responsável por criar, apresentar e

comercializar experiências. Exemplo: o Walt Disney World oferece
aos clientes uma visita em um reino de conto de fadas, um navio
pirata, etc.
•• Pessoas - inclui artistas, CEOs, médicos, advogados e outros

profissionais que vêm buscando a ajuda de agências de marketing.
•• Lugares - regiões que competem frequentemente para atrair

turistas, novos moradores, fábricas, etc. Nesses casos, atuam
os especialistas em desenvolvimento econômico, agentes
imobiliários, etc.
•• Propriedades - inclui os esforços empregados para comercializar

bens imóveis e bens financeiros. Exemplo: empresas imobiliárias
que trabalham para proprietários de imóveis ou para quem as
pretende comprar e vender imóveis.
•• Organizações - envolve o trabalho sistemático empregado para a

construção da imagem sólida e positiva de seu público-alvo.
•• Informações - inclui a produção, a embalagem e a distribuição de

informações que formam relevantes setores da economia.
•• Ideias - diz respeito às ideias vendidas por meio das ações de marketing.
RESUMINDO:
quais os componentes que formam a estrutura das áreas
de produção, comercial, recursos humanos e financeira,
bem como as questões tratadas por esses departamentos.
No geral, as empresas estão organizadas em quatro áreas: finanças,

marketing, produção e recursos humanos. Mostramos que na atual Gestão
de Pessoas cada executivo é o único gestor dos seus subordinados.
Para que estes assumam total autonomia nessa responsabilidade de
administrar seu pessoal, eles precisam receber assessoria do órgão de
GP, que tem de proporcionar os meios e os serviços de apoio, bem como
as políticas e procedimentos usados pela organização. Os integrantes
da tríade de Gestão de Pessoas são: Executivo como gestor de pessoas
(presidente, diretor, supervisor, etc.), Especialista em GP (colaborador de
RH que fornece consultoria interna aos executivos) e Pessoas (todos os
integrantes da organização). Mostramos os principais profissionais que
atuam na área da Gestão Financeira, bem como destacamos instrumentos
usados para monitorar o desempenho econômico-financeiro das
empresas. Mostramos os componentes que formam a gestão da produção
(Desenvolvimentos do produto, Engenharia industrial, Planejamento e
controle da produção, etc.), bem como destacamos esse departamento
contra com os relacionamentos de diferentes componentes internos
e de componentes externos. Por sua vez, na área da gestão comercial
destacamos atributos e relações dos profissionais de marketing que estão
envolvidos no desenvolvimento, na comunicação e na gestão da troca de
bens e serviços.
REFERÊNCIAS
CHIAVENATO, I. Teoria geral da administração. São Paulo: Atlas,
2014.
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: realidade atual e desafios

futuros. São Paulo: Atlas, 2014.
GRAMMS, L.C.; LOTZ, E.G. Gestão da qualidade de vida no trabalho.

São Paulo: Intersaberes, 2017.
PIRAN, F.S.; LACERDA, D.P.; CAMARGO, L.F. Análise e gestão da

eficiência: aplicação em sistemas produtivos de bens e serviços. Rio
de Janeiro: Elsevier, 2018.
ROCHA, M. Análise organizacional. Rio de Janeiro: Estácio, 2016.

Ebook Estrategias Degestao e Organização Empresarial 3

Enviado por

Dados do documento

Descrição original:

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Ebook Estrategias Degestao e Organização Empresarial 3

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Estratégias de Gestão

Hoje, atuo em mapeamento de processos, controles internos em

2. Reconhecer as principais ferramentas e sistemas para a gestão

3. Interpretar como melhorar a produtividade e a qualidade.

4. Explicar a estrutura das áreas de produção, comercial, recursos

Então? Preparado para uma viagem sem volta rumo ao

Ao término deste capítulo, você será capaz de entender

Segundo Chiavenato (2014) a departamentalização pode ser por:

Departamentalização por Funções

Figura 1 - Departamentalização por funções

Departamento de Departamento de Departamento de

Departamentalização por Produtos ou Serviços

Essa forma de departamentalização facilita a aplicação de

Figura 2- Departamentalização por produtos ou serviços

Exemplo de departamentalização por serviços são os hospitais

Como exemplo da departamentalização por produtos, que divide a

Fonte: Chiavenato (2014).

No geral, esse tipo de departamentalização é utilizada por

Departamentalização por Clientela

Fonte: Chiavenato (2014).

Departamentalização por Processo

Figura 7 - Departamentalização por processo

Processo é um conjunto de atividades organizadas e

Departamentalização por Projetos

Fonte: Chiavenato (2014).

Ela é recomendada para organizações de grande porte e que

Esse tipo de agrupamento exige das organizações tecnologias

Explorando a Segmentação por Clientes

Kotler e Keller (2012) as principais variáveis da segmentação por

A segmentação geográfica tem como pressuposto a divisão do

Na segmentação demográfica, o mercado é segmentado por

Solomon (2016) descreve algumas variáveis demográficas básicas

•• Idade - entende-se que consumidores de diferentes idades

•• Gênero - considera a diferenciação por gênero. Exemplo: perfumes

•• Estrutura familiar - considera que o estado civil de uma pessoa

•• Classe social e renda - considera que pessoas da mesma classe

Figura 12 – mulheres fazendo compras

•• Raça e etnicidade - considera a necessidade de ofertar produtos e

•• Geografia - inclui a adaptação de ofertas para atrair consumidores

•• Estilos de vida - está associado à forma como nos sentimos, as

A ciência que usa a psicologia e a demografia para

Critérios para Segmentação de Mercado

•• Mensuráveis - o porte, o poder de compra e os atributos dos

•• Substanciais - os segmentos precisam ser grandes e rentáveis

•• Acessíveis - faz necessário atender o segmento de forma efetiva.

•• Diferenciáveis - é necessário compreender que os segmentos

Figura 14 – Estudo de segmentação de mercado

•• Acionáveis - construir programas efetivos para atrair e atender aos

Reconhecidas essas formas de segmentação, focamos na

Principais Ferramentas e Sistemas para

Ao término deste capítulo você será capaz de entender

A Gestão de Pessoas (GP) é um conjunto de atividades integradas

Segundo Chiavenato (2014) as políticas e práticas de GP podem ser

a. Agregar pessoas - aplicados para incluir novas pessoas na

b. Aplicar pessoas - aplicados para desenhar, orientar e acompanhar

c. Recompensar pessoas - aplicados para incentivar os

d. Desenvolver pessoas - aplicados para capacitar e incrementar

e. Manter pessoas - aplicados para criar condições ambientais e

f. Monitorar pessoas - aplicados para monitorar e controlar as

Esses processos estão relacionados entre si, de tal forma que

•• Relatórios contábeis - são usados para relacionar os principais

•• Balanço contábil - diz respeito a um dos relatórios financeiros,